¿Qué es el coaching ejecutivo?

Foto tomada de: https://www.ealde.es/coaching-ejecutivo/

Cuando estudié coaching ontológico aprendí un formato que podía ser aplicado a personas que tuvieran cualquier “quiebre”. Luego he ido aprendiendo la distinción entre “coaching de vida”, “coaching ejecutivo”, “coaching de equipos” y “coaching organizacional”, distinciones donde el coachee es distinto y donde sus inquietudes, preocupaciones o lo que quiere lograr también son diferentes.

Creo que para quienes nos hemos formado en el modelo ontológico esta distinción no es especialmente clara y siempre me llama la atención que muchos coaches ontológicos, al no distinguir el coaching ejecutivo como práctica, en contextos organizacionales, se enfocan en quiebres que no tienen que ver con el mundo ejecutivo, se olvidan de la importancia de los resultados para un directivo y no visualizan que sus honorarios los paga la empresa y no el coachee por lo que administran, en ocasiones, a mi juicio, muy mal el potencial conflicto de intereses que allí se puede presentar.

Sigo pensando que el modelo ontológico es muy poderoso y la intuición ontológica, “vivimos en mundos interpretativos” la madre de todas las distinciones, y que el cambio profundo, generador de mayor efectividad, no se da sólo en los comportamiento sino que en el observador, que al mirar un mundo distinto puede hacer otras acciones que antes no hacía. Sin embargo, estas ideas es necesario ajustarlas al mundo organizacional y desarrollar una interpretación de la empresa que, en mi opinión, muchos coaches no tienen, ya sea porque no han trabajado en una organización (no tienen la experiencia organizacional), ya sea porque no tienen distinciones organizacionales (estructura, estrategia, procesos, cultura, clima) y entonces operan desde un sentido común que, en mi opinión, a veces es muy peligroso e ingenuo (además de arrogante).

¿En qué mundo interpretativo vive un ejecutivo en una organización?, ¿cómo esas interpretaciones le abren posibilidades y qué posibilidades le cierran?, ¿cuáles son las historias que se cuentan los directivos?, ¿cómo interpretamos una organización?, ¿cómo hacemos alianza con la organización y con los ejecutivos para hacer un trabajo efectivo como coaches?, ¿cuál es el mundo emocional de los ejecutivos?, ¿cómo el coaching accede a ese mundo emocional?, ¿qué se entiende por trabajo efectivo, a nivel del coachee, del jefe del coachee, de los clientes internos del coachee, del ejecutivo de recursos humanos que nos contrata y del gerente general?. ¿Qué diferencia tiene nuestra aproximación como coaches al acercamiento que hace cualquier consultor gerencial? Estas son preguntas que me hago y que la formación básica como coach ontológico no responde, preguntas que cada vez me parecen más relevantes al trabajar como coach ejecutivo en organizaciones públicas o privadas.

El coaching ejecutivo se enfoca en un tipo de cliente en particular, personas que se desempeñan en contextos organizacionales y tienen desafíos producto de su desempeño en la organización por lo que los temas a trabajar estarán estrictamente ligados a su efectividad en el cargo que ocupan. Según Francisco Yuste (1), en el coaching ejecutivo suele ser la empresa en la mayoría de las ocasiones el cliente por lo que quien establece la meta a conseguir es la propia empresa o puede haber conflicto de intereses entre el objetivo que quiere conseguir la empresa y el objetivo del propio coachee.

Los conflictos de interés son habituales en el coaching ejecutivo, ya que el interés de quien nos contrata no siempre coincide con el del coachee con el que luego trabajamos. Y es central tener un criterio para hacerse cargo de este conflicto. No creo que el criterio sea privilegiar al coachee cuando no es el que paga el coaching, pues podríamos terminar trabajando para que se vaya de la organización, pagados por la organización, sin que la empresa lo sepa. Y, al revés, privilegiar a la organización, que paga nuestros honorarios, podría ser excusa para manipular al coachee para que se ajuste a algo que no quiere, no valida o no le conviene. En estos casos, probablemente sea mejor que si los intereses no coinciden precisamente el coaching deba orientarse a que esas conversaciones tengan lugar entre el coachee y su jefatura y hablen de resultados, relaciones, buscando nuevos acuerdos.

La mayor parte de los coachees en el caso del coaching ejecutivo son personas que ocupan posiciones directivas o de jefatura, ya sea a niveles más estratégicos o a niveles más operativos, lo que de alguna manera diferenciará los temas a trabajar y los desafíos a abordar. Posiblemente desafíos estratégicos en la alta dirección, desafíos políticos y operacionales en la línea media.

Según Henry Mintzberg (2) las organizaciones se encuentran conformadas por varios componentes. Dos resultan de interés para el coaching ejecutivo: la alta dirección o ápice estratégico y la línea media.

Alta dirección: Se encuentra compuesta por un pequeño grupo de personas que dirigen la organización, realizan diseño estratégico, consiguen recursos, vigilan el entorno. Se lo llevan en reuniones y toman mucho café. Su tema es “la estrategia”.

Línea media: Estas son las personas que hacen de enlace entre la alta dirección y las personas que operan, que realizan el trabajo de cara al cliente. Se encargan de “bajar” la estrategia a la operación y de “subir” la retroalimentación de la operación hacia la gerencia. Tienen una crisis permanente de lealtad ya que ambas partes, quienes operan (sus subordinados) y a quienes reportan (sus jefes) les piden que los sigan. Y, por otro lado, siempre corren el riesgo de distorsionar los mensajes que suben o que bajan. Por esta razón sus principales temas son la política (nadie puede tener dos señores porque amará a uno y odiará al otro) y la operación.

Es interesante destacar este punto, pues producto de su ubicación en la estructura organizacional, los asuntos que les preocupan como para requerir un coaching son de orden laboral y no personal. Es cierto que pueden ser temas personales, pero en el contexto de su desempeño en la organización por lo que el coach ejecutivo debe mantener siempre este foco y si “se mueve” hacia los temas más personales saber que está en otra cosa, lo que a veces puede suponer terminar el coaching ejecutivo.

En este contexto Laura Bicondoa (3) hace una distinción bien interesante entre “coaching por obligación” y “coaching por elección”, el primero cuando el ejecutivo tiene que asistir al coaching porque otra persona lo decidió, a veces casi como la última oportunidad para mejorar el desempeño antes de ser despedido y, la segunda, como una posibilidad que ofrece la organización a quienes quieren o necesitan desarrollarse, proveyéndolos de recursos para ese objetivo.

Me gustó la distinción anterior, pues establece dos contextos diferentes para la acción del coach ejecutivo. El primero requerirá una conversación del coachee con su jefe para recibir retroalimentación clara y directa de sus dificultades de desempeño que ameritan coaching y una conversación entre el coach y el cliente para clarificar expectativas ya que probablemente hay casos en que se espera que el coach haga magia y, si no la hace, actúe de chivo expiatorio y en definitiva la persona sea desvinculada porque el coach no hizo su trabajo y no por déficits de desempeños atribuibles al propio coachee o a decisiones tomadas por otros. En el segundo caso es un contexto bastante más ideal cuando se trata de personas de alto potencial, de personas motivadas por su carrera, de clientes que tienen planes de desarrollo.

En esto del contexto me parece una buena práctica acordar las “reglas del juego” del coaching ejecutivo, diferenciándolas de las normas. Las primeras explicitas y las segundas generalmente asumidas de manera tácita sin conversaciones. La importancia de aclarar las reglas que rigen la relación de coaching  es fundamental para que no hayan malos entendidos y quede a todo el mundo claro que esperar del coaching.

Por ello, en el coaching ejecutivo se suele utilizar un contrato o acuerdo de coaching, en el que se especifica quienes son los contratantes, además del coach y del coachee, el jefe del coachee. Yo he desarrollado un modelo donde indico que es el coaching ejecutivo, cuantas sesiones dura, cuánto dura cada sesión, qué no es el coaching (terapia, atención médica, etc) y los objetivos a trabajar durante el proceso. Se le pide al coachee que tenga una conversación con su jefe donde acuerde los objetivos y ambos firmen el acuerdo. Esta es una buena práctica que genera una explicitación de expectativas y un alineamiento coach – coachee – jefe. De acuerdo a mi aprendizaje se contratan 6 u 8 sesiones, una por semana al principio y, a veces, las últimas quincenales.

En el coaching ejecutivo, además de coach y coachee siempre hay otros clientes que no están presentes en la sesión de coaching pero que tienen una presencia importante en el proceso y participan activamente de este. Se trata del jefe del coachee y del jefe de recursos humanos. El primero tiene intereses claros en que la persona que participa del coaching logre objetivos – resultados – metas que estén alineadas con el área que dirige y por ello debe  involucrarse en el establecimiento de los objetivos que el coachee va a procurar alcanzar con el coaching. El segundo, que suele ser el que contrata y que paga por el servicio, quiere saber qué está pasando con el coachee y por ello requiere informes del proceso, del avance, de la motivación, etc.

En los procesos de coaching ejecutivo debe explicitarse que informes se entregarán a la empresa que paga por el proceso, de modo que el coachee no sea sorprendido por algún comentario que uno haga de él. De hecho, en el contrato de coaching debe acordarse de que la reserva se rompe cuando el coachee amenaza con cualquier acción que dañe a su empleador o cuando explicita que va a renunciar o se encuentra buscando trabajo. También que todo lo relacionado con los objetivos del coaching, conocidos por el coachee y su jefe, serán comunicados a la empresa. Yo agrego que cuando se hable de temas personales de la vida personal o de la historia, eso no se le informa a la empresa y lo declaramos reservado.

Esta distinción también la encontré muy importante ya que a diferencia del coaching de vida, que no hay que rendirle mucha cuenta a nadie, en el coaching ejecutivo hay que incorporar a la conversación al jefe, pidiéndola al coachee que vaya a conversar con él y negocien algunas metas que quiere alcanzar y, en el caso del jefe de recursos humanos, debe realzarse algún tipo de reportes que sin ofender la debida reserva y confidencialidad le permita a este cliente saber que el proceso avanza y que avanza bien.

Como en todo coaching, el coaching ejecutivo se nutre de las buenas preguntas, de preguntas movilizadoras, ¿qué quieres lograr?, ¿qué quieres trabajar?, ¿qué metas quieres alcanzar?, ¿qué recursos te han servido para llegar acá?, ¿qué competencias requieres potenciar?. Además se le dan tareas al coachee para que pueda probar nuevas prácticas, tales como tener una conversación con alguien en particular, observar algo en especial. Recuero por ejemplo, haber trabajado con un gerente de ventas que tenía muy buenos resultados comerciales pero grandes dificultades de clima organizacional con su equipo, haberle pedido que se reuniera con algunos colaboradores y les preguntara qué necesitaban de él, sólo escuchando las respuestas sin comentarios posteriores. Gran sorpresa cuando vuelve a la sesión y me indica algo así como “que importante escuchar a la gente”.

Esto me gusta, preguntar por recursos, por oportunidades, por desafíos, por nuevas acciones. Todo ello lleva al coachee a empoderarse, a recuperar poder, a ver posibilidades que no veía con anterioridad cambiando el estado de ánimo en que se mueve. A diferencia de la capacitación o de la consultoría que es más directiva y donde se le dice al cliente que hacer, en el coaching ejecutivo, por la vía de hacer preguntas y proponer tareas se lo mueve a clarificar, a buscar desafíos, a mirar de otra manera.

“El  futuro no lo determina el pasado”, siempre cabe la posibilidad de efectuar cambios y cultivar nuevas prácticas. Mirar el pasado con cariño pero alejarnos de las explicaciones tranquilizantes en que culpamos al pasado de algo y vivimos con resignación el presente. El coaching ejecutivo se orienta al futuro, no al pasado y buscar desafiar al coachee a mirar su futuro en busca de nuevas posibilidades, trayendo al presente recursos que le permitan construir ese futuro de posibilidades.

Fuentes y referencias:

1.- Yuste, Francisco (2014). Herramientas de coaching ejecutivo. Bilbao. Editorial Desclee de Brouwer.

2.- Mintzberg, Henry (1993). El proceso estratégico. México. Prentice Hall.

3.- http://www.liderarte.com.mx

Lo que cambia son las personas. Juan Andrés Pucheu

Hace unos días atrás viajé a Mendoza a realizar una versión de mi curso “herramientas de liderazgo y coaching”. Estuve a punto ni de realizar el curso ni de poder volver a Chile luego que escalara el contagio de coronavirus y que los gobiernos comenzaran a cerrar las fronteras como medida para limitar la circulación de las personas y consiguientes riesgos de contagios. Ya estoy en mi casa, con mi familia, atento a cómo evoluciona esta peste moderna y observando como siempre con curiosidad.

Tuve la suerte de leer en el viaje de retorno un libro de Juan Andrés Pucheu, “Lo que cambian son las personas”. He citado a Juan Andrés con anterioridad en este blog. Me parece un psicólogo organizacional serio, profundo y acertado en todos sus trabajos. El trabajo tiene varias ideas conceptuales interesantes además de proponer casos de estudio para “aterrizar” la teoría.

Inicia su trabajo con una idea que hoy es casi evidente para todos. “En un mundo en que se puede automatizar o ubicar en países con menores costos prácticamente todas las actividades productivas, no basta con ser capaz de realizar un trabajo de manera adecuada e incluso ser el mejor entre los competidores locales, puede ser no más que una pequeña pausa antes de enfrentar sorpresivamente cambios en la industria o la escala de producción”, por ello la búsqueda de cambios hoy es una exigencia básica y no hay ninguna ventaja competitiva, participación de mercado o postgrado que nos exima de su desafío.

Tenemos la idea que esto es algo nuevo, dada la tecnología o la interconexión mundial. Y algo de cierto hay en ello, dado que la magnitud, rapidez e impacto de los cambios es muy notoria. El coronavirus es un ejemplo de esto mismo. Sin embargo, también creo que el mundo siempre ha sido así, desde que éramos cazadores recolectores hasta ahora. Basta pensar en el paso del nomadismo a la agricultura o las invasiones bárbaras en época de los romanos o las mismas pestes medioevales.

Como dice acertadamente Taleb, en el Cisne Negro, estamos llenos de eventos de baja probabilidad y gran impacto, difíciles de predecir. Algo que va a seguir ocurriendo y que probablemente en los tiempos actuales no hace más que acelerarse.

Y, a su vez, como dice Rafael Martínez en El manual del estratega, frente al cambio nos quedan siempre tres opciones: anticiparnos, adaptarnos o cambiar el mundo. Muchas veces cambiar el mundo es imposible dada la magnitud del cambio y otras veces anticiparse es difícil por lo inesperado del evento. Por ello adaptarse y aprender resulta crítico como capacidad individual y organizacional.

La segunda idea del autor es que en el ámbito organizacional existen distintos niveles de cambio, algo que un consultor o coach debiera tener claro para no perderse en el alcance de sus intervenciones. Al respecto, recuerdo una vez que vino Fernando Flores a Chile, año 2014 o 2015 y dio una conferencia y alguien, un venezolano seguramente, le pregunta algo así como ¿y qué podemos hacer los coaches para ayudar con el cambio en Venezuela? Y Flores y lo mira y le dice algo así como nada…..un coach no puede hacer nada, porque no es un problema de coaching, es un problema político, que requiere cambios en el nivel político.

Me pareció muy acertado de parte de Flores su comentario. El coaching individual es una práctica que genera cambios a nivel de las habilidades o competencias de un individuo, también puede generar cambios en su identidad, sus valores o sus paradigmas, pero tenemos que ser capaces de ampliar la mirada hacia el coaching de equipos, al coaching organizacional o al Desarrollo Organizacional para comprender los cambios organizacionales.

Juan Andrés habla de 4 niveles de cambio: capacidades específicas del individuo, identidad individual, grupal y organizacional. Para cada nivel existen modelos específicos de intervención.

            Nivel 1: Conocimientos, habilidades, valores y creencias que determinan la motivación. Para lograr cambios a este nivel resultan útiles los enfoques de competencias conductuales o las actividades de capacitación. Sirven para que las personas se adapten a roles que ya están definidos y para los cuales se cuenta con los recursos y herramientas necesarios.

            Nivel 2: Personalidad de los sujetos. Este nivel se refiere a que ya un individuo no solo aprenda una capacidad para resolver un problema puntual, sino que sea capaz de asumir una nueva gama de actividades. Un buen ejemplo es que un ingeniero se transforme en vendedor técnico. Se trata de cambios que afectan más que el rol, afectando de algún modo la definición de identidad.

            Nivel 3: Cambio en grupos o equipos. Se puede impulsar el cambio a este nivel para tareas adaptativas como para eliminar desviaciones en un proceso industrial. Sin embargo, a juicio del autor, el principal uso de equipos es la creación de nuevas estrategias y el análisis de problemas complejos, por lo que se encuentran presentes en todas las metodologías de mejoramiento o cambio organizacional.

            El cambio a nivel de equipos supone que los individuos cambien y tengan nuevos conocimientos, habilidades, valores, etc, pero estamos hablando a un nivel superior del mero nivel de los individuos que componen el equipo.

            Nivel 4: Cambio organizacional. Referido al cambio de estrategia, estructura, gestión de información, planificación financiera, cultura y otras dimensiones propias de la organización.

            El autor sostiene reiteradamente la idea que para que ocurra el cambio en este nivel 4 los cambios deben ocurrir en los grupos. Dice, “cuando los objetivos son más amplios y se orientan a modificar la estructura o cultura organizacional, lo que ocurre en realidad es que los impactos observados a esos niveles son en realidad la expresión del cambio que ocurrió en los grupos”….”podemos controlar parte del comportamiento con normas, maquinas, herramientas o el diseño físico, pero el cambio interno, por definición, requiere que la gente sea la que cambie”.

            No lo dice explícitamente en ninguna parte del libro, pero entender qué es una organización, qué es el cambio, qué tiene que cambiar y cómo se produce el cambio es un ejercicio interpretativo, donde uno o varios seres humanos leen la situación, le dan significado y a partir de ello definen acciones a realizar con ciertos objetivos.

            El resto del libro expone casos donde señala los diferentes niveles de cambio y propone maneras de abordarlas. Interesante mirar cada caso y reflexionar sobre cómo cada uno habría enfrentado la situación a partir de su particular interpretación de la situación y su entendimiento de qué, quién y cómo tiene que cambiar.

Hábitos Atómicos: James Clear

Suelo entrar a librerías con la excusa de “sólo curiosear” y termino comprando libros que me parecen atractivos por alguna razón. En este caso me acuerdo claramente que andaba por Santiago, esperaba que llegara mi hijo para tomar un café conversado y “Hábitos atómicos” me guiñó el ojo para que me lo trajera. Y ha sido un descubrimiento leer sus ideas y poder conectarlas con la vida personal, el aprendizaje y hasta el coaching, que tiene muchísimo de cambio de hábitos.

Un hábito es una rutina o conducta que se practica con regularidad y, en muchos casos, de manera automática. Estamos llenos de hábitos y es muy posible que un porcentaje altamente significativo de lo que hacemos todos los días sean puros hábitos.

Los hábitos son “atajos mentales aprendidos gracias a la experiencia”. Un hábito es en cierto sentido “la memorización de los pasos que seguiste previamente para resolver un problema”. Los hábitos “reducen la carga cognitiva y liberan la capacidad mental lo que permite dedicar la atención consciente a otras tareas”.

Los hábitos nos facilitan la vida ya que al ser conductas automáticas y poco reflexivas nos permiten destinar energía a otras acciones mucho más intencionales y desafiantes. También pueden ser un problema cuando tenemos hábitos que no nos sirven o queremos tener un hábito necesario y no lo logramos.

Cuando hablamos de terapia o coaching, estamos acostumbrados a pensar en grandes cambios, en giros de 180 grados, los que por supuesto son necesarios muchas veces en la vida. Sin embargo el autor propone una mirada distinta a los cambios, “pequeños cambios pueden generar una gran diferencia”, si es que estos pequeños cambios se acumulan, se suman unos con otros y se mantienen en el tiempo.

Los pequeños cambios parecen no tener ningún efecto hasta que cruzan un umbral crítico. Para llegar a ese umbral crítico es necesario persistir ya que suele haber un retraso en el tiempo para llegar a ese “umbral crítico” y observar los cambios. Esta es una noción sistémica básica de la que habla Peter Senge en La Quinta disciplina, la noción de demora entre las acciones que se realizan en el sistema y los cambios posteriores. Dado como somos los seres humanos muchas veces nos cuesta ver “la demora” y la conexión entre las cosas que hacemos y los resultados que ello provoca.

Recuerdo haber escuchado a un coach en Argentina, quien además era mago quien decía que para que un truco parezca magia debe practicarse 800 veces. Esta es la idea de Malcom Gladwell en torno a las 10 mil horas de práctica. En algún momento se cruza un umbral crítico y emergen los resultados.

Otro planteamiento interesante del autor es la relación entre identidad y hábitos. Para la gente con formación ontológica sería otra manera de mirar “Observador – Acción – Resultados”. Propone Clear que existen tres capas del cambio de conducta.

1 La capa de “cambiar resultados”. Este nivel se relaciona con los resultados: perder peso, publicar un libro, etc. La mayoría de las metas que se proponen están en este nivel de cambio.

2 La capa de los procesos. Este nivel se relaciona con cambio de hábitos y sistemas como una nueva rutina de ejercicios, desarrollar una práctica de meditación, etc. La mayoría de los hábitos están asociados a este nivel.

3 La capa de la identidad. Se relaciona con cambiar creencias, la visión de mundo, la imagen de uno mismo, los juicios de uno y los demás.

Lo habitual es comenzar el proceso de cambio de hábitos enfocándose en las metas, en lo que se quiere alcanzar, “hábitos basados en metas”. Sin embargo, su propuesta es que la  alternativa apropiada es construir “hábitos basados en cambios de identidad”, es decir, enfocarnos en quien queremos llegar a ser ya que cuando solo parten por las metas no se mantienen en el tiempo o incluso si se logra la meta decaen.

Siempre existe un sistema de creencias y suposiciones que moldean el sistema, una identidad detrás de los hábitos. La conducta que no es congruente con el yo no será duradera. Por ello, dice el autor, “la forma máxima de motivación intrínseca se da cuando un hábito se convierte en parte integral de tu identidad”, es decir, hago esto porque yo soy X o Y.

Esto me recuerda una de las ideas centrales del coaching ontológico. Del ser al hacer y del ser al hacer. Aquello que hacemos surge de quienes somos. Y también aquello que hacemos repetidamente nos constituye en el ser que somos. Por ello cuando cambiamos nuestros hábitos devenimos en otro ser, cultivamos otra identidad. En nuestra formación cartesiana no alcanzamos a vislumbrar el poder de esta idea y cómo el sólo hecho de hacer cosas distintas nos permite cambiar nuestro modo de ser. El cambio y el aprendizaje nos llevan a realizar otras acciones y no son sólo otras acciones, somos otras personas.

Desde una perspectiva conductista (de hecho cita a Thorndike), para construir hábitos, el autor propone cuatro pasos: señal, anhelo, respuesta, recompensa. Entender estos cuatro pasos (o ciclo de los hábitos) permite mejorar la adquisición de hábitos.

1 Señal: Desencadena el proceso en el cerebro que inicia determinada conducta. Es una pequeña porción de información que anticipa la recompensa.

2 Anhelo: Son la fuerza motivacional detrás de cada hábito. No se anhela el hábito, se anhela el cambio de estado que trae consigo. Los anhelos difieren de una persona a otra, por lo que pensamientos, sentimientos y emociones del observador son las que transforman una señal en un anhelo.

3 Respuesta: Es justamente el hábito que realizamos. Depende de la motivación y la competencia.

4 Recompensa: Son las metas finales de cada hábito. Las recompensas nos satisfacen y nos enseñan. Proporcionan beneficios por si mismas a la vez que nos enseñan que acciones vale la pena recordar en el futuro.

Si una conducta resulta insuficiente en cualquiera de las cuatro etapas, no se convertirá en un hábito. Si se elimina la señal el hábito no comienza, si se reduce el anhelo no encuentra motivación para actuar. Si la conducta es demasiado difícil no serás capaz de realizarla. Y si la recompensa es incapaz de satisfacer tu deseo, entonces no habrá razón para que se repita en el futuro. Sin los primeros tres pasos, la conducta no ocurrirá. Sin el cuarto paso, la conducta no se repetirá.

A partir de esta presentación del ciclo de los hábitos el autor desarrolla in extenso como crear un buen hábito y como eliminar un mal hábito en los capítulos posteriores del libro.

Para crear un hábito: ¿Cómo hacerlo obvio? (señal), ¿Cómo hacerlo atractivo? (anhelo), ¿Cómo hacerlo sencillo? (Respuesta) y ¿Cómo hacerlo satisfactorio? (recompensa) Y, para eliminar un mal hábito: ¿Cómo hacerlo invisible? (señal), ¿Cómo hacerlo poco atractivo? (anhelo), ¿Cómo hacerlo difícil? (respuesta) y ¿Cómo hacerlo insatisfactorio? (recompensa).

En cada uno de los cuatro pasos propone técnicas y herramientas que pueden ser de mucha utilidad para nuestros propios hábitos y para acompañar a otros en el desarrollo de sus nuevos hábitos.

Laura Fierro. Los cuatro estilos guerreros: vikingos, mayas, espartanos y bereberes

Ya he comentado con anterioridad los trabajos de Laura Fierro sobre liderazgo. Laura basa su trabajo en los planteamientos de Hal y Sidra Stone con “diálogo de voces”. Me gusta mucho la originalidad de su enfoque. Creo que es un modelo muy útil para realizar coaching ya que permite “meterse” a las conversaciones (con el coachee y del coachee) desde otro eje, el de las conversaciones internas y como ellas llevan a la acción. Además, su idea del “equipo interno”, en términos de escoger la voz que mejor actúa en la circunstancia otorga flexibilidad al comportamiento y con ello mayor efectividad.

Hal y Sidra Stone proponen que los seres humanos, a partir de experiencias tempranas en la infancia, se ponen en contacto con temores, por lo que se van gestando “voces” que internamente les dictan lo que debe y no debe ser, lo que se espera de un niño o niña bueno y lo que le pasa cuando se comporta mal. Con el paso del tiempo y gracias a los aprendizajes acumulados, ya no se necesita el regaño externo, pues “dentro de nosotros pareciera como si las voces de nuestros padres habitaran y nos castigaran por las cosas que hacemos”. Por ello, “cada vez que nos describimos mediante las características que más nos distinguen, no estamos haciendo otra cosa que nombrar a nuestras voces interiores”.

Señala la autora que la serie de voces con las cuales nos identificamos son llamadas “voces primarias” y que constituyen una especie de guía o mapa que activan nuestro cerebro “para actuar en el camino de la vida, nos ayudan a filtrar información, a seleccionar lo agradable, lo aceptable, lo bueno, lo útil, lo que nos alimenta internamente. Y claro, a rechazar lo que nos han dicho que es despreciable, malo o incorrecto”.

Estas voces definen nuestra identidad, lo que somos, v/s lo que no somos. De este modo, nos regimos por esas voces o fuerzas internas que tenemos programadas, ni cuenta nos damos de su existencia, dado que aparecen en la forma de pensamientos automáticos, impulsos, hábitos y toma de decisiones. Esta diversidad de voces nos lleva a conflictos, una nos mueve para un lado, otra para otro.

La tesis básica del modelo entonces es que “si logramos distinguir los diálogos interiores y diferenciar las energías propias de cada voz, descubriremos de qué manera la diversidad nos habita y comenzaremos a comprender el origen de nuestras guerras interiores”. Ello nos da libertad y poder.

Sistematizando las ideas básicas, la autora propone que:

1 Voces primarias: Lo que decimos al mundo que es nuestra identidad es la expresión de algunas voces interiores con las que nos identificamos.

2 Polaridad y yo rechazado: Siempre nos identificamos con una polaridad y del lado opuesto y de igual tamaño aparece su contrario.

3 Estilo: Es un conjunto de voces interiores que se puede imaginar que se reúnen como “en un coro” y constituyen una forma de ser coherente, con la que nos identificamos.

4 Intención positiva: La intención última de una voz es el bienestar de la persona. Surgen para protegerla de alguna vulnerabilidad específica.

A mí me gusta mucho la propuesta que hace Laura, basada en Sidra y Hal Stone de la multiplicidad de voces. En último término no sé si es verdad que seamos o no seamos así, lo que sería una larga discusión de naturaleza ontológica. Sin embargo, si la miro como interpretación me sirve mucho ya que me permite sostener otras conversaciones con mis clientes, lo que les otorga mucha mayor libertad y mayor poder.

Me acuerdo de un coachee en particular con el que trabajé hace algún tiempo. De manera intuitiva se me ocurrió preguntarle quien era el que hablaba en una situación. Mi coachee le puso nombre a esa voz y la llamó el crítico interior implacable. Así que conversamos con el crítico interior, cómo había surgido, de qué lo protegía, cómo le había ayudado a salir adelante y, lo más importante que necesitaba para “bajar la guardia” y dejar aparecer a otra voz que llamamos el “papá tierno”. Fue un coaching precioso y en posteriores sesiones mi coachee me contó cómo esta conversación le había generado tantas posibilidades.

Además de los Stone, Laura basa su trabajo en Friz Riemann, quien diseña una matriz para dar orden a los opuestos desde los cuales se valora la vida. La matriz se basa en los conceptos de espacio y tiempo.

En relación al espacio, los opuestos son: cercanía v/s distancia. Ello implica que por un lado las personas buscan contacto, interacción, pertenencia o ser independientes, autosuficientes y poner límites a los demás. La paradoja entre dependencia y autonomía.

En relación a tiempo, los opuestos son permanencia v/s cambio. Ello implica entonces que por un lado las personas buscan seguridad y estabilidad y por otro lado, tendencia a buscar el cambio. La paradoja entre conservación y cambio.

Al integrar las polaridades se genera una matriz de cuatro estilos:

Esta matriz permite diferenciar cuatro “estilos guerreros”

1 Cambio y distancia: Estilo Vikingo.

2 Cercanía y permanencia: Estilo maya.

3 Permanencia y distancia: Estilo Espartano

4 Cercanía y cambio: Estilo Bereber

Lo que hace la autora es proponer una agrupación de voces como un estilo ya que entre estas voces hay semejanzas, cercanías, temas comunes. No está proponiendo una tipología exhaustiva, por lo que no hay que caer en el error de pensar en “tipos”, como podría ser el modelo MBTI o el modelo eneagrama. Se trata de “melodías”, “coreografías” características. Ninguna es “buena” o “mala”, tenemos todas las voces por lo que podemos circular por todos los estilos, sin embargo, mientras más polarizado se viva un estilo, mayor será el nivel de conflicto que se tendrá con los “contrarios.

No es mi interés resumir el libro, pues al describir cada estilo, está lo jugoso y valioso del trabajo de Laura, los enuncio como mero sumario.

1.- Estilo vikingo: Determinación, orientación a resultados, aguerrido espíritu de aventura y necesidad de tener el poder. Voces vikingas: el fuerte, el independiente, el arriesgado, el impulsivo, el exigente, el exitoso, el aventurero, el rebelde, el ambicioso, el impaciente, el ejecutivo.

2.- Estilo maya: Empatía, personas buenas para encontrar el punto medio entre posturas opuestas. Cultivadoras de las tradiciones, la vida en familia y las costumbres. Cuidan las relaciones y las cosas, les cuesta trabajo adaptarse a los cambios. Cercanía afectiva con los demás. Voces mayas: el complaciente, el respetuoso, el empático, el postergador, el seguidor, el esforzado, el tradicional, el romántico, el entregado, el buena gente, el humilde.

3.- Estilo espartano: Pensamiento estratégico, búsqueda de la perfección, seguidor de hábitos, autónomo, disciplinado. Voces espartanas: el perfeccionista, el crítico, el responsable, el justo, el competidor, el racional, el escéptico, el  controlador, el disciplinado, el ahorrador, el eficiente.

4.- Estilo bereber: Necesita de los otros, sociable, entusiasta, le gusta el cambio, sociable, creativo, desorganizado, soñador. Voces bereberes: el entusiasta, el emprendedor, el sociable, el soñador, el creativo, el cambiante, el seductor, el espíritu libre, el hedonista, la víctima.

La presentación de estilos me recuerda otros modelos, como el propuesto por Carlos Sandoval, quien hace referencia a la idea de arquetipos. Creo que los estilos guerreros señalados por Laura, si bien distintos a los de Sandoval, también integran esta idea de arquetipo, como una configuración característica, integrada.

Para terminar, cada voz habla de manera característica, adopta una corporalidad propia, protege a la persona de algo en particular y, de alguna manera, le ha servido en la vida. El desarrollo aparece entonces cuando vemos la voz como una más, que ha tenido utilidad en la vida pero que se puede integrar con otras voces, usando aquella que se necesite en relación a las circunstancias y no cayendo en la rigidez de excluir las voces complementarias.

Los invito a leer el libro, un excelente aporte.

Paty Wilensky: Coaching reversible

Carlos Díaz Lastreto. Este es un capítulo sobre coaching reversible que gentilmente Paty Wilensky me ha compartido para agregar a un libro que estoy escribiendo sobre "el coaching es puro cuento". Muchas gracias.

Reversibilidad es una técnica de coaching basada en Carl Jung, con luces, sombras y símbolos. La reversibilidad es una manera de pensar flexible, de ida y vuelta. No busca quién tiene razón, sino localizar las dos caras de lo mismo. La reversibilidad nos da la posibilidad de pensar los dos polos a la vez: una faceta de una cuestión y también su contraria. La reversibilidad busca incluir lo opuesto, que ha sido excluido

Coaching reversible: Facilitar a otro a que descubra carriles para transitar la vida entre el blanco y el negro.

¿Cómo se desafían las limitaciones del coachee reversiblemente? Generando preguntas para que encuentre grados, opciones entre el blanco y el negro así podrá elegir en cada situación la opción que considere más adecuada.

La mente dual:

Nuestra mente consciente funciona en modo dual. Discierne polos opuestos entre los cuales hay que elegir uno. Porque considera que hay uno sólo que es correcto. Se plantea como blanco o negro. ¿Necesito una visión inspiradora o necesito ser pragmático y basarme en hechos?, ¿La eficacia se consigue con control o se logra con flexibilidad ante los obstáculos?, ¿La gente necesita una planificación lógica o la gente necesita ser escuchada y consultada?, ¿Mi atención está centrada en el otro (o el mercado) o está centrada en mi (en mis posibilidades)?.

Los polos percibidos como opuestos generan frustración y se vivencian como
problemas. "No puedo estar en dos lugares a la vez". La tensión se genera cuando quiero permanecer en una orilla y veo la otra como inadecuada. Entramos en una disyuntiva

Ante una situación: ¿Soy impulsivo o premeditado?

Ante una persona: ¿Soy crítico o confiado?

Ante lo que interpreto ofensivo: ¿Me defiendo o dejo pasar?

Ante el deseo del otro: ¿Soy complaciente o pongo límites?

Ante la necesidad del otro: ¿Me centro en mí o soy servicial?

La disyuntiva es un cuento. Ese dilema no es la realidad, es una interpretación, es el cuento que nos contamos. Ofrece la salvación de un lado y el error del otro. Pero, eso es una ilusión de la mente dual. La reversibilidad permite aceptar ambos polos y abrir todos los carriles que pueda haber entre ellos.

Darse cuenta y actuar

Cuando un coachee descubre que los dos polos tienen sus beneficios (y también sus costos) se le abre una gama de posibilidades. Esto facilita la orientación a la acción, ya que podrá ir experimentando aquellas variantes que están cerca de su luz y con una pequeña gota de sombra. Nuestra mente consciente se siente más segura al ir graduadamente. 

¿En qué se parece y en qué se diferencia de otros modelos de coaching?

Compartimos con todos los modelos de coaching en que no se puede enseñar a otro su camino: sólo el coachee sabe por dónde está la salida. Y también que la principal herramienta para facilitar, es la pregunta.

La diferencia está en:

Las POLARIDADES: tomamos en cada situación el polo con el que el coachee se ha identificado. Y también el polo opuesto, que ha enajenado. Con miras a que pueda encontrar los grados intermedios en cada situación.

Los SÍMBOLOS: para comprender cada polo, no alcanza con las palabras. Abrimos la búsqueda al hemisferio derecho, a la emoción y la imagen. Y nos comunicamos con otra parte del coachee a partir de sus símbolos.

Vamos a un ejemplo

Marina asumió el cargo de jefa hace seis meses. Supervisa a los que antes eran sus compañeros. “No encuentro una manera de ¨bajar línea¨ sin perder el vínculo armonioso con mis colaboradores”

Marina quiere direccionar a sus colaboradores

Marina quiere conservar el vínculo armonioso con ellos

¿Por qué se le hacen irreconciliables estos dos objetivos?

Marina interpreta que:

Direccionar es enfatizar los errores, poner límites, criticar, señalar

Conservar el vínculo es ser armoniosa, hablar con suavidad, evitar el conflicto

Marina notó que para ser amable se había habituado a decir que sí, a casi no poner límites, a ceder. La ventaja del polo opuesto (direccionar) sería ir hacia determinados resultados, cosa que en este momento no está logrando. “Tengo que hacer más seguimiento, ser más dura… pero no veo cómo”

Ella representa su lado amable, armonioso con un Conejo. Lo imagina en un entorno bajo y con colinas, donde hay varios conejos. Algunos están en grupos y otros van de un grupo al otro. Su conejo se siente feliz y en movimiento.

Marina elige un Tigre para representar su lado que direcciona. Lo imagina sólo, en un lugar con árboles y mucha enramada. Hay una laguna a la que van varios animales, pero se escapan cuando lo ven llegar. Por momentos sube a un árbol para ver más allá, en otros momentos se presenta imponente en la orilla de la laguna. Le gusta que los demás le teman, pero luego se siente solo.

Las polaridades

Cuando vivimos una situación, es imposible no apreciarla y al hacerlo se divide en blanco o negro. Si algo es vivenciado como malo, ya no tengo posibilidad de transitarlo porque se ubicó en el lugar de lo inadecuado.

Esto que es considerado como “malo” es algo aprendido, no es malo en sí. He armado una identidad propia recortando los aspectos que considero “malos”. Esto es algo inherente a ser humanos: para ser sociales necesitamos dejar aspectos fuera de nosotros. Esos aspectos míos que quitado de mi vida, no desaparecen. Sino que aparecen en el mundo externo con su carga de inadecuación.

Por ejemplo: he construido una personalidad “amable” con simpatía y consideración. Para ello, tuve que dejar afuera todo lo que parece violento. Con esa dulzura tendré que gestionarlo todo: un aumento de sueldo, una persona invasiva, etc. Al quitar la agresividad de mi mundo, también pude haber quitado la firmeza, la asertividad y la vehemencia. Tendré pocas habilidades, me faltan las opuestas.  Y todo aquel que me encuentre en mi camino, y tenga su carga de agresividad, me parecerá violento. Cualquier grito, insulto, me saca de quicio…ya que está en el polo opuesto de mi identificación. 

La reversibilidad permite dar vuelta las cosas de manera que la realidad siempre tenga sus dos caras.  Recuperar esos aspectos guardados, cambiándole la valencia “negativa”

Los símbolos

Para poder aprehender el polo opuesto y deslizarlo gota a gota en mi vida, no alcanza con decirlo. Los símbolos son el lenguaje del hemisferio derecho. Con ellos puedo visualizar cómo es y cómo se desempeña ese polo opuesto.

“Ok, entendí, la agresividad no es buena ni mala, depende de cómo se use. Tengo que agregarle gotitas de agresividad a mi vida. Y ahora… ¿cómo se hace?. Para conectarse con su agresividad el coachee lo plasma en una imagen, por ejemplo un Tigre. No puedo ir a buscar habilidades en la violencia, porque tiene una carga de peligro para mí. Lo va a vivenciar, a experimentar en ese símbolo. En un espacio sin riesgo, en una metáfora. Porque si salgo al mundo a hacer lo que considera inadecuado, sólo va a corroborar que era inadecuado. Entonces puedo ver a mi tigre en mi imaginación, distinguir sus talentos y defectos, descubrir cómo se conduce en cada situación, puedo consultarle lo que él haría en cada situación.

Esta mente que plasma imágenes es muy parecida a la que arma los sueños. La persona no elige conscientemente “voy a ver al tigre solo y al conejo con otros”. Las imágenes se le van presentando. No decide “Voy a poner colinas en el mundo del conejo y muchos árboles en el mundo del tigre.” Cuando la persona está relajada y se deja guiar, las imágenes son espontáneas.

Coaching de equipos

En el coaching reversible de equipos cada participante se presenta con un símbolo. Al principio será un personaje de luz: lo que yo aporto al equipo. Más adelante se trabaja sobre las sombras: lo que tengo para aportar.

En un equipo de gerentes zonales de un Banco, varios participantes tenían como carta de presentación, un caballo.  Y aunque era el mismo animal, cada uno plasmó en él su percepción de la realidad. Uno de los caballos (Gerente de Buenos Aires) estaba relajado en un campo muy amplio, casi no se veían los límites y había pastos abundantes. Otro de los caballos (Gerente de una provincia del interior) veía un caballo que lideraba a una tropilla, encabezaba una fila que marchaba hacia otro lado, en busca de mejores pastos. Y nos preguntamos… ¿Es la situación que están viviendo en sus zonas de trabajo o es su personalidad? La respuesta: es la combinación de ambas.

Síntesis

La mente dual ve polos opuestos. Esos dos opuestos se pueden percibir como contrarios o como complementarios.

- “Contrarios” implica excluyentes, es esto o aquello.

 - “Complementarios” es cuando ambos forman un “todo”, es esto y aquello.

Pero a la mente dual le es casi imposible percibir unidades, por eso organiza, clasifica, categoriza, en “bien” o “mal”. La reversibilidad es una técnica muy inclusiva, nada tiene que quedar afuera. La reversibilidad está en la ventaja y desventaja. La reversibilidad está en el grado. La reversibilidad está en el ritmo. Ver al otro como un entero, incluye defectos y talentos. Verse a sí mismos con sus contradicciones.

Citas:

1.- “El Kybalion” por Tres iniciados (1969) Editorial Kier

2.- “Manual de Pensamiento Reversible”  por Paty Wilensky

3.- “Manual de Coaching con Fábulas de convivencia” por Paty Wilensky

Daniel Pink Una nueva mente (Diseño, Narración, Sinfonía, Empatía, Juego, Sentido)

He citado a Daniel Pink con anterioridad en este blog, en particular su trabajo sobre motivación y su libro Vender es humano. Escribe de un modo ameno y entretenido, además de lúcido.

Sostiene el autor que estamos viviendo un giro radical en las competencias que se requieren para desenvolverse de manera exitosa en la sociedad. A su juicio, durante la Era Industrial y la Era de la información la sociedad occidental en general y la estadounidense en particular han estado dominadas por una forma de pensar y un enfoque de la vida que son “profundamente analíticos” y “estrechamente reduccionistas”. Esto está cambiando gracias a tres fuerzas: abundancia material (la que profundiza los anhelos inmateriales de las personas), globalización (que lleva el trabajo a Asia y hace innecesarias muchas competencias de la sociedad de la información) y tecnologías (que eliminan trabajo al automatizarlo).

Es una nueva era, que llama la “Era Conceptual”, animada por una nueva forma de pensar y un nuevo enfoque de vida que premia lo que el autor llama “aptitudes de concepto elevado” y de “toque elevado”. Concepto elevado supone “la capacidad de reconocer patrones y oportunidades, de crear belleza artística y sentimental, de hilar historias satisfactorias y de combinar ideas aparentemente inconexas para convertirlas en algo nuevo”. El toque elevado, significa “la capacidad de empatizar con los demás, de entender las sutilezas de las interacciones humanas, de encontrar alegría en uno mismo y despertara en los demás y de abrirse más alá de lo cotidiano en búsqueda de un propósito y sentido”.

Según señala la mejor metáfora que describe estas nuevas competencias es el cerebro. Dividido en dos hemisferios. El hemisferio izquierdo es secuencial, lógico y analítico. El hemisferio derecho es no lineal, intuitivo y holístico. Las capacidades del hemisferio izquierdo siguen siendo necesarias pero ya no son suficientes. Y las capacidades del hemisferio derecho, desdeñadas o consideradas frívolas por mucho tiempo, determinarán cada vez más el éxito.

Con todos los avances que se han producido en neurociencia en los últimos años entiendo que el cerebro funciona como un todo, como un sistema y sostener por ejemplo que funciona al X por ciento no es más que una metáfora. Entiendo eso sí que existen áreas funcionales y ciertas capacidades “mentales” localizadas en grupos de neuronas, por lo que si estos grupos sufren daños esas habilidades se ven dañadas o, al menos, afectadas, en tanto la plasticidad del cerebro no permita su mejoramiento. Me parece entonces que esto del cerebro derecho y cerebro izquierdo es tanto una realidad funcional como una metáfora acerca de las capacidades humanas.

El autor propone una distinción entonces entre pensamiento de enfoque I y enfoque D.

Pensamiento de enfoque I: Secuencial, literal, funcional, textual y analítico. En auge durante la era de la información, representado a la perfección por los programadores informáticos, apreciado por las organizaciones cerebrales y recalcado en las escuelas, está regida por las cualidades del cerebro izquierdo para conseguir resultados de cerebro izquierdo.

Pensamiento de enfoque D: simultáneo, metafórico, estético, contextual y sintético. Infravalorado durante la era de la información y ejemplificado por creadores y cuidadores, menospreciado por las organizaciones y desatendido por las escuelas, está dirigido por las cualidades del cerebro derecho para conseguir resultados de cerebro derecho.

Propone Pink que para sobrevivir en esta era los individuos y las organizaciones deben examinar lo que hacen para ganarse la vida y hacerse tres preguntas: ¿Puede hacerse más barato en ultramar?, ¿puede hacerlo más rápido un computador?, ¿hay demanda para lo que yo ofrezco en una era de abundancia?. Si la respuesta a la pregunta 1 y 2 es que si, corremos un gran riesgo. Y si la respuesta a la pregunta 3 es no, estamos en un gran problema.

Me parece que las tres preguntas que plantea Pink son muy atingentes, tanto para mirar el desarrollo laboral de cualquier profesional hoy en día, como para mirar la estrategia organizacional de cualquier empresa. Veo muchas personas y muchas empresas que no se hacen estas preguntas y siguen una estrategia destinada completamente al fracaso ya que se dedican a algo que harán mejor las máquinas o robots o a algo que no tiene ninguna demanda ni valoración.

Según plantea Daniel Pink en la era conceptual se requerirá complementar nuestro razonamiento de enfoque I con el dominio de seis destrezas esenciales de enfoque D. Veamos cada una por separado.

1 Diseño: Si uno mira alrededor todo ha sido diseñado. El diseño es una destreza de una mente completa, es una combinación de utilidad y significado. Se ha convertido en una capacidad esencial para la realización personal y el éxito profesional por al menos tres motivos: el primero es que gracias a la prosperidad y avance tecnológico se ha convertido en algo más accesible que nunca, segundo, es que en una era de abundancia material se ha vuelto crucial para la mayoría de las empresas modernas como una forma de diferenciarse y, tercero conforme más gente va desarrollando sensibilidad hacia el diseño, cada vez estaremos en mejores condiciones a la hora de usar el diseño para cambiar el mundo.

Hace un tiempo atrás se me acercó  un alumno, con habilidades de diseñador y me ofreció rehacer completamente una presentación de power point que uso en mi curso “herramientas de liderazgo y coaching”. El resultado ha sido fantástico, salir de las láminas blancas, incorporar color, poner animación le ha dado una frescura nueva a la presentación y tanto yo como mis alumnos lo valoramos mucho. Antes menospreciaba estos temas y tengo que reconocer que hoy los valoro enormemente y requiero con urgencia aprender a mirar la estética más allá de la funcionalidad.

2 Narración: Para los seres humanos evocar historias es muy consustancial a nuestra naturaleza. Por ello, las historias son más fáciles de recordar que los datos, pues en muchos sentidos, nuestra memoria es narrativa. Recordamos a través de historias. En la era conceptual cuando los datos son tan ubicuos, pierden valor e importancia por lo que lo que gana preponderancia es la capacidad de situar los datos en un contexto y presentarlos con impacto emocional. Por ello se puede definir la destreza narrativa como contexto enriquecido por emoción.

A mi modo de ver esto tiene mucho que ver con el coaching, el que fundamentalmente se enfoca en las narrativas o cuentos que las personas, de manera individual o colectiva, construyen y como esas historias les abren o les cierran posibilidades, en cuyo caso el coaching se enfoca en proponer nuevas historias, nuevas interpretaciones que abran posibilidades.

Pink se concentra en describir como las historias permiten tomar decisiones al condensar, contextualizar y dotar de emoción los datos, además que cuando existe mayor abundancia las historias permiten encontrarle sentido a la vida. El sentido de las cosas no está en las cosas, sino en las historias que construimos a partir de aquello. El dar sentido es un proceso completamente narrativo.

Otro elemento interesante de señalar es como el contar historias se está convirtiendo en la actualidad en una importante competencia directiva. Los gerentes ya no están en una torre de marfil haciendo planificación estratégica y diseñando desde la nada, lo que hacen es conversar con otros y “contarles cuentos” acerca de sus sueños, sus ideas, su entusiasmo. (Ver post 1, post 2) Las marcas hacen lo mismo a los consumidores, quienes no compran necesariamente por los atributos funcionales de un producto sino que por toda la narrativa que está detrás de ellos.

3 Sinfonía: Es la “capacidad de juntar las piezas, habilidad de sintetizar más que analizar, de ver relaciones entre cuestiones aparentemente inconexas, de detectar patrones amplios más que proveer respuestas específicas y de inventar algo nuevo a partir de la combinación de elementos que nadie antes había pensado emparejar”.  Sostiene Pink, en relación a la sinfonía, que la sinfonía genera posibilidades para tres clases de personas: transgresor de límites, inventores y hacedores de metáforas.

Trasgresor de límites: Personas “multi”, múltiples tareas, múltiples gustos, múltiples idiomas, múltiples esferas de vida. Se trata de personas multifacéticas, que pueden resolver problemas que desconciertan a los expertos.

Inventor: Personas que tienen la habilidad y el coraje de experimentar nuevas combinaciones y de cometer muchos errores que se cometen inevitablemente cuando se tiene un enfoque centrado en la inspiración. Los inventores mezclan ideas existentes que nadie había pensado antes en combinar.

Hacedor de metáforas: Una metáfora es comprender una cosa en términos de otra, habilidad que se ha vuelto muy importante para entender a las personas y comunicar experiencias.

Si bien no lo dice así en ninguna parte del texto creo que con esta habilidad está refiriéndose al pensamiento sistémico, a la capacidad de ver nuevas relaciones y de tener una visión global de los asuntos, algo que las máquinas no saben hacer (todavía aparentemente) y que en un universo saturado de información es cada vez más relevante.

Los directivos de una empresa son incapaces de procesar todos los datos con que se cuenta hoy en día y necesitan ser capaces de mirar de manera sistémica y muchas veces intuitiva para elaborar una interpretación que les sirva para tomar decisiones estratégicas.

4 Empatía: Es “la capacidad de imaginarte en el lugar de otra persona e intuir lo que siente esa persona. Es la capacidad de ponerse en la piel de otra persona, de ver con sus ojos y sentir con su corazón. Es algo que hacemos más por instinto que una decisión deliberada”. La empatía es fundamental en las relaciones ya que nos permite ver el punto de vista de la otra persona en una discusión, consolar el padecimiento ajeno, forjar el autoconocimiento, unir a padres e hijos, permitir que trabajemos juntos y servir para cultivar la moralidad.

Antes en las empresas se valoraba la distancia emocional y la fría razón. Hoy se está viendo los límites de ese enfoque y lo importante que resulta la empatía en las relaciones humanas, algo que los computadores definitivamente no pueden hacer.

Si uno piensa en muchas profesiones como la psicología, medicina, trabajo social, educación y tantas otras, la empatía es la base de dichas profesiones. Recuperar la mirada empática y cariñosa con los demás, cambia por completo el trabajo y la efectividad que tenemos en él.

5 Juego: Hoy día la mezcla trabajo – juego se ha vuelto más común y más necesaria. De hecho a veces llega a ser una estrategia organizacional explícita, como es el caso de Southwest Airlines o lego (lego serious play). Dice Pink, “el juego se está convirtiendo en una parte importante del trabajo, los negocios y el bienestar personal cuya importancia se manifiesta de tres maneras: los juegos, el humor y la alegría” y prosigue “los juegos…se han convertido en un sector grande e influyente que está dando lecciones de mente completa a sus clientes mientras recluta una nueva generación de trabajadores de mente completa. El humor está demostrando ser un indicador preciso de eficiencia directiva, inteligencia emocional……y la alegría está demostrando su poder para hacernos más productivos y plenos”.

Escribí un post sobre juegos y otro sobre alegría en el trabajo hace algún tiempo y no me cabe ninguna duda de la importancia que está teniendo hoy este tema. Sobre los juegos, cada vez más gente aprende jugando y cada vez trabajar en un entorno de alegría se muestra valioso.

6 Sentido: Durante este tiempo se han juntado muchas fuerzas que permiten crear las circunstancias para la búsqueda de sentido a una escala nunca imaginada antes. Hoy, donde existe mayor abundancia, muchas veces la pobreza no es material sino que es pobreza espiritual. A juicio de Pink el sentido se ha vuelto un  aspecto crucial en el trabajo y en la vida, con dos prácticas relacionadas: tomar en serio la espiritualidad y la felicidad.

Por supuesto que ambos son cruciales, la búsqueda espiritual no necesariamente tiene que ver con la adscripción a alguna iglesia o religión, sino que la búsqueda de sentido y trascendencia. Y, por su parte la felicidad, ha sido siempre una aspiración humana relevante. Al respecto cita a Seligman, quien sostiene que las cosas que contribuyen a la felicidad son: dedicación a un trabajo satisfactorio, evitación de acontecimientos y emociones negativas, estar casado y tener una rica red social, así como la gratitud, la capacidad de perdonar y el optimismo. Algo lejos de tener más y más dinero.

Tengo algunas dudas acerca de la gestión de la felicidad en las organizaciones ya que suelo interpretarla como un acto manipulativo y transaccional, algo así como Te dejo ser feliz mientras produzcas más y, si no te doy las condiciones de infraestructura adecuadas como el lugar de trabajo o el sueldo, bueno no te quejes, si lo importante es la felicidad.

Al concluir la lectura de este interesante trabajo algunas reflexiones sobre trabajo y educación.

Trabajo: El trabajo del futuro ya no será indudablemente lo que ha sido, seguirán cambiando la profesiones que ya existen, se inventarán otras y se requerirán nuevas competencias. Es interesante revisar los trabajos de Lynda Gratton al respecto (ver post 1, post 2). Todo ello implicará muchos cambios en nuestras prácticas de RRHH, como reclutamiento y selección, capacitación, evaluación del desempeño, desarrollo, clima laboral.

Educación: Hoy me pasa mucho que miro mi propia educación y la educación de mis hijos y noto muchas diferencias, una de ella es el poco énfasis que tenía en nuestros tiempos las habilidades que describe Pink. Noto un ligero cambio de prácticas y en muchos lugares se realizan experimentos pilotos para desarrollar estas nuevas competencias. Es interesante mirar el trabajo de Ken Robinson al respecto.

Buenas reflexiones para compartir con nuestros hijos y amigos.