La inteligencia emocional. Daniel Goleman

Preparando mis clases sobre liderazgo he retomado la lectura de este libro clásico de Daniel Goleman. Me pasa con las segundas lecturas de libros casi lo mismo que cuando veo una película por segunda vez, observo y me fijo en cosas que no había visto la primera vez. He publicado con anterioridad algunos posts sobre Goleman y su trabajo sobre IE y liderazgo en HBR y sobre su libro El líder resonante crea más que escribió con Boyatzis y McKee.

Me gustó muchísimo el reconocimiento que Goleman realiza a Howard Gardner y su teoría de las inteligencias múltiples y el reconocimiento a John Mayer y Peter Salovey quienes inventaron el concepto de inteligencia emocional. No es algo que haya inventado Goleman, quien más bien hizo de difusor y terminó desarrollándose con el tema.

Una idea básica que expone Goleman es “cuando lo inteligente es tonto”, personas con un alto CI en términos de los tests clásicos de inteligencia que muestran serias dificultades para adaptarse a la vida y llevar una buena vida. Se me vienen a la mente varios detectives de series de netflix, como Sofía Karppi que estoy viendo ahora o uno que vi hace poco Harry Ambrose (The Sinner) o Sorjonen. Hábiles para entender los crímenes pero un 0 a la izquierda en el manejo de su vida personal.

Por ello define Goleman la inteligencia emocional como: “habilidades como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones, controlar el impulso y demorar la gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas.

Para Goleman la IE puede ser tan poderosa, mucho más que el CI para explicar la variabilidad de una persona a otra en el curso de una vida. El CI proporciona pocos datos que expliquen los diferentes destinos de personas con aproximadamente las mismas posibilidades, estudios y oportunidades. Dice Goleman “la vida emocional es un ámbito que, al igual que las matemáticas o la lectura puede manejarse con mayor o menor destreza y requiere un singular conjunto de habilidades. Y saber hasta qué punto una persona es experta en ellas es fundamental para comprender por qué triunfa en la vida, mientras otra con igual capacidad intelectual acaba en un callejón sin salida: la aptitud emocional es una meta-habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el talento puro”.

Me parece que este argumento de Goleman es muy poderoso y tiene enormes derivadas hacia diversos campos como la educación en todos sus niveles y, lo que suele ser mi foco de trabajo el ámbito del liderazgo.

Respecto de la educación hay un trabajo muy bonito de Ken Robinson llamado El Elemento, donde precisamente habla de estos temas. Cuán perdida está la educación cuando solo enfatiza los aspectos cognitivos y algunas materias por sobre otras como: matemáticas, lenguaje o ciencias. Cuánto necesitan nuestros niños y jóvenes (y los adultos también) aprender a convivir mejor.

Y, respecto del liderazgo, el mismo argumento. Lo central del líder no son sus meras habilidades técnicas como hacer presupuestos, fijar metas, saber de marketing o producción. Lo central de un líder son sus habilidades relacionales: conversar, empatizar, comunicar, escuchar, gestionar emociones y estados de ánimo, colaborar, construir confianza, construir un clima grato, etc. En este sentido, cuán claro tiene un líder de una organización la importancia de esto, cómo se sensibilizan estas competencias, cómo se forman, cuánto se valoran en las organizaciones.

Para Goleman, basado en Salovey, la inteligencia emocional incluye capacidades en cinco esferas principales:

1.- Conocer las propias emociones. Se trata de la conciencia de uno mismo, el reconocer un sentimiento mientras ocurre. Esta capacidad es la clave de la inteligencia emocional. En el capítulo dedicado a este tema Goleman expone que tenemos la idea que darnos cuenta de nuestros sentimientos es algo evidente, sin embargo, muchas veces somos inconscientes a dichos sentimientos. La autoconciencia emocional es una meta capacidad, una capacidad autoreflexiva de observar e investigar la experiencia misma y ya hacer eso es fundamental para poder cambiar las emociones en las que nos encontramos.

2.- Manejar las emociones. Ser capaz de gestionar los sentimientos para que sean adecuados, lo que tiene relación con la capacidad de serenarse, de librarse de la irritabilidad, la ansiedad y la melancolía excesivas y de las consecuencias del fracaso. En el capítulo respectivo Goleman habla de la ira, de la ansiedad, de la preocupación, la melancolía todos importantes estados emocionales que requieren una adecuada gestión so riesgo de caer por un precipicio emocional que nos cuesta caro.

3.- La propia motivación. Ser capaz de ordenar las emociones al servicio de un objetivo, ya que ello permite la automotivación y el logro.

4.- Reconocer emociones en los demás. La empatía, habilidad fundamental para captar las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. La empatía se construye sobre la conciencia de uno mismo. La empatía es crucial y entra en juego en una amplia gama de situaciones de la vida desde las ventas y la administración hasta las relaciones de pareja, la paternidad y muchas más.

5.- Manejo de relaciones. Habilidad relacionada con la capacidad de manejar las emociones de los demás. Se trata de una habilidad central para el liderazgo y la eficacia interpersonal. Destaca Goleman que el déficit de estas habilidades es lo que puede hacer que gente brillante fracase en sus relaciones apareciendo como arrogante, desagradable o insensible. Y, al contrario, un buen desarrollo de ellas permite dar forma a un encuentro, movilizar e inspirar a otros, prosperar en las relaciones íntimas, persuadir e influir, tranquilizar a los demás.

Para cerrar este post me pasan varias cosas con la descripción que hace Goleman de las cinco dimensiones de la IE.

Una de ellas es que a mis 51 años y casi 30 de ejercicio profesional observo como ha roto paradigmas y creo que en ello Goleman tiene una enorme influencia. Hoy hablamos de estos temas, hoy miramos el liderazgo con otros ojos, la formación profesional incluye algunos “ramos blandos”, hoy se realiza selección de personal considerando otras competencias distintas de las meras competencias profesionales. Creo que hay mucho que seguir avanzando pero vamos bien.

Lo segundo es que me invita a la humildad, todos, incluyéndome, tenemos mucho que aprender en estos ámbitos. Nuestra educación, sobre todo si somos hombres, no ha tenido mucha consideración por darnos cuenta de las emociones, por la empatía, por la automotivación. Permanentemente la vida nos desafía a darnos cuenta que sentimos, cómo lo gestionamos, como reaccionamos, como somos más considerados y creo que ello es un aprendizaje constante.

También me hace pensar en los procesos de aprendizaje. Al igual que desde la perspectiva de las competencias la IE no se aprende con una clase expositiva, ni con la presentación de un power point ni con escuchar una charla en youtube. Esto se aprende de otras maneras más vivenciales, los modelos que nos educan, el procesamiento de las experiencias, juegos y dinámicas. Por eso que quienes trabajamos en capacitación tenemos que mutar nuestras técnicas de aprendizaje para hacerlas más propicias hacia estos nuevos aprendizajes.

Finalmente, reconocer a Goleman su impacto, su lucidez en escribir este libro y valorar como ha influido en todos nosotros. Seguiré leyendo dos o tres libros más que tengo escritos por él.

John Whitmore. Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas.

Se trata de esos libros que todo quien se dedica al coaching debiera haber leído, aunque trabaje en otro modelo como el ontológico, ya que forma parte de la cultura general en el campo. Publicado hace ya varios años (la versión que tengo dice que se publicó originalmente el año 2002 en su tercera edición) enuncia de manera sencilla y simple varios de los principios que luego inspirarán al coaching en general y el coaching ejecutivo en particular.

Comienza definiendo lo que entiende por coaching, el que a su juicio trata de «liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle». Esta definición surge de una distinción entre potencial y desempeño, lo primero aquello que alguien puede realizar y lo segundo aquello que efectivamente realiza. Sugiere que un coach antes de realizar coaching propiamente tal tiene que tener la convicción que su cliente puede más que lo que efectivamente muestra. Pone como metáfora la bellota del roble, en una semilla está el potencial para un árbol gigante.

Luego de ello pasa a señalar los dos principios fundamentales del coaching: elevar la autoconciencia y fomentar la responsabilidad. Respecto de la primera señala que el coachee tiene que desarrollar habilidades las que sólo puede desplegar si concentra la atención y se enfoca. En relación a la segunda propone que “Cuando aceptamos, elegimos o asumimos la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones nuestro compromiso con ellos aumenta y, del mismo modo, nuestro desempeño”

Sigue con algo que es fundamental en este campo, en lo que creo se diferencia fundamentalmente el coaching de otras prácticas, como la consultoría, la capacitación o la psicoterapia. El coaching se realiza formulando preguntas, las que le permiten al coachee actuar con autonomía y responsabilidad. Las preguntas deben ser abiertas, bien enfocadas y seguir el modelo GROW.

Este modelo GROW, es un acrónimo de las palabras inglesas Goal, Reallity, Options y What-when-who-will, dicho en castellano objetivos o metas, realidad, opciones y que-cuando, quien, como, dimensiones fundamentales para orientar el coaching hacia resultados efectivos.

Respecto de objetivos o metas formula una distinción entre las metas del coaching (metas del proceso) y las metas de una sesión (metas de desempeño), las primeras de más largo alcance que las segundas. A su juicio muchas veces los objetivos se formulan de manera vaga, genérica o negativa, no permitiendo luego direccionar de buen modo el coaching. Una buena formulación de objetivos debe seguir el modelo SMART, acrónimo de specific, measurable, agreed, realistic y time phased, o dicho de otro modo específicos, medibles, concertados, realistas y planeados por etapas.

Luego de los objetivos, el coachee tiene que saber en qué lugar se encuentra, para lo cual tiene que conocer la “realidad” y evaluarla. Insiste mucho en que esto debe tener lugar después de fijar objetivos o metas, pues si se hace primero se corre el riesgo de no  plantearse objetivos desafiantes y conformarse con lo que ya se tiene. A fin de evaluar la realidad debe utilizarse un lenguaje descriptivo no evaluativo, lo que permite que los juicios no tiñan de valoración la realidad. Admite que esta mirada a la realidad debe ser cercana a los datos sensoriales pero incluye emociones y actitudes.

En tercer lugar, las preguntas del coaching se deben enfocar en las opciones que tiene el coachee para lograr los objetivos que se ha propuesto. Estas opciones no “andan dando vueltas por ahí”, sino que el coachee debe trabajar de manera activa en descubrirlas o inventarlas, siendo presionado por el coach a ello. Es importante suspender los juicios críticos o de factibilidad pues estos pueden inhibir la invención de opciones y lo importante es producir la mayor cantidad de opciones y luego juzgarlas.

Finalmente, “manos a la obra”, pasar a la acción, una vez que el coachee ha identificado opciones y ha escogido, tiene que actuar. De nada sirve lo anterior si no actúa para lograr sus propósitos y con ello cambiar el estado de cosas. Para ello, la conversación debe enfocarse en la acción, preguntando qué hará, cuando lo hará, si dicha acción lo lleva a la meta, si anticipa algún obstáculo, si tiene que pedir ayuda y otras consideraciones prácticas. De importancia resulta evaluar la motivación que el coachee tiene para realizar aquello a lo que se compromete, pudiendo necesitar un impulso del coach para que pase a la acción.

Luego de este modelo GROW pasa a hablar del aprendizaje, relacionando el coaching con el aprendizaje. Dice que a muchos de los participantes de sus cursos les parece una manera útil de abordar el aprendizaje, proponiendo un modelo de cuatro etapas: incompetencia inconsciente (bajo desempeño, sin diferenciación ni comprensión alguna), incompetencia consciente (bajo rendimiento con el reconocimiento de los defectos y las áreas deficientes), competencia consciente (equivale a un desempeño mejorado con un esfuerzo consciente un poco artificial) y competencia inconsciente. (Equivale a un desempeño superior automático, integrado y natural).

Como he dicho en otros posts, me he formado en el modelo de coaching ontológico desarrollado originalmente por Fernando Flores y luego por Julio Olalla y Rafael Echeverría, el que está centrado fundamentalmente en el cambio de observador para producir cambio de acciones que lleven a su vez a mejores resultados en algún dominio. Este enfoque de Whitmore se concentra fuertemente en la acción para producir resultados sin hablar del observador o el sujeto que está detrás de esas acciones, lo que me hace verlo como incompleto o, al menos, simple.

Otra observación que tengo es respecto a la motivación. Muchas veces las personas saben lo que quieren hacer, tienen claro el curso de acción a realizar y precisamente, no lo llevan a cabo, porque el problema no está en la acción está en el observador y, por lo tanto, el tema de conversación puede ser el miedo, puede ser la indecisión o puede ser la dificultad para decir que no, u otras tantas situaciones.

Recuerdo haberle escuchado al coach Marco Leone que estos modelos no sirven ni para los confundidos ni para los indecisos. Quienes pueden no tener clara la acción a realizar y pasar pronto a la acción se benefician de un modelo de este tipo. Sin embargo, muchos coachees no tienen tema con ello, no saben lo que quieren, quieren objetivos contradictorios, una parte de ellos quiere algo y otra parte quiere otra cosa. Con ellos el trabajo de coaching “va por otro lado” y no a definir una acción y realizarla.

Valoro el hincapié que hace en las preguntas, en la importancia de hacer buenas y muchas preguntas, enfocadas en objetivos, “realidad”, opciones y acciones. He aprendido que el coach no hace sólo preguntas ya que también hace “interpretaciones”, sin embargo cada vez estoy más convencido que el buen coach hace preguntas poderosas, que movilizan, que hacen mirar de otra manera y que “reinterpretan” para ver nuevas opciones y nuevas acciones. Escribí un post al respecto hace algún tiempo.

Me agradó la conexión que hace entre coaching y aprendizaje. Había leído el ciclo incompetencia inconsciente – incompetencia consciente – competencia consciente y competencia inconsciente y no lo asociaba con este autor, más bien lo asociaba con PNL. Es una buena forma de ver el aprendizaje y lo que hace el coach cuando trabaja con su coachee, de modo que al final se vaya con nuevos recursos que le permitan seguir su vida y no depender del coach.