Creatividad, S.A. por Ed Catmull

 

Este es el cuarto libro que escogí para leer en el grupo de lecturas de gestión de personas con el que nos reunimos una vez al mes. Me pareció interesante porque Catmull cuenta en primera persona su experiencia en Pixar, desde la fundación de la empresa. Esa primera persona le da al libro un tono especialmente valioso: no se trata de una teoría general sobre creatividad, sino de una narración sobre descubrimientos, aprendizajes, aciertos y equivocaciones.

Me gustó también el modo en que aborda la creatividad: no como una inspiración vaga ni como atributo romántico de personas geniales, sino en relación con algo muy concreto: hacer películas entretenidas, originales e inolvidables. Es decir, Catmull piensa la creatividad como una capacidad organizacional que debe producir resultados de calidad bajo presión, con plazos, equipos, restricciones y expectativas.

En los distintos pasajes del libro, Catmull avanza desde su propia trayectoria: la historia con George Lucas, la compra de la empresa por parte de Steve Jobs, la relación posterior con Disney y, sobre todo, sus reflexiones sobre liderazgo, creatividad, retroalimentación, trabajo en equipo, cultura y aprendizaje organizacional.

Un punto de partida incómodo

Creatividad, Inc. parte de una constatación que me parece especialmente relevante para cualquier organización que quiera innovar: la creatividad no se administra del mismo modo que se administra una operación rutinaria. No basta con definir objetivos, asignar recursos, controlar avances y esperar resultados. La creatividad requiere condiciones organizacionales más delicadas: confianza, conversación franca, tolerancia al error, apertura al aprendizaje y una disposición permanente a revisar aquello que parecía funcionar.

Esto es incómodo porque muchas organizaciones declaran valorar la creatividad, pero al mismo tiempo construyen culturas que la inhiben. Se pide innovación, pero se castiga el error. Se habla de colaboración, pero se premia el lucimiento individual. Se invita a decir la verdad, pero se sanciona socialmente a quien incomoda. Se quiere pensamiento original, pero se exige obediencia rápida a las decisiones ya tomadas.

Catmull muestra que el problema de la creatividad no es solamente tener buenas ideas. De hecho, una de las tesis más fuertes del libro es que las ideas iniciales suelen ser frágiles, incompletas y muchas veces malas. Lo importante no es proteger la idea como si fuera perfecta desde el comienzo, sino construir una organización capaz de mejorarla.

La creatividad como sistema organizacional

Más allá de la anécdota, Catmull escribe sobre cómo se construye una organización donde personas talentosas pueden hacer buen trabajo juntas. Como ocurre en el deporte, muchas organizaciones creen que el talento individual basta: contratan personas competentes, reúnen equipos técnicos, incorporan profesionales con buenas credenciales y luego se sorprenden cuando los resultados no aparecen. Catmull insiste en que el talento importa, pero que necesita un sistema que lo potencie y no uno que lo desperdicie.

En ese sentido, Creatividad, Inc. es un libro sobre cultura organizacional, entendida como el modo concreto en que una organización conversa, decide, aprende, corrige, enfrenta sus errores y protege aquello que todavía está en desarrollo.

Una de las formulaciones más interesantes del libro es que las personas son más importantes que las ideas. Esto puede sonar extraño en un libro sobre creatividad, porque solemos imaginar que la clave está en encontrar una gran idea inicial. Pero para Catmull una buena idea en manos de un equipo mediocre probablemente se deteriorará; una idea débil en manos de un buen equipo puede transformarse en algo valioso.

Esto desplaza el foco desde la genialidad individual hacia la calidad del sistema humano que trabaja sobre una idea. La pregunta no es solo si tenemos buenas ideas, sino si tenemos equipos capaces de hacerlas crecer, discutirlas, corregirlas y sostenerlas cuando todavía son imperfectas.

Ver lo que está a plena vista

Una idea que me pareció especialmente sugerente es que muchas veces los obstáculos culturales no están escondidos en grandes conflictos, sino en prácticas cotidianas que todos han naturalizado. Catmull cuenta cómo ciertos espacios, reuniones o disposiciones físicas podían reforzar jerarquías sin que nadie lo advirtiera del todo, por ejemplo el tipo de mesa en la que el equipo se reúne.

Esto me parece muy relevante para mirar cualquier organización. A veces la cultura no está en los discursos ni en los valores declarados, sino en la forma en que se sientan las personas, quién habla primero, quién interrumpe, qué temas se evitan, qué reuniones son realmente decisivas y cuáles son solo ceremoniales.

La creatividad requiere aprender a mirar aquello que está a plena vista, pero que por costumbre dejamos de ver. En muchas organizaciones existe una “mesa larga”: una práctica, un rito o una forma de reunión que parece inocente, pero que en realidad organiza el poder, distribuye la palabra y condiciona qué información llega a quienes toman decisiones.

La franqueza como condición de aprendizaje

Uno de los conceptos más conocidos del libro es el Braintrust, el grupo de revisión que Pixar utiliza para mirar críticamente sus películas en desarrollo. Lo interesante del Braintrust es la calidad de la conversación que se intenta producir: una conversación franca, exigente, directa, pero no destructiva.

Este punto me parece central y dialoga muy bien con el trabajo de Kim Scott en Franqueza Radical que hemos comentado antes en el blog. En muchas organizaciones la retroalimentación está dañada por dos extremos. En un extremo está la cortesía superficial, donde todos evitan decir lo que realmente piensan para no incomodar. En el otro extremo está la crítica agresiva, donde la franqueza se confunde con dureza innecesaria o con ejercicio de poder. Catmull propone algo más difícil: una franqueza al servicio del trabajo.

La diferencia es relevante. No se trata de decir cualquier cosa en nombre de la honestidad. Se trata de construir una conversación donde el objeto central no sea defender egos, jerarquías o territorios, sino mejorar el producto, la decisión o el proyecto. Para eso se necesita confianza, pero también disciplina. La confianza sin exigencia puede transformarse en complacencia. La exigencia sin confianza puede transformarse en miedo.

Además, el Braintrust tiene una característica importante: diagnostica problemas, pero no reemplaza la responsabilidad creativa de quien está a cargo. Esto evita transformar la retroalimentación en una intervención jerárquica encubierta. El grupo ayuda a ver mejor, pero no le quita al equipo responsable la tarea de decidir cómo resolver.

Proteger al niño feo

Una de las imágenes más interesantes del libro es la tensión entre la “Bestia Hambrienta” y el “Niño Feo”. La Bestia representa la maquinaria productiva de una organización exitosa: la necesidad permanente de generar nuevos productos, responder a plazos, alimentar equipos, sostener resultados y cumplir expectativas. El Niño Feo, en cambio, representa las ideas nuevas en su estado inicial: torpes, incompletas, poco elegantes, todavía difíciles de defender.

El problema es que las organizaciones exitosas suelen volverse muy buenas en alimentar a la Bestia y muy malas en proteger al Niño Feo. La presión por producir puede llevar a evaluar demasiado temprano aquello que todavía necesita tiempo, aliados y cuidado. Muchas ideas valiosas mueren no porque sean malas, sino porque fueron juzgadas con criterios de eficiencia cuando todavía estaban en etapa de incubación.

Esta distinción me parece fundamental para cualquier organización que diga querer innovar. No se puede pedir creatividad y al mismo tiempo someter toda idea nueva, desde el primer minuto, a los mismos criterios con que se evalúa una operación madura. A veces una organización necesita filtros; pero otras veces necesita amigos de la idea, personas capaces de proteger algo que todavía no demuestra todo su valor.

El error como información

Otra idea potente del libro es que el error no debe ser tratado únicamente como una falla moral o como una señal de incompetencia. Por supuesto que hay errores por descuido, por negligencia o por falta de rigor, pero en procesos creativos e innovadores hay errores que son parte inevitable del descubrimiento.

Esto es muy difícil de aceptar para organizaciones acostumbradas al control. El control busca reducir la variabilidad, anticipar los riesgos y evitar desviaciones. En muchos ámbitos —una central nuclear, un portaviones o un hospital, por ejemplo— ese control es indispensable. Pero cuando se trabaja con problemas nuevos, complejos o ambiguos, una parte importante del aprendizaje ocurre precisamente porque algo no resulta como se esperaba.

Catmull plantea que ocultar los errores es mucho más peligroso que cometerlos. Una organización que castiga excesivamente el error termina produciendo silencio. Y el silencio es uno de los grandes enemigos del aprendizaje organizacional: los problemas siguen existiendo, pero dejan de ser visibles para quienes tienen la responsabilidad de enfrentarlos.

La pregunta directiva, entonces, no debería ser solo “¿cómo evitamos que la gente se equivoque?”, sino también “¿cómo hacemos para que los errores aparezcan temprano, se conversen con honestidad y se transformen en aprendizaje antes de producir daño mayor?”.

El éxito también produce puntos ciegos

Otro aspecto valioso del libro es que Catmull no mira solamente los problemas del fracaso. También se pregunta por los riesgos del éxito. Esto me parece muy importante, porque solemos pensar que las organizaciones aprenden cuando las cosas salen mal. Pero también deberían aprender cuando las cosas salen bien.

El éxito puede ocultar problemas internos, justificar malas prácticas o producir una confianza excesiva en fórmulas que funcionaron en el pasado. Cuando el resultado final es bueno, es más fácil dejar pasar tensiones, costos humanos, conversaciones pendientes o procesos mal diseñados.

En ese sentido, una cultura creativa no es solo aquella que aprende del fracaso. Es también aquella que se atreve a examinar críticamente sus éxitos. Quizás una de las preguntas más difíciles para un equipo exitoso es esta: ¿qué problemas estamos tolerando simplemente porque el resultado final todavía nos da la razón?

Lo que me parece más potente

De todo el libro, la idea que encuentro más valiosa es que el rol principal de quienes lideran no es tener todas las respuestas, sino construir las condiciones para que los problemas aparezcan antes de que sea demasiado tarde.

Esto cambia bastante la imagen tradicional del liderazgo. El líder no es solamente quien define una visión, inspira al equipo y toma decisiones difíciles. También es quien diseña conversaciones, protege espacios de aprendizaje, reduce el miedo, detecta bloqueos y permite que la información incómoda circule.

En muchas organizaciones los problemas se conocen mucho antes de que estallen, pero se conocen en los pasillos, en conversaciones informales o en pequeños grupos que ya dejaron de creer que decir algo sirva de mucho. Catmull propone entonces que una buena cultura creativa no es aquella donde no hay problemas, sino aquella donde los problemas pueden ser dichos, examinados y trabajados a tiempo.

Esa es una idea profundamente organizacional. La calidad de una institución no depende solo de la inteligencia de sus líderes, sino de la calidad de sus mecanismos para aprender la verdad sobre sí misma.

La organización pensando sobre sí misma

Hacia el final del libro aparece una práctica que me parece muy ilustrativa: el Día de las Notas. Más allá del formato específico, lo interesante es la intención de crear una instancia en que la organización completa pudiera detenerse, pensar sobre su propio funcionamiento, identificar problemas y proponer mejoras.

Esto me parece relevante porque muchas organizaciones funcionan durante años sin generar espacios reales para observarse a sí mismas. Se reúnen para revisar metas, presupuestos, indicadores o contingencias, pero pocas veces para preguntarse con seriedad: ¿cómo estamos trabajando?, ¿qué nos está dificultando hacer mejor las cosas?, ¿qué problemas todos conocen, pero nadie ha tomado?, ¿qué deberíamos cambiar en nuestra manera de colaborar?

La cultura no mejora solo porque alguien la diagnostique desde arriba. Mejora cuando las personas que la viven pueden participar en nombrarla, discutirla y transformarla. Naturalmente, escuchar no basta. Si las conversaciones no se traducen luego en decisiones, seguimiento y cambios observables, la participación puede transformarse en otra fuente de frustración. Pero bien conducida, una instancia de este tipo puede ayudar a que la organización piense sobre sí misma y asuma mayor responsabilidad por su futuro.

Algunas conexiones

El libro dialoga muy bien con varias ideas que he comentado antes en este blog.

Conecta, en primer lugar, con Peter Senge y la noción de organizaciones que aprenden. Catmull muestra, desde una experiencia concreta, que aprender no consiste simplemente en capacitar personas, sino en construir sistemas donde la reflexión sobre la práctica sea parte del trabajo cotidiano.

También se relaciona con Amy Edmondson y su concepto de seguridad psicológica. Aunque Catmull usa otro lenguaje, buena parte del libro trata precisamente sobre la necesidad de crear ambientes donde las personas puedan hablar con honestidad, reconocer errores y desafiar ideas sin temor a represalias.

Su mirada también se vincula con Ronald Heifetz, especialmente en la idea de que los problemas importantes no se resuelven solo con autoridad formal. Muchas veces requieren conversaciones difíciles, pérdidas, adaptación y trabajo colectivo. La creatividad, entendida seriamente, tiene bastante de liderazgo adaptativo.

También conversa con Connors y Smith, especialmente en la idea de que la cultura organizacional no se juega en declaraciones abstractas, sino en prácticas observables, conversaciones recurrentes y formas concretas de hacerse cargo de los resultados. La cultura se juega en cómo se toman decisiones, cómo se conversa sobre los errores, cómo se distribuye el poder y cómo se trata a quien trae malas noticias.

Para terminar

Creatividad, Inc. es un libro valioso porque evita una trampa frecuente: hablar de creatividad como si fuera inspiración individual, genialidad espontánea o talento excepcional. Catmull nos recuerda que la creatividad también depende de condiciones organizacionales. Depende de cómo se lidera, cómo se conversa, cómo se aprende y cómo se enfrenta aquello que no está funcionando.

Por eso el libro resulta útil más allá de Pixar y más allá del cine. Sirve para pensar escuelas, universidades, empresas, equipos directivos y organizaciones de distinto tipo. En todas ellas existe la misma pregunta de fondo: si queremos mejores resultados, mejores ideas y mejores formas de trabajar, ¿estamos construyendo una cultura que permita decir la verdad, aprender del error y mejorar colectivamente?

Creo que, además de las anécdotas sobre la historia de Pixar, la mejor contribución del libro es recordarnos que la creatividad no se protege con discursos sobre innovación, sino con prácticas concretas que hacen posible conversar mejor, observar mejor y aprender más rápido.

Esa es, quizás, la pregunta que el libro deja abierta para cualquier organización: no si declara valorar la creatividad, sino si está construyendo las condiciones para que las ideas puedan aparecer, madurar, ser discutidas y transformarse en trabajo de calidad.

Los seis talentos laborales por Patrick Lencioni

 Si reviso mis publicaciones en este blog ya he comentado cinco libros anteriores de Patrick Lencioni, todos ellos contados primero como cuentos y luego, de manera muy simple, con algunos conceptos. Estos libros son: “Las cinco disfunciones de un equipo”, ”Las cinco tentaciones de un gerente”,  “El motivo” , “Equipos ideales” y “reuniones que matan”.

En este trabajo, “Los seis talentos laborales”, publicado recién el año 2022, Lencioni expone unas interesantes ideas sobre roles de equipo, un concepto que hemos analizado antes en relación a Meredith Belbin. Todos tenemos fortalezas características y ellas pueden ser un aporte para el equiop de trabajo o la organización.

Para efectos de proponer la tipología de 6 talentos laborales Lencioni reflexiona respecto de cuales son las tres fases de cualquier trabajo. Al respecto señala que:

Fase 1: Ideación. Es la parte del trabajo asociada a la identificación de necesidades y a la propuesta de soluciones. Antes que se produzca cualquier invención o innovación, alguien tiene que plantear la gran pregunta o identificar una necesidad. Es un paso crítico en cualquier tipo de trabajo y proporciona contexto para la innovación. Se relaciona con pensamiento y creatividad.

Fase 2: Activación. Se trata de evaluar los méritos de las ideas o soluciones propuestas durante la ideación y, a continuación, reunir a la gente en torno a las ideas o soluciones que merecen la pena. Se relaciona con discernimiento e influencia.

Fase 3: Implementación. Se trata de hacer las cosas ya sea llamando a la acción o impulsando acciones hasta la última fase de realización. En esta fase se hacen realidad las grandes ideas que se han evaluado y motivado. Se relaciona con facilitación y tenacidad.

A partir de esta distinción de fases del trabajo, Lencioni propone que se necesitan seis actividades para cualquier tipo de trabajo en equipo. Cada esfuerzo colectivo implica seis talentos y aumenta la probabilidad de fracaso si falta alguno de ellos. Si se mira como flujo, aparecen las actividades y los talentos, lo que se ve en la siguiente tabla:

Actividad	Talento
1 Pensamiento: La primera etapa del trabajo requiere que alguien se plantee una gran pregunta, reflexione sobre la posibilidad de un mayor potencial, levante una bandera roja o simplemente especule sobre el estado de las cosas.	1 Pensamiento: Implica la capacidad de reflexionar, especular, preguntarse por el estado de las cosas, haciendo las preguntas que provocan respuestas y acción. Las personas con este talento están naturalmente inclinadas a hacer esto y les resulta fácil perderse en la observación del mundo que les rodea y preguntarse si las cosas no deberían ser diferentes o si hay un potencial sin explorar que debería aprovecharse.
2 Creatividad: En la etapa dos, se responden las preguntas de la fase anterior creando una solución, elaborando un plan, proponiendo una nueva idea, ideando un enfoque novedoso	2 Creatividad. Su talento consiste en crear nuevas ideas y soluciones. Se sienten atraídas por el origen, la creatividad y el ingenio.
3 Discernimiento: En la etapa 3 se responde y evalúa la idea procedente de la invención. Se trata de evaluar la propuesta, aportar comentarios sobre la solución o ajustar el enfoque.	3 Discernimiento. Se relaciona con el instinto, la intuición y el juicio. Las personas con este talento tienen una capacidad para evaluar una idea o situación, incluso sin muchos datos o conocimiento.
4 Influencia: Una vez que el plan o la solución han sido examinados y se considera que merecen la pena se requiere que alguien reúna a la gente en torno a ellos, los reclame para que ayuden a ponerlos en práctica o los inspire para que lo adopten.	4 Influencia. Consiste en reunir, estimular y provocar a las personas para que pasen a la acción en torno a una idea o iniciativa. Estas personas inspiran y consiguen que otros se impliquen en un proyecto.
5 Facilitación: A continuación, alguien tiene que responder a esa llamada a la acción, ponerse a disposición, aceptar hacer lo necesario para que la solución despegue y avance.	5 Facilitación. Talento que consiste en proporcionar a las personas el apoyo y la asistencia que necesitan. Se trata de personas expertas en responder a las necesidades de los demás sin condiciones ni restricciones.
6 Tenacidad: Finalmente, alguien tiene que completar el proyecto, terminar el programa, superar los obstáculos, para asegurar que el trabajo se haga según las especificaciones.	6. Tenacidad. Personas que se sienten satisfechas por llevar las cosas hasta la línea de meta. Se trata de personas capaces de terminar los proyectos y asegurarse de que se completan de acuerdo con las especificaciones.

 

Ninguna persona puede tener los seis talentos al mismo tiempo, todos tenemos áreas en las que sobresalimos, áreas en las que nos cuesta más y áreas más deficitarias. Ello permite según Lencioni considerar los talentos en tres categorías.

Categoría 1: genialidad/talento/sobresaliente: Es nuestro verdadero talento. Se trata de aquellas actividades que nos dan alegría, energía y pasión. Solemos ser bastante buenos en estas áreas. Lo ideal para la organización y para nosotros mismos es que podamos hacer gran parte, sino la mayor parte de nuestro trabajo en esta área.

Categoría 2: Competencia: Actividades que no nos resultan ni completamente desagradables ni completamente atractivas y que podemos hacer bastante bien. La mayor parte de nosotros podemos funcionar bastante bien en estas competencias durante un tiempo, pero acabamos cansándonos si no se nos permite ejercitar el verdadero talento (la categoría 1).

Categoría 3: Frustración: Se trata de tipos de trabajos que nos quitan la alegría y la energía y que nos frustran. Tenemos problemas para realizar estas actividades. Podemos trabajar en ellos de vez en cuando, pero si pasamos un tiempo significativo dedicados a estas actividades experimentamos tedio, sufrimiento o fracaso.

Cuando un equipo de trabajo se desarrolla es esencial que se encuentren representados los seis tipos de talentos y la falta de cualquiera de ellos generará distintas dificultades. Cuando un equipo encuentra sus “vacíos” puede llenarlos contratando personas que posean los talentos que faltan, pedirlos prestados a alguien de la organización o encontrar personas dentro del propio equipo que tengan el talento que falta en sus áreas de competencia y confiar en ellos para llenar el vacío.

Un equipo de trabajo tiene varias conversaciones de trabajo posibles y cada una de ellas se caracteriza por un contexto específico. Entender el contexto de la conversación es crucial para ser más productivos y evitar confusiones innecesarias. En cada tipo de conversación se ponen en juego distintos talentos.

Conversación 1: Lluvia de ideas. Conversación que consiste en hacer preguntas, reflexionar sobre oportunidades, sugerir idea y evaluar si estas pueden funcionario o no. En esta conversación intervienen los tres primeros talentos: pensamiento, creatividad y discernimiento. Cuando todos los miembros del equipo entienden esto pueden mantenerse dentro de estos talentos y evitar la deriva hacia otros que aún no son relevantes. Cuando las personas acuden a esta conversación y tratan de dedicarse a la motivación, ayuda o finalización, a menudo se frustran al tratar de conducir la conversación antes que esta sea apropiada.

Conversación 2: Toma de decisiones. Conversación orientada a llegar a una decisión relacionada con una idea o propuesta. Se centra en el pensamiento e implica algunos niveles de creatividad y de facilitación. Es conveniente evitar las preguntas ya que el tiempo para este tipo de conversación ya se ha acabado. También es importante evitar la tentación de comentar la implementación, que implica facilitación y tenacidad.

Conversación 3: Lanzamiento. Conversación que consiste en conseguir que la gente se entusiasme con una decisión y se aliste en sus acciones iniciales. Esta se centra en Influencia y Facilitación, pero también implica algo de discernimiento, ya que surgen preguntas de las personas que tratan de entender lo que están a punto de hacer. En estas conversaciones hay que evitar pensamiento y creatividad ya que el momento de esos talentos ya ha pasado.

Conversación 4: Revisión de la situación y resolución de problemas. Esta conversación implica discusiones sobre el progreso de las iniciativas, así como la identificación y resolución de cualquier obstáculo o problema que se interponga en el camino de la finalización. Se centra en influencia, facilitación y tenacidad.

Al finalizar su trabajo el autor propone usar los talentos para analizar el equipo en cuestión. Aquí se puede ver que talento falta, de cuál hay mucho, de cuál hay un solo exponente y así poder analizar sus dificultades y tomar acciones de asignación de roles, de autocuidado, etc.

Creo que es un modelo simple que atiende a la intuición de que cada persona tiene fortalezas características que pone al servicio del equipo del que forma parte, pero, también cada persona tiene debilidades características donde otros integrantes del equipo le brindan apoyo. Esta diversidad y complementariedad es la que le permite a un equipo enfrentar situaciones de distinta naturaleza y salir airosos.

Por eso que para que un equipo se desarrolle y fortalezca es positivo conocer las fortalezas de cada uno y efectivamente pedirle a la persona que desempeñe un rol donde utilice esas fortalezas, más que pedirle que haga un rol donde no tenga “dedos para el piano”.

Me parece que modelos como este suponen que las personas tienen las competencias técnicas necesarias para desempeñar su trabajo y se enfoca en las competencias personales para desempeñar un puesto de trabajo.

Finalmente, el autor indica que ha elaborado un test para medir las competencias y en su página web ofrece asesoría y consultoría en el tema.

Daniel Pink Una nueva mente (Diseño, Narración, Sinfonía, Empatía, Juego, Sentido)

He citado a Daniel Pink con anterioridad en este blog, en particular su trabajo sobre motivación y su libro Vender es humano. Escribe de un modo ameno y entretenido, además de lúcido.

Sostiene el autor que estamos viviendo un giro radical en las competencias que se requieren para desenvolverse de manera exitosa en la sociedad. A su juicio, durante la Era Industrial y la Era de la información la sociedad occidental en general y la estadounidense en particular han estado dominadas por una forma de pensar y un enfoque de la vida que son “profundamente analíticos” y “estrechamente reduccionistas”. Esto está cambiando gracias a tres fuerzas: abundancia material (la que profundiza los anhelos inmateriales de las personas), globalización (que lleva el trabajo a Asia y hace innecesarias muchas competencias de la sociedad de la información) y tecnologías (que eliminan trabajo al automatizarlo).

Es una nueva era, que llama la “Era Conceptual”, animada por una nueva forma de pensar y un nuevo enfoque de vida que premia lo que el autor llama “aptitudes de concepto elevado” y de “toque elevado”. Concepto elevado supone “la capacidad de reconocer patrones y oportunidades, de crear belleza artística y sentimental, de hilar historias satisfactorias y de combinar ideas aparentemente inconexas para convertirlas en algo nuevo”. El toque elevado, significa “la capacidad de empatizar con los demás, de entender las sutilezas de las interacciones humanas, de encontrar alegría en uno mismo y despertara en los demás y de abrirse más alá de lo cotidiano en búsqueda de un propósito y sentido”.

Según señala la mejor metáfora que describe estas nuevas competencias es el cerebro. Dividido en dos hemisferios. El hemisferio izquierdo es secuencial, lógico y analítico. El hemisferio derecho es no lineal, intuitivo y holístico. Las capacidades del hemisferio izquierdo siguen siendo necesarias pero ya no son suficientes. Y las capacidades del hemisferio derecho, desdeñadas o consideradas frívolas por mucho tiempo, determinarán cada vez más el éxito.

Con todos los avances que se han producido en neurociencia en los últimos años entiendo que el cerebro funciona como un todo, como un sistema y sostener por ejemplo que funciona al X por ciento no es más que una metáfora. Entiendo eso sí que existen áreas funcionales y ciertas capacidades “mentales” localizadas en grupos de neuronas, por lo que si estos grupos sufren daños esas habilidades se ven dañadas o, al menos, afectadas, en tanto la plasticidad del cerebro no permita su mejoramiento. Me parece entonces que esto del cerebro derecho y cerebro izquierdo es tanto una realidad funcional como una metáfora acerca de las capacidades humanas.

El autor propone una distinción entonces entre pensamiento de enfoque I y enfoque D.

Pensamiento de enfoque I: Secuencial, literal, funcional, textual y analítico. En auge durante la era de la información, representado a la perfección por los programadores informáticos, apreciado por las organizaciones cerebrales y recalcado en las escuelas, está regida por las cualidades del cerebro izquierdo para conseguir resultados de cerebro izquierdo.

Pensamiento de enfoque D: simultáneo, metafórico, estético, contextual y sintético. Infravalorado durante la era de la información y ejemplificado por creadores y cuidadores, menospreciado por las organizaciones y desatendido por las escuelas, está dirigido por las cualidades del cerebro derecho para conseguir resultados de cerebro derecho.

Propone Pink que para sobrevivir en esta era los individuos y las organizaciones deben examinar lo que hacen para ganarse la vida y hacerse tres preguntas: ¿Puede hacerse más barato en ultramar?, ¿puede hacerlo más rápido un computador?, ¿hay demanda para lo que yo ofrezco en una era de abundancia?. Si la respuesta a la pregunta 1 y 2 es que si, corremos un gran riesgo. Y si la respuesta a la pregunta 3 es no, estamos en un gran problema.

Me parece que las tres preguntas que plantea Pink son muy atingentes, tanto para mirar el desarrollo laboral de cualquier profesional hoy en día, como para mirar la estrategia organizacional de cualquier empresa. Veo muchas personas y muchas empresas que no se hacen estas preguntas y siguen una estrategia destinada completamente al fracaso ya que se dedican a algo que harán mejor las máquinas o robots o a algo que no tiene ninguna demanda ni valoración.

Según plantea Daniel Pink en la era conceptual se requerirá complementar nuestro razonamiento de enfoque I con el dominio de seis destrezas esenciales de enfoque D. Veamos cada una por separado.

1 Diseño: Si uno mira alrededor todo ha sido diseñado. El diseño es una destreza de una mente completa, es una combinación de utilidad y significado. Se ha convertido en una capacidad esencial para la realización personal y el éxito profesional por al menos tres motivos: el primero es que gracias a la prosperidad y avance tecnológico se ha convertido en algo más accesible que nunca, segundo, es que en una era de abundancia material se ha vuelto crucial para la mayoría de las empresas modernas como una forma de diferenciarse y, tercero conforme más gente va desarrollando sensibilidad hacia el diseño, cada vez estaremos en mejores condiciones a la hora de usar el diseño para cambiar el mundo.

Hace un tiempo atrás se me acercó  un alumno, con habilidades de diseñador y me ofreció rehacer completamente una presentación de power point que uso en mi curso “herramientas de liderazgo y coaching”. El resultado ha sido fantástico, salir de las láminas blancas, incorporar color, poner animación le ha dado una frescura nueva a la presentación y tanto yo como mis alumnos lo valoramos mucho. Antes menospreciaba estos temas y tengo que reconocer que hoy los valoro enormemente y requiero con urgencia aprender a mirar la estética más allá de la funcionalidad.

2 Narración: Para los seres humanos evocar historias es muy consustancial a nuestra naturaleza. Por ello, las historias son más fáciles de recordar que los datos, pues en muchos sentidos, nuestra memoria es narrativa. Recordamos a través de historias. En la era conceptual cuando los datos son tan ubicuos, pierden valor e importancia por lo que lo que gana preponderancia es la capacidad de situar los datos en un contexto y presentarlos con impacto emocional. Por ello se puede definir la destreza narrativa como contexto enriquecido por emoción.

A mi modo de ver esto tiene mucho que ver con el coaching, el que fundamentalmente se enfoca en las narrativas o cuentos que las personas, de manera individual o colectiva, construyen y como esas historias les abren o les cierran posibilidades, en cuyo caso el coaching se enfoca en proponer nuevas historias, nuevas interpretaciones que abran posibilidades.

Pink se concentra en describir como las historias permiten tomar decisiones al condensar, contextualizar y dotar de emoción los datos, además que cuando existe mayor abundancia las historias permiten encontrarle sentido a la vida. El sentido de las cosas no está en las cosas, sino en las historias que construimos a partir de aquello. El dar sentido es un proceso completamente narrativo.

Otro elemento interesante de señalar es como el contar historias se está convirtiendo en la actualidad en una importante competencia directiva. Los gerentes ya no están en una torre de marfil haciendo planificación estratégica y diseñando desde la nada, lo que hacen es conversar con otros y “contarles cuentos” acerca de sus sueños, sus ideas, su entusiasmo. (Ver post 1, post 2) Las marcas hacen lo mismo a los consumidores, quienes no compran necesariamente por los atributos funcionales de un producto sino que por toda la narrativa que está detrás de ellos.

3 Sinfonía: Es la “capacidad de juntar las piezas, habilidad de sintetizar más que analizar, de ver relaciones entre cuestiones aparentemente inconexas, de detectar patrones amplios más que proveer respuestas específicas y de inventar algo nuevo a partir de la combinación de elementos que nadie antes había pensado emparejar”.  Sostiene Pink, en relación a la sinfonía, que la sinfonía genera posibilidades para tres clases de personas: transgresor de límites, inventores y hacedores de metáforas.

Trasgresor de límites: Personas “multi”, múltiples tareas, múltiples gustos, múltiples idiomas, múltiples esferas de vida. Se trata de personas multifacéticas, que pueden resolver problemas que desconciertan a los expertos.

Inventor: Personas que tienen la habilidad y el coraje de experimentar nuevas combinaciones y de cometer muchos errores que se cometen inevitablemente cuando se tiene un enfoque centrado en la inspiración. Los inventores mezclan ideas existentes que nadie había pensado antes en combinar.

Hacedor de metáforas: Una metáfora es comprender una cosa en términos de otra, habilidad que se ha vuelto muy importante para entender a las personas y comunicar experiencias.

Si bien no lo dice así en ninguna parte del texto creo que con esta habilidad está refiriéndose al pensamiento sistémico, a la capacidad de ver nuevas relaciones y de tener una visión global de los asuntos, algo que las máquinas no saben hacer (todavía aparentemente) y que en un universo saturado de información es cada vez más relevante.

Los directivos de una empresa son incapaces de procesar todos los datos con que se cuenta hoy en día y necesitan ser capaces de mirar de manera sistémica y muchas veces intuitiva para elaborar una interpretación que les sirva para tomar decisiones estratégicas.

4 Empatía: Es “la capacidad de imaginarte en el lugar de otra persona e intuir lo que siente esa persona. Es la capacidad de ponerse en la piel de otra persona, de ver con sus ojos y sentir con su corazón. Es algo que hacemos más por instinto que una decisión deliberada”. La empatía es fundamental en las relaciones ya que nos permite ver el punto de vista de la otra persona en una discusión, consolar el padecimiento ajeno, forjar el autoconocimiento, unir a padres e hijos, permitir que trabajemos juntos y servir para cultivar la moralidad.

Antes en las empresas se valoraba la distancia emocional y la fría razón. Hoy se está viendo los límites de ese enfoque y lo importante que resulta la empatía en las relaciones humanas, algo que los computadores definitivamente no pueden hacer.

Si uno piensa en muchas profesiones como la psicología, medicina, trabajo social, educación y tantas otras, la empatía es la base de dichas profesiones. Recuperar la mirada empática y cariñosa con los demás, cambia por completo el trabajo y la efectividad que tenemos en él.

5 Juego: Hoy día la mezcla trabajo – juego se ha vuelto más común y más necesaria. De hecho a veces llega a ser una estrategia organizacional explícita, como es el caso de Southwest Airlines o lego (lego serious play). Dice Pink, “el juego se está convirtiendo en una parte importante del trabajo, los negocios y el bienestar personal cuya importancia se manifiesta de tres maneras: los juegos, el humor y la alegría” y prosigue “los juegos…se han convertido en un sector grande e influyente que está dando lecciones de mente completa a sus clientes mientras recluta una nueva generación de trabajadores de mente completa. El humor está demostrando ser un indicador preciso de eficiencia directiva, inteligencia emocional……y la alegría está demostrando su poder para hacernos más productivos y plenos”.

Escribí un post sobre juegos y otro sobre alegría en el trabajo hace algún tiempo y no me cabe ninguna duda de la importancia que está teniendo hoy este tema. Sobre los juegos, cada vez más gente aprende jugando y cada vez trabajar en un entorno de alegría se muestra valioso.

6 Sentido: Durante este tiempo se han juntado muchas fuerzas que permiten crear las circunstancias para la búsqueda de sentido a una escala nunca imaginada antes. Hoy, donde existe mayor abundancia, muchas veces la pobreza no es material sino que es pobreza espiritual. A juicio de Pink el sentido se ha vuelto un  aspecto crucial en el trabajo y en la vida, con dos prácticas relacionadas: tomar en serio la espiritualidad y la felicidad.

Por supuesto que ambos son cruciales, la búsqueda espiritual no necesariamente tiene que ver con la adscripción a alguna iglesia o religión, sino que la búsqueda de sentido y trascendencia. Y, por su parte la felicidad, ha sido siempre una aspiración humana relevante. Al respecto cita a Seligman, quien sostiene que las cosas que contribuyen a la felicidad son: dedicación a un trabajo satisfactorio, evitación de acontecimientos y emociones negativas, estar casado y tener una rica red social, así como la gratitud, la capacidad de perdonar y el optimismo. Algo lejos de tener más y más dinero.

Tengo algunas dudas acerca de la gestión de la felicidad en las organizaciones ya que suelo interpretarla como un acto manipulativo y transaccional, algo así como Te dejo ser feliz mientras produzcas más y, si no te doy las condiciones de infraestructura adecuadas como el lugar de trabajo o el sueldo, bueno no te quejes, si lo importante es la felicidad.

Al concluir la lectura de este interesante trabajo algunas reflexiones sobre trabajo y educación.

Trabajo: El trabajo del futuro ya no será indudablemente lo que ha sido, seguirán cambiando la profesiones que ya existen, se inventarán otras y se requerirán nuevas competencias. Es interesante revisar los trabajos de Lynda Gratton al respecto (ver post 1, post 2). Todo ello implicará muchos cambios en nuestras prácticas de RRHH, como reclutamiento y selección, capacitación, evaluación del desempeño, desarrollo, clima laboral.

Educación: Hoy me pasa mucho que miro mi propia educación y la educación de mis hijos y noto muchas diferencias, una de ella es el poco énfasis que tenía en nuestros tiempos las habilidades que describe Pink. Noto un ligero cambio de prácticas y en muchos lugares se realizan experimentos pilotos para desarrollar estas nuevas competencias. Es interesante mirar el trabajo de Ken Robinson al respecto.

Buenas reflexiones para compartir con nuestros hijos y amigos.

Eduardo Aguila - Marcelino Garay. Liderazgo creativo.

Me gustó el libro de Eduardo Aguila y Marcelino Garay. Exponen con claridad sus conceptos y se apoyan en una bibliografía clara y de muy buen nivel.

Ya es de perogrullo que el presente y el futuro no son lo que eran antes, dado los cambios tecnológicos, sociales, demográficos, culturales, etc. Incluso existe toda una industria dedicada a describir estos cambios y vivir de su profetización, algunos en clave oscura y otros en clave luminosa.

Aquellos que profetizan el cambio desde un lado oscuro, como los luditas en su época, se enfocan en la pérdida de trabajo, de diversidad, la dependencia tecnológica, el imperialismo cultural, la pobreza, la guerra, el cambio climático y otras más. Los que se enfocan en el cambio desde una perspectiva luminosa destacan la extensión de la expectativa de vida, el trabajo de mejor calidad, el aumento del nivel educativo, las mejorías en la salud y otras más, augurando un tecnoparaíso. Por supuesto que todo tiene claros y grises y los cambios que vivimos no son la excepción.

Creo que la gracia del trabajo de Aguilar y Garay es que comienzan señalando estos cambios y luego proponen una manera de mirarlos, apoyada en la innovación, la creatividad y el liderazgo, de manera que quienes trabajamos en o para organizaciones tengamos una manera de mirarlo y hacer algo con él, alcanzando protagonismo.

Lo más característico del cambio, según Aguila Garay es la incertidumbre. Dicen en la pág 21 de su libro “los entornos que enfrentan las diversas organizaciones son cada más dinámicos y sorprendentes. La predictibilidad es cada vez menor transformando en obsoletos los paradigmas y respuestas conocidos que hasta el momento habían resultado exitosos. Esta dinámica y sorpresa dejan perplejos a quienes dirigen las organizaciones, produciendo incertidumbre y ansiedad como antes no se había visto”.

Ya decía en su época Toffler como el mundo se aceleraba, todo se volvía transitorio, aumentaba la diversidad y la innovación. O, como señalaba Bauman, con su concepto de liquidez, donde se derrumba el trabajo duro, el compromiso de largo plazo, en definitiva la certidumbre. O, como propone Harari en su último libro, la importancia de navegar en un mundo donde contamos con tanta información y están ocurriendo tantas cosas y necesitamos claves para entenderlo y navegar en él.

Frente a la incertidumbre la respuesta de muchas empresas ha sido concentrarse en el corto plazo, transformando la búsqueda de eficiencia en la estrategia primordial que permita enfrentar los cambios, pensando que si van a haber cambios que no sabemos, “mejor nos pille con poco equipaje” como dicen los autores. Esta es una estrategia limitada que no aprovecha el potencial del cambio por lo que se requiere el desarrollo de una nueva capacidad organizacional que los autores llaman “capacidad organizacional competitiva”.

Creo que esto no es nuevo para nada, ya de hecho lo planteaba en su tiempo Peter Senge cuando proponía en “La Quinta Disciplina, la idea de la organización inteligente, abierta al aprendizaje. Tal vez la diferencia tenga que ver con qué es lo que hay que aprender, cuánto hay que aprender y la centralidad que el aprendizaje tiene en la vida organizacional de hoy. Mi opinión es que en muchas organizaciones, más allá de los esfuerzos que se realizan en términos de capacitación es que la reflexión sobre el aprendizaje es marginal. En la distinción de Covey, siendo muy importante y urgente, no se aborda hasta cuando ya suele ser tarde.

Según los autores la adaptabilidad organizacional es “la capacidad que tiene una organización para identificar, interpretar y desarrollar nuevas respuestas ante las diversas señales que su entorno le propone, buscando así sostener su eficacia en el largo plazo”. Este cambio de paradigma implica aprender a explorar y desarrollar nuevas capacidades y a explotar esas capacidades  para mejorar y/o modificar su propuesta de valor al entorno.

Estando de acuerdo con lo propuesto por los autores en términos que una organización tiene que estar atenta al entorno (explorar) y modificar sus capacidades (explotar) creo que se les olvidó una parte importante de la relación con el entorno y es la estrategia de “crear el entorno”, cambiando el mundo y llevando a otros a adaptarse al entorno creado por esta empresa.  Eso es lo que hacen empresas como Amazon, google, Apple y muchas otras. ¿Por qué no pensar también en esa estrategia, creando un entorno nuevo y obligando a las demás empresas a adaptarse a este nuevo entorno?

Luego de preguntarse por qué en Chile cuesta tanto el cambio se dedican a describir el entorno, usando una clasificación entre entorno simple, complicado, complejo y caótico, indicando las señales de peligro y las posibles respuestas a estas señales de peligro.

Entorno Simple: Se caracteriza por repetición de patrones y de eventos consistentes. Existen relaciones de causa efectos evidentes y existe una respuesta correcta. El principal peligro es la complacencia y comodidad, confiando demasiado en la mejor práctica cuando cambia el contexto. Por ello se recomienda desafiar la ortodoxia y reconocer el valor y las limitaciones de las mejores prácticas.

Entorno Complicado: Las relaciones causa y efecto pueden ser discernibles pero no inmediatamente evidentes. Hay más de una respuesta correcta posible. Los peligros pueden estar dados por la “parálisis por análisis” y confiar demasiado en los expertos, excluyendo la perspectiva de los no expertos. Las recomendaciones son alentar a los stakeholders internos a desafiar las opiniones de los expertos y usar experimentos para forzar el pensamiento diferente.

Entorno Complejo: No hay respuestas correctas, muchas ideas reclaman atención y se necesitan enfoques creativos e innovadores. La tentación es caer en modo mando y control deseando que la resolución de problemas y el aprovechamiento de oportunidades sean muy rápidos. Se requiere permitirse tiempo para reflexionar y alentar la interacción0 para hacer surgir patrones.

Entorno Caótico: Existe una alta turbulencia, no hay relación clara causa efecto, mucha tensión y presión por tomar decisiones rápidas. Se pueden perder oportunidades para la innovación. Se necesita establecer equipos paralelos para obtener ventajas de las oportunidades y esmerarse en hacer que el contexto pase de caótico a complejo.

Dicho todo lo anterior, además de caracterizar los distintos grupos etarios que forman parte de la organización y como estos se relacionan con los cambios se concentran en los tres drivers del cambio que llaman liderazgo creativo: innovación competitiva, creatividad para diferenciarse y liderazgo compartido.

Entienden el liderazgo como un “proceso de influencia que moviliza la adaptabilidad organizacional competitiva” (pág. 103), descomponiéndolo en tres distinciones:

1 Liderazgo para movilizar hacia un propósito: impulsar una estrategia proactiva basada en un propósito estratégico que oriente la exploración y explotación de las propuestas de valor de una organización.

2 Liderazgo como búsqueda de señales de cambio: propiciar un proceso de búsqueda sistemática de señales de cambio que pudiesen ser convertidas en oportunidades para la organización.

3 Liderazgo como impulsor de la adaptabilidad de la organización. Establecerse el liderazgo como un proceso compartido, en el que todo integrante de la organización pueda ejercer el liderazgo haciendo de la adaptación un proceso compartido en todas las partes de la organización.

A partir de estas reflexiones concluyen que el rol del líder como héroe hoy no es posible ya que dada la complejidad y caos es imposible que una sola persona pueda concentrar la capacidad de dirección y de toma de decisiones. En los modelos jerárquicos, propios de un entorno mucho más estable y predecible, esta era la tónica ya que el logro de resultados se aseguraba mejor con una dirección y control unificados.

Hoy se requiere un liderazgo compartido, donde se distinga el liderazgo como proceso de influencia de los rasgos de personalidad y de la posición de una persona en una organización, concibiéndolo como un rol que cualquier persona dentro de un equipo u organización pueda ejercer.

En el liderazgo compartido no hay una sola persona capaz de saber suficientemente sobre el entorno complejo y cambiante, la toma de decisiones jerárquica no es compatible con tiempos de respuestas a cambios y se requieren habilidades complementarias para la complejidad de las tareas actuales.

Completamente de acuerdo, cuando distinguimos jefatura de liderazgo, en el mundo organizacional, lo que ellos llaman líderes jerárquicos y líderes las diferencias son notorias. Muchas veces los “líderes jerárquicos” se quedan chicos ante los cambios que viven las organizaciones ya que no gozan ni de las competencias ni de la legitimidad que los líderes tienen.

Esta distinción que hace Aguila y Garay hay que profundizarla mucho más pues si bien los líderes brotan de manera espontánea en cualquier grupo humano, ello no necesariamente implica que en el espacio organizacional puedan hacerse cargo de tareas que están reservadas para jefes, supervisores o gerentes que han sido nombrados para tal función.

En otro post he expuesto que hay jefes que no son líderes, líderes que no son jefes y jefes – líderes. Es muy posible que estemos hablando de ese espacio, donde quienes ya han sido nombrados o designados formalmente tengan que incorporar nuevas competencias para hacer mejor el trabajo de adaptación al cambio organizacional.

Como decía al principio, un libro que me ha gustado mucho, lo he disfrutado y lo recomiendo completamente para todos quienes trabajan en o con organizaciones.