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miércoles, 14 de octubre de 2020

Capacidad Adaptativa. Juan Carlos Eichholz



Me lo recomendó mi amiga Paulina Gutiérrez, quien comentó que le había resultado un muy buen libro sobre cambio organizacional. Y no se equivocó. Escrito de manera liviana, ágil y no por ello menos profunda y sólida conceptualmente.

Basado en los trabajos de Ronald Heifetz y Marty Linsky, de quienes he comentado en este blog sus trabajos: La práctica del liderazgo adaptativo y Liderazgo sin límites. Además lo he citado en muchos otros posts, pues creo que su aproximación al liderazgo se escapa de las nociones clásica que lo entienden como un rasgo de personalidad o un atributo psicológico y lo relacionan con el poder/autoridad y los procesos de cambio.

El primer concepto sobre el que reflexiona Juan Carlos Eichholz en su trabajo es el de “capacidad adaptativa”. “El cambio adaptativo es un proceso que se vincula estrechamente con emociones que tienden a impedir el cambio o entorpecerlo y obstruirlo, pese a la necesidad de transformación. Este cambio consiste en poner en marcha procesos de redefinición de mentalidad y comportamiento de muchos, accionistas y empleados, que a su vez se relacionan con supuestos, valores, lealtades, actitudes, competencias y hábitos que deben ser cuestionados”.

Este desafío de adaptación no se limita al ámbito empresarial, también es necesario en el ámbito de las empresas sin fines de lucro y los gobiernos. Por ello es necesario incrementar la capacidad adaptativa de las personas y de las organizaciones en tiempos que exigen cambios.

Completamente de acuerdo con Juan Carlos. No sé si alguna vez el mundo fue un lugar tranquilo y predecible, pero parece que en este último tiempo, lleno de cisnes negros, cambio tecnológico acelerado, cambio social y muchísimos otros fenómenos, todas las organizaciones deben estar preparadas para cambiar y ello solo se consigue estando atentos a los desafíos adaptativos y generando internamente disposición al cambio.

En segundo lugar enfatiza la distinción entre trabajo técnico y trabajo adaptativo. Dice “la diferencia entre el trabajo técnico y adaptativo yace en la idea de aprendizaje, esto es, en determinar si para avanzar es necesario establecer nuevos supuestos, valores, lealtades, actitudes, competencias o hábitos”. Si el plan de negocios existente es suficiente para encarar los desafíos actuales, solo será cuestión de aplicar el know how que se encuentra a disposición de la compañía, y esto constituye trabajo técnico. Si el aprendizaje se vuelve necesario entramos al dominio del trabajo adaptativo.

El trabajo técnico difiere mucho del adaptativo. Dice que “mientras que en uno existen respuestas claras y la incertidumbre es mínima, en el otro no hay respuestas evidentes y el estado de incertidumbre puede ser elevado. Mientras que uno no implica elecciones sustanciales, el otro supone elecciones complejas y, por lo tanto, pérdidas. Mientras que uno es directo y se ejecuta por medio de instrucciones precisas, el otro consume una gran cantidad de tiempo e involucra numerosas conversaciones y la renegociación de lealtades y relaciones de poder”.

Cada vez me gusta más la distinción entre trabajo técnico y adaptativo y las observo permanentemente en mi trabajo como coach. Ahora mismo estoy trabajando con una organización que ha pasado en pocos años de tener 100 empleados a tener 800. No les basta con un cambio de estructura o de procesos, necesitan tener muchas conversaciones para redefinir quienes son, hacia donde se dirigen, como miran el futuro, qué valores están cultivando y cuales quieren cultivar y, en definitiva, que cambios tienen que hacer que les permitan ser sustentables en el futuro. Puro trabajo adaptativo.

La tercera tesis de Eichholz es la necesidad de incrementar la capacidad adaptativa como una tarea del Gerente General. Con esto se refiere al esfuerzo consciente de aumentar la capacidad adaptativa de la organización como parte de las funciones propias en su rol de autoridad.

¿Cómo es una organización que tiene una capacidad adaptativa más grande? se pregunta. Su perspectiva es que “ estas organizaciones se adaptan de manera proactiva o reactiva más fácilmente a los cambios internos y externos, realizando de manera efectiva el trabajo adaptativo que implican dichos desafíos puesto que los empleados en todos los niveles cuentan con la disposición y las destrezas para afrontarlos en lugar de evadirlos” Sostiene que cuanto más grande sea la capacidad adaptativa de una organización más y mayores desafíos adaptativos podrá enfrentar y a un ritmo más ágil.

Un cuarto concepto es que El incremento de la capacidad adaptativa surge de dos grandes elementos sensibilidad a la tensión y ambiente contenedor.

            Sensibilidad: La idea de sensibilidad se refiere a que una organización pueda responder a un cambio que representa una amenaza al equilibrio actual, haciendo que la tensión resultante se sienta en lugar de ser ignorada o evadida. La idea tras la noción de sensibilidad es que la organización no evadirá las señales y realizará acciones correctivas de una forma más proactiva que reactiva y llevará a cabo experimentos controlados con el fin de adaptarse más que reorganizarse para salir de una crisis.

            Ambiente contenedor: Idea que de algún modo las tareas se pueden graduar, infundir sentido al cambio, mostrar beneficios futuros, proveer un contexto, involucrar a las personas en conversaciones y nuevas definiciones, reconocer pérdidas, contar con agentes de cambio como aliados, apalancar sobre resultados parciales, escuchar las inquietudes de los empleados, dar crédito a las buenas acciones realizadas en el pasado, promover el sentido de pertenencia, expresar afectos y consolidar la confianza en el sistema. Un ambiente contenedor facilita el proceso de cambio adaptativo.

Creo que tanto para líderes como para consultores en temas de Desarrollo Organizacional estas dos distinciones son claves, ya que por un lado la sensibilidad apunta a “no mirarse el ombligo” y estar pendiente de las señales que da el entorno y, por otro lado, el ambiente contenedor, destaca la idea de graduar el trabajo, de darle sentido, de proveer de herramientas que lo hagan más digerible.

Recuerdo una vez que di una charla en una organización y una persona dijo algo así como “y el cambio que estamos sufriendo en esta empresa”. Ahí probablemente no había mucho ambiente contenedor y por eso el cambio no lo vivían como oportunidad o con apoyo sino que lo “sufrían”.

Un quinto concepto es sobre liderazgo, donde Eichholz reafirma las ideas ya presentadas por Heifetz en sus trabajos. Dice “ejercer liderazgo implica confrontar a las personas con el problema, lo que hace que ellas cambien”, en lugar de asumir el problema sobre los propios hombros, que las deja igual”. La autoridad suele ser suficiente para realizar trabajo técnico, ya que provee dirección, protección y orden, porque aplica experticia disponible y no entran en juego supuestos, prioridades, valores, hábitos”. Por su parte, cuando se necesita realizar trabajo adaptativo, dar órdenes, gestionar y decir lo que hay que hacer no sirve ya que no moviliza a las personas. En dichos casos “se requiere desafiar a las personas en lugar de satisfacerlas, plantear preguntas en lugar de dar respuestas y generar desequilibrio y tensión en lugar de proveer comodidad y seguridad, permitir que surjan diferencias en lugar de pretender que no existen, involucrar a las personas en lugar de darles instrucciones y en suma, confrontarlas con el problema en lugar de enfrentarlo solo o ignorarlo”

En mi opinión muchos líderes organizacionales se asustan, con razón, cuando se trata de conversar, de definir problemas, de confrontar opiniones, de recibir ideas diversas, en definitiva cuando se produce “desorden” y falta de claridad. En dichas circunstancias prefieren el camino conocido de alinear, de dar instrucciones o de acortar las conversaciones inútiles, pensando que con ello ejercen liderazgo cuando lo único que muestran es incompetencia hacia los temas importantes.

Creo que por ello, es necesario que muchos equipos gerenciales conozcan más estas distinciones ya que ellas les proveen de un mapa valioso para conversar de otra manera, para enfocarse en lo importante y no en lo meramente técnico.

Los invito a leer el trabajo de Juan Carlos Eichholz, ya que luego de estas conceptos iniciales profundiza sobre cuatro tipos de organizaciones según trabajo técnico o adaptativo y según entorno estable o inestable, distinguiendo organizaciones comunales, innovadoras, burocráticas y resolutivas. Dado dicho diagnóstico se pueden priorizar ciertas acciones u otras.

Finalmente, dedica una parte importante del libro a abordar palancas del cambio: propósito, estrategia, estructura, cultura y talento donde expone ideas muy valiosas para que los conceptos de cambio no queden solo en conceptos sino que se traduzcan en acciones concretas. 

jueves, 16 de abril de 2020

Ideas inspiradoras sobre Incertidumbre y Liderazgo Adaptativo




Hace justo un mes atrás estaba en Mendoza, Argentina, realizando un curso de “herramientas de liderazgo y coaching”. Al día siguiente retornaba a Chile en bus y en el paso Los Libertadores me controlaban la temperatura y me hacían firmar una declaración de salud justo antes que cerraran la frontera. A los pocos días Argentina entraba en  cuarentena obligatoria y Chile con cuarentenas selectivas aunque con recomendación de quedarnos en casa. Todos los proyectos suspendidos. Los niños sin ir al colegio. Y la vida nos cambiaba más o menos abruptamente.

Pocos días atrás publicaba en facebook que me sentía como personaje de “El día de la marmota”, siguiendo una rutina diaria y teniendo la sensación que el tiempo se detiene. Me imagino que muchos se deben sentir igual. Teletrabajo varias horas al día realizando coaching y clases. Leo varios libros en simultáneo con la intención de aprender y aprovechar este tiempo. Termino el día cansado preguntándome por qué si he hecho tan poco. Me angustia pensar en las cuentas que tengo que pagar y en la postergación de todas mis actividades quizás para cuando. Me preocupan mis padres, mis hijos, mis amigos.

No me estoy quejando, vivo en una ciudad tranquila, donde aparentemente el virus ha tenido poca circulación, mi casa tiene buen tamaño, mi esposa se preocupó de sobrestockearnos de comida para todo el encierro, netflix es una maravilla, estoy con libros para un buen tiempo, hablo por zoom y whatsapp con muchos amigos. Lo que me mata es la incertidumbre de no saber qué va a pasar, en distintos planos, familiar, laboral, profesional. Hablo con mucha gente que se siente parecido.

Por ello, luego del último post que titulé “Liderazgo en épocas de incertidumbre” he estado reflexionando sobre esta incertidumbre y acciones relacionadas con liderazgo para hacerse cargo de la situación.

Ideas inspiradoras:

En el libro “Not Knowing”, que ya he citado antes en este blog, hay varias ideas que me han resultado inspiradores en este momento. El tenor de este trabajo es desafiar la idea que sabemos, cuestionar nuestra seguridad por lo conocido e invitarnos a curiosear con el no saber, el aprender y la flexibilidad vital que ello nos otorga. Tiene varias ideas interesantes. Cito dos.

1 Distinción de problemas simples, complicados, complejos, caóticos.

Simples. El dominio de los “hechos conocidos que conocemos” se caracteriza por rutinas conocidas, seguras y muy trilladas. Ej. El camino para ir al trabajo.

Complicados. El dominio de los “hechos desconocidos conocidos” se caracteriza por lo ordenado, predecible y previsible; puede ser conocido por expertos. Ej. Aplicación de las normas de contabilidad.

Complejos. El dominio de los “hechos desconocidos que desconocemos” se caracteriza por el flujo y la imprevisibilidad; no hay respuestas correctas, surgen nuevos modelos educativos y hay muchas ideas contradictorias. Ej. Ser padres de adolescentes.

Caóticos. El domino de los “hechos que no podemos saber que no sabemos” se caracteriza por una gran confusión y por no seguir ningún patrón. Ej. Incendios forestales.

Cuan fácil es confundir el tratamiento de los problemas y tratar algo complejo o incluso caótico como una pandemia como si fuera algo complicado como el motor de un automóvil. Los problemas complejos están llenos de variables, incluyendo algunas que ni conocemos y no siempre sabemos cómo se comportan. Nadie sabe muy bien qué hacer con la pandemia para disminuir los contagios, las muertes y equilibrarla con el funcionamiento del sistema económico. Ni los chinos, ni los ingleses, ni los italianos, ni los norteamericanos, por ello, pelear y sentirse líderes de quien la maneja mejor o tiene menos muertos es una tontera.

2 Miedo a ser incompetentes. Ya lo dice el viejo dicho “el que sabe sabe y el que no es jefe”, dicho que yo creo es muy mentiroso, pues en las organizaciones se suele esperar que el jefe sepa que hacer y, como es imposible que alguien se las sepa todas y, además, todo el tiempo, lo que muchos jefes hacen es camuflar su desconocimiento. Decir de manera explícita “no sé” es peligroso en cualquier organización, más si quien lo dice es el gerente. Además, mientras más arriba en la jerarquía organizacional nos encontramos peor. Esto no es privativo de gerentes de empresas, también es propio de alcaldes, ministros y otras autoridades. Creo que de verdad no tienen idea de lo que está ocurriendo y camuflan su no saber.

Estas reflexiones me llevan a hacer una conexión con el trabajo de Heifetz – Linsky sobre liderazgo adaptativo. Como los jefes tienen que saber o hacer como que saben, lo que se espera de ellos es que digan que hacer. Esto vale para los problemas simples o complicados o de naturaleza técnica. Según estos autores un problema técnico es una situación para la cual poseen los conocimientos y los procedimientos necesarios.

En cambio en los problemas de naturaleza adaptativa, quien tiene que hacer el trabajo es la gente con el problema por lo que saber y decirles a otros lo que tienen que hacer no tiene ningún sentido e incluso puede ser perjudicial. La resolución de los desafíos adaptativos no depende ni de la destreza de la autoridad ni de los procedimientos operativos, requieren experimentos, nuevos descubrimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos en la organización o en la comunidad. Requieren el aprendizaje de nuevas pautas, tales como actitudes, valores y conductas, de modo de poder prosperar en nuevas condiciones.

Enfrentarse a una pandemia, llevar adelante cuidados para minimizar los contagios, recluirse en casa para cuidar de aumentar la circulación del virus, atender a niños, adultos mayores de cuidado, postergar la actividad económica y cuidar los recursos, incluso inventar entretención en la casa son todas acciones nuevas que implican cambio de hábitos, prioridades, valores y nos obligan a un nuevo aprendizaje.

De igual forma a nivel social, restringir la circulación de los ciudadanos, potenciar el sistema de salud, regular la actividad económica de otra manera, son también experiencias nuevas, que requieren equilibrio, cuidado, experimentos, a los que no estamos acostumbrados.

¿Cuáles son los pasos que recomienda Heifetz – Linsky para hacer frente a problemas adaptativos?.

1 Adquirir perspectiva en medio de la acción. Metáfora de subirse al balcón y ver el cuadro general, lo que implica “retroceder” y observar iterativamente, aun cuando se está participando en la acción que se está observando. Esto no es fácil de hacer, ya que precisamente estamos comprometidos con la acción. Un líder debe ser capaz de estar permanentemente viendo que está ocurriendo y no perder la perspectiva, equilibrando reflexión y acción. Ni pura reflexión, ni pura acción. Ambas.

2 Pensar en clave política: Esto implica que un líder nunca actúa solo, construye asociaciones personales con otras personas para efectos de impulsar el cambio adaptativo. Esto implica crear y cultivar redes de personas con quienes puedan contar, trabajar y comprometerse en la resolución de los problemas. Ello implicará acciones para tratar con quienes nos apoyan en el tratamiento del problema (socios), con quienes se oponen (opositores) y con quienes son imparciales pero cautelosos.

3 Orquestar el conflicto: Muchas veces existe la tendencia a bajarle la temperatura al conflicto, a las diferencias. Para generar un cambio adaptativo es necesario trabajar con el conflicto y las diferencias, de un modo tal que “disminuya su potencial destructivo y utilice constructivamente su energía”.

4 Reasignar la tarea: Movilizar el esfuerzo de otros en lugar de emprender acciones por propia cuenta. Por ello será necesario hacer observaciones e interpretaciones nuevas que movilicen a otras personas. Ello implicará también ser cuidadoso para no transformarse en chivo expiatoria y transformarse en “el problema”.

5 Conservar la calma: Se trata de una habilidad básica para sobrevivir y mantener a las personas centradas en la tarea, sobre todo cuando aparece tensión, resistencia, conflicto y angustia. Por ello es crucial mantener la atención sobre el problema y no sobre las personas, viendo como de manera colaborativa se encuentran soluciones.

Me parece que todas son acciones que podemos practicar para enfocarnos en lo importante hoy en día. Mirar con perspectiva, buscar socios, gestionar los conflictos, devolver la tarea a todos quienes tienen que hacerla y conservar la calma son habilidades básicas hoy en día.

Tanto un líder organizacional como un coach pueden usar estas ideas para acompañar a las personas que están más angustiadas y desbordadas por la pandemia, con sensibilidad, cuidado y ternura. No estamos viviendo algo fácil. Quizás en años más nos acordaremos de esta experiencia y comentaremos todos los aprendizajes que hemos hecho. Quizás en 500 años más se hablará de nuestra generación, una generación que sobrevivió a una pandemia y analizarán qué hicimos bien y que hicimos mal. Por ahora, cuidarse y cuidarnos.

Referencias:
(1)   D`Souza Steven y Rener, Diana (2014): “Not Knowing”, Madrid, Lid Editorial.
(2)   Heifetz, Ronald. (2003). “Liderazgo sin límites”. Barcelona Editorial Paidós.