REFLEXIONES SOBRE PSICOLOGÍA LABORAL, DESARROLLO ORGANIZACIONAL, RECURSOS HUMANOS Y COACHING.

miércoles, 14 de septiembre de 2016

Liderazgo visionario, coaching, afiliativo, democrático, autoritario y timonel. Estilos resonantes y disonantes según Goleman – Boyatzis y Mc Kee.

Hace algunos días atrás hablaba en clases de liderazgo resonante y disonante. Alguien me pidió ser más específico en los estilos y me acordé como Goleman, Boyatzis y Mc Kee en su libro “El líder resonante crea más” (ver post anterior) plantean la existencia de seis tipos de liderazgo, algunos resonantes y otros disonantes. Señalan que los mejores y más eficaces líderes son capaces de servirse de las seis modalidades diferentes de liderazgo y saber pasar diestramente de uno a otro en función de las circunstancias.

En primer lugar plantean la diferencia entre liderazgo resonante y liderazgo disonante. A continuación plantean la existencia de cuatro estilos de liderazgo del primer tipo y dos del segundo tipo.

Liderazgo resonante significa, “un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y las encauza en una dirección emocionalmente positiva”, “al expresar sinceramente sus propios valores y sintonizar con las emociones de las personas que le rodean”, este líder logra conectarse con sus interlocutores llegando incluso a transformar positivamente los estados de ánimo. Este liderazgo “es fácil de advertir en el brillo e interés que se refleja en el rostro de los empleados”. Otro signo es “el optimismo y entusiasmo que exhiben sus subordinados”.

En cambio, liderazgo disonante significa que estamos frente a un estilo “que se ha halla tan desconectado de los sentimientos del grupo que moviliza sus emociones negativas y lo sume en una espiral descendente que comienza en la frustración y termina el resentimiento, el rencor y la rabia”. “Cuando el líder no sabe empatizar ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas regenera disonancia y transmite innecesariamente mensajes perturbadores, en cuyo caso la atención del grupo se desvía de su misión y se centra en el malestar colectivo”, lo que genera alto grado de malestar  y disminución del rendimiento de los empleados.

Creo que todos hemos tenido experiencias con líderes que precisamente despiertan emociones positivas y con otros que se concentran en el temor, en las debilidades y de alguna u otra manera, “sacan lo peor de la gente”. En estas circunstancias, muchas veces las personas se enfocan en “cuidar la pega” y no sufrir mayor daño, esperando con resignación que estos líderes disonantes se vayan o que les vaya mal, con daño en el clima y en los resultados.

A fin de caracterizar la efectividad de cada estilo de liderazgo señalan la realización de una investigación con 3871 ejecutivos, donde, según ellos, demuestran que, en igualdad de condiciones, los líderes que obtienen los mejores resultados son aquellos que utilizan estilos que provocan un efecto emocional positivo.

Revisemos primero los cuatro estilos resonantes:

1.- liderazgo visionario. Este estilo de liderazgo alienta la resonancia estableciendo un objetivo común que resulta movilizador para los seguidores para ello “dispone de una imagen clara del objetivo a alcanzar” y muestra “el lugar preciso que ocupa un determinado trabajo” proporcionando a los empleados “una visión concreta de lo que se espera de ellos”. Además “la sensación de que todos contribuyen al objetivo común alienta el compromiso del equipo y hace que las personas se sientan orgullosa de pertenecer a la organización”. A juicio de los autores este estilo de liderazgo logra otra ventaja, cual es, la de impedir la fuga de los buenos empleados, ya que compartir valores, objetivos y misión tiene un efecto motivador.

2.- liderazgo coaching. En esta modalidad de liderazgo, el líder contribuye  a que las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades peculiares y las integren en sus aspiraciones personales y profesionales. El líder ayuda a los empleados a determinar los objetivos a largo plazo de su proceso de desarrollo y a esbozar un plan para alcanzarlos. También “delega responsabilidades y determina objetivos que vayan más allá de las tareas a realizar y estimulen el desarrollo y superación personal del empleado, superación personal que tiene un efecto positivo en el estado de ánimo al invitar a superar limitaciones.

3.- liderazgo afiliativo. Se trata de un estilo de liderazgo interesado en “alentar la armonía y promover la amistad, estableciendo relaciones con sus empleados”. Este líder tiene en cuenta los periodos de reposo del ciclo de una organización, “lo cual le proporciona el tiempo necesario para atesorar un capital emocional al que acudir cuando la ocasión lo requiere”. Este estilo se centra por igual en los objetivos y en las necesidades emociones les de los empleados, por ello se asienta fuertemente en la empatía.

4.- liderazgo democrático. Muchas veces el líder no sabe bien la dirección a seguir y necesita recabar las propuestas de los empleados más capaces.  “Muchas veces el líder tiene una visión clara y el estilo democrático le ayuda a poner de relieve las ideas necesarias para ponerla en marcha”. Para que ello ocurra debe tener disposición a escuchar tanto las buenas como las malas noticias.

Los estilos resonantes me recuerdan de alguna u otra manera los estilos de liderazgo transformacional propuestos por Bass y Avolio, quienes distinguen los estilos inspirador, estimulador intelectual, de consideración individualizada e influencia idealizada. Si bien no son lo mismo, se enfocan en coordinar resultados y relación, de un modo que las personas se sientan comprometidas y valoradas.

A continuación los dos estilos disonantes, los que los autores citados proponen utilizar con cautela.

1.- estilo timonel. Se enfoca en alentar y ejemplificar niveles elevados de rendimientos. Este líder “tiene una obsesión por hacer las cosas mejor y más rápidamente lo lleva a pretender que todo el mundo haga lo mismo con lo cual detecta con facilidad a los trabajadores menos productivos, exige más de ellos y, en el caso que no estén a la altura de las circunstancias se apresta a resolver personalmente los problemas”. Por ello puede acabar degenerando en opresión, sobre todo cuando no expresa con claridad sus directrices ya que a partir de ello, sus subordinados tienen que adivinar sus deseos, decayendo la moral en picada. A ello debe agregarse que, “son muchas las ocasiones en que estos líderes están tan absortos en sus objetivos que se desentienden de las personas que deberían ayudarles a alcanzarlos, una situación que, evidentemente, termina provocando una gran disonancia.

2.- estilo autoritario o coercitivo. “Este tipo de líderes se atiene al lema ¡hazlo porque lo digo yo! Y exige que sus subordinados acaten incondicionalmente sus órdenes sin molestarse en explicar las razones y, en caso de no hacerlo, no duda en recurrir a las amenazas. No suelen delegar su autoridad sino que tratan de controlarlo y supervisarlo escrupulosamente todo”. Por ello, la retroalimentación que otorgan, si es que ella ocurre, se centra exclusivamente en lo que se ha hecho mal con lo que alienta la disonancia.

Estos dos estilos de liderazgo disonante aún son abundantes en el mundo organizacional. El estilo timonel puede tener un sesgo un poco más positivo que el autoritario, en términos que el fuerte entusiasmo de un líder así, esconde lo desconectado de las personas. En cambio el estilo autoritario, de mala fama en la actualidad, se esconde a veces bajo un autoritarismo educado pero poco considerado igual de las personas.

Encuentro valiosa la idea de flexibilidad que proponen los autores del modelo, similar al enfoque del liderazgo situacional, que el líder debe utilizar diferentes estilos acorde a las circunstancias.

Uno de los temas que siempre me preocupa de este modelo y de la mayor parte de los modelos de liderazgo es que no distinguen entre liderazgo en general y liderazgo como dirección en las organizaciones, haciendo sinónimos liderazgo y jefatura  (gerencia, supervisión u otros similares), como si no hubiere alguna diferencia entre ambos fenómenos. Creo que en la práctica son dos mundos muy distintos y, en el mundo organizacional, debiéramos enfocarnos en como la jefatura desarrolla “habilidades de liderazgo”, ya sea por entrenamiento, coaching, modelamiento u otras técnicas de trabajo.


El otro día leía un artículo donde alguien decía algo así como, las empresas gastan muchos recursos en reclutamiento (avisos, head hunters, búsqueda on line) y luego en selección (entrevistas, simulaciones, demostraciones) y luego de contratar dejan a los nuevos llegados con jefes poco competentes, autoritarios, desanimados, en definitiva, con bajas habilidades de liderazgo, lo que significa que mucha gente se va al poco tiempo o “se desanima” y deja de hacer contribuciones valiosas. Creo que hay mucho de cierto en ello.