¿Por qué no lo dijo antes?. Reflexiones sobre comunicación y malentendidos.

Sincrónicamente mientras hablaba de la escucha interpretativa y de las grandes posibilidades de malos entendidos en la comunicación humana llegó este libro a mis manos.

Los malentendidos no son una anomalía excepcional sino que son moneda corriente en la comunicación humana desde el momento en que vivimos en el lenguaje. Por lo tanto no debemos sorprendernos que ocurran sino que tenemos que desarrollar capacidades para procurar mejorar nuestras conversaciones, asegurándonos mejor comprensión mutua. Ya hace un tiempo escribía un post sobre esto basado en los trabajos de Xavier Guix.

¿Cómo es que se producen los malentendidos?  A partir del lenguaje humano. Según la etnometodología de la que participa Heyman, el lenguaje tiene dos rasgos observables y fundamentales: su carácter indicativo (el sentido del lenguaje depende del contexto) y reflexivo (el contexto del lenguaje depende del sentido). Dado esto, todas las palabras tienen significados múltiples y estos significados están limitados por el contexto en que se utilizan las palabras.

Dice el autor, “como las palabras extraen su significado del contexto en que son utilizadas, sobreviene un malentendido cuando el que habla crea determinado contexto para la comprensión, y por su parte, el oyente aplica uno distinto. Como el contexto no aparece en forma automática, como proviene de cada uno de nosotros, de cada uno que efectúa su propia interpretación, nunca podemos eliminar del todo la posibilidad del malentendido.

Creo que lo que dice el autor se acerca mucho a la idea expuesta por la ontología del lenguaje en términos que “vivimos en mundos interpretativos” y por lo tanto lo que hacemos a cada rato los seres humanos es interpretar. Esta cualidad nos abre grandes posibilidades filosóficas, artísticas, culturales, relacionales. Sin embargo, también nos crea problemas cuando uno dice lo que dice y el otro entiende (interpreta) algo nada que ver con lo dicho, o al revés, entendemos (interpretamos) algo nada que ver con lo que el hablante dijo o quiso decir.

Desde esta perspectiva es curioso cómo igual, aunque imperfectamente nos comunicamos y muchas veces, la mayoría de las veces, no hay problemas. Ello se debe según Heyman a tres principios comunicativos.

a.- El principio del etcétera. Las personas esperan que comprendamos lo que dicen incluso cuando no hablamos con precisión. Consideran sobreentendido que las comprenderemos y dependen de nosotros para completar lo que no han dicho. La gente no espera que se le pregunta “¿qué quiere decir?”, incluso, si quienes le escuchan no entienden exactamente.

b.- La gente confía en que completaremos el sentido exacto. Si no lo hacemos, estamos faltando a esa confianza y formulando interrogantes graves acerca de nuestra pertenencia al grupo de personas a las cuales deberíamos entender sin hacer preguntas.

c.- Cuando pedimos a la gente que sea más precisa acerca de lo que está diciendo, a menudo se manifiesta irritada o adopta una actitud defensiva.

Todos estos aspectos tienen consecuencias para la vida organizacional. No podemos pedir a todos y en cada momento que digan exactamente cuál es el sentido de sus palabras. Felizmente no se necesita a cada momento una comunicación exacta, porque gran parte de lo que decimos no necesita ser exacto, podemos completarlo sin problemas.

La dificultad aparece cuando es fundamental comprender con exactitud lo que alguien quiere decir, por ejemplo cuando se trata de ejecutar tareas acertadamente y a tiempo. En estos casos es fundamental evitar los malos entendidos, que tienen costos de dinero, de tiempo y, yo agregaría, de confianza, de reputación, de relaciones, etc.

Al respecto estamos llenos de historias tanto de la vida personal como de la vida organizacional donde malos entendidos han significado atender mal a los clientes, dejar de resolver problemas o, derechamente accidentes importantes como el del transbordador Columbia descrito en el libro.

Heyman propone algunas herramientas para ello, las que llama “conversaciones estratégicas” que crean un contexto compartido para la comprensión. Estas herramientas son:

1.- Formulaciones: Se trata de rotular o resumir la conversación. Crean reflexivamente el contexto de la conversación al afirmar, textualmente cuál es el tema de nuestra conversación o de la conversación de terceros, cuándo hablamos, por qué estamos hablando, quién lo hace, quiénes somos, dónde estamos, qué estamos haciendo y cómo. Las formulaciones  ofrecen a los demás la posibilidad de afirmar o negar nuestra interpretación y de brindarnos la suya. Las formulaciones adoptan la fórmula general de “de modo que lo que usted está diciendo es…..o ahora deseo hablarle de…”

2.- Preguntas y respuestas: Nos indican lo que la gente comprende. Lo que es evidente y obvio para nosotros tal vez no lo sea siempre para los demás. Como las preguntas exigen respuestas son la mejor herramienta para verificar nuestra propia comprensión y la ajena.

3.- Parafrasear: Ofrece la posibilidad de comprobar de qué modo uno asignó cierto sentido a lo que el otro estaba diciendo. Traduciendo el argumento ajeno a nuestras propias palabras, hace que se explicite nuestra comprensión del discurso del otro.

4.- Ejemplos: Los ejemplos son un buen modo de delimitar y precisar de lo que estamos hablando. La conversación estratégica usa los ejemplos para crear un contexto de interpretación.

5.- Narraciones: Cuando uno narra una historia a alguien para ilustrar el significado de lo que dice, da un carácter concreto e infunde vida a sus ideas situándolas en determinadas que dice da vida a sus ideas, situándolas en determinadas personas, lugares y cosas, e incluso en el tiempo. Al narrar una historia se revela la comprensión de una persona, un hecho, una idea, un programa, un problema o una solución. También al escuchar las historias de otros, se decide si su comprensión armoniza con la que tenemos nosotros.

Todas estas herramientas dice Heyman crean “acción informada”, referida a la ejecución de una tarea según se supone que debemos realizarla, compartiendo la comprensión del significado cabal de lo que importa como una realización adecuada. Significa alcanzar el más elevado nivel posible de eficacia y confiabilidad operativas.

Me han parecido muy interesantes las herramientas propuestas por el autor, que en definitiva proponen, dentro del mismo espacio comunicativo, realizar algunos movimientos para generar contexto y clarificar interpretaciones.

En los capítulos finales describe a las  organizaciones de alta confiabilidad, como portaviones, centrales nucleares, plantas industriales, organizaciones donde tener malentendidos puede significar consecuencias graves de todo tipo como accidentes, choques, incendios o hasta situaciones de guerra. Hay un bonito video de Ernesto Gore sobre el tema.

Bonito tema para seguir investigando.

Surfeando la ola emocional. Susana Bloch

He seguido leyendo sobre inteligencia emocional y emociones. Por ello he revisado el libro de Susana Bloch “Surfeando la ola emocional”, libro que he leído ya varias veces y que cada vez me resulta igual de inspirador e instructivo.

He escrito varios posts antes sobre este tema. Entre ellos, trabajos de Daniel López, Susan David, Daniel Goleman, etc.  

La autora, psicóloga de profesión, cuenta que se asomó a las emociones más básicas desde su quehacer científico. Expone que, tanto en Chile como en Francia registró en condiciones de laboratorio características fisiológicas de las emociones básicas, haciendo especial hincapié en los ritmos respiratorios que las diferencian. A partir de este trabajo científico narra cómo la reproducción de los patrones respiratorios, propios de cada emoción, permiten inducir dichos estados emocionales.

Sostiene la autora que una emoción tiene tres componentes expresivos: ritmos respiratorios, expresiones faciales y actitudes posturales típicas. Sostiene que existen seis emociones básicas: risa -  alegría, llanto – tristeza, miedo – angustia, rabia – agresión, amor – erótico y amor – ternura.

A partir de ello el trabajo desarrollado por Susana Bloch consiste en la invención de un método que llama “Alba Emoting” para activar las emociones mediante la reproducción correcta de los modelos respiratorios, posturas físicas y gestos faciales específicos, además de incorporar una técnica de “neutralización de la emoción” también basada en acciones respiratorias y posturales que le permiten a la persona volver a un estado neutral, instantáneamente y a voluntad.

En mi opinión este último trabajo tiene un gran valor, sobre todo cuando experimentamos emociones intensas y necesitamos volver a “centrarnos” a “equilibrarnos” y sentirnos más neutros. Creo que ello se puede aplicar muy bien a quienes hacemos coaching entre un coachee y otro, para no quedarnos “pegados” con las emociones.

¿Qué son las emociones?. La autora define las emociones como “un complejo y dinámico estado funcional de todo el organismo, provocado por un estímulo externo o interno, que implica la activación simultanea de un grupo particular de órganos efectores (viscerales, humorales, neuromusculares) de elementos expresivos (postura del cuerpo, gestos, expresión facial, vocalizaciones) y de una experiencia subjetiva (la vivencia emocional o feeling).

Normalmente existe una coherencia entre el espacio interno, subjetivo y vivencial de la emoción y su componente expresivo externo, aunque a veces hay incoherencias conscientes o inconscientes, que pueden producir una disociación entre lo que se siente y lo que se expresa, algunas pueden ser sutiles y otras extremas.

Este es un tema crucial en la vida moderna. Muchas veces por aprendizaje familiar o por la intención de adecuarse al entorno tendemos a reprimir de manera excesiva la expresión emocional, al punto que muchas personas se desconectan de lo que sienten internamente.

¿Cómo se generan las emociones? Se producen por una situación dada en el entorno aunque una misma situación puede provocar distintas emociones en distintas personas. También se pueden generar  a partir de fenómenos internos como un pensamiento, una evocación o un recuerdo.

Como dice el dicho “el que solo se ríe…….”, las emociones surgen a partir también de recuerdos, imaginación o procesos internos. No son los eventos los que las causan, sino que la interpretación que hacemos de los sucesos.

¿Tipos de emociones? Para Bloch existen emociones básicas y mixtas.

Las básicas son: alegría, tristeza, miedo, rabia, erotismo y ternura. Tienen un rol biológico adaptativo, son universales (en el sentido de existir en todo ser humano independiente de etnia, genero, nacionalidad o color), comunes a la especie y aparecen temprano en el desarrollo ontogenético. Su universalidad permite la comunicación entre los seres humanos, pre lingüísticamente, pre culturalmente y pre históricamente.

Las mixtas son mezclas en diversas proporciones de las básicas. No son universales y dependen de la historia y la experiencia persona de cada individuo. Pueden ser adaptadas, neuróticas o sublimes.

¿Relación entre respiración y emoción? La respiración tiene un aspecto mecánico y automático (respirar sin pensar) y otro que es controlable, que abre la posibilidad de modificar voluntariamente el ritmo respiratorio. Los seres humanos podemos regular nuestro ritmo respiratorio, pausándolo, reteniendo el aire, acelerarlo. Esta posibilidad de modificar el ritmo respiratorio es la que genera la posibilidad de generar un estado emocional.

En esto se basa la técnica sistemática que inventa la autora y que llama “alba emoting”, técnica que utiliza para entrenar a actores y actrices a traer la emocion para utilizarla profesionalmente.

Creo que la técnica puede tener muchísimas otras aplicaciones, en psicoterapia, en coaching y en todas las estrategias de gestión emocional que nos llevan a expresar mejor lo que sentimos, a no desbordarnos y adaptarnos mejor.

Aquí un resumen de las emociones y sus pautas respiratorio – corporales, según la misma Bloch.

Emoción	Respiración	Boca – Cabeza.	Ojos	Cuerpo
Risa	Breve y abrupta inspiración por la nariz seguida de una espiración en sacudidas por la boca abierta.	Comisuras de los labios estiradas horizontalmente exponiendo los dientes.	Se achican.	Relajado, a excepción de los músculos del estómago.
Llanto	El aire entra entrecortadamente por la nariz y sale en una larga espiración por la boca abierta	Cabeza caída.	Semicerrados, sin un punto de fijación. La mirada se dirige hacia abajo.	Pesado, doblado, movimientos lentos. Tiende a cubrirse la cara.
Miedo	Irregular. Periodos de inspiraciones muy breves, seguidos de exhalaciones pasivas incompletas.		Se abren desorbitadamente y la pupilas se dilatan.	Puede quedar inmovilizado o tiende a irse hacia atrás o hacia abajo Masivo aumento del tono muscular.
Rabia	Ciclos rítmicos de alta frecuencia y gran amplitud. Se inspira y espira por la nariz, dilatando y contrayendo bruscamente las fosas nasales.	Labios dientes y mandíbula apretados – Cabeza se echa hacia adelante.	Están en tensión. La mirada se fije en el punto de ataque.	El tono muscular aumenta en todos los músculos del cuerpo.
Erotismo	Tanto la inspiración como la exhalación son por la boca abierta y relajada.	Cabeza echada hacia atrás, músculos faciales relajados.	Ojos cerrados o semicerrados.	Relajado, salvo los músculos de los muslos y de la región pélvica que aumentan su actividad tónica.
Ternura	Ritmo regular, de baja frecuencia y espiraciones prolongadas. El aire entra y sale por la nariz.	Boca semicerrada, labios en semisonrisa – Cabeza se inclina ligeramente hacia el lado. Músculos faciales relajados.		En actitud de acercamiento.

Me parece un bonito trabajo, una útil técnica que no agota el tema emocional sino que nos invita a seguir profundizándolo, sobre todo en temas como los estados de ánimo, las emociones mixtas, la expresión emocional, la relación entre emociones y liderazgo, la relación entre emociones y clima organizacional.

¿Qué es el coaching ejecutivo?

Foto tomada de: https://www.ealde.es/coaching-ejecutivo/

Cuando estudié coaching ontológico aprendí un formato que podía ser aplicado a personas que tuvieran cualquier “quiebre”. Luego he ido aprendiendo la distinción entre “coaching de vida”, “coaching ejecutivo”, “coaching de equipos” y “coaching organizacional”, distinciones donde el coachee es distinto y donde sus inquietudes, preocupaciones o lo que quiere lograr también son diferentes.

Creo que para quienes nos hemos formado en el modelo ontológico esta distinción no es especialmente clara y siempre me llama la atención que muchos coaches ontológicos, al no distinguir el coaching ejecutivo como práctica, en contextos organizacionales, se enfocan en quiebres que no tienen que ver con el mundo ejecutivo, se olvidan de la importancia de los resultados para un directivo y no visualizan que sus honorarios los paga la empresa y no el coachee por lo que administran, en ocasiones, a mi juicio, muy mal el potencial conflicto de intereses que allí se puede presentar.

Sigo pensando que el modelo ontológico es muy poderoso y la intuición ontológica, “vivimos en mundos interpretativos” la madre de todas las distinciones, y que el cambio profundo, generador de mayor efectividad, no se da sólo en los comportamiento sino que en el observador, que al mirar un mundo distinto puede hacer otras acciones que antes no hacía. Sin embargo, estas ideas es necesario ajustarlas al mundo organizacional y desarrollar una interpretación de la empresa que, en mi opinión, muchos coaches no tienen, ya sea porque no han trabajado en una organización (no tienen la experiencia organizacional), ya sea porque no tienen distinciones organizacionales (estructura, estrategia, procesos, cultura, clima) y entonces operan desde un sentido común que, en mi opinión, a veces es muy peligroso e ingenuo (además de arrogante).

¿En qué mundo interpretativo vive un ejecutivo en una organización?, ¿cómo esas interpretaciones le abren posibilidades y qué posibilidades le cierran?, ¿cuáles son las historias que se cuentan los directivos?, ¿cómo interpretamos una organización?, ¿cómo hacemos alianza con la organización y con los ejecutivos para hacer un trabajo efectivo como coaches?, ¿cuál es el mundo emocional de los ejecutivos?, ¿cómo el coaching accede a ese mundo emocional?, ¿qué se entiende por trabajo efectivo, a nivel del coachee, del jefe del coachee, de los clientes internos del coachee, del ejecutivo de recursos humanos que nos contrata y del gerente general?. ¿Qué diferencia tiene nuestra aproximación como coaches al acercamiento que hace cualquier consultor gerencial? Estas son preguntas que me hago y que la formación básica como coach ontológico no responde, preguntas que cada vez me parecen más relevantes al trabajar como coach ejecutivo en organizaciones públicas o privadas.

El coaching ejecutivo se enfoca en un tipo de cliente en particular, personas que se desempeñan en contextos organizacionales y tienen desafíos producto de su desempeño en la organización por lo que los temas a trabajar estarán estrictamente ligados a su efectividad en el cargo que ocupan. Según Francisco Yuste (1), en el coaching ejecutivo suele ser la empresa en la mayoría de las ocasiones el cliente por lo que quien establece la meta a conseguir es la propia empresa o puede haber conflicto de intereses entre el objetivo que quiere conseguir la empresa y el objetivo del propio coachee.

Los conflictos de interés son habituales en el coaching ejecutivo, ya que el interés de quien nos contrata no siempre coincide con el del coachee con el que luego trabajamos. Y es central tener un criterio para hacerse cargo de este conflicto. No creo que el criterio sea privilegiar al coachee cuando no es el que paga el coaching, pues podríamos terminar trabajando para que se vaya de la organización, pagados por la organización, sin que la empresa lo sepa. Y, al revés, privilegiar a la organización, que paga nuestros honorarios, podría ser excusa para manipular al coachee para que se ajuste a algo que no quiere, no valida o no le conviene. En estos casos, probablemente sea mejor que si los intereses no coinciden precisamente el coaching deba orientarse a que esas conversaciones tengan lugar entre el coachee y su jefatura y hablen de resultados, relaciones, buscando nuevos acuerdos.

La mayor parte de los coachees en el caso del coaching ejecutivo son personas que ocupan posiciones directivas o de jefatura, ya sea a niveles más estratégicos o a niveles más operativos, lo que de alguna manera diferenciará los temas a trabajar y los desafíos a abordar. Posiblemente desafíos estratégicos en la alta dirección, desafíos políticos y operacionales en la línea media.

Según Henry Mintzberg (2) las organizaciones se encuentran conformadas por varios componentes. Dos resultan de interés para el coaching ejecutivo: la alta dirección o ápice estratégico y la línea media.

Alta dirección: Se encuentra compuesta por un pequeño grupo de personas que dirigen la organización, realizan diseño estratégico, consiguen recursos, vigilan el entorno. Se lo llevan en reuniones y toman mucho café. Su tema es “la estrategia”.

Línea media: Estas son las personas que hacen de enlace entre la alta dirección y las personas que operan, que realizan el trabajo de cara al cliente. Se encargan de “bajar” la estrategia a la operación y de “subir” la retroalimentación de la operación hacia la gerencia. Tienen una crisis permanente de lealtad ya que ambas partes, quienes operan (sus subordinados) y a quienes reportan (sus jefes) les piden que los sigan. Y, por otro lado, siempre corren el riesgo de distorsionar los mensajes que suben o que bajan. Por esta razón sus principales temas son la política (nadie puede tener dos señores porque amará a uno y odiará al otro) y la operación.

Es interesante destacar este punto, pues producto de su ubicación en la estructura organizacional, los asuntos que les preocupan como para requerir un coaching son de orden laboral y no personal. Es cierto que pueden ser temas personales, pero en el contexto de su desempeño en la organización por lo que el coach ejecutivo debe mantener siempre este foco y si “se mueve” hacia los temas más personales saber que está en otra cosa, lo que a veces puede suponer terminar el coaching ejecutivo.

En este contexto Laura Bicondoa (3) hace una distinción bien interesante entre “coaching por obligación” y “coaching por elección”, el primero cuando el ejecutivo tiene que asistir al coaching porque otra persona lo decidió, a veces casi como la última oportunidad para mejorar el desempeño antes de ser despedido y, la segunda, como una posibilidad que ofrece la organización a quienes quieren o necesitan desarrollarse, proveyéndolos de recursos para ese objetivo.

Me gustó la distinción anterior, pues establece dos contextos diferentes para la acción del coach ejecutivo. El primero requerirá una conversación del coachee con su jefe para recibir retroalimentación clara y directa de sus dificultades de desempeño que ameritan coaching y una conversación entre el coach y el cliente para clarificar expectativas ya que probablemente hay casos en que se espera que el coach haga magia y, si no la hace, actúe de chivo expiatorio y en definitiva la persona sea desvinculada porque el coach no hizo su trabajo y no por déficits de desempeños atribuibles al propio coachee o a decisiones tomadas por otros. En el segundo caso es un contexto bastante más ideal cuando se trata de personas de alto potencial, de personas motivadas por su carrera, de clientes que tienen planes de desarrollo.

En esto del contexto me parece una buena práctica acordar las “reglas del juego” del coaching ejecutivo, diferenciándolas de las normas. Las primeras explicitas y las segundas generalmente asumidas de manera tácita sin conversaciones. La importancia de aclarar las reglas que rigen la relación de coaching  es fundamental para que no hayan malos entendidos y quede a todo el mundo claro que esperar del coaching.

Por ello, en el coaching ejecutivo se suele utilizar un contrato o acuerdo de coaching, en el que se especifica quienes son los contratantes, además del coach y del coachee, el jefe del coachee. Yo he desarrollado un modelo donde indico que es el coaching ejecutivo, cuantas sesiones dura, cuánto dura cada sesión, qué no es el coaching (terapia, atención médica, etc) y los objetivos a trabajar durante el proceso. Se le pide al coachee que tenga una conversación con su jefe donde acuerde los objetivos y ambos firmen el acuerdo. Esta es una buena práctica que genera una explicitación de expectativas y un alineamiento coach – coachee – jefe. De acuerdo a mi aprendizaje se contratan 6 u 8 sesiones, una por semana al principio y, a veces, las últimas quincenales.

En el coaching ejecutivo, además de coach y coachee siempre hay otros clientes que no están presentes en la sesión de coaching pero que tienen una presencia importante en el proceso y participan activamente de este. Se trata del jefe del coachee y del jefe de recursos humanos. El primero tiene intereses claros en que la persona que participa del coaching logre objetivos – resultados – metas que estén alineadas con el área que dirige y por ello debe  involucrarse en el establecimiento de los objetivos que el coachee va a procurar alcanzar con el coaching. El segundo, que suele ser el que contrata y que paga por el servicio, quiere saber qué está pasando con el coachee y por ello requiere informes del proceso, del avance, de la motivación, etc.

En los procesos de coaching ejecutivo debe explicitarse que informes se entregarán a la empresa que paga por el proceso, de modo que el coachee no sea sorprendido por algún comentario que uno haga de él. De hecho, en el contrato de coaching debe acordarse de que la reserva se rompe cuando el coachee amenaza con cualquier acción que dañe a su empleador o cuando explicita que va a renunciar o se encuentra buscando trabajo. También que todo lo relacionado con los objetivos del coaching, conocidos por el coachee y su jefe, serán comunicados a la empresa. Yo agrego que cuando se hable de temas personales de la vida personal o de la historia, eso no se le informa a la empresa y lo declaramos reservado.

Esta distinción también la encontré muy importante ya que a diferencia del coaching de vida, que no hay que rendirle mucha cuenta a nadie, en el coaching ejecutivo hay que incorporar a la conversación al jefe, pidiéndola al coachee que vaya a conversar con él y negocien algunas metas que quiere alcanzar y, en el caso del jefe de recursos humanos, debe realzarse algún tipo de reportes que sin ofender la debida reserva y confidencialidad le permita a este cliente saber que el proceso avanza y que avanza bien.

Como en todo coaching, el coaching ejecutivo se nutre de las buenas preguntas, de preguntas movilizadoras, ¿qué quieres lograr?, ¿qué quieres trabajar?, ¿qué metas quieres alcanzar?, ¿qué recursos te han servido para llegar acá?, ¿qué competencias requieres potenciar?. Además se le dan tareas al coachee para que pueda probar nuevas prácticas, tales como tener una conversación con alguien en particular, observar algo en especial. Recuero por ejemplo, haber trabajado con un gerente de ventas que tenía muy buenos resultados comerciales pero grandes dificultades de clima organizacional con su equipo, haberle pedido que se reuniera con algunos colaboradores y les preguntara qué necesitaban de él, sólo escuchando las respuestas sin comentarios posteriores. Gran sorpresa cuando vuelve a la sesión y me indica algo así como “que importante escuchar a la gente”.

Esto me gusta, preguntar por recursos, por oportunidades, por desafíos, por nuevas acciones. Todo ello lleva al coachee a empoderarse, a recuperar poder, a ver posibilidades que no veía con anterioridad cambiando el estado de ánimo en que se mueve. A diferencia de la capacitación o de la consultoría que es más directiva y donde se le dice al cliente que hacer, en el coaching ejecutivo, por la vía de hacer preguntas y proponer tareas se lo mueve a clarificar, a buscar desafíos, a mirar de otra manera.

“El  futuro no lo determina el pasado”, siempre cabe la posibilidad de efectuar cambios y cultivar nuevas prácticas. Mirar el pasado con cariño pero alejarnos de las explicaciones tranquilizantes en que culpamos al pasado de algo y vivimos con resignación el presente. El coaching ejecutivo se orienta al futuro, no al pasado y buscar desafiar al coachee a mirar su futuro en busca de nuevas posibilidades, trayendo al presente recursos que le permitan construir ese futuro de posibilidades.

Fuentes y referencias:

1.- Yuste, Francisco (2014). Herramientas de coaching ejecutivo. Bilbao. Editorial Desclee de Brouwer.

2.- Mintzberg, Henry (1993). El proceso estratégico. México. Prentice Hall.

3.- http://www.liderarte.com.mx

La inteligencia emocional. Daniel Goleman

Preparando mis clases sobre liderazgo he retomado la lectura de este libro clásico de Daniel Goleman. Me pasa con las segundas lecturas de libros casi lo mismo que cuando veo una película por segunda vez, observo y me fijo en cosas que no había visto la primera vez. He publicado con anterioridad algunos posts sobre Goleman y su trabajo sobre IE y liderazgo en HBR y sobre su libro El líder resonante crea más que escribió con Boyatzis y McKee.

Me gustó muchísimo el reconocimiento que Goleman realiza a Howard Gardner y su teoría de las inteligencias múltiples y el reconocimiento a John Mayer y Peter Salovey quienes inventaron el concepto de inteligencia emocional. No es algo que haya inventado Goleman, quien más bien hizo de difusor y terminó desarrollándose con el tema.

Una idea básica que expone Goleman es “cuando lo inteligente es tonto”, personas con un alto CI en términos de los tests clásicos de inteligencia que muestran serias dificultades para adaptarse a la vida y llevar una buena vida. Se me vienen a la mente varios detectives de series de netflix, como Sofía Karppi que estoy viendo ahora o uno que vi hace poco Harry Ambrose (The Sinner) o Sorjonen. Hábiles para entender los crímenes pero un 0 a la izquierda en el manejo de su vida personal.

Por ello define Goleman la inteligencia emocional como: “habilidades como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones, controlar el impulso y demorar la gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas.

Para Goleman la IE puede ser tan poderosa, mucho más que el CI para explicar la variabilidad de una persona a otra en el curso de una vida. El CI proporciona pocos datos que expliquen los diferentes destinos de personas con aproximadamente las mismas posibilidades, estudios y oportunidades. Dice Goleman “la vida emocional es un ámbito que, al igual que las matemáticas o la lectura puede manejarse con mayor o menor destreza y requiere un singular conjunto de habilidades. Y saber hasta qué punto una persona es experta en ellas es fundamental para comprender por qué triunfa en la vida, mientras otra con igual capacidad intelectual acaba en un callejón sin salida: la aptitud emocional es una meta-habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el talento puro”.

Me parece que este argumento de Goleman es muy poderoso y tiene enormes derivadas hacia diversos campos como la educación en todos sus niveles y, lo que suele ser mi foco de trabajo el ámbito del liderazgo.

Respecto de la educación hay un trabajo muy bonito de Ken Robinson llamado El Elemento, donde precisamente habla de estos temas. Cuán perdida está la educación cuando solo enfatiza los aspectos cognitivos y algunas materias por sobre otras como: matemáticas, lenguaje o ciencias. Cuánto necesitan nuestros niños y jóvenes (y los adultos también) aprender a convivir mejor.

Y, respecto del liderazgo, el mismo argumento. Lo central del líder no son sus meras habilidades técnicas como hacer presupuestos, fijar metas, saber de marketing o producción. Lo central de un líder son sus habilidades relacionales: conversar, empatizar, comunicar, escuchar, gestionar emociones y estados de ánimo, colaborar, construir confianza, construir un clima grato, etc. En este sentido, cuán claro tiene un líder de una organización la importancia de esto, cómo se sensibilizan estas competencias, cómo se forman, cuánto se valoran en las organizaciones.

Para Goleman, basado en Salovey, la inteligencia emocional incluye capacidades en cinco esferas principales:

1.- Conocer las propias emociones. Se trata de la conciencia de uno mismo, el reconocer un sentimiento mientras ocurre. Esta capacidad es la clave de la inteligencia emocional. En el capítulo dedicado a este tema Goleman expone que tenemos la idea que darnos cuenta de nuestros sentimientos es algo evidente, sin embargo, muchas veces somos inconscientes a dichos sentimientos. La autoconciencia emocional es una meta capacidad, una capacidad autoreflexiva de observar e investigar la experiencia misma y ya hacer eso es fundamental para poder cambiar las emociones en las que nos encontramos.

2.- Manejar las emociones. Ser capaz de gestionar los sentimientos para que sean adecuados, lo que tiene relación con la capacidad de serenarse, de librarse de la irritabilidad, la ansiedad y la melancolía excesivas y de las consecuencias del fracaso. En el capítulo respectivo Goleman habla de la ira, de la ansiedad, de la preocupación, la melancolía todos importantes estados emocionales que requieren una adecuada gestión so riesgo de caer por un precipicio emocional que nos cuesta caro.

3.- La propia motivación. Ser capaz de ordenar las emociones al servicio de un objetivo, ya que ello permite la automotivación y el logro.

4.- Reconocer emociones en los demás. La empatía, habilidad fundamental para captar las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. La empatía se construye sobre la conciencia de uno mismo. La empatía es crucial y entra en juego en una amplia gama de situaciones de la vida desde las ventas y la administración hasta las relaciones de pareja, la paternidad y muchas más.

5.- Manejo de relaciones. Habilidad relacionada con la capacidad de manejar las emociones de los demás. Se trata de una habilidad central para el liderazgo y la eficacia interpersonal. Destaca Goleman que el déficit de estas habilidades es lo que puede hacer que gente brillante fracase en sus relaciones apareciendo como arrogante, desagradable o insensible. Y, al contrario, un buen desarrollo de ellas permite dar forma a un encuentro, movilizar e inspirar a otros, prosperar en las relaciones íntimas, persuadir e influir, tranquilizar a los demás.

Para cerrar este post me pasan varias cosas con la descripción que hace Goleman de las cinco dimensiones de la IE.

Una de ellas es que a mis 51 años y casi 30 de ejercicio profesional observo como ha roto paradigmas y creo que en ello Goleman tiene una enorme influencia. Hoy hablamos de estos temas, hoy miramos el liderazgo con otros ojos, la formación profesional incluye algunos “ramos blandos”, hoy se realiza selección de personal considerando otras competencias distintas de las meras competencias profesionales. Creo que hay mucho que seguir avanzando pero vamos bien.

Lo segundo es que me invita a la humildad, todos, incluyéndome, tenemos mucho que aprender en estos ámbitos. Nuestra educación, sobre todo si somos hombres, no ha tenido mucha consideración por darnos cuenta de las emociones, por la empatía, por la automotivación. Permanentemente la vida nos desafía a darnos cuenta que sentimos, cómo lo gestionamos, como reaccionamos, como somos más considerados y creo que ello es un aprendizaje constante.

También me hace pensar en los procesos de aprendizaje. Al igual que desde la perspectiva de las competencias la IE no se aprende con una clase expositiva, ni con la presentación de un power point ni con escuchar una charla en youtube. Esto se aprende de otras maneras más vivenciales, los modelos que nos educan, el procesamiento de las experiencias, juegos y dinámicas. Por eso que quienes trabajamos en capacitación tenemos que mutar nuestras técnicas de aprendizaje para hacerlas más propicias hacia estos nuevos aprendizajes.

Finalmente, reconocer a Goleman su impacto, su lucidez en escribir este libro y valorar como ha influido en todos nosotros. Seguiré leyendo dos o tres libros más que tengo escritos por él.

Caperucita Roja – La versión del Lobo. Todas las historias tienen (al menos) dos versiones

la foto es de https://ubuntulife.wordpress.com/2016/11/06/la-verdadera-historia-de-caperucita-y-el-lobo-feroz/

Hace un tiempo atrás escribí un post sobre el libro “conversar” de Cesar Grinstein. Una de las ideas interesantes expuestas ahí, aunque no privativa de este autor,  es que vivimos en mundos narrativos, nos contamos cuentos acerca de todo.

Desde el momento que somos seres lingüísticos elaboramos interpretaciones de todo lo que nos rodea, interpretaciones que además muchas veces ni siquiera son nuestras sino que nos vienen dadas por la familia de origen o la cultura de la que formamos parte.

Y de alguna manera nos vamos quedando atrapados en nuestros cuentos, los que algunas veces nos abren posibilidades y otras nos las cierran, sobre todo cuando se vuelven limitantes, defensivos, autorreferentes y excluyentes.

En el enfoque ontológico se hace una distinción entre las afirmaciones y los juicios, actos de habla característicos del lenguaje humano. En el primero se describe lo que se observa y puede ser considerado verdadero o falso (o incierto en algunos casos). En el caso del segundo se refiere a opiniones, puntos de vista, interpretaciones y, definitivamente, no pueden ser considerados verdaderos ni falsos, sino que validos o inválidos, fundados o infundados.

Uno de los errores ontológicos más habituales es confundirse de plano y tratar las afirmaciones u observaciones como si fueran una opinión o tratar las opiniones como si fueran observaciones. En el primer caso, la psicología y psiquiatría tradicional dictaminaría una alteración del juicio de realidad y, en el segundo caso, estamos en presencia de “dueños de la verdad” que se distancian de sus puntos de vista, que omiten al observador que enjuicia y proponen que lo dicho por ellos es como “las cosas son objetivamente”, “de verdad”

Creo que esto es tan común y es fuente de tanto malestar, de tanto conflicto entre personas. Basta mirar el caso de la política, como las personas tienen legítimamente ideas acerca de cómo debiera ser la convivencia entre los habitantes de la polis, ideas de las normas que nos deben regir, del comportamiento económico y de muchas cosas más. Todas son opinables, ninguna es una verdad absoluta. Y, sin embargo, a la hora de conversar muchos tratan sus ideas como si fueran la verdad y a la otra parte, que sostiene algunas ideas distintas, como si fuera un “contrincante”, “un enemigo”, “alguien inmoral”. Yo opino que de esto no se salva ni la izquierda ni la derecha.

Lo que digo me recuerda incluso las guerras religiosas de la edad media, entre católicos y protestantes, cada uno dueño de una verdad y legitimando la violencia para destruir a la otra parte, que no era que tenía una opinión distinta, sino que definitivamente “era malvada”, “no veía como las cosas eran de verdad” u otros razonamientos parecidos.

Ya lo dice Maturana en su magnífico libro “La objetividad, un argumento para obligar”, como apelar a un acceso privilegiado a la verdad, más que una cuestión cognitiva o científica u ontológica tiene que ver con el poder de ponerse encima de otros seres humanos y obligarlos a hacer lo que queremos que hagan y así legitimar la violencia.

Todo tiene dos versiones, al menos. Todos los cuentos se pueden contar de distinta manera.

Me acordé del cuento  de “la caperucita roja contada por el lobo”, historia que nos invita a desafiar nuestra perspectiva rígida del mundo y centrada sólo en como nosotros vemos las cosas. También nos invita al diálogo, ya que solo dialogando con sinceridad se descubren todas las perspectivas y se pueden construir buenos acuerdos.

Les dejo el cuento de regalo.

“El bosque era mi hogar. Yo vivía allí y me gustaba mucho. Siempre trataba de mantenerlo ordenado y limpio. Un día soleado, mientras estaba recogiendo las basuras dejadas por unos turistas sentí pasos. Me escondí detrás de un árbol y vi venir una niña vestida en una forma muy divertida: toda de rojo y su cabeza cubierta, como si no quisieran que la vean. Andaba feliz y comenzó a cortar las flores de nuestro bosque, sin pedir permiso a nadie, quizás ni se le ocurrió que estas flores no le pertenecían. Naturalmente, me puse a investigar. Le pregunte quien era, de donde venía, a donde iba, a lo que ella me contesto, cantando y bailando, que iba a casa de su abuelita con una canasta para el almuerzo.

Me pareció una persona honesta, pero estaba en mi bosque cortando flores. De repente, sin ningún remordimiento, mató a un mosquito que volaba libremente, pues también el bosque era para él. Así que decidí darle una lección y enseñarle lo serio que es meterse en el bosque sin anunciarse antes y comenzar a maltratar a sus habitantes. La dejé seguir su camino y corrí a la casa de la abuelita. Cuando llegue me abrió la puerta una simpática viejecita, le expliqué la situación. Y ella estuvo de acuerdo en que su nieta merecía una lección. La abuelita aceptó permanecer fuera de la vista hasta que yo la llamara y se escondió debajo de la cama.

Cuando llegó la niña la invite a entrar al dormitorio donde yo estaba acostado vestido con la ropa de la abuelita. La niña llegó sonrojada, y me dijo algo desagradable acerca de mis grandes orejas. He sido insultado antes, así que traté de ser amable y le dije que mis grandes orejas eran par oírla mejor.

Ahora bien me agradaba la niña y traté de prestarle atención, pero ella hizo otra observación insultante acerca de mis ojos saltones. Ustedes comprenderán que empecé a sentirme enojado. La niña tenía bonita apariencia pero empezaba a serme antipática. Sin embargo pensé que debía poner la otra mejilla y le dije que mis ojos me ayudaban para verla mejor. Pero su siguiente insulto sí me encolerizo. Siempre he tenido problemas con mis grandes y feos dientes y esa niña hizo un comentario realmente grosero.

Sé que debí haberme controlado pero salté de la cama y le gruñí, enseñándole toda mi dentadura y diciéndole que eran así de grande para comerla mejor. Ahora, piensen Uds.: ningún lobo puede comerse a una niña. Todo el mundo lo sabe. Pero esa niña empezó a correr por toda la habitación gritando y yo corría atrás de ella tratando de calmarla. Como tenía puesta la ropa de la abuelita y me molestaba para correr, me la quité pero fue mucho peor. La niña gritó aún más. De repente la puerta se abrió y apareció un leñador con un hacha enorme y afilada. Yo lo mire y comprendí que corría peligro así que salté por la ventana y escapé.

Me gustaría decirles que este es el final del cuento, pero desgraciadamente no es así. La abuelita jamás contó mi parte de la historia y no pasó mucho tiempo sin que se corriera la voz que yo era un lobo malo y peligroso. Todo el mundo comenzó a evitarme. No sé qué le pasaría a esa niña antipática y vestida en forma tan rara, pero si les puedo decir que yo nunca pude contar mi versión. Ahora Ustedes ya lo saben”

Una invitación a no sentirnos dueños de la verdad, a preguntar por la otra historia, a conocer como miran desde el otro lado las cosas, a chequear antes de formarnos una idea definitiva de cualquier tema.

Si vamos a comportarnos como jueces de los demás, escuchar siempre las dos versiones antes de emitir un veredicto final acerca de las intenciones o acciones de las otras personas.

El Fin de la Educación. Neil Postman

Ya es un libro algo antiguo pues fue publicado originalmente el año 1979, sin embargo no pierde actualidad, menos en nuestro país donde la educación (la buena y la mala educación) es un tema recurrente en las conversaciones más ahora que nos encontramos en plena pandemia, con todos los colegios y Universidades cerrados y muchos estudiantes aprendiendo de maneras remotas vía plataformas electrónicas.

La educación es tan importante que las conversaciones en torno a ella no se pueden dejar sólo a los profesores por importantes que sean y menos a los políticos, que cuando conversan de esta la usan como munición ideológica y a lo más se preocupan de temas financieros de la educación, sin reflexionar acerca de su propósito.

El autor hace un juego de palabras, refiriéndose al fin de la educación, como si dados todos los cambios tecnológicos ésta ya no fuera necesaria y al fin de la educación, en el sentido de su propósito o finalidad.

Respecto de lo primero. ¿Es posible pensar el fin de la educación como la conocemos?. En mi opinión creo que la educación presencial seguirá existiendo por mucho tiempo más, pero es indudable que vendrán muchos cambios post pandemia. Y creo que el principal cambio será la masificación del “tele aprendizaje”, con un aumento de la oferta vía plataformas electrónicas. Publiqué un post sobre este tema hace poco.

En la misma línea creo que la educación presencial seguirá existiendo por mucho tiempo  más que por la mera entrega de contenidos educativos por el espacio social que se genera cuando se aprende con otros, y aun considerando toda la segmentación de nuestro sistema escolar y universitario, no es lo mismo aprender frente a una pantalla solo, que con otras personas con quienes se conversa, se juega, se dialoga, se simula, en definitiva se interactúa en carne y hueso.

A lo anterior debe agregarse que las pantallas no reemplazan a los profesores en el rol “mediador” del aprendizaje. Ya se acabó el concepto que el profesor siempre sabe más que los estudiantes a los que les enseña. Ello no tiene que ser así necesariamente, pero si el profesor sabe más como destacar lo importante, como proveer de experiencias de aprendizaje, como organizar las secuencias de lo que alguien tiene que aprender, como conectar lo aprendido con otros temas y, sobre todo, oficiar de mentor en muchos aprendizajes, sobre todo en la educación profesional.

También creo que es imprescindible que las instituciones educativas cambien radicalmente en sus formas organizativas y en su relación con el entorno. Requieren más dialogo con la comunidad, más escucha de lo que a los niños les gusta, más flexibilidad en su organización, más diversidad en su composición profesional, otros estilos de liderazgo. Hoy mismo nos pasaba con el colegio donde tenemos a nuestros niños, luego de tres meses nos reunimos para solicitar más horas de clases on line y producto de una mutua escucha respetuosa se acuerdan cambios significativos en el aprendizaje de los niños. No me cabe duda que van a  continuar aprendiendo con tic –toc o viendo youtube, pero necesitan que el colegio se adapte a los nuevos tiempos e interactue con ellos de un modo distinto. Es un desafío para profesores, por cierto. Es un desafío para el Jefe técnico, no me cabe duda. Pero, sobre todo, es un desafío para la institución ajustar su coordinación a estas circunstancias. Publiqué un post sobre este tema hace un tiempo siguiendo las ideas de Ernesto Gore

Respecto del segundo tema enunciado por Postman en su juego de palabras referido al propósito de la educación.

La educación tiene dos problemas, plantea Postman, el primero es de índole técnico y se refiere fundamentalmente al diseño educacional, decidir por qué medios se va a instruir a los jóvenes. Dice “dicho problema trata de las cuestiones relativas al dónde y al cuándo se harán determinadas cosas y, por supuesto del cómo debe producirse el aprendizaje. Frecuentemente se le da una importancia mayor de la que merece, hay muchos métodos y modelos, dice metafóricamente que “hay una y mil formas de cantar himnos tribales, todas ellas correctas”.

Hace tiempo publiqué un post sobre el libro de David Perkins, “educar para un mundo cambiante”, donde a partir de la pregunta ¿Qué merece la pena aprender en la escuela?, el autor hablaba de modelos, enfoques y prácticas, siempre teniendo en cuenta que son temas discutibles donde no hay opiniones únicas, pero donde no debe perderse el foco en que los estudiantes aprendan “cosas que valen la pena”.

El segundo problema es de naturaleza metafísica, se necesita una razón, algo más bien abstracto, que no resulta fácil de describir pero sin cuya presencia la escolarización no funciona. Dice “para que la escuela tenga sentido, los alumnos, sus padres y sus profesores necesitan un dios al que servir o, aún mejor varios dioses. Si carecen de ellos, la escuela pierde todo su significado”.

El autor se refiere con el concepto de dios, al término “narrativa”, una historia que hable de orígenes y plantee un futuro, una historia que construya ideales, prescriba reglas de conducta, proporcione una fuente de autoridad y, sobre todo confiera un sentido de identidad y propósito.

Ya lo decía en un post anterior cuando hablaba de Yuval Harari y su libro Sapiens. Los seres humanos desarrollamos una capacidad única para la colaboración flexible y a gran escala, gracias a las historias, narrativas o cuentos que nos contamos.

¿Cuál es el fin de la educación se pregunta Postman?, cual es la narrativa que le da sentido a la educación. Si no contamos con ella queda solo al nivel técnico, de cómo organizar un curriculum o una sesión de clases. Ello puede tener complejidades técnicas, pero no apunta al propósito, al para qué de la educación.

Dice que “hubo un tiempo en el que los educadores se hacían famosos por su capacidad para proporcionar motivos para aprender ahora lo hacen por su capacidad para inventar métodos”.

Este es posiblemente el gran desafío que enfrentamos hoy, ponernos de acuerdo en el para qué de la educación, un para qué “grande” que tenga sentido y significado y que no sea algo estrecho como una idea religiosa particular, el nacionalismo chovinista, ni siquiera las competencias para tener un buen trabajo en el futuro. Todas ellas quedan “chicas” para los desafíos que enfrentamos como humanidad, que se hacen patentes ahora que estamos viviendo una pandemia.

El autor propone varios fines de la educación y el que más me gusta es “la metáfora de la nave espacial llamada planeta tierra”. Nuestro planeta se desplaza por el universo a 110.700 kms. por hora según el Diario La Vanguardia. Es una narrativa por desarrollar, pero debiera implicar que más allá de habitantes de países, habitamos el mismo y único planeta. Dice Postman: “El relato de la nave espacial tiene el poder de vincular a las personas, convierte el concepto de racismo a la vez en irrelevante y ridículo, poniendo de manifiesto la interdependencia entre los seres humanos y su necesidad de solidaridad. Si alguna parte de la nave es contaminada todo el resto se resiente” ”esta narrativa no colisiona con ninguna tradición religiosa….ni entra en conflicto con los relatos nacionales o tribales”.

No tengo clara la respuesta al para qué de la educación. Creo que el valor también está en la pregunta, más allá de una respuesta correcta o incorrecta. Es una pregunta para conversar con nuestros niños y en familia, es una pregunta para conversar en los colegios y en todos lados. Estoy seguro que bien llevada como conversación nos sacará del mero aspecto técnico y nos pondrá a hablar de sentidos.