Inteligencia emocional y liderazgo

Un buen amigo me hizo llegar el otro día copia de un artículo publicado por Daniel Goleman en Harvard Business Review (año 2004) titulado ¿Qué hace a un líder?. Me pareció un artículo preclaro, con una buena síntesis de las ideas de Goleman, que luego desarrollan con mayor profundidad otros autores.

En mi trabajo como consultor de recursos humanos, realizando coaching a directivos y participando en el desarrollo de equipos de trabajo, cada vez estoy más convencido que las competencias técnicas son necesarias e imprescindibles para un buen trabajo, pero que las competencias llamadas “blandas” por muchos son fundamentales para asegurar lealtad, confianza, involucramiento y, en definitiva, conseguir que las personas a cargo den más que lo justo y necesario en su trabajo.

Goleman, en el artículo señalado dice lo siguiente (pág. 2), “una persona puede tener la mejor preparación del mundo, una mente incisiva y analítica y un infinito surtido de ideas inteligencias, pero aun así no será un buen líder”. Lo que resulta determinante según Goleman es la inteligencia emocional compuesta por los siguientes elementos: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.

Veamos cada uno de ellos:

Autoconciencia: significa tener una profunda comprensión de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y motivaciones propias. Las personas que poseen un fuerte grado de autoconciencia no son ni extremadamente críticas ni confiadas en exceso, más bien son honestas consigo mismas y con los demás. Quienes tienen un alto grado de autoconciencia, saben como sus sentimientos los afectan a ellos, a otras personas y su desempeño en el trabajo.

Según Goleman, una de las marcas distintivas de la autoconciencia es la capacidad de reírse de uno mismo. Otra es la capacidad de recibir crítica constructiva y darse cuenta de las propias limitaciones.

Autorregulación: Es una constante conversación interior, las personas inmersas en tal conversación tienen malos estados de animo e impulsos como todos los demás, pero hallan formas de controlarlos e incluso canalizarlos de manera útil.

Esta cualidad de la IE es fundamental, ya que las personas que dominan sus sentimientos e impulsos son capaces de crear un clima de confianza y de justicia. Y, en ambientes así, la política y las rencillas se reducen drásticamente y la productividad es alta, se llena de personas con talento y nadie se quiere marchar de la organización. Me gusta lo que dice Goleman (pág. 6) “cuantos menos malos humores haya en la cúpula, menos habrá también a lo largo de la organización”.

La autorregulación también es importante para la competitividad, ya que al haber tanta ambigüedad y cambio en el mundo actual el dominar las emociones es muy positivo para hacerle frente a este escenario.

A veces la autorregulación no se valora en su justa medida y se valora equívocamente a líderes impulsivos y vehementes. Dice Goleman (pág. 7) “las manifestaciones extremas de emociones negativas nunca han surgido como motor del buen liderazgo”.

Motivación: Los líderes eficaces se sienten impulsados a obtener logros más allá de las expectativas propias y de los demás. A las personas con potencial de liderazgo las motiva un profundo deseo interno de lograr el éxito por el solo  hecho de lograrlo, más allá de incentivos externos. La señal de esta motivación es la pasión por el trabajo en sí y el derroche de una energía inagotable por hacer las cosas mejor.

Empatía: Significa tener en consideración los sentimientos de los empleados, junto con otros factores en el proceso de toma de decisiones inteligentes. Hoy en día dice Goleman, la empatía es un ingrediente del liderazgo particularmente importante por tres razones (pág. 9), el creciente uso del trabajo en equipo, el rápido ritmo de la globalización y la necesidad de retener al talento.

Respecto de trabajo en equipo: Un líder debe ser capaz de percibir y comprender los puntos de vista de todas las personas sentadas en una mesa.

Respecto de globalización: el dialogo intercultural puede conducir a equivocaciones y malos entendidos. Las personas empáticas saben distinguir las sutilezas del lenguaje corporal y captar los mensajes que se esconden detrás de las palabras.

Y respecto de retención de talento: los líderes siempre han necesitado empatía para formar y retener a las personas valiosas, cuando las buenas personas se marchan se llevan con ellas el conocimiento valioso de la empresa.

Habilidades sociales: No se trata de simpatía solamente, sino que simpatía con un propósito, dirigir a las personas en la dirección deseada. Las personas con esta habilidad tienden a tener un amplio círculo de conocidos y un don para hallar puntos comunes con personas de todo tipo. No siempre son sociables, sino que asumen que nada importante se hace solo por lo que tienen una red de contactos establecida para cuando llega el momento de la acción.

Las habilidades sociales se manifiesta en el trabajo de varias maneras: experticia en la gestión de equipos, experticia en la persuasión. Hay algo que me gusta de lo que dice Goleman (pág. 10), “ a veces puede parecer que las personas con habilidades sociales no están trabajando en sus horas laborables; da la impresión de que están congeniando ociosamente, conversando en los pasillos con colegas o bromeando con personas que no tienen nada que ver con sus obligaciones “reales”, estas personas establecen lazos con un criterio amplio, porque saben que en estos tiempos cambiantes, quizás algún día necesiten ayuda de las personas que hoy recién están conociendo”

Como decía al principio, me pareció preclaro e inspirador el texto de Goleman, he visto tantos directivos virtuosos en lo técnico, que saben muchísimo de su especialidad pero que son incapaces de generar lealtad, confianza y cercanía con sus equipos de trabajo, que tarde o temprano provocan daño al clima laboral y, finalmente, a los resultados organizacionales.

No se trata de hablar de confianza, de lealtad o de destacar en los discursos la importancia de los equipos, sino que en la acción cotidiana, fomentar el autoconocimiento, la motivación interna, la comunicación abierta. Es más lento que la política del miedo, pero más sostenible a largo plazo.