Durante muchos años de mi vida me dediqué como psicólogo profesional al
ámbito del reclutamiento y la selección de personal. Es un proceso fundamental
para cualquier organización ya que la calidad de las personas que contrata
incide fuertemente en la calidad de sus procesos y sus resultados. Los
resultados de una organización no dependen únicamente de las personas que
contrata, también dependen de su estrategia, de sus procesos, de su cultura y
muchísimas variables más, sin embargo, la calidad de las personas contratadas,
sus competencias y su motivación inciden en todas las variables centrales que
se conectan con resultados.
Veo con desazón como muchas veces este proceso tan importante se
externaliza con empresas consultoras que a su vez subcontratan a otros
profesionales para realizar entrevistas o evaluaciones poniendo muchas veces en
juego la calidad del proceso además de muchas condiciones éticas. He visto como
muchas veces las consultoras prometen que el trabajo será hecho con gente con
experiencia y a la hora de hacer el trabajo, las entrevistas son efectuadas por
alumnos en práctica o profesionales sin formación específica en el campo.
Veo con disgusto como en Chile, al menos, en los procesos de evaluación se
utilizan muchas veces pruebas psicológicas de dudosa confiabilidad y validez,
como las pruebas gráficas, los test de inteligencia, los test de colores, las
pruebas de personalidad, grafología y muchas más. Si bien algunas de estas
pruebas pueden tener utilidad en contextos clínicos, creo que es discutible su
utilidad en contextos de selección, entre otras cosas porque la gente investiga
en google las respuestas posibles o derechamente le pide ayuda a profesionales
para “pasar las pruebas” pero lo peor es que no están diseñadas para selección
y podría argumentarse fundadamente que no predicen desempeño laboral.
Por eso que en este artículo presentaré algunas reflexiones sobre
reclutamiento, selección incluyendo algunas apreciaciones en torno a la
relación de este proceso con los modelos de competencia.
1.- Inteligencia de Recursos
Humanos:
En su libro, Chiavenato
expone un proceso previo al reclutamiento y selección que llama “inteligencia
de recursos humanos”, con ello se refiere a ciertas preguntas estratégicas que
debe hacerse la gente del área para luego buscar personas:
¿Dónde están los recursos humanos que necesitamos? Quien se encarga del
reclutamiento tiene que saber dónde se encuentran los RRHH que busca, en qué
países viven, en qué ciudades residen, en qué Universidades estudian, en qué
redes sociales se conectan. Ello hará más fácil encontrarlos y enfocará los
esfuerzos de avisos o difusión.
¿Están en abundancia o escasez relativa? Dadas las condiciones propias de
la actividad económica, las personas que la organización busca están en
abundancia por lo que será relativamente fácil encontrarlos o en escasez
relativa, lo que hará más difícil conectarlos. Dada esta situación del mercado
de trabajo, ¿será necesario utilizar algunas estrategias como sueldo,
beneficios u otras para hacer más atractiva la posibilidad que vengan a
trabajar con nosotros, o bastará con la remuneración de mercado?
¿Existen mucha competencia por los mismos recursos humanos? Muchas veces
las empresas compiten por los mismos recursos humanos por lo que deben hacer
esfuerzos por diferenciarse y mostrarse atractivas para atraer a las personas
que necesitan. En otros casos, son pocas las empresas que buscan esos recursos
humanos por lo que puede hacerse un reclutamiento más genérico y no es
necesario diferenciarse tanto.
¿Qué técnicas utilizan los “competidores” para atraer el recurso humano por
el que competimos? Como en cualquier campo hoy, el reclutamiento y selección
está lleno de innovaciones, no se puede seguir pensando en colocar avisos en el
diario o en buscadores electrónicos estándar ya que o no nos traerán candidatos
suficientes para un proceso o los que traerán no corresponderán a los que
necesitamos. Nuestros “competidores” ¿participan en ferias laborales?,
¿realizan algún tipo de convenio con las Universidades?, ¿facilitan la
realización de prácticas?, ¿se valen de linkedin?, ¿utilizan servicios de head
hunter?, etc.
2.- La descripción del cargo y el
perfil:
Si bien para algunos expertos en RRHH la descripción del cargo y el perfil
del cargo son herramientas algo obsoletas, creo que siguen siendo muy
necesarios de utilizarse, ya que actúan como parámetros que permiten
direccionar el proceso de reclutamiento y selección.
La descripción del cargo surge de la noción de estructura organizacional.
La estructura organizacional es la descripción sistemática de la división del
trabajo y de la coordinación jerárquica que la organización se ha dado. Es algo
contingente, es decir, es algo diseñado que siempre podría ser de otra manera.
Como las organizaciones son complejas, requieren dividir tareas complejas en
tareas más pequeñas y luego coordinarlas. La descripción del cargo entonces,
describe de manera genérica, independiente del ocupante, las tareas más importantes
que se realizan en determinada posición organizacional.
La descripción del cargo permite al reclutador saber que se hace en cada
posición y cuáles son las competencias, sobre todo técnicas, asociadas a esa
posición. Hoy día se formulan de un modo más estratégico, menos enfocadas en
tareas específicas, más enfocadas en propósitos y en el aporte que hacen a la
organización, pero creo que siguen siendo necesarias.
El perfil del cargo, se refiere a las competencias que el ocupante debe
tener para efectuar las tareas de un modo adecuado, a las competencias que el
ocupante tiene que tener para exhibir un desempeño exitoso.
Hoy, muchas organizaciones construyen perfiles de cargo basado en
competencias, distinguiendo competencias de orden técnico y competencias de
orden genérico o transversal, lo que sirve de parámetro para la evaluación
posterior. Es crítico creo yo, contar con buenos perfiles, ya que si no es así,
la selección será deficiente.
3.- El proceso de reclutamiento.
Nunca me ha gustado mucho el término “reclutamiento” ya que como las
palabras no son triviales, remite al origen militar del proceso. Me gusta más
el concepto de marca de empresa y atracción de personas.
Así como las empresas desarrollan una marca respecto de sus clientes, marca
que se asocia con precio, calidad, status, seriedad y muchísimas cosas más, las
empresas también desarrollan una marca respecto de potenciales empleados. Esta
marca se cultiva a partir del trato que dan a los postulantes, de las
respuestas que entregan a quienes postulan a trabajar en ellas, de la
rigurosidad en cumplir reglas contra discriminación, etc. Hay empresas que
tienen muy buena marca y otras que definitivamente ”dan pena”. Además, muchas
de estas últimas se sorprenden cuando o no reciben interesados en sus ofertas,
o reciben “lo que botó la ola”.
Y el concepto de atracción de personas me parece más acorde con los
tiempos. Más que reclutar, lo que la organización hace es informar, comunicar,
persuadir, invitar, cautivar, conquistar a potenciales personas interesados en
aportar su talento, su capital humano, sus competencias, a esta organización y
no a la de al lado.
Dice Chiavenato que el reclutamiento es el proceso de informar al mercado
que tenemos una posición abierta y que estamos buscando interesados en
ocuparla. Existen tres grandes estrategias de reclutamiento: externo, interno y
mixto.
4.- El proceso de evaluación.
El proceso de reclutamiento concluye exitosamente cuando se tiene una
cantidad interesante de postulantes a un cargo. Ello implica que generalmente
el reclutador tendrá currículos en su escritorio, ojalá muchos que le permita
filtrar para quedarse con los mejores prospectos.
Filtrar currículos es una tarea que requiere el uso de criterios. ¿Cuáles
son los mejores criterios profesionales a mi entender?, para comenzar los
estudios y la experiencia previa. Los estudios indican en qué se ha formado la
persona. En algunas áreas tener un título técnico o profesional es fundamental
para continuar el proceso, en otras puede que no necesariamente los títulos
reflejen las competencias pero dan una idea acerca de los ámbitos en los que la
persona se ha formado. Y, la experiencia previa es indicativa de las empresas o
lugares en que la persona ha trabajado, los cargos que ha tenido, la gente que
ha tenido a cargo, etc. Es cierto que para muchos trabajos la experiencia
previa puede no ser relevante pero creo que también es cierto que entre varios
candidatos a un cargo puede ser de mejor potencial alguien que ya tiene la
experiencia previa.
Hay definitivamente criterios discriminadores en el análisis de curriculum.
Hoy menos que antes, en esto se ha avanzado mucho, pero creo que “con una mano
en el corazón” siguen existiendo, se deja afuera a gente por edad, por el
barrio donde vive, por la foto, si es hombre o mujer, si usa un aro en la
oreja, si es de una cierta Universidad o de otra, etc. Creo que este es un tema
en el que los profesionales de RRHH debiéramos ser más rigurosos y preguntar
siempre: y qué conexión tiene ese criterio con el potencial desempeño ya que si
no hay una conexión clara, estamos hablando derechamente de discriminación.
¿Qué es un buen curriculum? me preguntan siempre mis alumnos y yo respondo,
uno donde la información que le entregas al reclutador sea clara y accesible.
El reclutador no tiene mucho tiempo para revisar 200 currículos por lo que si
alguno no tiene la información que busca queda rápidamente desechado. Ello
implica indicar con claridad: estudios, experiencia previa y datos donde ser
ubicable.
Se han ido probando muchísimas técnicas de selección en el transcurso del
tiempo. En mi opinión las técnicas psicológicas como test de inteligencia, test
de personalidad, test gráficos como la persona bajo la lluvia y otros
similares, los test de colores e incluso los test proyectivos como Zulliger y
Rorschach debieran ir en retirada por diversas razones y ser cambiados por
herramientas basadas en competencias y por test especializados en habilidades
específicas.
La primera razón para abandonar los test psicológicos es que suelen no
tener ninguna relación con el desempeño laboral. ¿Qué relación tiene un puntaje
en un test de inteligencia con un trabajo específico? Efectivamente si la
persona tiene un bajo nivel de inteligencia puede afectar su desempeño, pero y
¿si sólo es normal? O ¿qué relación tiene decir los colores en un determinado
orden con ser un buen ingeniero de proyectos? O dibujar una persona humana bajo
la lluvia con un paraguas o con una raya en el suelo que representa la tierra.
La segunda razón a mi juicio (sobre todo los test de personalidad) es que
se responden por deseabilidad social, o sea la gente contesta para quedar bien
y no para indicar como son sus rasgos de personalidad y, la tercera y más
importante es que hoy en día los test psicológicos (sobre todo manchas y colores
muy usado en Chile) no discriminan nada porque la gente investiga en google
antes de ir a contestarlos o le pregunta a un psicólogo conocido que tiene que
contestar.
Incluyo en la misma lista de herramientas psicológicas que debiéramos
abandonar la entrevista en profundidad de orden clínico. Se trata de una
entrevista fuertemente enfocada en la vida personal del candidato, en
determinar su estructura de personalidad, si ha tenido algún evento traumático
importante, sus valores y motivaciones, etc. Al igual que dije anteriormente,
muchas veces no tienen ninguna relación las preguntas con el cargo al que la persona postula, del tipo
¿qué relación tiene con el puesto de jefe de proyecto haber sido hijo único o
haber vivido dos años fuera del país?, otra dificultad es que las personas “se
cuidan” de ser honestas, lo que suele ser paradójico ya que el psicólogo las
evalúa poco trasparentes si se cuidan pero si son honestas pueden no quedar en
el trabajo. Y, finalmente, como se concluye si alguien sirve o no para un
determinado puesto si pregunte de todo menos por las competencias relacionadas
con ese puesto. Decido porque la persona ¿es simpática?, porque ¿es subordinada
y responde las preguntas?, ¿porque tuvo paciencia y contesto preguntas que no
tienen relación con el cargo?, ¿porque llegó a la hora? No hay muchas bases
para responder la pregunta fundamental de la selección: ¿sirve para el cargo?
Dicho lo anterior, a mi juicio, existen algunas técnicas viables:
evaluaciones técnicas entrevista por competencias, simulaciones por
competencias, test de competencias específicas.
5.- El proceso de selección.
El proceso de evaluación sistemático efectuado por la empresa tiene por
objetivo generar información sobre los candidatos a un cargo, para que quienes
están a cargo de tomar decisiones, tomen decisiones respecto de contratación.
Yo creo que esto es responsabilidad de la línea y no del staff de recursos
humanos. Y lo creo porque la línea debe involucrarse en los temas de RRHH y no
dejarlos sólo en manos de los especialistas de RRHH. Estos últimos pueden
hacerse cargo de poner avisos, de reclutar, de producir informes pero son un
área de apoyo y no los dueños del negocio.
Siempre que se toma una decisión se pueden cometer errores, dado que la
información con que estas se toman puede ser insuficiente o el escenario en que
se toma una decisión puede cambiar y resultar inadecuada una decisión para el
nuevo escenario.
6.- La inducción u orientación.
Creo que la inducción u orientación es el proceso que cierra el proceso de
reclutamiento y selección. Muchas veces las personas pasan por todo un proceso de
reclutamiento y selección en la empresa y son contratadas para llegar a su
puesto de trabajo a aprender por ensayo y error. Nadie les da la bienvenida y
los presenta, nadie les explica lo que se espera de ellas como desempeño
laboral, nadie les explica mucho cómo funcionan las cosas, a lo más, en muchas
empresas se les entrega una carpeta preparada por el Experto en prevención de
riesgos y se les pide que firmen, no como una señal que entendieron, sino que
como liberación de responsabilidad del prevencionista y de la empresa. Eso no
sirve para nada.
Las personas requieren que alguien, yo creo que su jefe directo, las
reciba, les dé la bienvenida, las presente al resto de los integrantes del
equipo y de la organización, converse cuales son los comportamientos esperados
para su cargo y ofrezca retroalimentación. Ello además de cuidar las relaciones
le da al recién llegado una idea de lo que se espera que haga y no aprende solo
por ensayo y error.
Pueden haber variaciones técnicas sobre cómo se realiza una inducción pero lo
importante es ser bien recibido, es negociar expectativas y, al menos al
principio saber que se espera en su puesto.
