Ideas inspiradoras sobre Incertidumbre y Liderazgo Adaptativo

Hace justo un mes atrás estaba en Mendoza, Argentina, realizando un curso de “herramientas de liderazgo y coaching”. Al día siguiente retornaba a Chile en bus y en el paso Los Libertadores me controlaban la temperatura y me hacían firmar una declaración de salud justo antes que cerraran la frontera. A los pocos días Argentina entraba en  cuarentena obligatoria y Chile con cuarentenas selectivas aunque con recomendación de quedarnos en casa. Todos los proyectos suspendidos. Los niños sin ir al colegio. Y la vida nos cambiaba más o menos abruptamente.

Pocos días atrás publicaba en facebook que me sentía como personaje de “El día de la marmota”, siguiendo una rutina diaria y teniendo la sensación que el tiempo se detiene. Me imagino que muchos se deben sentir igual. Teletrabajo varias horas al día realizando coaching y clases. Leo varios libros en simultáneo con la intención de aprender y aprovechar este tiempo. Termino el día cansado preguntándome por qué si he hecho tan poco. Me angustia pensar en las cuentas que tengo que pagar y en la postergación de todas mis actividades quizás para cuando. Me preocupan mis padres, mis hijos, mis amigos.

No me estoy quejando, vivo en una ciudad tranquila, donde aparentemente el virus ha tenido poca circulación, mi casa tiene buen tamaño, mi esposa se preocupó de sobrestockearnos de comida para todo el encierro, netflix es una maravilla, estoy con libros para un buen tiempo, hablo por zoom y whatsapp con muchos amigos. Lo que me mata es la incertidumbre de no saber qué va a pasar, en distintos planos, familiar, laboral, profesional. Hablo con mucha gente que se siente parecido.

Por ello, luego del último post que titulé “Liderazgo en épocas de incertidumbre” he estado reflexionando sobre esta incertidumbre y acciones relacionadas con liderazgo para hacerse cargo de la situación.

Ideas inspiradoras:

En el libro “Not Knowing”, que ya he citado antes en este blog, hay varias ideas que me han resultado inspiradores en este momento. El tenor de este trabajo es desafiar la idea que sabemos, cuestionar nuestra seguridad por lo conocido e invitarnos a curiosear con el no saber, el aprender y la flexibilidad vital que ello nos otorga. Tiene varias ideas interesantes. Cito dos.

1 Distinción de problemas simples, complicados, complejos, caóticos.

Simples. El dominio de los “hechos conocidos que conocemos” se caracteriza por rutinas conocidas, seguras y muy trilladas. Ej. El camino para ir al trabajo.

Complicados. El dominio de los “hechos desconocidos conocidos” se caracteriza por lo ordenado, predecible y previsible; puede ser conocido por expertos. Ej. Aplicación de las normas de contabilidad.

Complejos. El dominio de los “hechos desconocidos que desconocemos” se caracteriza por el flujo y la imprevisibilidad; no hay respuestas correctas, surgen nuevos modelos educativos y hay muchas ideas contradictorias. Ej. Ser padres de adolescentes.

Caóticos. El domino de los “hechos que no podemos saber que no sabemos” se caracteriza por una gran confusión y por no seguir ningún patrón. Ej. Incendios forestales.

Cuan fácil es confundir el tratamiento de los problemas y tratar algo complejo o incluso caótico como una pandemia como si fuera algo complicado como el motor de un automóvil. Los problemas complejos están llenos de variables, incluyendo algunas que ni conocemos y no siempre sabemos cómo se comportan. Nadie sabe muy bien qué hacer con la pandemia para disminuir los contagios, las muertes y equilibrarla con el funcionamiento del sistema económico. Ni los chinos, ni los ingleses, ni los italianos, ni los norteamericanos, por ello, pelear y sentirse líderes de quien la maneja mejor o tiene menos muertos es una tontera.

2 Miedo a ser incompetentes. Ya lo dice el viejo dicho “el que sabe sabe y el que no es jefe”, dicho que yo creo es muy mentiroso, pues en las organizaciones se suele esperar que el jefe sepa que hacer y, como es imposible que alguien se las sepa todas y, además, todo el tiempo, lo que muchos jefes hacen es camuflar su desconocimiento. Decir de manera explícita “no sé” es peligroso en cualquier organización, más si quien lo dice es el gerente. Además, mientras más arriba en la jerarquía organizacional nos encontramos peor. Esto no es privativo de gerentes de empresas, también es propio de alcaldes, ministros y otras autoridades. Creo que de verdad no tienen idea de lo que está ocurriendo y camuflan su no saber.

Estas reflexiones me llevan a hacer una conexión con el trabajo de Heifetz – Linsky sobre liderazgo adaptativo. Como los jefes tienen que saber o hacer como que saben, lo que se espera de ellos es que digan que hacer. Esto vale para los problemas simples o complicados o de naturaleza técnica. Según estos autores un problema técnico es una situación para la cual poseen los conocimientos y los procedimientos necesarios.

En cambio en los problemas de naturaleza adaptativa, quien tiene que hacer el trabajo es la gente con el problema por lo que saber y decirles a otros lo que tienen que hacer no tiene ningún sentido e incluso puede ser perjudicial. La resolución de los desafíos adaptativos no depende ni de la destreza de la autoridad ni de los procedimientos operativos, requieren experimentos, nuevos descubrimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos en la organización o en la comunidad. Requieren el aprendizaje de nuevas pautas, tales como actitudes, valores y conductas, de modo de poder prosperar en nuevas condiciones.

Enfrentarse a una pandemia, llevar adelante cuidados para minimizar los contagios, recluirse en casa para cuidar de aumentar la circulación del virus, atender a niños, adultos mayores de cuidado, postergar la actividad económica y cuidar los recursos, incluso inventar entretención en la casa son todas acciones nuevas que implican cambio de hábitos, prioridades, valores y nos obligan a un nuevo aprendizaje.

De igual forma a nivel social, restringir la circulación de los ciudadanos, potenciar el sistema de salud, regular la actividad económica de otra manera, son también experiencias nuevas, que requieren equilibrio, cuidado, experimentos, a los que no estamos acostumbrados.

¿Cuáles son los pasos que recomienda Heifetz – Linsky para hacer frente a problemas adaptativos?.

1 Adquirir perspectiva en medio de la acción. Metáfora de subirse al balcón y ver el cuadro general, lo que implica “retroceder” y observar iterativamente, aun cuando se está participando en la acción que se está observando. Esto no es fácil de hacer, ya que precisamente estamos comprometidos con la acción. Un líder debe ser capaz de estar permanentemente viendo que está ocurriendo y no perder la perspectiva, equilibrando reflexión y acción. Ni pura reflexión, ni pura acción. Ambas.

2 Pensar en clave política: Esto implica que un líder nunca actúa solo, construye asociaciones personales con otras personas para efectos de impulsar el cambio adaptativo. Esto implica crear y cultivar redes de personas con quienes puedan contar, trabajar y comprometerse en la resolución de los problemas. Ello implicará acciones para tratar con quienes nos apoyan en el tratamiento del problema (socios), con quienes se oponen (opositores) y con quienes son imparciales pero cautelosos.

3 Orquestar el conflicto: Muchas veces existe la tendencia a bajarle la temperatura al conflicto, a las diferencias. Para generar un cambio adaptativo es necesario trabajar con el conflicto y las diferencias, de un modo tal que “disminuya su potencial destructivo y utilice constructivamente su energía”.

4 Reasignar la tarea: Movilizar el esfuerzo de otros en lugar de emprender acciones por propia cuenta. Por ello será necesario hacer observaciones e interpretaciones nuevas que movilicen a otras personas. Ello implicará también ser cuidadoso para no transformarse en chivo expiatoria y transformarse en “el problema”.

5 Conservar la calma: Se trata de una habilidad básica para sobrevivir y mantener a las personas centradas en la tarea, sobre todo cuando aparece tensión, resistencia, conflicto y angustia. Por ello es crucial mantener la atención sobre el problema y no sobre las personas, viendo como de manera colaborativa se encuentran soluciones.

Me parece que todas son acciones que podemos practicar para enfocarnos en lo importante hoy en día. Mirar con perspectiva, buscar socios, gestionar los conflictos, devolver la tarea a todos quienes tienen que hacerla y conservar la calma son habilidades básicas hoy en día.

Tanto un líder organizacional como un coach pueden usar estas ideas para acompañar a las personas que están más angustiadas y desbordadas por la pandemia, con sensibilidad, cuidado y ternura. No estamos viviendo algo fácil. Quizás en años más nos acordaremos de esta experiencia y comentaremos todos los aprendizajes que hemos hecho. Quizás en 500 años más se hablará de nuestra generación, una generación que sobrevivió a una pandemia y analizarán qué hicimos bien y que hicimos mal. Por ahora, cuidarse y cuidarnos.

Referencias:

(1)   D`Souza Steven y Rener, Diana (2014): “Not Knowing”, Madrid, Lid Editorial.

(2)   Heifetz, Ronald. (2003). “Liderazgo sin límites”. Barcelona Editorial Paidós.

Liderazgo en épocas de incertidumbre

(foto, tomada de: https://www.areahumana.es/incertidumbre-o-miedo-al-futuro/)

El mundo más o menos paralizado. En muchos países y ciudades, la gente confinada en sus casas. Muchos profesionales trabajando de manera remota desde sus casas. Niños sin ir al colegio. Toques de queda. Militares patrullando las calles. Controles policiales. Cordones sanitarios. Controles de temperatura. Supermercados desabastecidos. Hospitales colapsados. Guerras entre países por mascarillas y  ventiladores mecánicos. Cientos y miles de muertos diarios en algunos países como Italia, España, EEUU. Cadáveres en las calles como en Ecuador. La actividad económica suspendida en muchos sitios.

Un evento inesperado de alto impacto. Un cisne negro. Es cierto que desde enero recibíamos noticias desde China, la aparición del virus, el cierre de la ciudad, la construcción del hospital en una semana, los muertos. Sin embargo parece que tenemos problemas para detectar tendencias, para extrapolar lo que ocurre en otro lado a nuestra realidad y para ver implicancias sistémicas de los fenómenos.

No sabemos que viene en el desarrollo de la pandemia, ¿cómo va a evolucionar la curva de contagios y de muertes?, ¿qué va a pasar con la actividad económica local, nacional y mundial? Estamos con una incertidumbre nueva que no desafía a todos, especialmente a quienes están a cargo de otros en organizaciones de todo tipo.

La incertidumbre es la dificultad para poder prever o anticipar. Tenemos muchos espacios de incertidumbre en la vida, partiendo por la posibilidad de la propia muerte. Para una organización también existe gran incertidumbre: ¿Cuánto venderá el próximo mes?, ¿Cuántos clientes cumplirán con sus pagos?, ¿Se realizará el proyecto X?, ¿El Parlamento aprobará la ley Y?, ¿Aparecerá un competidor nuevo?, etc. Sin embargo en la vida cotidiana hacemos como que la incertidumbre no existiera o la gestionamos dentro de ciertos rangos de probabilidad.

Lo que ha ocurrido ahora es que nos ha aparecido una incertidumbre con la que no contábamos o se ha arrancado de los rangos en que habitualmente pensábamos que “la teníamos bajo control”. Y esto es lo nuevo, la posibilidad de anticiparse, prever, estimar se encuentra completamente nublada en este momento. Y ello tiene un correlato emocional importante: angustia.

Por ello, en momentos de incertidumbre y angustia es el tiempo de los líderes, más que de los gerentes. Destacaría a tres autores para poder fundamentar esta idea: (1) John Kotter, el liderazgo tiene que ver con la gestión del cambio, donde se necesita señalar rumbos, generar alineamiento y motivar a las personas, por sobre presupuestar, contratar o resolver problemas de organización. (2) Boyatzis – Goleman – Mc Kee, quienes exponen que el liderazgo es un fenómeno de conducción de otras personas, conducción que tiene un importante componente emocional, despertar sentimientos positivos y movilizar y que el “liderazgo resonante” tiene que ver con encauzar las emociones en una dirección positiva. Y (3) Heifetz, autor que expone las ideas de liderazgo adaptativo, donde el liderazgo se juega en la práctica de movilizar a las personas para que afronten desafíos difíciles y prosperen, no en la resolución de problemas técnicos, sino que en el afrontamiento de situaciones que implican modificar las prioridades, creencias, hábitos y las lealtades.

Estamos en un momento en que los líderes organizacionales son desafiados a hacerse cargo de la situación de un modo distinto al habitual. Si antes de la pandemia los líderes se hacían cargo de los desafíos habituales de un modo protagónico, decidido, resolutivo, enfocado, enérgico, ahora requieren un despliegue completamente distinto. Algunos ya se dan cuenta del cambio que ocurre y de las nuevas habilidades que requieren desplegar. Otros, están paralizados, escondidos, muertos de angustia, sin saber qué hacer, sin saber que nuevas competencias desarrollar, conscientes que aquellas que les dieron resultados no son las que se necesitan hoy.

Los que más me preocupan son los líderes perdidos, que leen mal la situación actual y que se presentan ante sus equipos como “invulnerables” como si ni a ellos ni a la organización les fuera a pasar nada, los que se presentan en actitud de evasión realizando charlas, yoga, meditaciones, como si esas actividades fueran a contener la angustia de sus equipos o los que se enfocan en meras actividades técnicas, llenando a su gente de videoconferencias cursos electrónicos, reuniones virtuales, sin foco ni propósito.

En mi opinión estas son algunas ideas para liderar en tiempos de incertidumbre y angustia

1 Liderar es un proceso colectivo. Nuestra idea del líder solitario, que se le ocurren las ideas, que contiene las dificultades, que ve lo que nadie ve y que tiene la energía que nadie tiene es una fantasía. Liderar es un proceso colectivo, por lo que hoy se necesita convocar un equipo ejecutivo, con personas diversas, que dialogue, que construya interpretaciones, que analice escenarios posibles, que tenga una narrativa común y que contenga la incertidumbre. En la práctica ello significa que una empresa hoy debe tener un “comité de crisis”, con protagonismo importante de quien está a cargo de “gestión de personas” y de “comunicaciones internas”, no dejar la responsabilidad en un líder solitario y aislado. Creo que la participación de quien está a cargo de RRHH es crucial ya que debiera ser quien mejor conoce a la gente, quien ha construido redes internas para estar informado, quien “huele” el clima emocional de los equipos, etc.

2. Liderar también es un fenómeno solitario. En las organizaciones, por más que lo camuflemos o lo pongamos hoy en cuestión existe jerarquía y siempre hay un líder en la cúspide que tendrá que tomar ciertas decisiones en solitario. Puede preguntar, puede ser asesorado, puede trabajar en equipo, pero, parte de su rol es ser el último al que llaman por teléfono. Esta situación puede ser aligerada con el aporte de un equipo ejecutivo, pero no eliminada por completo. Por ello, los líderes tienen que aprender hoy más que nunca a mantener su centramiento, su equilibrio, su brújula interior y cultivar la humildad esencial, manteniendo un balance entre la omnipotencia de creer que todo depende de ellos y la impotencia de sentir que no tiene nada bajo control.

3 Poner perspectiva. Estamos en una situación nueva, por la que no habíamos pasado antes. No sabemos qué va a ocurrir. Pero si sabemos que esto va a pasar y nos encontraremos en una “nueva normalidad”. Cuándo ello ocurra ¿qué desafíos enfrentaremos?, ¿en qué escenarios nos encontraremos?, ¿qué oportunidades podremos aprovechar? Un buen líder tiene que distinguir entre importante y urgente, entre corto y largo plazo y ser capaz de vivir en esos dos tiempos, contener lo urgente y resolver el corto plazo y, al mismo tiempo, ser capaz de mirar lo importante y enfocarse en el largo plazo.

4 Gestión de las emociones. Muchas personas hoy viven la situación del coronavirus como una crisis profunda, como una suerte de “quiebre vital”, intensificado por el encierro, las malas relaciones personales en la familia, el temor a quedar sin trabajo, el aburrimiento de los niños, etc. Muchas  personas que componen los equipos están muy angustiadas, con dificultad para poner perspectiva a lo que ocurre. Por ello me parece que es central la capacidad de contención emocional que desarrollan los líderes en estos momentos. ¿Qué implica ello? Escuchar con atención e interés, aceptar la vulnerabilidad de los demás, mostrar empatía, disminuir la velocidad y premura, mantener el profesionalismo y respetar los tiempos de quienes están en sus casas, igual conectados, trabajando.

5 Gestión de la propia angustia. Si contener la angustia de otros es central, contener la propia es más fundamental aún. La angustia se devela en el espacio y en el cuerpo. Puede ser más decidor ver al líder fondeado, callado, taciturno, “metido para adentro” o expuesto, hiperventilado, sobrecomunicativo que muchos discursos que este pueda efectuar. Gestionar la propia angustia supone capacidad de centrarse en las emociones que se están viviendo y realizar una expresión equilibrada. Tarea muy difícil hoy día en la que además puede ser necesario requerir ayuda. Heifetz sostiene que buenas ayudas son contar con un confidente, alguien que escuche al líder con atención e interés, y yo agregaría que no esté en su línea de mando y no sea un aliado temporal y que no se angustie más que el líder. Aquí un coach puede tener un buen trabajo que hacer.

6 Comunicación, discursos, narrativas. Finalmente, en mi opinión, cuando abunda la incertidumbre crece el rumor y la comunicación informal, llegando a extremos de fantasear con lo peor y ver fantasmas donde no los hay. Los líderes deben desarrollar la capacidad de comunicar de manera permanente, estratégica, consistente y, sobre todo, oportuna, siendo cuidadosos de las promesas que hacen y las expectativas que generan también. Esto implica a mi entender la elaboración de una narrativa, una interpretación de lo que está ocurriendo en el mundo y en la empresa y su comunicación a los integrantes de la organización. Una narrativa comprensible y desafiante no tiene porqué ser compleja, basta un video, un comunicado diario, un correo electrónico, unas palabras al inicio de las reuniones. En este campo, los especialistas en comunicación interna, sabrán cómo construir técnicamente el discurso, pero un líder no se puede perder en lo técnico, ya que independiente de la forma, lo central es el fondo.

¿Vamos a tener que aprender a trabajar de manera más virtual que antes?, seguramente. ¿Requeriremos más flexibilidad que antes?, obviamente. ¿Tendremos que estar más capacitados en herramientas tecnológicas?, por supuesto que sí. ¿Será necesario estar más cerca del cliente?, no me cabe duda. Estos también son desafíos y cualquiera que los lee va bien encaminado. Pero, no son los esenciales del momento y sólo enfocarse en aquello es carecer de perspectiva estratégica, competencia relevante en cualquier líder organizacional hoy día.

El cisne negro. El impacto de lo altamente improbable. Nassim Nicholas Taleb

Cisnes negros. Eventos de baja probabilidad y gran impacto. A propósito del coronavirus y la pandemia que vivimos por estos días. En google hay muchos resúmenes de la propuesta de Taleb. Aquí está la de Wikipedia.

Dice al inicio de su libro “antes del descubrimiento de Australia, las personas del viejo mundo estaban convencidas de que todos los cisnes eran blancos, una creencia irrefutable pues parecía que las pruebas empíricas la confirmaban en su totalidad”. La visión del primer cisne negro…..”Ilustra una grave limitación de nuestro aprendizaje a partir de la observación y la experiencia y la fragilidad de nuestro conocimiento”. “Una sola observación puede invalidar una afirmación generalizada derivada de milenios de visiones confirmatorias de millones de cisnes blancos.

El libro habla entonces de nuestra falsa sensación de certidumbre, sobre todo cuando nos basamos en la experiencia pasada y en el razonamiento de la curva normal.

Respecto de la “experiencia pasada”, si esto no ha ocurrido nunca en nuestra propia experiencia, por qué habría de ocurrir, lo que refleja un error importante no sólo de razonamiento sino que una falsa seguridad en que el pasado predice el futuro, lo que no tiene porqué ser cierto. Pienso en cómo ello afecta nuestra percepción de las personas, de las organizaciones y de la vida en general. En alguna parte del libro cuenta cómo ello nos permite construir una (falsa) confianza citando el cuento del pavo de acción de gracias norteamericano. Desde su perspectiva, todos los días lo han alimentado generosamente, así que porqué hoy o mañana no debiera ser igual. Incluso, el día previo a que le corten la cabeza lo alimentan más que nunca, razón por la cual el pavo jamás pensaría que sus horas están contadas.

Y, respecto del segundo, razonar con la curva normal. Es cierto que hay eventos que se mueven en torno a un promedio y alrededor de ese promedio hay desviaciones, razón por la que los eventos que están lejos del promedio tienen baja o muy baja probabilidad de ocurrir. Pero, ¿y si ocurrieran?. Pienso en todos los edificios construidos al lado de la desembocadura del rio en la ciudad donde yo vivo (La Serena). Seguramente quienes han construido ahí y, peor, quienes han comprado, razonarán en que la probabilidad según la curva normal que haya unas lluvias gigantescas que ocurren cada 100 o 500 años son muy bajas. ¿y si lloviera así?, como paso hace algunos años atrás en Copiapó y Chañaral.  Bueno, en ese caso no sirve para nada la curva normal según Taleb.

Un Cisne Negro tiene tres atributos según el autor:

1 Es una rareza, pues habita fuera de las expectativas normales, porque nada del pasado puede apuntar de forma convincente a su posibilidad.

2 Produce un impacto tremendo.

3 Pese a su condición de rareza, la naturaleza humana hace que inventemos explicaciones de su existencia después del hecho, con lo que se hace explicable y predecible.

La historia del mundo está llena de cisnes negros, eventos que nadie predijo y tuvieron un tremendo impacto en el devenir humano. Basta mirar los atentados a las torres gemelas en Nueva York, la crisis subprime, el mismo coronavirus y otros eventos cercanos en el tiempo. Además nuestra propia historia personal puede estar llena de fenómenos de este tipo: la elección de profesión, de pareja, la ciudad donde vivimos, amistades y muchas otras cosas más. Muchos de estos eventos personales fueron impredecibles en su momento y probablemente cambiaron nuestra vida de un modo importante.

Vuelta al coronavirus. Es un evento que si se mira con atención tenía una gran probabilidad de ocurrir, dado el aumento de la población en el planeta, la (mala) costumbre china de comer murciélagos y otros animales silvestres, la hiperconexión aérea del planeta o las cadenas logísticas internacionales. ¿Por qué nadie lo previó seriamente al punto de destinar recursos científicos o sanitarios por si algo así ocurriera?. Y su impacto ha sido significativo en términos de inmovilizar al planeta, generar muchísimas muertes evitables y dañar la economía mundial.

Me quedo con muchísimas reflexiones luego de leer el libro.

1 La vida y el futuro tienen grandes dosis de incertidumbre. No sabemos que podría ocurrir. Podría meramente repetirse lo que ha ocurrido antes o podrían suceder eventos que nadie ha planificado. No siempre nos llevamos bien con esta incertidumbre, creemos que el mundo está mal cuando ocurre algo no planeado, en vez de razonar con humildad y simpleza el poco control que tenemos del futuro y los acontecimientos.

2 Dado todo esto, estar preparados para cambiar los planes y no perder de vista lo importante. Esto me resuena mucho hoy con estar encerrados en nuestras casas, con la presión escolar de hacer tareas on line con nuestros niños. Una persona se quejaba que los niños no iban a aprender a leer en abril ni iban a estar al día en no sé qué aprendizajes escolar. ¿Y qué importa? Cuando vuelvan al colegio se pondrán al día, por ahora hay muchas cosas importantes que aprender cómo el valor de estar en familia, de ayudar en casa, del auto cuidado, etc. Creo que aprender a lidiar con los cambios de planes es especialmente difícil para quienes son más estructurados y rígidos, incluyendo organizaciones y países. ¿Tocar los fondos previsionales?, por qué no, si esto que ocurre es excepcional. ¿Negociar de otra manera empresa – trabajadores?, por qué no, si esto que sucede no había ocurrido nunca. ¿buscar el bien común políticos de todos los sectores en vez de torpedearse unos a otros?, sería un gran cambio de paradigma en este tiempo.

3 Una derivada hacia la planificación estratégica que se hace en muchos lugares, donde se busca anticipar cuestiones de verdad impredecibles cómo cuál será el precio del cobre en 5 años más, o el precio del petróleo, o la producción china de no sé qué cosa. Hoy más que planificar estratégicamente hay que contar con pensamiento estratégico, mirada flexible, de modo que si se dan ciertas tendencias podrían ocurrir ciertas cosas pero solo como posibilidades.

4 El valor del aprendizaje. Aprender es precisamente el principal recurso humano frente a lo nuevo, lo impredecible, lo no esperado. Y todo indica además, así lo dice al menos Taleb, que los cisnes negros no harán más que incrementarse dada la complejidad que le hemos puesto al mundo. Como decimos en el coaching, hacernos preguntas del tipo ¿qué tengo que aprender aquí?, ¿qué tenemos que aprender aquí?. Aprender supone entonces también desaprender, abandonar prácticas que nos han servido en algún momento pero que ya no nos sirven.

5 Tal como dice el autor construimos explicaciones retrospectivas de los sucesos Cisne Negro, explicaciones que hacen comprensible lo ocurrido como si lo hubiéramos predicho. Todos somos “generales después de la batalla”. Tener cuidado con estas narrativas que esconden nuestra dificultad de predecir y nos dan la falsa sensación de habernos anticipado cuando no nos hemos anticipado en nada. Reconocer que podemos decir “no sé”, “no lo hemos pensado”, “estamos aprendiendo”, es un “desafío nuevo”, “nuestra teoría no sirve” y muchas más parecidas nos vendrían bien a nivel personal, organizacional y colectivo. Ello implica dejar de confiar en los opinólogos de matinal que se las saben todas o en los futurólogos que andan siempre perdidos y confiar más en nuestras capacidades colectivas de aprendizaje más que de mera anticipación.

Qué depara el futuro?, más cisnes negros con seguridad, así que este será un gran desafío para los años que vienen.

El juego infinito. Simón Sinek

Estos días de “cuarentena” casi obligada he leído mucho, más de lo que leo habitualmente. Acabo de terminar la lectura de este bonito libro de Simón Sinek y me gustaría comentar algunas ideas que expone en su trabajo. He hablado de Sinek con anterioridad en este blog.

Se basa en una distinción de James Carse, quien propone la distinción entre juegos finitos y juegos infinitos. Dice Sinek que existe un juego cuando hay dos jugadores como mínimo y hay dos tipos de juegos: finitos e infinitos.

Los juegos finitos son jugados por jugadores conocidos, tienen reglas fijas y hay un objetivo acordado, que cuando se logra, pone fin al juego. En los juegos finitos siempre hay un principio, una media parte y un fin.

En cambio los juegos infinitos son jugados por jugadores conocidos y desconocidos, no hay reglas exactas o acordadas, puede que haya ciertas convenciones o reglas adoptadas que rijan el comportamiento pero dentro de unos márgenes los jugadores pueden actuar como quieran, incluso por romper las convenciones si pueden hacerlo. Tienen horizontes temporales infinitos y como no hay un fin práctico del juego, no se puede ganar, por lo que su objetivo principal es seguir jugando, perpetuar el juego.

Desde el punto de vista de las relaciones, entiendo que un juego finito es una actividad transaccional, no se construye historia compartida y por lo tanto cada uno de los jugadores se esfuerza por ganar y poco le importa el futuro de la relación que pudiera establecer con el otro jugador. En una negociación es una negociación meramente competitiva o transaccional.

En cambio, un juego infinito tiene otro horizonte temporal y, desde el punto de vista de las relaciones, es largo, y por lo tanto, lo que hagamos en cualquier interacción afectará las interacciones posteriores. Me resuena mucho el modelo de negociación colaborativa propuesto por Fisher y su equipo.

Como cualquier juego es crucial saber que juego estamos jugando para poder jugarlo cómo corresponde. Por ello, el principal argumento del autor en su trabajo, referido principalmente al mundo de los negocios pero no excluyentemente, es que al “liderar con una mentalidad finita un juego infinito, surgen todo tipo de problemas: los más comunes incluyen la reducción de la confianza, la cooperación y la innovación”. En cambio, los grupos que adoptan una mentalidad infinita disfrutan de niveles de confianza, cooperación e innovación mucho mayores y de todas las ventajas posteriores.

La distinción propuesta por Sinek me trae a la mente un ejemplo que estamos viviendo en la actualidad.

Latam. Me sorprendió muchísimo leer la noticia que el CEO de la empresa solicitaba, a través de la prensa, ayuda del Estado chileno para mantener a flote la compañía en la crisis que vive por el coronavirus. Más allá de si corresponde o no dicha ayuda ya que ni siquiera se trata de una compañía de capitales chilenos, lo que me sorprendió fue la virulencia de los comentarios en facebook contra la compañía, oponiéndose tajantemente a cualquier tipo de ayuda. El argumento principal es que es una compañía abusadora. “No nos quiso cambiar el pasaje”, “tuvimos una emergencia y les dio lo mismo”, “me enfermé gravemente, mostré una licencia y no me devolvieron nada”……yo mismo tuve una experiencia molesta una vez que venía de regreso de un viaje internacional con mi esposa y mis dos niños de 6 años y nos cambiaron los asientos de primera fila, pagados, hacia las filas posteriores, todos separados y la funcionaria de la compañía, sin ninguna consideración, ninguna amabilidad, ni disposición a ayudarnos u ofrecernos una solución.

¿Qué interpreto?. Además que muchos hemos tenido mala suerte y que los pasajeros somos clientes muy complicados, latam tiene una mentalidad de juego finito en un juego infinito y ahora los clientes le están devolviendo la mano a su juego. ¡Nos ha maltratado, bueno ahora que se las banque!

A juicio del autor, el juego de los negocios encaja en la definición misma de juego infinito: puede que no conozcamos a todos los jugadores, que haya jugadores nuevos en cualquier momento, cada jugador determina su estrategia, no hay un conjunto de reglas fijas, no hay un principio ni medio tiempo ni final y no hay algo así como un ganador. Dice el autor, “aunque las empresa jueguen un juego que no se puede ganar, muchos líderes empresariales continúan jugando como si pudieran hacerlo……siguen afirmando que son los mejores o los número uno”…..

En un juego infinito tenemos que dejar de pensar quien gana o quien es el mejor. Es una pregunta que no tiene ningún sentido. El objetivo es seguir jugando. Creo que esto se cumple muy bien para las relaciones de negocios, para muchas relaciones profesionales, para las relaciones padre – hijo o para las relaciones de amistad.

En el ámbito particular de los negocios, propone el autor que los líderes que quieren jugar juegos infinitos de manera infinita, deben desarrollar cinco prácticas esenciales:

1 Promover una causa justa. Se trata de una visión concreta de un estado futuro que aún no existe. Es atractivo y motiva a la personas a hacer sacrificios para ayudar al avance de esta visión. No es “ganar dinero” ni dejar contentos a los accionistas, es mucho más que eso y ganar dinero o dejar contento a alguien es algo que ocurre por añadidura.

2 Construir equipos de confianza. Basado principalmente en la idea que un grupo no es un equipo. La confianza es un sentimiento. Consiste en “sentirnos seguros cuando nos sentimos vulnerables”.

3 Estudiar a los dignos rivales. Si somos jugadores de juegos infinitos tenemos que dejar de pensar que los demás jugadores son contrincantes a los que hay que ganar, debemos considerar que son dignos rivales que nos pueden ayudar a convertirnos en mejores jugadores.

4 Prepararse para la flexibilidad existencial. Desarrollar la capacidad de aplicar una disrupción extrema a un modelo de negocio o curso estratégico para promover una causa justa de forma más efectiva.

5 Demostrar la valentía de liderar. Referida a la voluntad de asumir riesgos por el bien de un futuro desconocido. Puede implicar tomar decisiones caras a corto plazo en términos de dinero o de pérdida de nuestro puesto de trabajo. También puede implicar valor para operar con un estándar de ética superior a la mera ley.

Me parece interesante la propuesta del autor, me parece que la distinción es aplicable a todos los ámbitos en que nos desenvolvemos, más que juego finito – infinito, me gusta la idea de juego corto o largo. Y creo que no somos conscientes que la mayor parte del tiempo estamos involucrados en juegos largos, donde lo que hagamos hoy afecta indudablemente lo que pueda ocurrir mañana y lo que ocurra mañana afecta nuevamente lo que ocurrirá pasado mañana. Por ello, dialogar, negociar, buscar intereses compartidos es fundamental.

Creo que la tentación de jugar de manera finita en juegos infinitos es particularmente atractiva cuando el entorno se pone difícil, como ocurre en la actualidad. Y, como dicen en oriente “esto también pasará” y nos volveremos a encontrar cuando las cosas cambien y la actividad económica repunte, cuando los aviones vuelvan al cielo y los bancos busquen clientes para colocar sus créditos.

Lo que cambia son las personas. Juan Andrés Pucheu

Hace unos días atrás viajé a Mendoza a realizar una versión de mi curso “herramientas de liderazgo y coaching”. Estuve a punto ni de realizar el curso ni de poder volver a Chile luego que escalara el contagio de coronavirus y que los gobiernos comenzaran a cerrar las fronteras como medida para limitar la circulación de las personas y consiguientes riesgos de contagios. Ya estoy en mi casa, con mi familia, atento a cómo evoluciona esta peste moderna y observando como siempre con curiosidad.

Tuve la suerte de leer en el viaje de retorno un libro de Juan Andrés Pucheu, “Lo que cambian son las personas”. He citado a Juan Andrés con anterioridad en este blog. Me parece un psicólogo organizacional serio, profundo y acertado en todos sus trabajos. El trabajo tiene varias ideas conceptuales interesantes además de proponer casos de estudio para “aterrizar” la teoría.

Inicia su trabajo con una idea que hoy es casi evidente para todos. “En un mundo en que se puede automatizar o ubicar en países con menores costos prácticamente todas las actividades productivas, no basta con ser capaz de realizar un trabajo de manera adecuada e incluso ser el mejor entre los competidores locales, puede ser no más que una pequeña pausa antes de enfrentar sorpresivamente cambios en la industria o la escala de producción”, por ello la búsqueda de cambios hoy es una exigencia básica y no hay ninguna ventaja competitiva, participación de mercado o postgrado que nos exima de su desafío.

Tenemos la idea que esto es algo nuevo, dada la tecnología o la interconexión mundial. Y algo de cierto hay en ello, dado que la magnitud, rapidez e impacto de los cambios es muy notoria. El coronavirus es un ejemplo de esto mismo. Sin embargo, también creo que el mundo siempre ha sido así, desde que éramos cazadores recolectores hasta ahora. Basta pensar en el paso del nomadismo a la agricultura o las invasiones bárbaras en época de los romanos o las mismas pestes medioevales.

Como dice acertadamente Taleb, en el Cisne Negro, estamos llenos de eventos de baja probabilidad y gran impacto, difíciles de predecir. Algo que va a seguir ocurriendo y que probablemente en los tiempos actuales no hace más que acelerarse.

Y, a su vez, como dice Rafael Martínez en El manual del estratega, frente al cambio nos quedan siempre tres opciones: anticiparnos, adaptarnos o cambiar el mundo. Muchas veces cambiar el mundo es imposible dada la magnitud del cambio y otras veces anticiparse es difícil por lo inesperado del evento. Por ello adaptarse y aprender resulta crítico como capacidad individual y organizacional.

La segunda idea del autor es que en el ámbito organizacional existen distintos niveles de cambio, algo que un consultor o coach debiera tener claro para no perderse en el alcance de sus intervenciones. Al respecto, recuerdo una vez que vino Fernando Flores a Chile, año 2014 o 2015 y dio una conferencia y alguien, un venezolano seguramente, le pregunta algo así como ¿y qué podemos hacer los coaches para ayudar con el cambio en Venezuela? Y Flores y lo mira y le dice algo así como nada…..un coach no puede hacer nada, porque no es un problema de coaching, es un problema político, que requiere cambios en el nivel político.

Me pareció muy acertado de parte de Flores su comentario. El coaching individual es una práctica que genera cambios a nivel de las habilidades o competencias de un individuo, también puede generar cambios en su identidad, sus valores o sus paradigmas, pero tenemos que ser capaces de ampliar la mirada hacia el coaching de equipos, al coaching organizacional o al Desarrollo Organizacional para comprender los cambios organizacionales.

Juan Andrés habla de 4 niveles de cambio: capacidades específicas del individuo, identidad individual, grupal y organizacional. Para cada nivel existen modelos específicos de intervención.

            Nivel 1: Conocimientos, habilidades, valores y creencias que determinan la motivación. Para lograr cambios a este nivel resultan útiles los enfoques de competencias conductuales o las actividades de capacitación. Sirven para que las personas se adapten a roles que ya están definidos y para los cuales se cuenta con los recursos y herramientas necesarios.

            Nivel 2: Personalidad de los sujetos. Este nivel se refiere a que ya un individuo no solo aprenda una capacidad para resolver un problema puntual, sino que sea capaz de asumir una nueva gama de actividades. Un buen ejemplo es que un ingeniero se transforme en vendedor técnico. Se trata de cambios que afectan más que el rol, afectando de algún modo la definición de identidad.

            Nivel 3: Cambio en grupos o equipos. Se puede impulsar el cambio a este nivel para tareas adaptativas como para eliminar desviaciones en un proceso industrial. Sin embargo, a juicio del autor, el principal uso de equipos es la creación de nuevas estrategias y el análisis de problemas complejos, por lo que se encuentran presentes en todas las metodologías de mejoramiento o cambio organizacional.

            El cambio a nivel de equipos supone que los individuos cambien y tengan nuevos conocimientos, habilidades, valores, etc, pero estamos hablando a un nivel superior del mero nivel de los individuos que componen el equipo.

            Nivel 4: Cambio organizacional. Referido al cambio de estrategia, estructura, gestión de información, planificación financiera, cultura y otras dimensiones propias de la organización.

            El autor sostiene reiteradamente la idea que para que ocurra el cambio en este nivel 4 los cambios deben ocurrir en los grupos. Dice, “cuando los objetivos son más amplios y se orientan a modificar la estructura o cultura organizacional, lo que ocurre en realidad es que los impactos observados a esos niveles son en realidad la expresión del cambio que ocurrió en los grupos”….”podemos controlar parte del comportamiento con normas, maquinas, herramientas o el diseño físico, pero el cambio interno, por definición, requiere que la gente sea la que cambie”.

            No lo dice explícitamente en ninguna parte del libro, pero entender qué es una organización, qué es el cambio, qué tiene que cambiar y cómo se produce el cambio es un ejercicio interpretativo, donde uno o varios seres humanos leen la situación, le dan significado y a partir de ello definen acciones a realizar con ciertos objetivos.

            El resto del libro expone casos donde señala los diferentes niveles de cambio y propone maneras de abordarlas. Interesante mirar cada caso y reflexionar sobre cómo cada uno habría enfrentado la situación a partir de su particular interpretación de la situación y su entendimiento de qué, quién y cómo tiene que cambiar.

Debilidades fatales en el liderazgo. Zenger y Folkman

En el último post me refería al trabajo de Zenger y Folkman, “el líder extraordinario”, donde expuse el enfoque de los autores, quienes sostienen que un líder debe desarrollar cinco ámbitos de competencias: carácter, capacidad personal, orientación a resultados, habilidades interpersonales y liderazgo del cambio organizacional.

De un modo muy apreciativo los autores sostienen que los puntos fuertes que tiene un líder deben amplificarse, es decir, más que estar meramente enfocados en trabajar sobre sus debilidades son las fortalezas las que deben identificarse y amplificarse ya que eso es lo que le otorga ventajas y diferencias.

No obstante lo anterior, no debe asumirse que no hay que poner atención en las debilidades, si hay que poner atención y corregirlas, en particular aquellas que pueden ser fatales para el líder. Esta idea se parece mucho a la idea que expone Hogan sobre los descarriladores del liderazgo

Según Zenger y Folkman hay cinco patrones de comportamiento, además de la falta de integridad u honestidad, que conducen sistemáticamente al fracaso del líder, “poseer uno o más hace prácticamente imposible que una persona sea percibida como un líder efectivo”.

Según los autores citados estos patrones son:

1 Incapacidad para aprender de los errores: Todas las personas estamos sujetas a la posibilidad de cometer errores, sobre todo los ejecutivos, la diferencia importante es aprovecharlos como una experiencia de aprendizaje. Muchos líderes que fracasan ocultan los errores a los ojos de los demás y no alertan a la empresa sobre las consecuencias que tendría el error ni dan ningún paso para rectificar lo que han hecho. Según los autores, aquellos líderes que prosperan hacen lo contrario: reconocen lo sucedido, alertan sobre las consecuencias, hacen lo posible por corregirlo y luego lo olvidan y siguen adelante.

Una vez trabajé con un líder quien hablaba permanentemente de la prudencia como concepto, lo que me pareció muy sabio de su parte. El futuro es incierto por definición y tomar decisiones en condiciones de incertidumbre siempre entraña el riesgo de equivocarse. Por ello más que abstenerse de tomar decisiones es crítico ser prudente, considerar las opciones, buscar información razonable, ponerse en escenarios apropiados, pero nunca se puede contar con la certeza absoluta que no habrá equivocaciones.

Por ello cuando se producen equivocaciones el líder responsable se sienta a reflexionar: ¿qué puedo aprender de esta experiencia?, ¿qué competencias tengo que desarrollar?, etc.

2 Falta de competencias y habilidades interpersonales esenciales: Esta debilidad puede enfrentarse desde la acción o desde la omisión:

2.1 Acción: Malos tratos, brusquedad, insensibilidad, amenazante, frío, arrogante, intimidador.

2.2 Omisión: Relacionado con la falta de habilidades sociales elementales: mirar a los ojos al hablar, utilizar los nombres de las personas, mostrar que se está escuchando, respetar los turnos de la conversación, reírse de los chistes, elogiar, saludar, sonreír, etc.

Es posible que en otros periodos estos malos tratos hayan sido aceptables o tolerables dadas otras condiciones culturales o menores niveles de educación. Hoy son inaceptables no sólo porque no son dignos sino que además son poco inteligentes, no consiguen que las personas colaboren y aporten a la organización.

El otro día precisamente una persona me hablaba de su jefe, en una compañía minera, quien utiliza ironías sobre los demás, les pone sobrenombres, los amenaza, les oculta información, les llama la atención en público. Esto sigue siendo muy frecuente y lamentable pero soy de la opinión que ese es un jefe al que le faltan recursos y tarde o temprano tendrá que dejar ese puesto.

3 Falta de apertura a las ideas nuevas o diferentes: Personas que rechazan las sugerencias de subordinados o colegas e insisten en hacer las cosas de manera tradicional, cerrados a nuevas formas de pensar. Esto tiene primero un impacto en los subordinados que se sienten ignorados y que sienten que sus aportes no cuentan. Y, segundo es que la organización no crece, se atasca, ya que sigue siempre haciendo lo mismo y no aprovecha ideas que podrían mejorar su desempeño.

Sincrónicamente, justo ayer hablaba con una persona quien comentaba que su jefe “siempre se sale con la suya”, le pueden presentar ideas muy buenas, se le pueden argumentar esas ideas en términos de costo beneficio pero es ininfluenciable, siempre se tiene que hacer lo que él piensa aunque sea más caro, más lento o de peor calidad. Lo grave del caso es que tiene una “ceguera” importante frente a ello, todo el equipo ha decidido dejar de darle ideas, dejar de aportar y no ve cómo se están cerrando las oportunidades de mejoramiento de su desempeño.

Cuanto de arrogancia hay en la falta de aceptación de nuevas ideas, de creer en el “sabérselas todas” y dejar de escuchar las muchas y buenas ideas que hay en aquellos que precisamente hacen el trabajo y conocen los pormenores de este, sobre todo cuando tienen buena voluntad, están motivados y lo hacen gratuitamente.

4 Falta de asunción de responsabilidad: Consiste en no asumir responsabilidad total del rendimiento de su grupo de trabajo. Dicho de otro modo llevarse los méritos cuando el equipo marcha bien y acusarlos cuando no hacen las cosas correctamente. Como el técnico de futbol que se ufana de ser bueno cuando el equipo gana y culpa a los jugadores cuando el equipo pierde.

Me parece que esta competencia es crucial ya que se relaciona fuertemente con el narcisismo del líder, ser capaz de desarrollar la humildad de poner al equipo en primer lugar cuando los resultados se alcanzan y, a la vez, poner el “pecho a las balas” cuando los resultados no se dan, cuidando al equipo de trabajo.

5 Falta de iniciativa. Incapacidad de lograr que las cosas sucedan. No generar resultados como consecuencia de que el líder no emprende las acciones necesarias para dichos resultados. Un líder debe permanentemente estar haciendo pilotos, probando nuevas prácticas, abriendo nuevas conversaciones, buscando posibilidades de hacer las cosas diferentes sobre todo si no obtiene resultados.

Estas pautas tienen varios elementos que destacar. El primero es que son todos muy obvios, los puede observar cualquiera que tenga alguna relación con el líder en cuestión, todos los que están cerca de ese líder sienten su impacto. La segunda es que no son carencias de orden intelectual o cognitivo o técnico, sino que se sitúan en el dominio de la “inteligencia emocional” Y, la tercera es que son más bien “carencias” o incapacidad de hacer algo: complacencia, arrogancia, apatía, etc.

Una de las ideas que promueven los autores, con la que estoy muy de acuerdo es que para conocer a un líder es muy útil preguntarles a los subordinados, a quienes “sufren al líder” ya que estos pueden ilustrar de muy buen modo sus fortalezas y debilidades. Posiblemente quienes mejor conocen a su jefe son aquellos que interactúan cotidianamente con él, más que un test psicológico o la opinión de su propia jefatura o consultores externos.

Pedirle a los colaboradores que opinen respecto de cómo ven a su jefe no debe ser un problema de lealtad personal, sino que de lealtad con la organización, ya que cuando opinan e indican como ven a esta jefatura, con sinceridad y valentía, lo que están dándole es un regalo a la organización y una oportunidad de desarrollo a su líder. Por ello debe cuidárselos, no develarlos ni exponerlos a la represalia de un jefe inepto.

¿Qué hacer para corregir las debilidades fatales? Dado que es muy posible que el líder en cuestión no vea su “debilidad fatal” ya que puede tener ceguera respecto de aquello, necesitará que la organización se asegure que la persona sepa que posee esta debilidad fatal y las consecuencias que ello tiene para la organización. Luego de lo anterior se necesitan dosis masivas de feedback: explicarle lo que se espera que cambie y crear sentido de urgencia.

Creo que este feedback es labor de la línea, de la jefatura directa y el apoyo es labor de los expertos del ámbito de RRHH. Como dice el dicho “lo cortés no quita lo valiente”, ello significa que el jefe del líder en cuestión tiene que ser capaz de comunicarle y mostrarle sus debilidades: con cuidado, en un ambiente de contención, con orientación a la mejora y todo lo que uno pueda querer para amortiguar el golpe, pero decírselo.

Tarea de RRHH es crear condiciones para capacitar, para proveer coaching y para contribuir a la creación de una cultura de mejora continua.

El líder extraordinario. John Zenger y Joseph Folkman

Autores que proponen un interesante modelo para mirar el fenómeno del liderazgo en organizaciones. Sostienen que se trata de un enfoque práctico y simple, que no se basa en grandes distinciones teóricas sino que es resultado de examinar muchos datos sobre líderes, sobre todo desde la mirada de los subordinados. Exponen que identifican al 10% de líderes con desempeño superior y los comparan con el 10% de desempeño inferior estableciendo luego las competencias que diferencian a ambos grupos.

No creo que el liderazgo sea un fenómeno simple y que se pueda mirar sin categorías teóricas previas. No es simple ya que la misma definición de liderazgo es relativa a quienes la definen y distintos autores la conceptualizan de maneras muy diferentes. Lo que para algunos es liderazgo para otros no lo es.

Desde esta perspectiva Zenger y Folkman no distinguen entre jefatura y liderazgo, asumiendo que si alguien está en un puesto de dirección es líder, algo que me parece puede ser completamente cuestionado, como lo hace Peter Senge en sus trabajos. Yo interpreto que su trabajo se entendería mejor si hablaran de jefatura o supervisión en vez de liderazgo, jefatura en el sentido de alguien que ha sido nombrado en un cargo propio de la estructura organizacional.

No obstante lo anterior, destaco la mirada de las competencias. Separar al 10% de desempeño superior del 10% de desempeño inferior para poder ver las diferencias entre unos y otros, asumiendo que esas diferencias explican el desempeño superior es muy coherente con la mirada de competencias propuesta por Mc Clelland en su momento, lo que a mi juicio, le da mucho valor a este modelo.

¿Qué proponen los autores?. Proponen un modelo de competencias de los líderes que llaman “suelo de la carpa de liderazgo”, lo que implica imaginarse una figura en forma de suelo de una carpa que se sustenta en cinco postes que tienen relación entre sí.

1 Carácter. Poste central de la carpa. Es el núcleo fundamental de la efectividad del liderazgo. Los estándares éticos, la integridad y la autenticidad del líder son extremadamente importantes. Si tiene un carácter fuerte no teme mostrarse abierto y transparente, por lo que la gente “verá en su interior” e irradiará mayor respeto. Creo que esta idea está muy bien expuesta en los trabajos de Kouzes y Posner.

2 Capacidad personal. Poste que describe la composición intelectual, emocional y de competencias del individuo. Esto incluye competencias técnicas, aptitudes analíticas y para la resolución de conflictos. Requiere tener habilidad para crear una visión clara y el rumbo que debe tomar la organización.

3 Orientación a resultados. Esta competencia incluye la aptitud para producir un impacto en la organización. Significa ser capaz de lograr cosas.

4 Habilidades interpersonales. Agrupa todas las habilidades para la comunicación y la relación social. El liderazgo se expresa a través de un proceso de comunicación y consiste en el impacto que una persona (que llamamos líder) tiene sobre un grupo de personas.

5 Liderazgo del cambio organizacional. Consiste en la aptitud para producir cambios dentro de la organización. Hacen falta líderes cuando la organización tiene que seguir un nuevo camino o aumentar su nivel de rendimiento significativamente. Esta idea está expuesta de un modo muy claro en los trabajos de Kotter sobre liderazgo y gerencia.

Cada uno de estos “postes de la carpa”, da origen a un conjunto de 16 competencias, que marcan la diferencia entre los líderes del 10% superior v/s los 10% del nivel inferior. Estas competencias se pueden ver en el siguiente cuadro:

A partir de estas distinciones los autores sostienen algunas ideas que profundizan en el libro. Me referiré a algunas de ellas, las que me han parecido interesantes y valiosas.

Según Zenger y Folkman los grandes líderes marcan una gran diferencia en comparación con los líderes simplemente buenos. El tema no es necesariamente tener “malos líderes” sino que de no conformarse con solo tener líderes buenos. Estoy de acuerdo y parece obvio que tener “malos líderes” impacta notoriamente en los resultados y las relaciones humanas. Sin embargo, si se quiere hacer una diferencia es crucial contar con líderes competentes, motivados, que marquen una diferencia entre la organización y otras. Para ello las organizaciones necesitan invertir en buenos procesos de selección y formación de líderes organizacionales sin confiar sólo en el sentido común y el aprendizaje por ensayo y error.

Una organización puede tener muchos grandes líderes. Más que buscar el 10% superior en términos de distribución normal, la grandeza debiera compararse con respecto de un estándar, en lugar de comparar a la personas entre sí. Si se razona así una organización puede y debería tener muchos grandes líderes, una organización debiera de manera permanente identificar a quienes tienen potencial, formarlos, premiarlos y generar una “base de liderazgo” distribuida por la organización.

Dice Zenger y Folkman que “el gran liderazgo consiste en poseer varios “postes de carpa” de capacidades complementarias entre sí. Poseer solo algunas competencias no garantiza efectividad, se requiere desarrollar todas las competencias”. Completamente de acuerdo, no basta con tener orientación a resultados, también se requiere habilidades interpersonales. No basta con carácter, también hay que ser capaz de liderar procesos de cambio. Muchas veces las organizaciones dan valor sólo a algunas competencias y minimizan otras. Es necesario trabajar en todas ellas.

Y, sin embargo no todas las competencias son iguales. Algunas son más valiosas en algunas organizaciones y otras más en otras. Depende del equipo, del negocio, del momento histórico, etc.

Las competencias de liderazgo están muy relacionadas entre sí. Si bien a veces parecen únicas y distintas, las competencias están entrelazadas, mejoras en una producen mejoras en otra. Esto es algo que cualquier consultor de RRHH sabe, ya sea por efectos de capacitación cruzada, alguien se capacita en una competencia y desarrolla otras, lo que es beneficioso para la persona. O, como dicen los autores se da un efecto de halo, alguien muestra algunas competencias y se asume que tiene otras, lo que genera un efecto de halo positivo sobre esa persona.

La clave para desarrollar una gran capacidad de liderazgo es cultivar los puntos fuertes. Se suele asumir que para mejorar en el liderazgo hay que trabajar los puntos débiles. A juicio de los autores, utilizando un enfoque apreciativo, el esfuerzo debiera centrarse en las fortalezas evidentes. Mientras más puntos fuertes se  posean más probabilidades hay de ser considerado un gran líder.

Y, hay que identificar las debilidades catastróficas, aquellas faltas de competencias que, en caso de estar, generan estilos de liderazgo nefastos para la organización. Sobre este tema vendrá el siguiente post.