Para quienes nos hemos formado en
el modelo ontológico existen muy buenas fuentes para aprenderlo y reflexionarlo
como algunos de los siguientes libros: Fernando Flores, “Inventando la empresa del
siglo XXI” o del mismo Flores “Creando organizaciones para el futuro”, “Ontología del lenguaje” y “La empresa emergente” de Rafael Echeverría, “Conversar” de Cesar Grinstein y “El poder de las promesas” de Luis Sota.
De seguro se pueden citar muchas
más referencias. Lo que siempre he echado de menos es un texto específico que
relacione el enfoque ontológico con el liderazgo, con excepción del trabajo de
Ivonne Hidalgo, “Gestión ontológica” o el libro de Alfredo
Rojas y Fernando Gaspar “Bases del liderazgo en
educación” donde aplican el enfoque ontológico al liderazgo, precisamente, en
educación.
Por eso me ha gustado mucho el
libro “Liderazgo” de Jim Selman, donde en varios de sus capítulos conecta el
modelo ontológico con el fenómeno del liderazgo, haciendo aportes valiosos e
interesantes.
Algunos años atrás ya comenté este
libro. Por estos días lo he estado releyendo para poder comentarlo con mis
alumnos y alumnas del curso “libros y autores de liderazgo”. Como tantas veces
pasa, cómo cuando uno ve una película por segunda vez y ya conoce a los
actores, actrices y el argumento, descubre elementos nuevos. Eso me ha pasado
con este autor por eso lo vuelvo a comentar en este blog.
¿Qué es la ontología?, se trata de una parte
de la filosofía donde se estudia al ser, examinando porque las personas
responden y reaccionan a situaciones similares de diferentes maneras. De alguna
manera la ontología nos proporciona una comprensión respecto de porque los
seres humanos elaboramos visiones tan distintas del mundo.
Selman, cita a Heidegger, destacando
que los seres humanos nunca funcionamos con una realidad fija, sino que lo
hacemos dentro de un mundo que es función de nuestras experiencias pasadas, lo
que nos lleva a ver el mundo en términos de interpretaciones.
Para Selman, el enfoque ontológico
se basa en tres propuestas:
1.- La conducta humana es una función de cómo vemos el mundo.
Toda conducta es el resultado de
una interpretación del mundo. Esta interpretación recibe distintos nombres:
paradigmas, lógicas, marcos teóricos, esquemas interpretativos, visiones del
mundo, estructuras profundas, “modelos mentales” le llama Peter Senge.
Las interpretaciones se
construyen a partir de:
a) la historia personal.
El pasado de cada persona moldea el modo como percibe la realidad y determina
el significado de los hechos. Por ello, la conducta y las acciones de las
personas están siempre correlacionadas con lo que les ha servido o no en el
pasado.
b) las distinciones
lingüísticas. La competencia en un dominio específico comienza con el
aprendizaje de nuevas distinciones, las que se aprenden e incorporan por medio
de la práctica. Al tener maestría en una nueva distinción se logra un trasfondo
transparente para la cognición y la acción, convirtiéndose la conducta en
automática, espontanea y natural.
2.- Nuestra visión del mundo es una función de nuestros compromisos.
Siempre tenemos algunas
elecciones acerca de lo que sucede en el mundo y esas elecciones, cuando se
vuelven conscientes y articuladas, se transforman en un compromiso.
Específicamente.
a) Estamos constantemente
generando y cumpliendo compromisos. No es posible no estar comprometido.
Una vez que uno ve que hay un compromiso en el trasfondo, tiene nuevas
opciones.
b) El compromiso es lo que
distingue una interpretación de la realidad de otra. Cada persona puede
generar al menos dos interpretaciones de la misma situación. Muchas veces no
importa la respuesta correcta, ya que esta depende del observador, de la
persona.
c) Los compromisos se
transforman en obligaciones cuando no nos detenemos a revaluar lo que es
importante para nosotros. Los compromisos deben ser regenerados
constantemente o se transforman en recuerdos que pueden o no servirnos en la
actualidad. La acción basada en el recuerdo es pura rutina y esconde la
elección presente. Los compromisos necesitan ser renovados.
d) El principal quehacer de un
manager es hacer, mantener, compartir, evocar y coordinar compromisos. El
rol de un manager consiste principalmente en hablar, escuchar y actuar de
maneras que aclararán, alinearán y coordinarán los compromisos dentro de
complejas redes de relaciones.
3.- Las organizaciones son redes de relaciones y compromisos.
Las organizaciones se componen de
relaciones (las relaciones son redes de conversaciones y acciones entre seres
humanos), que intentan hacerse cargo de las necesidades de cada uno.
Lo anterior se hace por medio de
la coordinación de acciones para lograr algo que no se puede lograr
individualmente. Cuando se mira el trabajo de esta manera, se abre la
posibilidad de cambiar nuestra situación cambiando nuestras conversaciones.
Una red de coordinación puede
graficarse en el siguiente modelo, propuesto originalmente por Fernando Flores,
al que llama “proceso de satisfacción de clientes”, donde existen dos actores:
cliente y realizador, donde la acción comienza con un pedido u oferta, la que
se negocia y se establece una promesa, donde el realizador luego ejecuta la
acción prometida para concluir con la declaración de aceptación o no del
cliente.
Creo que el poder de los tres principios ontológicos radica en cuestionar la idea que vivimos en un mundo fijo, establecido, inmodificable y que siempre cabe la posibilidad de mirar de otra manera con más o nuevas posibilidades en la vida, a partir de abrir conversaciones con una disposición a escuchar y dejarse impactar por otras perspectivas.
Lo anterior no es privativo del
ámbito organizacional, sino que, de la vida humana misma, pero tiene una
aplicación poderosa al ámbito organizacional. En función de esto propone Selman
que tanto un empleado como un líder deben desarrollar algunas competencias “de
contexto” que les permitan desenvolverse de manera más efectiva. Estas
competencias son:
-
Vivir de acuerdo con la propia palabra. Las personas no están
constituidas por sus cualidades o características, sino que por la historia y
el lenguaje. Las personas se crean a sí mismas continuamente en función de sus
compromisos, los que manifiestan a través de las acciones (una de las cuales es
hablar) y que pueden ser modificados o cambiados por el esfuerzo intencional.
Vivir entonces de acuerdo a la palabra, genera confianza y confiabilidad en los
equipos y en las organizaciones.
-
Administrar las conversaciones. Tradicionalmente la
comunicación se enfoca en el contenido de la conversación. Lo novedoso del
enfoque es mirar el contexto de las conversaciones, hablar y escuchar desde
puntos de vista diferentes. Por ello es importante distinguir varios tipos de
conversaciones (para el compromiso, para las posibilidades, para la alineación,
para la acción, et).
-
Hablar con compromiso. Muchas veces hablar no lleva a
la acción ni genera compromiso, son meras expresiones de opiniones,
evaluaciones de situaciones o preguntas. Para realizar conversaciones efectivas
se requiere utilizar los actos lingüísticos básicos en las conversaciones:
declarar, pedir, prometer, hacer juicios y afirmar.
-
Escuchar con compromiso. Entender que se “escucha para”,
lo que implica aprender a pedir como uno quiere ser escuchado, así como para
notar de qué manera uno mismo está escuchando a los demás.
-
Hacer juicios de valor. Es importante aprender a
declarar juicios. Los juicios no son ni verdaderos ni falsos, sólo son válidos
o inválidos, fundamentados o sin fundamentar. Aprender a declarar juicios lleva
a un cambio desde el “tener la razón” hasta el aprender algo nuevo que nos
permita actuar a partir de lo que se aprendió.
-
Construir relaciones. Rara vez se considera la
habilidad para relacionarnos como una competencia, más bien se entiende como un
rasgo de personalidad. Por ello, construir intencionadamente relaciones
requiere que creamos y actuemos como si fuéramos absolutamente responsables por
la calidad de la relación, lo que implica embarcarnos en conversaciones que
tienen que ver con compartir compromisos, pedir disculpas, reconocer a la otra
persona y prometer algo que sea valioso para el otro.
-
Reconocer y valorar. Construir y sostener relaciones
implica la capacidad de reconocer y valorar a los seres humanos, no como una
forma de motivación, sino que aprender a observar que está ocurriendo y
reconocerlo. Este reconocimiento y valoración permite comprensión, logro,
plenitud, autoexpresión.
-
Declarar y resolver quiebres. Un quiebre se define como todo
aquello que una persona dice que está impidiendo la acción para cumplir con un
compromiso. Identificarlos sirve entonces para detener la acción y abrir
conversaciones para coordinar diferentes puntos de vista, preguntar qué es lo
que falta o interfiere con las nuevas posibilidades o redireccionar la acción.
-
Enrolar en mayores posibilidades. Enrolar no se refiere a
“persuadir”, “convencer”, “informar” o “vender” los méritos de alguna oferta.
En la perspectiva del autor, enrolar es “mostrar” al otro una posibilidad mayor
para sí mismo que se relaciona con sus compromisos y preocupaciones más
profundas, conectándolas con lo que se le está ofreciendo.
-
Coordinar acciones de forma efectiva. Al ver a la
organización como una red de relaciones, la coordinación de acciones efectiva
involucra la administración de acciones compuestas primariamente por pedidos y
promesas, considerando flexibilidad cuando hay quiebres.
Para Selman, desde el enfoque ontológico,
mirar el liderazgo implica desafiar algunas interpretaciones básicas
Noción 1 a desafiar: la
naturaleza de la realidad y de la identidad.
Todo lo que consideramos “real”
es siempre y sólo una interpretación. La pregunta nunca es ¿cuál es la
“realidad”? sino ¿cuáles son las interpretaciones de la realidad con la que
estamos comprometidos? y si consideramos esas interpretaciones ¿con cuáles
acciones estamos hoy comprometidos?
Este planteamiento es coherente
con uno de los axiomas básicos de la ontología del lenguaje que es “vivimos en
mundos interpretativos”, los seres humanos realizamos interpretaciones y a
partir de estas interpretaciones consideramos ciertas acciones como posibles y
otras no.
Noción 2 a desafiar: Se
necesita una posición, autoridad o control para tener poder y hacer una
diferencia.
En la historia han existido
numerosos individuos como Gandhi, Luther King y otros parándose en un lugar que
consideraron correcto y corriendo riesgos por aquello, dejando en los demás
muchas conversaciones e interpretaciones, creando una nueva realidad basada en
el compromiso y la preocupación por el bienestar de toda una sociedad y futuras
generaciones.
Los actos de estas personas han
sido siempre “irrazonables” en el sentido que han ido contra los deseos
prevalecientes y el sentido común. Son actos de liderazgo, de seres humanos que
se hacen cargo, que se hacen responsables por las situaciones con un profundo
sentido de confianza por su visión y su deseo de arriesgar para hacer una
diferencia.
Noción 3 a desafiar: La
idea que se tiene acerca que los líderes son personas especiales con alguna
capacidad innata que les permite ser líderes.
Para Selman, una idea más
poderosa es que los líderes son personas comunes que declaran compromisos
extraordinarios. El liderazgo no ocurre dentro del individuo sino en el
contexto de las relaciones, de la coordinación de acciones y prácticas en la
comunidad. El liderazgo es un fenómeno social y lingüístico, es más un producto
de las personas que siguen al líder que de aquellas que son reconocidas y
respetadas como tales.
Noción 4 a desafiar: El
futuro no ocurre “allá afuera”, no es un “problema a ser resuelto” o una
“realidad fija o establecida” que debemos esperar.
El futuro es siempre una
posibilidad que se crea y cuando llega siempre será en función de nuestras
acciones colectivas o individuales. Podemos sentarnos a esperar un gran líder o
ver que liderazgo está faltando en nuestras circunstancias actuales, por lo que
podemos participar en su creación, haciéndonos responsables por la creación de
futuro.
Entonces hablemos de liderazgo
desde la perspectiva ontológica.
1° Liderazgo y futuro.
El futuro no es algo que ocurra
allá afuera, un problema por resolver o una realidad fija o establecida. El
futuro es siempre una posibilidad que se materializa a partir de las acciones
colectivas o individuales que llevamos (o dejamos de llevar) a cabo. Si no
hacemos nada el futuro no es más que una prolongación del presente o el
resultado de lo que otros hagan. En cambio, si hacemos algo, puede haber muchos
futuros posibles. La acción del liderazgo es declarar un futuro posible, declararse responsable y comprometerse
con las acciones para que dicho futuro suceda responsablemente.
Para el autor, hay dos tipos de
cambio en nuestra experiencia cotidiana: aquellos que hacemos que sucedan (como
comenzar un negocio, crear un nuevo mercado, producir un nuevo producto) y los
cambios que acontecen a nuestro alrededor en el curso del vivir diario (como
cambios climáticos, cambios en la moda, etc).
El concepto ontológico de actos
de habla, señalado originalmente por Flores, a partir de los trabajos de Austin
y Searle propone que el lenguaje no sólo describe el mundo, sino que lo genera.
Este concepto generativo es el que se encuentra detrás de la mirada del
liderazgo como acto declarativo ya que cuando alguien, el líder, propone un
futuro y es escuchado como posibilidad por otros hace que ocurran cosas que de
otro modo no ocurrirían.
2° Liderazgo y Responsabilidad
Lo anterior sólo sucede cuando
alguien se responsabiliza. Responsabilizarse tiene que ver con una “manera de
pararse en el mundo”. Respons – habilidad dice Selman, es la habilidad para
responder, de manera tal que hacemos un compromiso “que no se subordina a las
circunstancias o al deseo convencional de lo que es o no posible”. Responsabilidad
es distinto de hacer juicios acerca de quien es el culpable de las
circunstancias.
Esta responsabilidad, este “hacerse
cargo”, es lo que distingue a los líderes, ya que puede ocurrir que aquello de
lo que se hacen cargo no lo hayan provocado ellos o no hayan tenido ninguna
relación con aquello, sin embargo, al hacerse responsables asumen que
modificarlo es valioso para la comunidad o para el mundo y están dispuestos a
trabajar en ello.
La responsabilidad tiene fuerte
conexión con la identidad, se trata de hacer una declaración de “quien es”, en
una determinada situación. La responsabilidad nos saca de la resignación, ya
que, si no hay nadie responsable, no hay más que contentarse con las circunstancias
que son más grandes que uno y rezar por tiempos mejores.
3° Liderazgo y Compromiso:
La responsabilidad tiene fuerte relación
con el compromiso, pues quien se hace responsable entonces se compromete por
realizar algunas acciones que llevan a un futuro distinto.
El compromiso es parte esencial
del modelo ontológico, a tal punto que Selman en su libro le dedica un capítulo
completo. De manera sucinta se puede señalar que un compromiso es una acción
que realizamos en el lenguaje, la acción característica de los seres humanos
(el único animal del planeta que hace compromisos), donde, conversacionalmente,
se crea un futuro que antes no existía, al declarar condiciones de satisfacción
que de ser cumplidas transforman la realidad.
El ser humano es el único animal
que promete. Hacemos compromisos a cada rato y todo el tiempo sin darnos cuenta
del poder que estos tienen en delinear nuestra efectividad y nuestra identidad.
Los líderes en las organizaciones realizan compromisos en nombre personal y en
nombre de la organización y muchas veces no visualizan el alcance que estos
tienen. Por eso Selman insiste en la conexión crucial que tiene el liderazgo
con los compromisos.
Selman hace una interesante
reflexión respecto de cómo los latinos nos tomamos los compromisos, como algo
que depende del estado de ánimo o como una manifestación de deseo más que de
voluntad de hacer que las cosas sucedan, por lo que no es extraño que comprometerse
sea un acto poco poderoso en estas latitudes.
4° Liderazgo y Acciones:
Cambiar el futuro implica
realizar acciones diferentes. El futuro surge de las acciones que hemos
realizado en el pasado, por ello “es obvio” que es necesario realizar acciones
distintas cuando no estamos satisfechos con el presente y deseamos un futuro
distinto, no la mera prolongación de lo actual.
A mi este punto me parece cada
vez más valioso. Cuantas veces nos quedamos “pegados” realizando lo mismo
esperando resultados distintos. Muchas veces no sabemos qué acción distinta
realizar para tener resultados diferentes, por lo que es necesario probar,
pedir ayuda, mirar modelos o tomarse un tiempo de reflexión para dejar de hacer
lo mismo.
En mi opinión esta idea, también
desafía la noción que tenemos de la perseverancia o la persistencia como valor.
A veces persistir es errado, especialmente cuando hacemos una y otra vez algo
que no nos lleva a ninguna parte, ya sea de manera personal u organizacional,
por lo que un nuevo valor es la flexibilidad de abandonar prácticas, costumbres,
acciones que, definitivamente, no nos están llevando donde queremos ir.
5° Liderazgo e Interpretaciones.
“Todos actuamos con nuestras
mejores habilidades según la manera en que observamos nuestras circunstancias y
estas observaciones son una función de nuestros discursos históricos, de cómo
es el mundo para nosotros y lo que cada uno cree que es posible”.
Como las acciones se fundan en
las interpretaciones, suele ocurrir que el futuro no cambia ya que no tenemos
una interpretación distinta. Por ello, si queremos un futuro diferente, tenemos
que tener interpretaciones nuevas, “fuera de la caja”, desafiando las
suposiciones básicas acerca de la realidad, de la identidad, de lo que es
posible.
A mi entender, la pregunta que
hay que hacerle a todo líder es con qué interpretaciones está comprometido y
como ellas le permiten o le dificultan cambiar sus resultados. Posiblemente, en
el caso que le cueste cambiar sus resultados, está comprometido con
interpretaciones poco poderosas, limitadas, anticuadas, poco útiles,
inmovilizantes, etc. Además, muchas de estas interpretaciones son de naturaleza
cultural por lo que además de lo anterior son invisibles, parecen el modo que
el mundo es no más. Por ello hacerse consciente de las interpretaciones que un
líder tiene y mirarlas solo como aquello, como interpretaciones posibles, abre
una enorme gama de posibilidades.
6° Liderazgo e
inspiración.
La manera de ser de un líder
inspira acción al estar parados en la posibilidad que, para crear un futuro
diferente, realicemos una acción distinta, que surge de una interpretación
diferente. Los líderes, dice Selman, deben estar parados en esta posibilidad.
Un líder inspira acción cuando
las personas que lo siguen están abiertas a ser inspiradas por el líder y a
participar con el líder para crear el futuro. Por eso los mejores líderes
inspiran una acción sin precedentes, que produce resultados sin precedentes,
que puede ser irrazonable, valiente y más allá de las expectativas diarias.
Conclusiones:
Desde la perspectiva ontológica
el liderazgo no tiene nada que ver con rasgos de personalidad, ni con
posiciones de poder, ni con capacidad de hacer diagnósticos ni de identificar
problemas.
El liderazgo tiene que ver con el compromiso de proponer un futuro distinto, a partir de interpretaciones nuevas, que generen posibilidades no visualizadas, que muevan a comportarse de otra manera. Y más que palabras vacías, un compromiso efectivo, un cumplir la palabra, para que lo soñado se transforme en realidad.
