Liderar desde lo femenino por Tatiana Camps

Una alumna me presentó un desafío en mis clases universitarias. ”Profe, usted cita muchos autores hombres para hablar de liderazgo, ¿no existen acaso mujeres que investiguen el tema?”. Reconozco que me dejó “marcando ocupado”, pues efectivamente los autores que más cito (Kouzes y Posner, Blanchard, Heifetz, Boyatzis y Goleman, Peter Senge, Bass y Avolio, etc) son todos hombres. Así que me he impuesto el desafío de leer autoras que investiguen el tema y alguien me sugirió leer a Tatiana Camps.

Tal como dice al inicio de su trabajo, estamos viviendo una época de importantes cambios, uno de los cuales, al menos en ciertas partes del mundo, es la incorporación de la mujer al espacio público y en puestos de liderazgo. Creo que esto ya es evidente, en términos que antes resultaba extraño por lo infrecuente una capitana en el avión, una oficial en la policía, una ministra, una gerenta. Hoy nos hemos acostumbrado, bien sea, que ello ocurra. Creo que en esto posiblemente hay un grado creciente de transparencia, para nuestros abuelos era algo imposible, para nuestros padres algo aún extraño, para nosotros cada vez más normal y para nuestros hijos, ni siquiera será tema.

Por supuesto que toda la historia de la humanidad ha habido mujeres realizando contribuciones valiosas en distintos campos, sin embargo, muchas veces esas contribuciones derechamente han sido invisibilizadas o, lo que es peor, han sido apropiadas por colaboradores hombres. Tatiana cita varios casos de académicas y de economistas brillantes que realizaron grandes aportes y, con la excepción de Marie Curie por ejemplo, no aparecen en los libros ni son citadas.

Esta transformación es valiosa para todos, incluyendo a los mismos hombres, y muchas dificultades para este cambio tienen que ver con paradigmas, creencias y valores, a nivel de la sociedad en su conjunto y de las personas en particular, que enlentecen el cambio, pero, al menos creo yo, no lo van a detener.

En opinión de la autora las mujeres enfrentan dificultades derivadas de los micro machismos y de los sesgos de género. ¿A qué se refiere? Respecto del primero dice que son acciones sutiles y casi imperceptibles de dominación de los hombres, naturalizada, legitimada e invisibilizadas que se ejecutan impunemente, con o sin conciencia de ello. Son automatismos y no hay mala intención ni mala voluntad. Respecto del segundo, hay que reflexionar sobre el patriarcado.

¿Qué es el patriarcado? Sostiene la autora que es un sistema social vigente desde hace más de dos mil años, un mundo en el que habitamos (y por ello no lo vemos, ni lo distinguimos), parte de nuestro operar consciente e inconsciente, el que da argumentos de todo tipo para justificar las diferencias entre hombres y mujeres, que benefician a los primeros. Aquí es donde introduce el concepto de sesgos inconscientes, referidos a filtros donde se le otorga supremacía al hombre y subordinación a la mujer.

Creo que podemos tener una larga discusión sobre el tema del patriarcado desde una perspectiva histórica y cultural. Y, por supuesto que tienen que haber distintas opiniones sobre este tema. Sin embargo, estoy de acuerdo con la autora que ha llegado el momento histórico de entender que más allá de diferencias biológicas básicas tanto hombres como mujeres podemos desenvolvernos por igual en todas las actividades profesionales y que muchos roles, propios de hombres o de mujeres, no son más que acuerdos que hemos ido tomando y aprendiendo a veces incluso por mera tradición.

A partir de la conversación sobre el patriarcado Tatiana reflexiona sobre el liderazgo, asociado a la capacidad de conquistar. El líder sabe y decide, da órdenes. La manera adecuada de liderar la han definido los hombres y las mujeres han debido adaptarse para poder participar del espacio de poder.  En su opinión, en el ejercicio del liderazgo masculino lo importante son los resultados, con independencia de la forma. Hace un tiempo atrás publicamos un post basado en los trabajos de Chamorro Premuzic sobre el liderazgo y los hombres.

Según entiendo el razonamiento de la autora, muchas mujeres adoptan estilos de liderazgo masculinos para poder ejercer como líderes en el mundo organizacional sin embargo mantiene u ocultan estilos de liderazgo femenino que una vez que han alcanzado posiciones de poder pueden con naturalidad ejercer dicho estilo de liderazgo, en buena hora.

¿Cómo es el liderazgo femenino? En la segunda parte de su trabajo cuenta que entrevistó a 40 mujeres, destacadas líderes en distintos ámbitos y a partir de dichas entrevistas elaboró una propuesta para describir el liderazgo femenino. Su conclusión es que el liderazgo femenino se caracteriza por: empatía, mirada sistémica, colaboración, sensibilidad social, innovación y flexibilidad y comunicación directa y organizaciones horizontales.

Sobre cada una de estas características del liderazgo femenino se extiende en el libro con el afán de caracterizarlas y mostrar sus bondades para los tiempos que corren. Me parecen todas muy pertinentes, sobre todo para “los tiempos que corren”. La pandemia ha puesto de relieve la importancia de la empatía, de la escucha, de la gestión emocional, de la contención, en definitiva de emociones como la ternura, el cuidado, todo precisamente propio de “lo femenino”.

Tengo dos observaciones que hacer al trabajo de Tatiana.

Estoy de acuerdo con que las mujeres ocupen más espacio en todo ámbito. Hoy no hay argumentos para sostener que las mujeres son inferiores a los hombres en nada o, para el argumento opuesto que los hombres somos superiores en algún atributo a las mujeres y que por eso debiéramos ocupar “naturalmente” lugares de poder en la sociedad y las organizaciones.

Otra cosa es asimilar mujeres = liderazgo femenino y hombres = liderazgo masculino. Está lleno de mujeres que tienen estilos de liderazgo masculinos y está lleno de hombres que tienen estilos de liderazgo femeninos. He tenido muchos jefes y jefas en mi historia laboral y puedo argumentar desde la experiencia que dos de estas jefas eran peores en su estilo de liderazgo que muchos hombres.

Creo que, en este sentido, rescatando como dije anteriormente el valor que las mujeres ocupen espacios que antes les estaban restringidos, no se puede igualar mujeres con liderazgo femenino.

Y, mi segunda observación es que, al menos en el ámbito organizacional tiene que ver con la relación (perdón por la redundancia) entre resultados y relaciones. Dice la autora a propósito del poder de los vínculos que “desde lo femenino, la calidad de las relaciones es importante en todos los ámbitos del vivir. Las relaciones no se instrumentalizan al servicio de un propósito, sino que son un propósito en sí mismo”.

En mi opinión, esto es así en cierto tipo de relaciones, lo que Gofee y Jones llamarán el espacio de la sociabilidad, dado por el cariño, la aceptación mutua, el afecto, propio de la pareja, la familia, la amistad y otros vínculos primarios. Sin embargo, siempre en mi opinión, hay otro espacio donde lo que predomina es el propósito común, el objetivo y en esos espacios, lo que Gofee y Jones llaman la solidaridad, no necesariamente lo primario es la relación sino que el interés común.

Con lo anterior, no digo  que no sea valioso cultivar relaciones respetuosas, gentiles, cordiales y de la máxima calidad, sino que son ámbitos en que la relación se establece precisamente por un propósito superior, como cuidar la salud de los pacientes, educar a los niños, sacar mineral de una cantera, transportar pasajeros en un avión o cualquier otra actividad productiva.

Por eso me pregunto cómo el liderazgo femenino resuelve este desafío, cómo propone cierta manera de relacionarse que, al menos en el ámbito organizacional, equilibre mejor tarea y relación, resultados y vínculos, metas y medios, etc.

Voy a buscar ahora las autoras y libros que Tatiana cita para seguir profundizando en el tema y aprendiendo sobre liderazgo desde la perspectiva femenina. Encontré un video donde Tatiana cuenta de su libro, los invito a verlo. En https://www.youtube.com/watch?v=T1dupktBs18

Charlas Ted por Chris Anderson

Por Jaime Rojas, coach ejecutivo. jaimearojasb@gmail.com  

Hablar en público es una de las tantas tareas a las que nos vemos enfrentados a lo largo de nuestra carrera profesional. Sin embargo, con el tiempo me he ido dando cuenta de que esta situación es, más que un aspecto laboral, parte de nuestra cotidianidad y está presente en los distintos ámbitos de la vida. Después de todo, por ser entes eminentemente sociales, buscamos también a través esta acción el afecto, el cariño y el respeto de los demás.

La intención de conocer más sobre este tema parte con Francisco, mi hermano, con quien tengo el privilegio de compartir además cuestiones profesionales. Él me dijo lo siguiente: “Creo que debes dejar de preocuparte tanto por la forma y más bien focalizarte en que lo que digas a los demás salga desde el corazón”. Su consejo me impactó y es, de hecho, el motor que me moviliza a conocer más acerca de la oratoria.

Interesado como estoy en esta área, llegué hasta Chris Anderson, director de TED, quien en su libro Charlas TED entrega la guía oficial para hablar en público, con todos los secretos para comunicar las ideas y generar impacto. Al inicio de la lectura me sentí cautivado por la sencillez con que esta temática, aparentemente tan compleja, es tratada por el autor, invitando a mirar esta acción como un aspecto natural de la vida, aun cuando reconoce que constituye uno de los miedos más grandes de los seres humanos, incluso por delante del provocado por las serpientes, las alturas e incluso la muerte. No obstante, invita a no paralizarse y sí utilizar el miedo como un movilizador para preparar bien una charla.

Si bien mi intención no es llegar a ser un charlista ni tampoco sentía el miedo del cual habla el autor, inicié la lectura con altas expectativas respecto del conocimiento que podría adquirir, específicamente para mejorar con consejos prácticos la calidad con la que ordeno mis ideas cuando les hablo a los demás. Ese sería mi objetivo, así como también corroborar el consejo de mi hermano, ya que su postura me entusiasmó. Respecto del miedo, prefiero asumirlo como respeto, debido que el dolor en la panza probablemente siempre existirá en mí por la presión de hacerlo bien.

No creo tener grandes dificultades para hablar en público. Es más, no pienso que sea una de mis debilidades, pero ocupo muletillas, me detengo encontrando la palabra perfecta y algo que me ocurre con más frecuencia es que repito siempre la última palabra y en ocasiones la última idea, y generalmente el humor pareciera ser un recurso recurrente. Al menos estas son algunas cosas que me han comentado. Seguramente debo tener muchas otras más características que no aportan a la hora de comunicar mis ideas, de modo que es importante para mí saber qué nos dice Chris Anderson.

El autor parte con dos grandes ideas: “La facilidad en la oratoria no es un don que unos pocos afortunados reciben al nacer, es más bien un conjunto de habilidades que a través de la práctica se transforma en una manera de hablar, de convencer, de persuadir”. También dice “Acá lo más importante es tener algo que merezca la pena decirse, ser contado y, entonces, merezca la pena de ser escuchado”. Esa es la línea argumental de su libro, ¡qué mejor invitación!

En el ámbito laboral, para todos quienes entendemos que el liderazgo no es una posición en la organización, sino más bien un estímulo de influencia, el escuchar es una cuestión de disposición y no de obligación. Si se mira la acción de hablar en público desde este paradigma, entonces el autor será un verdadero aporte, debido a que invita a asumir con responsabilidad la misión de contar una idea, planificando hablar de algo que realmente te importe profundamente, con la intención de reconstruir la mente de los miembros del auditórium, con la sana intención de querer sumar y convencido de que el viaje al cual se les invita recorrer, tendrá un sentido, un aporte, en definitiva, un regalo. 

Frente a lo anterior, Anderson propone la siguiente estructura, a la hora de planificar las intervenciones:

Conexión: Antes de poder construir una idea en la mente de otra persona hace falta contar con su permiso. Las personas no son ordenadores, han desarrollado armas para protegerse de conocimientos peligrosos que contaminan la visión del mundo de la que dependen. Esas armas tienen nombre: escepticismo, desconfianza, desagrado, aburrimiento, incomprensión. Nuestra primera misión será encontrar la manera de desactivar estas armas y crear un vínculo humano de confianza con los oyentes, a fin de que estos se muestren dispuestos. Algunos prácticos consejos son:

ü  Establece contacto visual desde el principio.

ü  Muestra la propia vulnerabilidad, no hay problema si necesitas decir “Un momento, estoy nervioso”.

ü  Haz reír de manera natural, un intento fallido de recurrir al humor es peor que su ausencia.

ü  Deja a un lado tu ego, sé tú mismo y no intentes ser quien no eres.

ü  Cuenta una historia. Desde la invención del fuego nos gusta reunirnos a escuchar historias.

ü  Ojo con los temas sensibles; cuando las personas no se muestran dispuestas a escuchar sobre algo, la comunicación no es posible.

Narración: El poder de las historias se ha mantenido hasta el presente, como ponen en evidencia las industrias multimillonarias que crecen en torno a novelas, películas y programas de televisión, y no sorprende descubrir que muchas de las mejoras ideas se basan en un relato, en una historia contada. Por lo general cuenta una historia lineal simple, que facilite su seguimiento.

Cuando se trata de compartir una historia recuerda poner énfasis en lo siguiente:

ü  Básala en un personaje por el que tu público pueda sentir empatía.

ü  Crea tensión, ya sea mediante la curiosidad, de la intriga social o de un peligro.

ü  Ofrece el nivel adecuado de detalle. Si aportas poco, la historia no resultará vívida; si aportas demasiado, se estancará.

ü  Concluye con una resolución satisfactoria, ya sea divertida, conmovedora o reveladora.

 

Explicación: Al comunicar, el objetivo es construir una idea en el interior de la mente de alguien; entonces, la explicación es la herramienta esencial para alcanzar dicho objetivo. Comenzamos con lo que sabemos e incorporamos pedazos, pieza a pieza; cada parte se posiciona gracias al uso del lenguaje, que se fortalece con el uso de metáforas y ejemplos, en una mezcla equilibrada entre los conceptos que introduces y las historias para hacerlos comprensibles. A la hora de planificar la explicación, es altamente recomendable que pienses en responderte las siguientes preguntas:

ü  ¿Qué supones que el auditórium ya conoce al respecto?

ü  ¿Cuál será tu tema de conexión?

ü  ¿Cuáles serán los conceptos necesarios para construir tu explicación?

ü  ¿Qué historias, metáforas o ejemplos usarás para hacer comprensibles los conceptos?

No se defiende la tesis de que todo haya que explicarlo como si en el auditórium tuvieran todos 10 años, no hace falta explicar las cosas en exceso; de hecho, quienes explican mejor son quienes dicen lo justo para que los oyentes sientan que las ideas fundamentales se les ocurren a ellos. En TED se rigen por la idea de Einstein: “Hazlo todo lo más simple posible, pero no más”.

Persuasión: Si la explicación es la construcción de una idea totalmente nueva dentro de la mente de alguien, la persuasión es un poco más radical; implica convencer al oyente de que su manera de ver el mundo no es del todo correcta, es destruir por completo, en ocasiones, un modelo mental, una creencia, mediante un riguroso proceso que permita guiar al auditórium en la dirección que le interesa al hablante. Para que el argumento resulte persuasivo, el oyente debe sentir que han realizado juntos el mismo viaje (hablante/oyente) en lugar de tan solo recibir hechos..

Entre otras herramientas, se recomienda:

ü  Introducir algo de humor.

ü  Incorporar algunas anécdotas.

ü  Aportar ejemplos vividos.

ü  Usar elementos visuales potentes.

Revelación: La fórmula más directa de regalar una idea al auditórium es simplemente mostrándosela, es guiar a través de evidencias que van creando emoción en el camino, al principio, al medio o al final. La idea puede compartirse mediante bocetos, imágenes, demos o simplemente palabras. La revelación puede no ser tan solo una demostración o una conclusión, sino también una visión de futuro:

“Miren lo que hemos logrado”, “Miren lo que soñamos con lograr” o “Miren qué intrigante es esto”.

Finalmente siento que el autor logra tomarlo a uno de la mano en un viaje por distintas estrategias prácticas, que de seguro ayudarán a planificar la comunicación de una idea de manera efectiva y eficaz, desde cómo usar los recursos audiovisuales, cómo y a quién mirar, qué ropa usar, cómo iniciar, cómo cerrar, qué hacer y qué no hacer. Sin duda, cada una de sus recomendaciones serán útiles de considerar, no obstante, me he quedado con la maravillosa sensación de que lo más importante es sentirse cómodo, ser uno mismo, actuar con naturalidad y, sobre todo, de haber confirmado la importancia fundamental de hablar desde el corazón. 

Cambia el chip. Como afrontar cambios que parecen imposibles. Chip Heath y Dan Heath

Hace pocas semanas atrás publiqué mi cuarto libro, este último sobre “gestión de personas”, donde expongo varios modelos, enfoques y prácticas sobre el tema. Ahora trabajo en dos proyectos, uno sobre Trabajo Colaborativo y otro sobre Desarrollo Organizacional. En este último tema me interesa especialmente documentarme sobre cambio en las organizaciones, de manera de poder integrar teoría y práctica como lo he hecho en el libro que cito al principio.

Leyendo sobre el tema he descubierto este interesante trabajo de Chip y Dan Heath, quienes dan muchos ejemplos y anécdotas para ejemplificar algunas ideas sobre el cambio, tanto a nivel personal como a nivel organizacional. Su propuesta es que lo que diferencia los cambios exitosos de los no exitosos son tres elementos: corazón, mente y entorno.

Para hablar de los dos primeros, se basan en una distinción propuesta originalmente por Jonathan Haidt en su libro “La hipótesis de la felicidad”, quien dice que nuestro lado emocional es un elefante y nuestro lado racional es su jinete. Esta metáfora les sirve para afirmar que “encaramado sobre el elefante, el jinete sujeta las riendas y parecer ser el líder. Pero el control del jinete es precario porque es muy pequeño comparado con el elefante. Cada vez que el elefante, de seis toneladas y el jinete, difieren con respecto a la dirección a seguir, el jinete perderá, no tendrá nada que hacer”.

El elefante, nuestro lado emocional e instintivo, tiene como debilidad el ser perezoso y caprichoso, prefiriendo la gratificación inmediata a la gratificación de largo plazo. Por ello, cuando los esfuerzos del cambio fracasan suele ser culpa del Elefante, ya que el tipo de cambio que queremos suele implicar sacrificios a corto plazo para obtener compensaciones a largo plazo. El jinete no puede mantener al elefante en el buen camino para llegar al destino.

El elefante también tiene fortalezas enormes, entre ellas su compromiso emocional y la energía y determinación para llegar a objetivos. El jinete es al revés, no deja de dar vuelta a las cosas por lo que puede sufrir parálisis por exceso de análisis. Usando la metáfora citada afirman los autores que “si quiere que las cosas cambien, tiene que apelar a ambos. El jinete aporta la planificación y la dirección y el elefante aporta la energía”. O al revés si quiere fracasar en el cambio, tenga un elefante reticente y un jinete que piense demasiado.

Si jinete y elefante no coinciden, hay un problema. El jinete puede utilizar la fuerza con el elefante, pero ganarle a tal animal por mucho tiempo es imposible. Ese es el problema de basar los esfuerzos de cambio solo en el autocontrol (entendido como fuerza de voluntad), recurso limitado ya que además produce agotamiento. Por lo anterior no es raro que quienes basan esfuerzos de cambio solo en “autosupervisión” terminan exhaustos, agotados y, lo peor, sin ningún logro permanente.

Me parece muy coherente lo que dicen los autores con la experiencia personal y profesional que muchos tenemos. No basta “decretar” un cambio, no basta ponerle esfuerzo, se requiere un comportamiento estratégico para que el cambio ocurra, contando con palancas que lo hagan más fácil y no meramente dependiente de la buena fuerza de voluntad de las personas.

Dicho lo anterior, los autores exponen los tres elementos de su marco de trabajo:

1 Dirigir al jinete: Muchas veces lo que parece resistencia es falta de claridad. Por lo tanto en cualquier proceso de cambio hay que proporcionar una dirección clara.

El jinete tiene la tendencia a analizar demasiado las cosas, a darse demasiadas vueltas, a centrarse solamente en lo negativo, por ello pierde el foco y el propósito. Para avanzar o cambiar es necesario encontrar la forma de dirigirlo, decirle dónde tiene que ir, cómo tiene que actuar, que destino tiene que perseguir. Dirigir al jinete puede implicar la realización de las siguientes acciones:

1.a) Identificar las excepciones: basado en el enfoque apreciativo, más que fijarse en lo que no funciona, es necesario observar lo que si funciona para tomarlo como modelo del cambio. Ello permite que la gente se concentre en sus excepciones y no decirles “desde afuera” lo que tienen que hacer.

1.b) Identificar señales específicas y claras de progreso: basado en los trabajos de la terapia centrada en soluciones (de Shezer, la pregunta milagro), no es necesario trabajar en grandes cambios basta con identificar pequeños pasos y reforzarlos, así como indicarle a aquellos que están cambiando que hay pruebas de que, de alguna forma, ya lo han logrado, al menos en algunas circunstancias.

1.c) Redactar los movimientos críticos. Cuando alguien tiene que tomar una decisión puede ocurrir que mientras más opciones tenga más difícil se le torna dicha decisión, lo que puede llevarlo a la parálisis. Por ello, establecer previo a una decisión, rutinas específicas, ponerse en “piloto automático”, indicar los movimientos críticos ayuda al jinete a abordar el proceso de cambio sin quedarse paralizado.

1.d) Apuntar al destino: Esta práctica le permite al jinete tener claridad donde necesita llegar, no puede ser algo vago o inespecífico, tiene que ser una imagen real del futuro próximo, a corto plazo, que muestre lo que podría ser posible. Al ser una imagen atractiva corrige la tendencia del jinete a perderse en el análisis.

2 Motivar al elefante: Muchas veces lo que parece pereza es agotamiento. Por lo tanto es fundamental llegar al lado emocional de las personas.

En muchas situaciones de cambio los parámetros no se conocen bien y el futuro es incierto, por ello, el elefante es reacio a moverse y los argumentos analíticos o la entrega de información no superarán esta reticencia.

2.a) Seguir la secuencia Ver – sentir – cambiar. Presentar pruebas que generen algún tipo de sentimiento, puede ser una visión molesta del problema o una visión esperanzadora de la solución, algo que le hable al elefante.

2.b) Conexión con la identidad. La identidad se relaciona con la definición de quienes somos. El cambio no se consigue con presentar información, se consigue con proponer una nueva identidad, con el tipo de personas que queremos ser.

2.c) Identificar el sentimiento. Algunos teóricos del cambio sostienen que para cambiar debe producirse una sensación de crisis o debe apelarse al miedo. Los autores no están de acuerdo con esta idea y proponen, basado en Bárbara Fredericksen la importancia de las emociones positivas en los procesos de cambio, como alegría, orgullo, desafío, etc. Basado en esta idea, una herramienta poderosa del cambio es “hacer que la gente se sienta orgullosa” de los cambios que ha logrado.

2.d) Reducir la dimensión del cambio. Resulta más motivador haber recorrido un trozo de un camino largo que estar al principio de un camino corto, por ello, es una buena técnica para el elefante hacer que se sienta como si estuviera más cerca de la línea de meta de lo que ha pensado. Basado en esta técnica se puede pensar en limitar la inversión requerida para el cambio (sólo cinco minutos) o pensar en conseguir pequeñas victorias, hitos factibles.

3 Allanar el camino: Muchas veces lo que parece un problema de la persona es un problema de la situación (situación = camino). Si se allana el camino, se hará que el cambio sea más probable, independiente de lo que pase con el jinete y el elefante.

Las personas tenemos una tendencia sistemática a ignorar las fuerzas situacionales que condicionan el comportamiento de los demás y tendemos a atribuir su comportamiento a dimensiones relacionadas con la personalidad. Esto se llama “error básico de atribución” y si conseguimos cambiar la situación podemos lograr muchas veces cambios en el comportamiento, “crear una pendiente pronunciada y dar un empujón”.

3.a) Cambiar el entorno para modelar el comportamiento. Ello hace que comportamiento esperado sea más fácil y el no esperado sea más difícil.

3.b) Crear hábitos. Muchas veces los comportamientos esperados no se producen de manera natural, por lo que es necesario diseñar o modificar el camino conscientemente, cambiar distribución de muebles, hacer listas de tareas, diseñar desencadenantes de la acción, etc. Hay un trabajo muy bonito sobre cambio de hábitos en este blog.

3.c) Aprovechar la fuerza del grupo: En muchas situaciones, especialmente aquellas ambiguas, todos miramos a nuestro alrededor buscando pistas acerca de cómo comportarse. Allí emerge la fuerza del grupo alentando y reforzando ciertos comportamientos. “Hacemos las cosas porque vemos que los demás las hacen”. Por ello, cuando las pistas sociales no están explícitas es necesario crearlas intencionadamente, de modo que las personas sigan al grupo.

Me ha parecido un proceso sistemático y bien diseñado de cambio. Interpreto muchas similitudes con la propuesta de los ocho pasos de Kotter, con la diferencia que los articula mucho mejor en cuanto a actividades o técnicas para facilitar el cambio.

Me gusta la reflexión que hacen los autores sobre cambio y poder. Muchas veces cuando se tiene poder es fácil usar herramientas basadas en premio o castigo. Sin embargo, aunque se tenga poder, frente al fenómeno del cambio, puede que este no sirva para nada. Por ello el modelo “dirigir al jinete – motivar al elefante y allanar el camino”, puede facilitar obtener cambios, tanto si se tiene poder como si no se lo tiene.

Nada asegura que el cambio pueda ocurrir ya que por más que se dirija al jinete, motive al elefante o allane el camino, hay personas que no quieren cambiar ya que ven muchos más costos en dicho cambio que beneficios potenciales. No siempre es fácil, no es automático y las personas también eligen y toman decisiones. Esa es la dificultad y la grandeza de los seres humanos.

Creo que los líderes tienen un rol crítico en cualquier proceso de cambio, predicando fundamentalmente con el ejemplo, como decía Gandhi “ser el cambio que queremos ver”. Muchos se quedan en los deseos y en las palabras pero no pasan a la acción. La gente, en las organizaciones, mira a los líderes y escanea si hacen lo que dicen y ello es un poderoso incentivo para cambiar. Al contrario cuando ello no ocurre se generaliza la hipocresía.

Los consultores también debemos ser capaces de dar el ejemplo con aquello que queremos cambiar en las organizaciones y debemos hacer un esfuerzo extra por ser claros, directos y estratégicos. No me gusta el sentido común con el que veo que muchos se acercan al tema, diciendo vaguedades, palabras de buena crianza, siendo políticamente correctos. Con lo de estratégico quiero decir que, aunque el éxito del cambio tenga incertidumbre y sea más artesanía que ciencia o tecnología, debemos ser capaces de apoyar con sugerencias concretas, basadas en modelos como el de “cambia el chip”, de este modo ganamos seriedad, profesionalismo y logro.