Debilidades fatales en el liderazgo. Zenger y Folkman

En el último post me refería al trabajo de Zenger y Folkman, “el líder extraordinario”, donde expuse el enfoque de los autores, quienes sostienen que un líder debe desarrollar cinco ámbitos de competencias: carácter, capacidad personal, orientación a resultados, habilidades interpersonales y liderazgo del cambio organizacional.

De un modo muy apreciativo los autores sostienen que los puntos fuertes que tiene un líder deben amplificarse, es decir, más que estar meramente enfocados en trabajar sobre sus debilidades son las fortalezas las que deben identificarse y amplificarse ya que eso es lo que le otorga ventajas y diferencias.

No obstante lo anterior, no debe asumirse que no hay que poner atención en las debilidades, si hay que poner atención y corregirlas, en particular aquellas que pueden ser fatales para el líder. Esta idea se parece mucho a la idea que expone Hogan sobre los descarriladores del liderazgo

Según Zenger y Folkman hay cinco patrones de comportamiento, además de la falta de integridad u honestidad, que conducen sistemáticamente al fracaso del líder, “poseer uno o más hace prácticamente imposible que una persona sea percibida como un líder efectivo”.

Según los autores citados estos patrones son:

1 Incapacidad para aprender de los errores: Todas las personas estamos sujetas a la posibilidad de cometer errores, sobre todo los ejecutivos, la diferencia importante es aprovecharlos como una experiencia de aprendizaje. Muchos líderes que fracasan ocultan los errores a los ojos de los demás y no alertan a la empresa sobre las consecuencias que tendría el error ni dan ningún paso para rectificar lo que han hecho. Según los autores, aquellos líderes que prosperan hacen lo contrario: reconocen lo sucedido, alertan sobre las consecuencias, hacen lo posible por corregirlo y luego lo olvidan y siguen adelante.

Una vez trabajé con un líder quien hablaba permanentemente de la prudencia como concepto, lo que me pareció muy sabio de su parte. El futuro es incierto por definición y tomar decisiones en condiciones de incertidumbre siempre entraña el riesgo de equivocarse. Por ello más que abstenerse de tomar decisiones es crítico ser prudente, considerar las opciones, buscar información razonable, ponerse en escenarios apropiados, pero nunca se puede contar con la certeza absoluta que no habrá equivocaciones.

Por ello cuando se producen equivocaciones el líder responsable se sienta a reflexionar: ¿qué puedo aprender de esta experiencia?, ¿qué competencias tengo que desarrollar?, etc.

2 Falta de competencias y habilidades interpersonales esenciales: Esta debilidad puede enfrentarse desde la acción o desde la omisión:

2.1 Acción: Malos tratos, brusquedad, insensibilidad, amenazante, frío, arrogante, intimidador.

2.2 Omisión: Relacionado con la falta de habilidades sociales elementales: mirar a los ojos al hablar, utilizar los nombres de las personas, mostrar que se está escuchando, respetar los turnos de la conversación, reírse de los chistes, elogiar, saludar, sonreír, etc.

Es posible que en otros periodos estos malos tratos hayan sido aceptables o tolerables dadas otras condiciones culturales o menores niveles de educación. Hoy son inaceptables no sólo porque no son dignos sino que además son poco inteligentes, no consiguen que las personas colaboren y aporten a la organización.

El otro día precisamente una persona me hablaba de su jefe, en una compañía minera, quien utiliza ironías sobre los demás, les pone sobrenombres, los amenaza, les oculta información, les llama la atención en público. Esto sigue siendo muy frecuente y lamentable pero soy de la opinión que ese es un jefe al que le faltan recursos y tarde o temprano tendrá que dejar ese puesto.

3 Falta de apertura a las ideas nuevas o diferentes: Personas que rechazan las sugerencias de subordinados o colegas e insisten en hacer las cosas de manera tradicional, cerrados a nuevas formas de pensar. Esto tiene primero un impacto en los subordinados que se sienten ignorados y que sienten que sus aportes no cuentan. Y, segundo es que la organización no crece, se atasca, ya que sigue siempre haciendo lo mismo y no aprovecha ideas que podrían mejorar su desempeño.

Sincrónicamente, justo ayer hablaba con una persona quien comentaba que su jefe “siempre se sale con la suya”, le pueden presentar ideas muy buenas, se le pueden argumentar esas ideas en términos de costo beneficio pero es ininfluenciable, siempre se tiene que hacer lo que él piensa aunque sea más caro, más lento o de peor calidad. Lo grave del caso es que tiene una “ceguera” importante frente a ello, todo el equipo ha decidido dejar de darle ideas, dejar de aportar y no ve cómo se están cerrando las oportunidades de mejoramiento de su desempeño.

Cuanto de arrogancia hay en la falta de aceptación de nuevas ideas, de creer en el “sabérselas todas” y dejar de escuchar las muchas y buenas ideas que hay en aquellos que precisamente hacen el trabajo y conocen los pormenores de este, sobre todo cuando tienen buena voluntad, están motivados y lo hacen gratuitamente.

4 Falta de asunción de responsabilidad: Consiste en no asumir responsabilidad total del rendimiento de su grupo de trabajo. Dicho de otro modo llevarse los méritos cuando el equipo marcha bien y acusarlos cuando no hacen las cosas correctamente. Como el técnico de futbol que se ufana de ser bueno cuando el equipo gana y culpa a los jugadores cuando el equipo pierde.

Me parece que esta competencia es crucial ya que se relaciona fuertemente con el narcisismo del líder, ser capaz de desarrollar la humildad de poner al equipo en primer lugar cuando los resultados se alcanzan y, a la vez, poner el “pecho a las balas” cuando los resultados no se dan, cuidando al equipo de trabajo.

5 Falta de iniciativa. Incapacidad de lograr que las cosas sucedan. No generar resultados como consecuencia de que el líder no emprende las acciones necesarias para dichos resultados. Un líder debe permanentemente estar haciendo pilotos, probando nuevas prácticas, abriendo nuevas conversaciones, buscando posibilidades de hacer las cosas diferentes sobre todo si no obtiene resultados.

Estas pautas tienen varios elementos que destacar. El primero es que son todos muy obvios, los puede observar cualquiera que tenga alguna relación con el líder en cuestión, todos los que están cerca de ese líder sienten su impacto. La segunda es que no son carencias de orden intelectual o cognitivo o técnico, sino que se sitúan en el dominio de la “inteligencia emocional” Y, la tercera es que son más bien “carencias” o incapacidad de hacer algo: complacencia, arrogancia, apatía, etc.

Una de las ideas que promueven los autores, con la que estoy muy de acuerdo es que para conocer a un líder es muy útil preguntarles a los subordinados, a quienes “sufren al líder” ya que estos pueden ilustrar de muy buen modo sus fortalezas y debilidades. Posiblemente quienes mejor conocen a su jefe son aquellos que interactúan cotidianamente con él, más que un test psicológico o la opinión de su propia jefatura o consultores externos.

Pedirle a los colaboradores que opinen respecto de cómo ven a su jefe no debe ser un problema de lealtad personal, sino que de lealtad con la organización, ya que cuando opinan e indican como ven a esta jefatura, con sinceridad y valentía, lo que están dándole es un regalo a la organización y una oportunidad de desarrollo a su líder. Por ello debe cuidárselos, no develarlos ni exponerlos a la represalia de un jefe inepto.

¿Qué hacer para corregir las debilidades fatales? Dado que es muy posible que el líder en cuestión no vea su “debilidad fatal” ya que puede tener ceguera respecto de aquello, necesitará que la organización se asegure que la persona sepa que posee esta debilidad fatal y las consecuencias que ello tiene para la organización. Luego de lo anterior se necesitan dosis masivas de feedback: explicarle lo que se espera que cambie y crear sentido de urgencia.

Creo que este feedback es labor de la línea, de la jefatura directa y el apoyo es labor de los expertos del ámbito de RRHH. Como dice el dicho “lo cortés no quita lo valiente”, ello significa que el jefe del líder en cuestión tiene que ser capaz de comunicarle y mostrarle sus debilidades: con cuidado, en un ambiente de contención, con orientación a la mejora y todo lo que uno pueda querer para amortiguar el golpe, pero decírselo.

Tarea de RRHH es crear condiciones para capacitar, para proveer coaching y para contribuir a la creación de una cultura de mejora continua.

El líder extraordinario. John Zenger y Joseph Folkman

Autores que proponen un interesante modelo para mirar el fenómeno del liderazgo en organizaciones. Sostienen que se trata de un enfoque práctico y simple, que no se basa en grandes distinciones teóricas sino que es resultado de examinar muchos datos sobre líderes, sobre todo desde la mirada de los subordinados. Exponen que identifican al 10% de líderes con desempeño superior y los comparan con el 10% de desempeño inferior estableciendo luego las competencias que diferencian a ambos grupos.

No creo que el liderazgo sea un fenómeno simple y que se pueda mirar sin categorías teóricas previas. No es simple ya que la misma definición de liderazgo es relativa a quienes la definen y distintos autores la conceptualizan de maneras muy diferentes. Lo que para algunos es liderazgo para otros no lo es.

Desde esta perspectiva Zenger y Folkman no distinguen entre jefatura y liderazgo, asumiendo que si alguien está en un puesto de dirección es líder, algo que me parece puede ser completamente cuestionado, como lo hace Peter Senge en sus trabajos. Yo interpreto que su trabajo se entendería mejor si hablaran de jefatura o supervisión en vez de liderazgo, jefatura en el sentido de alguien que ha sido nombrado en un cargo propio de la estructura organizacional.

No obstante lo anterior, destaco la mirada de las competencias. Separar al 10% de desempeño superior del 10% de desempeño inferior para poder ver las diferencias entre unos y otros, asumiendo que esas diferencias explican el desempeño superior es muy coherente con la mirada de competencias propuesta por Mc Clelland en su momento, lo que a mi juicio, le da mucho valor a este modelo.

¿Qué proponen los autores?. Proponen un modelo de competencias de los líderes que llaman “suelo de la carpa de liderazgo”, lo que implica imaginarse una figura en forma de suelo de una carpa que se sustenta en cinco postes que tienen relación entre sí.

1 Carácter. Poste central de la carpa. Es el núcleo fundamental de la efectividad del liderazgo. Los estándares éticos, la integridad y la autenticidad del líder son extremadamente importantes. Si tiene un carácter fuerte no teme mostrarse abierto y transparente, por lo que la gente “verá en su interior” e irradiará mayor respeto. Creo que esta idea está muy bien expuesta en los trabajos de Kouzes y Posner.

2 Capacidad personal. Poste que describe la composición intelectual, emocional y de competencias del individuo. Esto incluye competencias técnicas, aptitudes analíticas y para la resolución de conflictos. Requiere tener habilidad para crear una visión clara y el rumbo que debe tomar la organización.

3 Orientación a resultados. Esta competencia incluye la aptitud para producir un impacto en la organización. Significa ser capaz de lograr cosas.

4 Habilidades interpersonales. Agrupa todas las habilidades para la comunicación y la relación social. El liderazgo se expresa a través de un proceso de comunicación y consiste en el impacto que una persona (que llamamos líder) tiene sobre un grupo de personas.

5 Liderazgo del cambio organizacional. Consiste en la aptitud para producir cambios dentro de la organización. Hacen falta líderes cuando la organización tiene que seguir un nuevo camino o aumentar su nivel de rendimiento significativamente. Esta idea está expuesta de un modo muy claro en los trabajos de Kotter sobre liderazgo y gerencia.

Cada uno de estos “postes de la carpa”, da origen a un conjunto de 16 competencias, que marcan la diferencia entre los líderes del 10% superior v/s los 10% del nivel inferior. Estas competencias se pueden ver en el siguiente cuadro:

A partir de estas distinciones los autores sostienen algunas ideas que profundizan en el libro. Me referiré a algunas de ellas, las que me han parecido interesantes y valiosas.

Según Zenger y Folkman los grandes líderes marcan una gran diferencia en comparación con los líderes simplemente buenos. El tema no es necesariamente tener “malos líderes” sino que de no conformarse con solo tener líderes buenos. Estoy de acuerdo y parece obvio que tener “malos líderes” impacta notoriamente en los resultados y las relaciones humanas. Sin embargo, si se quiere hacer una diferencia es crucial contar con líderes competentes, motivados, que marquen una diferencia entre la organización y otras. Para ello las organizaciones necesitan invertir en buenos procesos de selección y formación de líderes organizacionales sin confiar sólo en el sentido común y el aprendizaje por ensayo y error.

Una organización puede tener muchos grandes líderes. Más que buscar el 10% superior en términos de distribución normal, la grandeza debiera compararse con respecto de un estándar, en lugar de comparar a la personas entre sí. Si se razona así una organización puede y debería tener muchos grandes líderes, una organización debiera de manera permanente identificar a quienes tienen potencial, formarlos, premiarlos y generar una “base de liderazgo” distribuida por la organización.

Dice Zenger y Folkman que “el gran liderazgo consiste en poseer varios “postes de carpa” de capacidades complementarias entre sí. Poseer solo algunas competencias no garantiza efectividad, se requiere desarrollar todas las competencias”. Completamente de acuerdo, no basta con tener orientación a resultados, también se requiere habilidades interpersonales. No basta con carácter, también hay que ser capaz de liderar procesos de cambio. Muchas veces las organizaciones dan valor sólo a algunas competencias y minimizan otras. Es necesario trabajar en todas ellas.

Y, sin embargo no todas las competencias son iguales. Algunas son más valiosas en algunas organizaciones y otras más en otras. Depende del equipo, del negocio, del momento histórico, etc.

Las competencias de liderazgo están muy relacionadas entre sí. Si bien a veces parecen únicas y distintas, las competencias están entrelazadas, mejoras en una producen mejoras en otra. Esto es algo que cualquier consultor de RRHH sabe, ya sea por efectos de capacitación cruzada, alguien se capacita en una competencia y desarrolla otras, lo que es beneficioso para la persona. O, como dicen los autores se da un efecto de halo, alguien muestra algunas competencias y se asume que tiene otras, lo que genera un efecto de halo positivo sobre esa persona.

La clave para desarrollar una gran capacidad de liderazgo es cultivar los puntos fuertes. Se suele asumir que para mejorar en el liderazgo hay que trabajar los puntos débiles. A juicio de los autores, utilizando un enfoque apreciativo, el esfuerzo debiera centrarse en las fortalezas evidentes. Mientras más puntos fuertes se  posean más probabilidades hay de ser considerado un gran líder.

Y, hay que identificar las debilidades catastróficas, aquellas faltas de competencias que, en caso de estar, generan estilos de liderazgo nefastos para la organización. Sobre este tema vendrá el siguiente post.

Cambia el chip. Como afrontar cambios que parecen imposibles. Chip Heath y Dan Heath

Hace pocas semanas atrás publiqué mi cuarto libro, este último sobre “gestión de personas”, donde expongo varios modelos, enfoques y prácticas sobre el tema. Ahora trabajo en dos proyectos, uno sobre Trabajo Colaborativo y otro sobre Desarrollo Organizacional. En este último tema me interesa especialmente documentarme sobre cambio en las organizaciones, de manera de poder integrar teoría y práctica como lo he hecho en el libro que cito al principio.

Leyendo sobre el tema he descubierto este interesante trabajo de Chip y Dan Heath, quienes dan muchos ejemplos y anécdotas para ejemplificar algunas ideas sobre el cambio, tanto a nivel personal como a nivel organizacional. Su propuesta es que lo que diferencia los cambios exitosos de los no exitosos son tres elementos: corazón, mente y entorno.

Para hablar de los dos primeros, se basan en una distinción propuesta originalmente por Jonathan Haidt en su libro “La hipótesis de la felicidad”, quien dice que nuestro lado emocional es un elefante y nuestro lado racional es su jinete. Esta metáfora les sirve para afirmar que “encaramado sobre el elefante, el jinete sujeta las riendas y parecer ser el líder. Pero el control del jinete es precario porque es muy pequeño comparado con el elefante. Cada vez que el elefante, de seis toneladas y el jinete, difieren con respecto a la dirección a seguir, el jinete perderá, no tendrá nada que hacer”.

El elefante, nuestro lado emocional e instintivo, tiene como debilidad el ser perezoso y caprichoso, prefiriendo la gratificación inmediata a la gratificación de largo plazo. Por ello, cuando los esfuerzos del cambio fracasan suele ser culpa del Elefante, ya que el tipo de cambio que queremos suele implicar sacrificios a corto plazo para obtener compensaciones a largo plazo. El jinete no puede mantener al elefante en el buen camino para llegar al destino.

El elefante también tiene fortalezas enormes, entre ellas su compromiso emocional y la energía y determinación para llegar a objetivos. El jinete es al revés, no deja de dar vuelta a las cosas por lo que puede sufrir parálisis por exceso de análisis. Usando la metáfora citada afirman los autores que “si quiere que las cosas cambien, tiene que apelar a ambos. El jinete aporta la planificación y la dirección y el elefante aporta la energía”. O al revés si quiere fracasar en el cambio, tenga un elefante reticente y un jinete que piense demasiado.

Si jinete y elefante no coinciden, hay un problema. El jinete puede utilizar la fuerza con el elefante, pero ganarle a tal animal por mucho tiempo es imposible. Ese es el problema de basar los esfuerzos de cambio solo en el autocontrol (entendido como fuerza de voluntad), recurso limitado ya que además produce agotamiento. Por lo anterior no es raro que quienes basan esfuerzos de cambio solo en “autosupervisión” terminan exhaustos, agotados y, lo peor, sin ningún logro permanente.

Me parece muy coherente lo que dicen los autores con la experiencia personal y profesional que muchos tenemos. No basta “decretar” un cambio, no basta ponerle esfuerzo, se requiere un comportamiento estratégico para que el cambio ocurra, contando con palancas que lo hagan más fácil y no meramente dependiente de la buena fuerza de voluntad de las personas.

Dicho lo anterior, los autores exponen los tres elementos de su marco de trabajo:

1 Dirigir al jinete: Muchas veces lo que parece resistencia es falta de claridad. Por lo tanto en cualquier proceso de cambio hay que proporcionar una dirección clara.

El jinete tiene la tendencia a analizar demasiado las cosas, a darse demasiadas vueltas, a centrarse solamente en lo negativo, por ello pierde el foco y el propósito. Para avanzar o cambiar es necesario encontrar la forma de dirigirlo, decirle dónde tiene que ir, cómo tiene que actuar, que destino tiene que perseguir. Dirigir al jinete puede implicar la realización de las siguientes acciones:

1.a) Identificar las excepciones: basado en el enfoque apreciativo, más que fijarse en lo que no funciona, es necesario observar lo que si funciona para tomarlo como modelo del cambio. Ello permite que la gente se concentre en sus excepciones y no decirles “desde afuera” lo que tienen que hacer.

1.b) Identificar señales específicas y claras de progreso: basado en los trabajos de la terapia centrada en soluciones (de Shezer, la pregunta milagro), no es necesario trabajar en grandes cambios basta con identificar pequeños pasos y reforzarlos, así como indicarle a aquellos que están cambiando que hay pruebas de que, de alguna forma, ya lo han logrado, al menos en algunas circunstancias.

1.c) Redactar los movimientos críticos. Cuando alguien tiene que tomar una decisión puede ocurrir que mientras más opciones tenga más difícil se le torna dicha decisión, lo que puede llevarlo a la parálisis. Por ello, establecer previo a una decisión, rutinas específicas, ponerse en “piloto automático”, indicar los movimientos críticos ayuda al jinete a abordar el proceso de cambio sin quedarse paralizado.

1.d) Apuntar al destino: Esta práctica le permite al jinete tener claridad donde necesita llegar, no puede ser algo vago o inespecífico, tiene que ser una imagen real del futuro próximo, a corto plazo, que muestre lo que podría ser posible. Al ser una imagen atractiva corrige la tendencia del jinete a perderse en el análisis.

2 Motivar al elefante: Muchas veces lo que parece pereza es agotamiento. Por lo tanto es fundamental llegar al lado emocional de las personas.

En muchas situaciones de cambio los parámetros no se conocen bien y el futuro es incierto, por ello, el elefante es reacio a moverse y los argumentos analíticos o la entrega de información no superarán esta reticencia.

2.a) Seguir la secuencia Ver – sentir – cambiar. Presentar pruebas que generen algún tipo de sentimiento, puede ser una visión molesta del problema o una visión esperanzadora de la solución, algo que le hable al elefante.

2.b) Conexión con la identidad. La identidad se relaciona con la definición de quienes somos. El cambio no se consigue con presentar información, se consigue con proponer una nueva identidad, con el tipo de personas que queremos ser.

2.c) Identificar el sentimiento. Algunos teóricos del cambio sostienen que para cambiar debe producirse una sensación de crisis o debe apelarse al miedo. Los autores no están de acuerdo con esta idea y proponen, basado en Bárbara Fredericksen la importancia de las emociones positivas en los procesos de cambio, como alegría, orgullo, desafío, etc. Basado en esta idea, una herramienta poderosa del cambio es “hacer que la gente se sienta orgullosa” de los cambios que ha logrado.

2.d) Reducir la dimensión del cambio. Resulta más motivador haber recorrido un trozo de un camino largo que estar al principio de un camino corto, por ello, es una buena técnica para el elefante hacer que se sienta como si estuviera más cerca de la línea de meta de lo que ha pensado. Basado en esta técnica se puede pensar en limitar la inversión requerida para el cambio (sólo cinco minutos) o pensar en conseguir pequeñas victorias, hitos factibles.

3 Allanar el camino: Muchas veces lo que parece un problema de la persona es un problema de la situación (situación = camino). Si se allana el camino, se hará que el cambio sea más probable, independiente de lo que pase con el jinete y el elefante.

Las personas tenemos una tendencia sistemática a ignorar las fuerzas situacionales que condicionan el comportamiento de los demás y tendemos a atribuir su comportamiento a dimensiones relacionadas con la personalidad. Esto se llama “error básico de atribución” y si conseguimos cambiar la situación podemos lograr muchas veces cambios en el comportamiento, “crear una pendiente pronunciada y dar un empujón”.

3.a) Cambiar el entorno para modelar el comportamiento. Ello hace que comportamiento esperado sea más fácil y el no esperado sea más difícil.

3.b) Crear hábitos. Muchas veces los comportamientos esperados no se producen de manera natural, por lo que es necesario diseñar o modificar el camino conscientemente, cambiar distribución de muebles, hacer listas de tareas, diseñar desencadenantes de la acción, etc. Hay un trabajo muy bonito sobre cambio de hábitos en este blog.

3.c) Aprovechar la fuerza del grupo: En muchas situaciones, especialmente aquellas ambiguas, todos miramos a nuestro alrededor buscando pistas acerca de cómo comportarse. Allí emerge la fuerza del grupo alentando y reforzando ciertos comportamientos. “Hacemos las cosas porque vemos que los demás las hacen”. Por ello, cuando las pistas sociales no están explícitas es necesario crearlas intencionadamente, de modo que las personas sigan al grupo.

Me ha parecido un proceso sistemático y bien diseñado de cambio. Interpreto muchas similitudes con la propuesta de los ocho pasos de Kotter, con la diferencia que los articula mucho mejor en cuanto a actividades o técnicas para facilitar el cambio.

Me gusta la reflexión que hacen los autores sobre cambio y poder. Muchas veces cuando se tiene poder es fácil usar herramientas basadas en premio o castigo. Sin embargo, aunque se tenga poder, frente al fenómeno del cambio, puede que este no sirva para nada. Por ello el modelo “dirigir al jinete – motivar al elefante y allanar el camino”, puede facilitar obtener cambios, tanto si se tiene poder como si no se lo tiene.

Nada asegura que el cambio pueda ocurrir ya que por más que se dirija al jinete, motive al elefante o allane el camino, hay personas que no quieren cambiar ya que ven muchos más costos en dicho cambio que beneficios potenciales. No siempre es fácil, no es automático y las personas también eligen y toman decisiones. Esa es la dificultad y la grandeza de los seres humanos.

Creo que los líderes tienen un rol crítico en cualquier proceso de cambio, predicando fundamentalmente con el ejemplo, como decía Gandhi “ser el cambio que queremos ver”. Muchos se quedan en los deseos y en las palabras pero no pasan a la acción. La gente, en las organizaciones, mira a los líderes y escanea si hacen lo que dicen y ello es un poderoso incentivo para cambiar. Al contrario cuando ello no ocurre se generaliza la hipocresía.

Los consultores también debemos ser capaces de dar el ejemplo con aquello que queremos cambiar en las organizaciones y debemos hacer un esfuerzo extra por ser claros, directos y estratégicos. No me gusta el sentido común con el que veo que muchos se acercan al tema, diciendo vaguedades, palabras de buena crianza, siendo políticamente correctos. Con lo de estratégico quiero decir que, aunque el éxito del cambio tenga incertidumbre y sea más artesanía que ciencia o tecnología, debemos ser capaces de apoyar con sugerencias concretas, basadas en modelos como el de “cambia el chip”, de este modo ganamos seriedad, profesionalismo y logro.

Manual del Estratega (los cinco estilos de hacer estrategia) Rafael Martínez.

Lo he disfrutado y he aprendido mucho. Con un estilo ágil, dinámico e irreverente expone Rafael Martínez las principales ideas de estrategia y muestra cinco estilos definidos de aproximarse a esta práctica. Es un tema que me gusta e interesa mucho ya que veo la necesidad crítica que tanto los profesionales como las organizaciones cuenten con una estrategia, ya que como decía el gato en Alicia, “A quien no sabe para dónde va cualquier camino le sirve”

Vivimos en un mundo con un rápido ritmo de cambio lo que lleva a muchos a pensar que el comportamiento sólo debiera ser reactivo ya que el entorno cambia tan rápido que para qué tener una estrategia. El autor sostiene que, dados esos cambios, mayor razón para actuar con estrategia, moverse con anticipación, adaptarse o cambiar el mundo, aprender a jugar distinto mientras el resto se queda bloqueado por los cambios.

Es muy posible en mi opinión que hoy en día sea más necesario que nunca el pensamiento estratégico, realizar ejercicios periódicos y dinámicos de interpretación del mundo a fin de formular y reformular las metas organizacionales y las acciones a realizar más que efectuar procesos de planificación estratégica lineales, lentos, largos y además poco prácticos.

¿Qué es la estrategia? No es una pregunta fácil de contestar ya que no hay una definición consensuada, es una palabra que se usa muy ligeramente y además las empresas son discretas acerca de sus estrategias por lo que no es fácil precisar a qué se refiere el término. No obstante, propone Rafael la estrategia incluye “ideas destinadas a provocar que la organización alcance sus objetivos, poniendo en orden la asignación de recursos y la secuencia de actividades”, tiene que ser compartida en el seno de la empresa y  traducirse en políticas, decisiones y acciones, no quedarse guardada en un cajón.

Las organizaciones tienen estrategia. ¿Para qué?, para alcanzar sus metas. Para el autor una organización es “un sistema que ensambla recursos y esfuerzos humanos para lograr unos fines comunes”. Las organizaciones pueden tener muchas metas, pero las más básicas son: sobrevivir y vencer. Sobrevivir tiene que ver con la gestión, la eficiencia y la capacidad de cambiar. En cambio ganar está relacionado con la competencia, la eficacia y la influencia.

Como las organizaciones se mueven en un mundo de incertidumbre, la estrategia resulta crucial ya que permite pensar mejor que otros. Esto da origen a tres actitudes estratégicas ante la incertidumbre y el cambio: anticipación, cambio y acción. Veamos las tres:

Anticipación: “hombre prevenido vale por dos”. La anticipación se refiere entonces a la capacidad puente entre el conocimiento del entorno y la complejidad interna. Preguntas: ¿Qué va a pasar?, ¿Cómo aprovecharlo o prevenirlo?, ¿Qué podemos esperar de las tendencias del entorno?, ¿Qué respuestas preparan nuestros competidores?, ¿Cuáles son las principales incertidumbres?, ¿Qué escenarios futuros son razonables a largo plazo?, etc.

Adaptación: Viene de gestionar la complejidad propia con los que estados que un ser puede presentar. Cuanto más complejo un ser más posibilidades de actuación. Preguntas: ¿Cómo debería ser nuestro negocio?, ¿Qué defensas y ventajas tengo?, ¿Qué hacer para aumentarlas?, ¿Cuál es la realidad sobre nuestro desempeño y nuestras capacidades?, ¿Qué reglas definen como trabajamos?, ¿Cuál es nuestro plan para transformarnos?, etc.

Acción: Se refiere a la intervención sobre el entorno en el que el sujeto pretende sobrevivir. Se puede modificar la incertidumbre a partir de las acciones del sujeto. Preguntas: ¿Qué podemos hacer?, ¿Cómo queremos que sea el mundo?, ¿Cuándo colaborar y cuando competir?, ¿Hasta dónde llega nuestra influencia?, ¿Cuáles son nuestros puntos de control sobre el entorno?, ¿Qué posibilidades creativas nos ofrece la tecnología?, etc.

Me parece muy bonita la distinción anticipación, adaptación y acción. Estoy seguro que los seres humanos y las organizaciones utilizan las tres, en distintos momentos o frente a distintos escenarios. Creo que cualquier profesional debiera también ser capaz de pensar en esos términos, sobre todo hoy que el mundo cambia tan rápido y que las profesiones no son lo mismo que eran hace 10 20 o 30 años atrás.

A partir de estas distinciones el autor propone las cinco mentes del estratega. La estrategia siempre implicará compromisos, ya que pocos pueden ser excelentes en anticipación, adaptación y cambio durante mucho tiempo. Ello da lugar a los cinco estilos de estrategia empresarial.

Estratega 1: Tienen conciencia de su identidad, una teoría sobre las reglas del juego de los mercados y unos ambiciosos objetivos. Se orientan a la acción. Pero se equivocan y no hacen todos los deberes previos para enfrentar el entorno. Tiene tantas ganas de vencer que incluso lo llevan a poner en riesgo su supervivencia.

Estratega 2: Es un solucionador ya que está enfocado en resolver problemas de adaptación basándose en observaciones propias y empíricas. Sabe bien lo que lo hace diferente al resto y qué puede ofrecer al mundo, pero no trata de cambiarlo. Normalmente no puede dedicarse en exclusiva a la estrategia, puede ser el fundador de una empresa.

Estratega 3: Es el estratega profesional. Son planificadores y tienden a responder antes que nada a las preguntas relacionadas con la anticipación. Su proceso arranca con una visión de futuro. Es efectivo en entornos predecibles. Su estrategia es típica de empresas consolidadas de cierta escala con crecimientos regulares y contenidos. Es propio de empresas con especialistas funcionales y el estratega es un especialista “experto en estrategia”.

Estratega 4: Es el estratega darwinista que tiende a responder a las preguntas que tienen que ver con adaptación, desde donde parte siempre su análisis. En su modo “supervivencia” es un estratega agresivo en su rápida adaptación al entorno, “motosierra en mano, reduce costos sin miramientos y hacen primar la reactividad con arriesgadas medidas cortoplacistas”. En su versión “hagamos nuestra propia selva”, parte de los mecanismos de supervivencia de las especies, lleva a un replanteamiento de los procesos de automejora e innovación, valora el concepto de mercado interno meritocrático.

Estratega 5: Es el estratega del cambio. Trabaja con la idea que hay que aprender siempre y en convertir su organización en una organización que aprende. Es un estratega que habita en entornos muy fluidos y con una demanda difícil de predecir, pero en los que la innovación puede cambiarlo todo. Con un criterio de futuro” este estrategia puede aspirar a diseñar su propio entorno de negocio”, lo que requiere capacidades peculiares, acción decidida y oportuna y la cooperación interesada de otros. Cultiva la visión sistémica que incluye las estrategias de otros agentes y que le permite propiciar resultados.

Creo que quienes hemos estudiado estrategia de manera sistemática en escuelas de administración o en programas de MBA o incluso como DO hemos sido formados en el modelo 3, para un mundo que surge de la visión y que de manera lineal genera modelos y enfoques para un mundo previsible y ordenado. Ese mundo está cambiando, la ocurrencia de “cisnes negros” de gran impacto y poco previsibles unidos a la globalización e interconexión planetaria puede dejar fuera de juega cualquier estrategia bien pensada y analizada.

En este mimo momento quienes tenían una estrategia sistemática tienen que estar considerando el “estallido social” de nuestro país, el coronavirus chino o los juegos de poder entre EEUU e Irán, todos eventos que hasta hace meses o semanas atrás eran impensables.

Por eso me parece que debiéramos aprender a mirar mejor las estrategias 4 y 5 más dinámicas, ágiles y que se enfocan menos académicamente pero proveen de estímulo hacia la adaptación flexible y hacia la innovación.

Creo que estos temas nos llevan hacia varios aprendizajes importantes de efectuar para quienes trabajamos con organizaciones: pensamiento sistémico y gestión del cambio. El primero cómo un evento en una parte del mundo genera impactos en otros lados o como cambios en una parte de la organización genera efectos en otra parte de la misma. Y, el segundo, la importancia de interpretar el mundo, de leer los acontecimientos, de mirar los cambios a todo nivel como oportunidades más que como meras amenazas.

Quienes trabajamos en DO y RRHH tenemos mucho que aprender sobre estrategia.

Mindset, La actitud del éxito. Carol Dweck

Me lo recomendó un alumno muy querido, director de un colegio, quien me indicó que me podrían gustar las ideas de Carol Dweck. Tenía toda la razón, un libro que hace una distinción sencilla que luego profundiza en diversos ámbitos.

Propone en primer lugar una idea que es coherente con el modelo Observador – Acción – Resultados, propuesta en su tiempo por Argyris y largamente utilizada en el coaching ontológico. Se trata del “poder de las creencias”, es decir, aquellas creencias que tenemos (¿o deberíamos decir mejor, aquellas creencias que nos tienen?) conscientes o inconscientes, influyen en lo que deseamos y determinan en gran parte si lo conseguimos o no. Por ello que cambiar las creencias puede tener profundos efectos en una persona.

Ya lo decía Rafael Santandreau en su libro “El arte de no amargarse la vida”, citado en este blog, al señalar que estamos llenos de “creencias irracionales”, pequeñas o grandes ideas locas que se caracterizan por ser falsas (o al menos exageradas), inútiles (ya que no ayudan a resolver problemas) y además productoras de malestar emocional.

A partir de este encuadre Dweck propone mirar una simple creencia sobre nosotros mismos que guía una parte importante de la vida, un juicio maestro dirían los coaches ontológicos: mentalidad fija o mentalidad de crecimiento.

La mentalidad fija: Consiste en creer que las cualidades personales son inamovibles. Ello origina la necesidad de validarse a uno mismo constantemente. “Si solamente tienes un cierto nivel de inteligencia, cierta personalidad y determinado carácter moral…, bueno, será mejor que demuestres que tienes una buena dosis de cada uno de ellos”. Las personas con una mentalidad fija ven cada situación como una oportunidad para confirmar su inteligencia, su personalidad o su carácter.

La mentalidad de crecimiento: Se basa en la creencia que las cualidades básicas son algo que puedes cultivar por medio del esfuerzo. Aunque seamos diferentes en todos los aspectos (talento, aptitudes, intereses, etc) todo el mundo puede cambiar y crecer por medio de la dedicación y la experiencia. Desde esta perspectiva el verdadero potencial de una persona es desconocido por lo que es imposible predecir lo que puede conseguirse tras años de pasión, esfuerzo y práctica. Esta mentalidad tiene pasión por los retos, la búsqueda de superación, incluso o especialmente, cuando las cosas no van bien.

La distinción expuesta por Carol Dweck tiene entonces enorme implicancias para el esfuerzo y para el aprendizaje. Respecto del esfuerzo, en el mundo “fijo” es algo malo, ya que si tienes talento para qué te vas a esforzar, en cambio en el mundo de “crecimiento” el esfuerzo es lo que hace que seas inteligente o que tengas talento. Y, respecto del aprendizaje en el mundo “fijo” el aprendizaje está más relacionado con temor, puede demostrar que no somos tan inteligentes, en cambio en el mundo “de crecimiento” el aprendizaje es una oportunidad para hacerse más inteligente.

A partir de esta distinción la autora explora las mentalidades en relación a diversos ámbitos: deportes, negocios, relaciones sentimentales, crianza. En cada capítulo profundiza la distinción y expone ejemplos.

No sé si la distinción entre mentalidad “fija” y “de crecimiento” tan dicotómica pueda ser exacta. Es posible que tenga también que ver con distintas áreas o ámbitos de la vida. Creo que puede ser factible tener una mentalidad fija en relación a la vida escolar y otra muy distinta en relación al trabajo o a la práctica de un deporte, nada en la vida de los seres humanos puede ser tan blanco o negro.

Algunas reflexiones que hago de la propuesta de la autora.

Evidentemente para mí que la mentalidad fija es una limitación en la vida actual, en un mundo dinámico, cambiante, incierto, donde el único recurso disponible es el aprendizaje permanente. Por ello, tener una actitud de aprendizaje, de disponibilidad al cambio, de ver los fracasos como oportunidades de mejoramiento, de mirar las primeras experiencias como pilotos es completamente adaptativo.

Lo anterior a muchos nos cuesta, sobre todo a quienes hemos sido siempre premiados por ser bonitos, inteligentes, ganadores o cualquier otra cualidad. (en el caso mío ser más inteligente que bonito jajajaja). También se hace difícil para quienes siempre han tenido éxitos y logros, ya que convivir con la equivocación o el fracaso se interpreta como dice la autora como no tener la cualidad fija y no tener nada que hacer.

Por eso me hace mucho sentido cuando habla de “etiquetar”, sobre todo a los niños y, en el afán de hacerlos ganar autoestima transmitirle que “son” inteligentes, que “son” cualquier cosa con lo cual los invitamos a creer que aquello es fijo en vez de ser dinámico y abierto al crecimiento. En este sentido, como dice Carol Dweck mejor hablar de qué hicieron para obtener un logro, cuanto esfuerzo pusieron, que pueden aprender y muchas otras preguntas de ese tono.

Esto me recuerda el enemigo del aprendizaje del “soy como soy” y por eso no puedo cambiar. Es que “soy tonto” y nada que hacerlo. Pero el enemigo también puede ser el opuesto es que “soy inteligente” y también nada que hacerle. Ambos, tanto en su versión negativo como positiva nos fijan y nos inhiben de hacer cosas. Por eso mejor decir que “soy tonto e inteligente” a la vez o que no soy ni lo uno ni lo otro, sino que lo que me constituye es lo que hago y eso puedo siempre cambiarlo y aprender.

Finalmente, creo que para quienes nos desenvolvemos en el ámbito de la psicología, desafía nuestra tradicional noción de la personalidad y la inteligencia como algo fijo, estable e inmutable. Es cierto que muchas de estas concepciones han ido mutando y las hemos ido “enchulando” en el transcurso del tiempo. Sin embargo persiste una cierta noción determinista en la psicología cuando decimos que alguien “es” de cierto modo, por ejemplo en selección de personal cuando a partir del análisis de la personalidad se concluye si la persona sirve o no para un determinado trabajo.

Bonito libro, inspirador e invitador a muchas conversaciones.

Algunas ideas sobre reclutamiento y selección de personal

Durante muchos años de mi vida me dediqué como psicólogo profesional al ámbito del reclutamiento y la selección de personal. Es un proceso fundamental para cualquier organización ya que la calidad de las personas que contrata incide fuertemente en la calidad de sus procesos y sus resultados. Los resultados de una organización no dependen únicamente de las personas que contrata, también dependen de su estrategia, de sus procesos, de su cultura y muchísimas variables más, sin embargo, la calidad de las personas contratadas, sus competencias y su motivación inciden en todas las variables centrales que se conectan con resultados.

Veo con desazón como muchas veces este proceso tan importante se externaliza con empresas consultoras que a su vez subcontratan a otros profesionales para realizar entrevistas o evaluaciones poniendo muchas veces en juego la calidad del proceso además de muchas condiciones éticas. He visto como muchas veces las consultoras prometen que el trabajo será hecho con gente con experiencia y a la hora de hacer el trabajo, las entrevistas son efectuadas por alumnos en práctica o profesionales sin formación específica en el campo.  

Veo con disgusto como en Chile, al menos, en los procesos de evaluación se utilizan muchas veces pruebas psicológicas de dudosa confiabilidad y validez, como las pruebas gráficas, los test de inteligencia, los test de colores, las pruebas de personalidad, grafología y muchas más. Si bien algunas de estas pruebas pueden tener utilidad en contextos clínicos, creo que es discutible su utilidad en contextos de selección, entre otras cosas porque la gente investiga en google las respuestas posibles o derechamente le pide ayuda a profesionales para “pasar las pruebas” pero lo peor es que no están diseñadas para selección y podría argumentarse fundadamente que no predicen desempeño laboral.

Por eso que en este artículo presentaré algunas reflexiones sobre reclutamiento, selección incluyendo algunas apreciaciones en torno a la relación de este proceso con los modelos de competencia.

1.- Inteligencia de Recursos Humanos:

En su libro, Chiavenato expone un proceso previo al reclutamiento y selección que llama “inteligencia de recursos humanos”, con ello se refiere a ciertas preguntas estratégicas que debe hacerse la gente del área para luego buscar personas:

¿Dónde están los recursos humanos que necesitamos? Quien se encarga del reclutamiento tiene que saber dónde se encuentran los RRHH que busca, en qué países viven, en qué ciudades residen, en qué Universidades estudian, en qué redes sociales se conectan. Ello hará más fácil encontrarlos y enfocará los esfuerzos de avisos o difusión.

¿Están en abundancia o escasez relativa? Dadas las condiciones propias de la actividad económica, las personas que la organización busca están en abundancia por lo que será relativamente fácil encontrarlos o en escasez relativa, lo que hará más difícil conectarlos. Dada esta situación del mercado de trabajo, ¿será necesario utilizar algunas estrategias como sueldo, beneficios u otras para hacer más atractiva la posibilidad que vengan a trabajar con nosotros, o bastará con la remuneración de mercado?

¿Existen mucha competencia por los mismos recursos humanos? Muchas veces las empresas compiten por los mismos recursos humanos por lo que deben hacer esfuerzos por diferenciarse y mostrarse atractivas para atraer a las personas que necesitan. En otros casos, son pocas las empresas que buscan esos recursos humanos por lo que puede hacerse un reclutamiento más genérico y no es necesario diferenciarse tanto.

¿Qué técnicas utilizan los “competidores” para atraer el recurso humano por el que competimos? Como en cualquier campo hoy, el reclutamiento y selección está lleno de innovaciones, no se puede seguir pensando en colocar avisos en el diario o en buscadores electrónicos estándar ya que o no nos traerán candidatos suficientes para un proceso o los que traerán no corresponderán a los que necesitamos. Nuestros “competidores” ¿participan en ferias laborales?, ¿realizan algún tipo de convenio con las Universidades?, ¿facilitan la realización de prácticas?, ¿se valen de linkedin?, ¿utilizan servicios de head hunter?, etc.

2.- La descripción del cargo y el perfil:

Si bien para algunos expertos en RRHH la descripción del cargo y el perfil del cargo son herramientas algo obsoletas, creo que siguen siendo muy necesarios de utilizarse, ya que actúan como parámetros que permiten direccionar el proceso de reclutamiento y selección.

La descripción del cargo surge de la noción de estructura organizacional. La estructura organizacional es la descripción sistemática de la división del trabajo y de la coordinación jerárquica que la organización se ha dado. Es algo contingente, es decir, es algo diseñado que siempre podría ser de otra manera. Como las organizaciones son complejas, requieren dividir tareas complejas en tareas más pequeñas y luego coordinarlas. La descripción del cargo entonces, describe de manera genérica, independiente del ocupante, las tareas más importantes que se realizan en determinada posición organizacional.

La descripción del cargo permite al reclutador saber que se hace en cada posición y cuáles son las competencias, sobre todo técnicas, asociadas a esa posición. Hoy día se formulan de un modo más estratégico, menos enfocadas en tareas específicas, más enfocadas en propósitos y en el aporte que hacen a la organización, pero creo que siguen siendo necesarias.

El perfil del cargo, se refiere a las competencias que el ocupante debe tener para efectuar las tareas de un modo adecuado, a las competencias que el ocupante tiene que tener para exhibir un desempeño exitoso.

Hoy, muchas organizaciones construyen perfiles de cargo basado en competencias, distinguiendo competencias de orden técnico y competencias de orden genérico o transversal, lo que sirve de parámetro para la evaluación posterior. Es crítico creo yo, contar con buenos perfiles, ya que si no es así, la selección será deficiente.

3.- El proceso de reclutamiento.

Nunca me ha gustado mucho el término “reclutamiento” ya que como las palabras no son triviales, remite al origen militar del proceso. Me gusta más el concepto de marca de empresa y atracción de personas.

Así como las empresas desarrollan una marca respecto de sus clientes, marca que se asocia con precio, calidad, status, seriedad y muchísimas cosas más, las empresas también desarrollan una marca respecto de potenciales empleados. Esta marca se cultiva a partir del trato que dan a los postulantes, de las respuestas que entregan a quienes postulan a trabajar en ellas, de la rigurosidad en cumplir reglas contra discriminación, etc. Hay empresas que tienen muy buena marca y otras que definitivamente ”dan pena”. Además, muchas de estas últimas se sorprenden cuando o no reciben interesados en sus ofertas, o reciben “lo que botó la ola”.

Y el concepto de atracción de personas me parece más acorde con los tiempos. Más que reclutar, lo que la organización hace es informar, comunicar, persuadir, invitar, cautivar, conquistar a potenciales personas interesados en aportar su talento, su capital humano, sus competencias, a esta organización y no a la de al lado.

Dice Chiavenato que el reclutamiento es el proceso de informar al mercado que tenemos una posición abierta y que estamos buscando interesados en ocuparla. Existen tres grandes estrategias de reclutamiento: externo, interno y mixto.

4.- El proceso de evaluación.

El proceso de reclutamiento concluye exitosamente cuando se tiene una cantidad interesante de postulantes a un cargo. Ello implica que generalmente el reclutador tendrá currículos en su escritorio, ojalá muchos que le permita filtrar para quedarse con los mejores prospectos.

Filtrar currículos es una tarea que requiere el uso de criterios. ¿Cuáles son los mejores criterios profesionales a mi entender?, para comenzar los estudios y la experiencia previa. Los estudios indican en qué se ha formado la persona. En algunas áreas tener un título técnico o profesional es fundamental para continuar el proceso, en otras puede que no necesariamente los títulos reflejen las competencias pero dan una idea acerca de los ámbitos en los que la persona se ha formado. Y, la experiencia previa es indicativa de las empresas o lugares en que la persona ha trabajado, los cargos que ha tenido, la gente que ha tenido a cargo, etc. Es cierto que para muchos trabajos la experiencia previa puede no ser relevante pero creo que también es cierto que entre varios candidatos a un cargo puede ser de mejor potencial alguien que ya tiene la experiencia previa.

Hay definitivamente criterios discriminadores en el análisis de curriculum. Hoy menos que antes, en esto se ha avanzado mucho, pero creo que “con una mano en el corazón” siguen existiendo, se deja afuera a gente por edad, por el barrio donde vive, por la foto, si es hombre o mujer, si usa un aro en la oreja, si es de una cierta Universidad o de otra, etc. Creo que este es un tema en el que los profesionales de RRHH debiéramos ser más rigurosos y preguntar siempre: y qué conexión tiene ese criterio con el potencial desempeño ya que si no hay una conexión clara, estamos hablando derechamente de discriminación.

¿Qué es un buen curriculum? me preguntan siempre mis alumnos y yo respondo, uno donde la información que le entregas al reclutador sea clara y accesible. El reclutador no tiene mucho tiempo para revisar 200 currículos por lo que si alguno no tiene la información que busca queda rápidamente desechado. Ello implica indicar con claridad: estudios, experiencia previa y datos donde ser ubicable.

Se han ido probando muchísimas técnicas de selección en el transcurso del tiempo. En mi opinión las técnicas psicológicas como test de inteligencia, test de personalidad, test gráficos como la persona bajo la lluvia y otros similares, los test de colores e incluso los test proyectivos como Zulliger y Rorschach debieran ir en retirada por diversas razones y ser cambiados por herramientas basadas en competencias y por test especializados en habilidades específicas.

La primera razón para abandonar los test psicológicos es que suelen no tener ninguna relación con el desempeño laboral. ¿Qué relación tiene un puntaje en un test de inteligencia con un trabajo específico? Efectivamente si la persona tiene un bajo nivel de inteligencia puede afectar su desempeño, pero y ¿si sólo es normal? O ¿qué relación tiene decir los colores en un determinado orden con ser un buen ingeniero de proyectos? O dibujar una persona humana bajo la lluvia con un paraguas o con una raya en el suelo que representa la tierra.

La segunda razón a mi juicio (sobre todo los test de personalidad) es que se responden por deseabilidad social, o sea la gente contesta para quedar bien y no para indicar como son sus rasgos de personalidad y, la tercera y más importante es que hoy en día los test psicológicos (sobre todo manchas y colores muy usado en Chile) no discriminan nada porque la gente investiga en google antes de ir a contestarlos o le pregunta a un psicólogo conocido que tiene que contestar.

Incluyo en la misma lista de herramientas psicológicas que debiéramos abandonar la entrevista en profundidad de orden clínico. Se trata de una entrevista fuertemente enfocada en la vida personal del candidato, en determinar su estructura de personalidad, si ha tenido algún evento traumático importante, sus valores y motivaciones, etc. Al igual que dije anteriormente, muchas veces no tienen ninguna relación las preguntas con el  cargo al que la persona postula, del tipo ¿qué relación tiene con el puesto de jefe de proyecto haber sido hijo único o haber vivido dos años fuera del país?, otra dificultad es que las personas “se cuidan” de ser honestas, lo que suele ser paradójico ya que el psicólogo las evalúa poco trasparentes si se cuidan pero si son honestas pueden no quedar en el trabajo. Y, finalmente, como se concluye si alguien sirve o no para un determinado puesto si pregunte de todo menos por las competencias relacionadas con ese puesto. Decido porque la persona ¿es simpática?, porque ¿es subordinada y responde las preguntas?, ¿porque tuvo paciencia y contesto preguntas que no tienen relación con el cargo?, ¿porque llegó a la hora? No hay muchas bases para responder la pregunta fundamental de la selección: ¿sirve para el cargo?

Dicho lo anterior, a mi juicio, existen algunas técnicas viables: evaluaciones técnicas entrevista por competencias, simulaciones por competencias, test de competencias específicas.

5.- El proceso de selección.

El proceso de evaluación sistemático efectuado por la empresa tiene por objetivo generar información sobre los candidatos a un cargo, para que quienes están a cargo de tomar decisiones, tomen decisiones respecto de contratación.

Yo creo que esto es responsabilidad de la línea y no del staff de recursos humanos. Y lo creo porque la línea debe involucrarse en los temas de RRHH y no dejarlos sólo en manos de los especialistas de RRHH. Estos últimos pueden hacerse cargo de poner avisos, de reclutar, de producir informes pero son un área de apoyo y no los dueños del negocio.

Siempre que se toma una decisión se pueden cometer errores, dado que la información con que estas se toman puede ser insuficiente o el escenario en que se toma una decisión puede cambiar y resultar inadecuada una decisión para el nuevo escenario.

6.- La inducción u orientación.

Creo que la inducción u orientación es el proceso que cierra el proceso de reclutamiento y selección. Muchas veces las personas pasan por todo un proceso de reclutamiento y selección en la empresa y son contratadas para llegar a su puesto de trabajo a aprender por ensayo y error. Nadie les da la bienvenida y los presenta, nadie les explica lo que se espera de ellas como desempeño laboral, nadie les explica mucho cómo funcionan las cosas, a lo más, en muchas empresas se les entrega una carpeta preparada por el Experto en prevención de riesgos y se les pide que firmen, no como una señal que entendieron, sino que como liberación de responsabilidad del prevencionista y de la empresa. Eso no sirve para nada.

Las personas requieren que alguien, yo creo que su jefe directo, las reciba, les dé la bienvenida, las presente al resto de los integrantes del equipo y de la organización, converse cuales son los comportamientos esperados para su cargo y ofrezca retroalimentación. Ello además de cuidar las relaciones le da al recién llegado una idea de lo que se espera que haga y no aprende solo por ensayo y error.

Pueden haber variaciones técnicas sobre cómo se realiza una inducción pero lo importante es ser bien recibido, es negociar expectativas y, al menos al principio saber que se espera en su puesto.