Hace algunos
días atrás hablaba en clases de liderazgo resonante y disonante. Alguien me
pidió ser más específico en los estilos y me acordé como Goleman, Boyatzis y Mc
Kee en su libro “El líder resonante crea más” (ver post
anterior) plantean la existencia de seis tipos de liderazgo, algunos
resonantes y otros disonantes. Señalan que los mejores y más eficaces líderes
son capaces de servirse de las seis modalidades diferentes de liderazgo y saber
pasar diestramente de uno a otro en función de las circunstancias.
En primer lugar
plantean la diferencia entre liderazgo resonante y liderazgo disonante. A
continuación plantean la existencia de cuatro estilos de liderazgo del primer
tipo y dos del segundo tipo.
Liderazgo resonante
significa, “un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las
personas y las encauza en una dirección emocionalmente positiva”, “al expresar
sinceramente sus propios valores y sintonizar con las emociones de las personas
que le rodean”, este líder logra conectarse con sus interlocutores llegando
incluso a transformar positivamente los estados de ánimo. Este liderazgo “es
fácil de advertir en el brillo e interés que se refleja en el rostro de los
empleados”. Otro signo es “el optimismo y entusiasmo que exhiben sus
subordinados”.
En cambio,
liderazgo disonante significa que estamos frente a un estilo “que se ha halla
tan desconectado de los sentimientos del grupo que moviliza sus emociones
negativas y lo sume en una espiral descendente que comienza en la frustración y
termina el resentimiento, el rencor y la rabia”. “Cuando el líder no sabe
empatizar ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas regenera disonancia
y transmite innecesariamente mensajes perturbadores, en cuyo caso la atención
del grupo se desvía de su misión y se centra en el malestar colectivo”, lo que
genera alto grado de malestar y
disminución del rendimiento de los empleados.
Creo que todos
hemos tenido experiencias con líderes que precisamente despiertan emociones
positivas y con otros que se concentran en el temor, en las debilidades y de
alguna u otra manera, “sacan lo peor de la gente”. En estas circunstancias,
muchas veces las personas se enfocan en “cuidar la pega” y no sufrir mayor
daño, esperando con resignación que estos líderes disonantes se vayan o que les
vaya mal, con daño en el clima y en los resultados.
A fin de
caracterizar la efectividad de cada estilo de liderazgo señalan la realización
de una investigación con 3871 ejecutivos, donde, según ellos, demuestran que,
en igualdad de condiciones, los líderes que obtienen los mejores resultados son
aquellos que utilizan estilos que provocan un efecto emocional positivo.
Revisemos
primero los cuatro estilos resonantes:
1.- liderazgo visionario. Este estilo de
liderazgo alienta la resonancia estableciendo un objetivo común que resulta
movilizador para los seguidores para ello “dispone de una imagen clara del
objetivo a alcanzar” y muestra “el lugar preciso que ocupa un determinado
trabajo” proporcionando a los empleados “una visión concreta de lo que se
espera de ellos”. Además “la sensación de que todos contribuyen al objetivo
común alienta el compromiso del equipo y hace que las personas se sientan
orgullosa de pertenecer a la organización”. A juicio de los autores este estilo
de liderazgo logra otra ventaja, cual es, la de impedir la fuga de los buenos
empleados, ya que compartir valores, objetivos y misión tiene un efecto
motivador.
2.- liderazgo coaching. En esta modalidad
de liderazgo, el líder contribuye a que
las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades peculiares y las
integren en sus aspiraciones personales y profesionales. El líder ayuda a los
empleados a determinar los objetivos a largo plazo de su proceso de desarrollo
y a esbozar un plan para alcanzarlos. También “delega responsabilidades y
determina objetivos que vayan más allá de las tareas a realizar y estimulen el
desarrollo y superación personal del empleado, superación personal que tiene un
efecto positivo en el estado de ánimo al invitar a superar limitaciones.
3.- liderazgo afiliativo. Se trata de un
estilo de liderazgo interesado en “alentar la armonía y promover la amistad,
estableciendo relaciones con sus empleados”. Este líder tiene en cuenta los
periodos de reposo del ciclo de una organización, “lo cual le proporciona el
tiempo necesario para atesorar un capital emocional al que acudir cuando la
ocasión lo requiere”. Este estilo se centra por igual en los objetivos y en las
necesidades emociones les de los empleados, por ello se asienta fuertemente en
la empatía.
4.- liderazgo democrático. Muchas veces el
líder no sabe bien la dirección a seguir y necesita recabar las propuestas de
los empleados más capaces. “Muchas veces
el líder tiene una visión clara y el estilo democrático le ayuda a poner de
relieve las ideas necesarias para ponerla en marcha”. Para que ello ocurra debe
tener disposición a escuchar tanto las buenas como las malas noticias.
Los estilos
resonantes me recuerdan de alguna u otra manera los estilos de liderazgo
transformacional propuestos por Bass y Avolio, quienes distinguen los estilos inspirador,
estimulador intelectual, de consideración individualizada e influencia
idealizada. Si bien no son lo mismo, se enfocan en coordinar resultados y
relación, de un modo que las personas se sientan comprometidas y valoradas.
A continuación
los dos estilos disonantes, los que los autores citados proponen utilizar con
cautela.
1.- estilo timonel. Se enfoca en alentar y
ejemplificar niveles elevados de rendimientos. Este líder “tiene una obsesión
por hacer las cosas mejor y más rápidamente lo lleva a pretender que todo el
mundo haga lo mismo con lo cual detecta con facilidad a los trabajadores menos
productivos, exige más de ellos y, en el caso que no estén a la altura de las
circunstancias se apresta a resolver personalmente los problemas”. Por ello
puede acabar degenerando en opresión, sobre todo cuando no expresa con claridad
sus directrices ya que a partir de ello, sus subordinados tienen que adivinar
sus deseos, decayendo la moral en picada. A ello debe agregarse que, “son
muchas las ocasiones en que estos líderes están tan absortos en sus objetivos
que se desentienden de las personas que deberían ayudarles a alcanzarlos, una
situación que, evidentemente, termina provocando una gran disonancia.
2.- estilo autoritario o coercitivo. “Este
tipo de líderes se atiene al lema ¡hazlo porque lo digo yo! Y exige que sus
subordinados acaten incondicionalmente sus órdenes sin molestarse en explicar
las razones y, en caso de no hacerlo, no duda en recurrir a las amenazas. No
suelen delegar su autoridad sino que tratan de controlarlo y supervisarlo
escrupulosamente todo”. Por ello, la retroalimentación que otorgan, si es que
ella ocurre, se centra exclusivamente en lo que se ha hecho mal con lo que
alienta la disonancia.
Estos dos
estilos de liderazgo disonante aún son abundantes en el mundo organizacional.
El estilo timonel puede tener un sesgo un poco más positivo que el autoritario,
en términos que el fuerte entusiasmo de un líder así, esconde lo desconectado
de las personas. En cambio el estilo autoritario, de mala fama en la
actualidad, se esconde a veces bajo un autoritarismo educado pero poco
considerado igual de las personas.
Encuentro
valiosa la idea de flexibilidad que proponen los autores del modelo, similar al
enfoque del liderazgo situacional, que el líder debe utilizar diferentes
estilos acorde a las circunstancias.
Uno de los temas
que siempre me preocupa de este modelo y de la mayor parte de los modelos de
liderazgo es que no distinguen entre liderazgo en general y liderazgo como
dirección en las organizaciones, haciendo sinónimos liderazgo y jefatura (gerencia, supervisión u otros similares),
como si no hubiere alguna diferencia entre ambos fenómenos. Creo que en la
práctica son dos mundos muy distintos y, en el mundo organizacional, debiéramos
enfocarnos en como la jefatura desarrolla “habilidades de liderazgo”, ya sea
por entrenamiento, coaching, modelamiento u otras técnicas de trabajo.
El otro día leía
un artículo donde alguien decía algo así como, las empresas gastan muchos recursos
en reclutamiento (avisos, head hunters, búsqueda on line) y luego en selección
(entrevistas, simulaciones, demostraciones) y luego de contratar dejan a los
nuevos llegados con jefes poco competentes, autoritarios, desanimados, en
definitiva, con bajas habilidades de liderazgo, lo que significa que mucha
gente se va al poco tiempo o “se desanima” y deja de hacer contribuciones
valiosas. Creo que hay mucho de cierto en ello.
