El fin del poder. Revolución del más, de la movilidad y de la mentalidad. Moisés Naim

Escribo este post mientras en Chile, mi país, ocurren eventos públicos que nadie imaginó y menos predijo, aunque muchos deseaban que sucedieran. Hace algo más de una semana ya que el pasaje del tres subterráneo subió en 30 pesos luego que un Comité de tecnócratas (formado por economistas expertos, quienes usan alguna fórmula econométrica impecable que seguramente utiliza el precio del petróleo, del dólar y otras variables macroeconómicas) estableció este ajuste. A los pocos días comenzó a circular por redes sociales llamados a “evadir” el pasaje y muchos estudiantes secundarios se congregaron en las estaciones para precisamente ingresar sin pagar. El resto de la historia es que el ministro del interior catalogó esto como grave, los acusó de delito y hoy, una semana después, nos encontramos en estado de emergencia, con los militares en la calle y una crispación social y polarización política gigante y muchísima incertidumbre acerca de que podría suceder.

Al igual que muchos chilenos, me cuesta entender lo que está ocurriendo, creo que hay grupos extremistas, de todos lados, interesados, en atizar esta crisis para llevar agua a su molino, algunos buscando una salida autoritaria como ha ocurrido antes en Chile y otros pretendiendo una revolución incendiaria que solo empobrece a los países. Ha habido saqueos, incendios y desmanes que atemorizan a la población. También ha habido marchas multitudinarias que entusiasman por sus ganas de cambiar al país. Algunos hablan del “pueblo” y la gente humilde con una hipocresía gigante, ya que o no son de ese pueblo o derechamente trabajan para quienes se aprovechan de esa gente.

Nos hemos llenado de “fake news”, como que había un centro de tortura en plaza Baquedano, lo que se demostró completamente falso. Se han perdido amistades por publicaciones de Facebook, apasionadas, que han despertado odiosidades. Gente que acusa a amigos de ser “fachos” y otros que acusan de ser “comunistas”. Yo mismo llevo una semana sin publicar nada en redes sociales pues me imagino que si publico algo con buena intención, podría no faltar quien me acusara de cualquier cosa. Me resisto a estimular el odio, la descalificación y la intolerancia, más cuando se trata de meras interpretaciones y narrativas.

Muchos perdidos en esta crisis, sobre todo las autoridades políticas y los partidos políticos de todos los colores. Qué decir de los parlamentarios que en vez de escuchar, dialogar, negociar y darse cuenta que en muchos casos son ellos los cuestionados se dan el lujo de “pelear por un papelito” en las cámaras.

Creo que los eventos que han ocurrido en Chile son un “asalto al poder” con dos acepciones. La primera es que creo que efectivamente hay grupos interesados en hacer caer el gobierno electo democráticamente generando una sensación de caos con la quema del metro, luego justificando la violencia de los saqueos y los incendios y, finalmente, victimizándose por la “represión”. Su manifestación política será una acusación constitucional para “desbancar” al presidente,  queriendo lograr por secretaría lo que no lograron en las elecciones de hace dos años atrás donde fueron perdedores.

En su segunda acepción, como dice Moisés Naim, el poder ya no es lo que era porque se han producido varias revoluciones en el mundo y en Chile también, que han cambiado las reglas del juego entre los ciudadanos y todo lo que representa poder: gobiernos, iglesias, empresas, etc. Este es el asalto al poder que me da esperanza que en Chile ocurran cambios relevantes, más participación, más equidad, mayores oportunidades y, sobre todo, mayor protagonismo de cada persona. Este es el asalto al poder que los políticos, tanto de izquierda como de derecha no están viendo.

Voy a comentar esta segunda acepción del término, siguiendo las ideas de Naim.

El argumento central de este autor es que el poder, entendido como la capacidad de lograr que otros hagan o dejen de hacer algo, está experimentando una transformación histórica y transcendental. Se está dispersando cada vez más  y los actores tradicionales (gobiernos, ejércitos, empresas, sindicatos, etc) se ven enfrentado a nuevos y sorprendentes rivales, algunos mucho más pequeños en tamaño y recursos y, además, quienes controlan el poder ven más restringido lo que pueden hacer con él.

El poder es la capacidad de imponer o impedir las acciones actuales o futuras de otras personas o grupos. En la práctica dice Naim el poder se expresa de cuatro formas principales:

1 La fuerza: La fuerza o la amenaza de usarla se basa en la coacción. Puede ser un ejército conquistador, un policía con sus armas y la capacidad de arrestar, un matón en el colegio, una navaja en el cuello, etc. La fuerza se obedece porque sabemos que si no lo hacemos pagaremos las consecuencias.

2 El código: Vivimos con códigos que a veces seguimos y otras no. Esto se refiere a la moral, la tradición, las costumbres culturales, las expectativas sociales, las creencias religiosas y los valores transmitidos de generación en generación. Dejamos que otros dirijan nuestro comportamiento mediante la invocación a dichos códigos, no empleando la coacción sino que la invocación a esos códigos.

3 El mensaje: El poder de la publicidad. Consigue que cambiemos de idea, de percepción, nos convence de que un producto o servicio es digno de que lo escojamos en lugar de otras alternativas. Es la capacidad de persuadirá otros y hacerles ver la situación de tal forma que se sientan impulsados a promover los objetivos o intereses del persuasor.

4 La recompensa: Referido a entregar recompensas por hacer algo que en otro caso no se haría. Cualquier persona con capacidad de ofrecer recompensas materiales dispone de una importante ventaja a la hora de lograr que otros se comporten de manera coincidente con sus intereses.

Sostiene el autor que los poderosos (gobiernos, iglesias, empresas, partidos, sindicatos, universidades, etc.) ponen barreras para proteger su poder. Estas barreras son obstáculos que impiden que nuevos actores desplieguen suficiente fuerza, código, mensaje y recompensa, por separado o combinados para tener posibilidades de competir.

Durante mucho tiempo estas barreras dieron cobijo a organizaciones de gran tamaño. “Ahora esas barreras están desmoronándose, erosionándose, agrietándose o volviéndose irrelevantes”, dice el autor.

Esto está ocurriendo por tres fenómenos históricos que llama “la revolución del más”, “la revolución de la movilidad” y la “revolución de la mentalidad”. Esto ocurre en el mundo y Chile no escapa a estas tendencias.

1 Revolución del más: Hoy hay más de todo. Vivimos una época de abundancia donde hay más gente, países, ciudades, partidos, ejércitos, bienes, servicios, medicinas, empresas, armas, estudiantes, computadores, etc. Hoy la expectativa de vida ha crecido enormemente en todos lados. Por ello, dice el autor “el ejercicio del poder en cualquier ámbito implica sobre todo la capacidad de imponer y mantener el control sobre un país, un mercado, una población, etc. Cuando los que forman parte de ese territorio, posibles soldados, votantes, clientes, trabajadores, creyentes, son más numerosos y más dueños de sus medios y están cada vez más capacitados, se vuelven más difíciles de coordinar y controlar”. Además cuando hay más de todo, se incrementan las expectativas de tenerlo por lo que no tener algo duele mucho más.

2 Revolución de la movilidad: Hoy la gente se mueve mucho más lo que la hace más difícil de controlar. Ya sea por las migraciones entre países, ya sea por las migraciones campo – ciudad, ya sea por los viajes de mero turismo. A ello se debe agregar internet y la telefonía móvil, que facilitan el contacto entre personas de distintas ciudades y países. Ejercer el poder no sólo implica mantener el control sobre un territorio real o figurado, también implica vigilar sus fronteras. El poder necesita público cautivo. Por ello que en situaciones en las que los ciudadanos, votantes, inversores, trabajadores, feligreses o clientes tienen pocas o ninguna salida, no les queda más remedio que aceptar las condiciones de las instituciones que tiene delante. Cuando las fronteras se vuelven porosas se complica mantener el dominio.

3 Revolución de la mentalidad: Hoy la población no sólo es más educada que antaño, sino que los cambios del más y de la movilidad han generado cambios cognitivos, emocionales, de mentalidad y de visión de mundo. Especial mención a los jóvenes que ponen en duda la autoridad tradicional. Son más educados, tiene más y son más móviles que nunca. Todo ello los lleva a desafiar el statu quo. Está lleno de ejemplos como han cambiado los valores, cosas que antes parecían inmutables hoy son cuestionadas: las creencias religiosas, las costumbres sexuales, los proyectos de vida, etc.

Todas estas revoluciones hacen que las barreras que les permiten a los poderosos resguardarse de nuevos rivales y retener el poder ya no los protejan tanto como antes. Las barreras son más fáciles de atacar, rodear y socavar.

Mirando las ideas de Naim me parece que mucho de esto está ocurriendo efectivamente en Chile. Somos una sociedad más rica en muchos aspectos. Es cierto que existe población pobre pero es significativamente menor que en otros países y menor que en épocas anteriores del país. Somos un país móvil, la gente viaja, las personas se conectan por internet, hemos recibido mucha población migrante de otros países. Y, ha cambiado la mentalidad no solo de los jóvenes, de todo el mundo. Algunos ejemplos de ello son la aceptación del divorcio, de la diversidad sexual, la molestia por el bullyng en los colegios, la petición de igualdad de género y muchas cosas más.

Estamos en un punto crítico en el la historia de Chile. Las elites poderosas como decían hoy los diarios, elites conformadas por el 1% más rico del país y los políticos tradicionales en el gobierno y en el parlamento, muchos que señalaban que “no pensaban que la injusticia fuera tanta” o “que les molestara tanto” han quedado demudados con este cambio.

El viernes pasado hubo una marcha de 1.2 millones de personas en Santiago. Mis hijos mayores estuvieron ahí. No hubo escenario, no hubo oradores, no hubo banderas de partidos. La gente caminó, bailó, cantó. Es algo completamente nuevo. Si uno le preguntara a cada uno porque estaba ahí creo que habrían muchas respuestas, muchas opuestas y no coincidentes. Más bien era un estado de ánimo, molestia, injusticia, disgusto con el statu quo y también esperanza, alegría, entusiasmo que nazca algo distinto.

Las crisis son oportunidades de cambio y de evolución hacia algo nuevo. No estoy de acuerdo con aquellos que quieren que este cambio se produzca con violencia y quema de estaciones de metro. Será necesario dialogar de verdad, establecer nuevas reglas del juego, fijar objetivos comunes, negociar el poder. Cuando se trata de poder, se resuelve o con guerra o negociando. Es de esperar que en mi querido país triunfen las negociaciones, mejor para todos.

Este es el momento del liderazgo adaptativo, de conversar acerca de nuestros sueños como comunidad país, de los valores que nos caracterizan, del futuro que queremos construir. Es el momento de sostener la incertidumbre y la angustia de no saber. Soluciones técnicas pueden haber muchas y expertos que ayuden a construirlas. Pero el  problema actual no es tecnocrático es político y se requieren estadistas, no políticos pequeños.

Hábitos Atómicos: James Clear

Suelo entrar a librerías con la excusa de “sólo curiosear” y termino comprando libros que me parecen atractivos por alguna razón. En este caso me acuerdo claramente que andaba por Santiago, esperaba que llegara mi hijo para tomar un café conversado y “Hábitos atómicos” me guiñó el ojo para que me lo trajera. Y ha sido un descubrimiento leer sus ideas y poder conectarlas con la vida personal, el aprendizaje y hasta el coaching, que tiene muchísimo de cambio de hábitos.

Un hábito es una rutina o conducta que se practica con regularidad y, en muchos casos, de manera automática. Estamos llenos de hábitos y es muy posible que un porcentaje altamente significativo de lo que hacemos todos los días sean puros hábitos.

Los hábitos son “atajos mentales aprendidos gracias a la experiencia”. Un hábito es en cierto sentido “la memorización de los pasos que seguiste previamente para resolver un problema”. Los hábitos “reducen la carga cognitiva y liberan la capacidad mental lo que permite dedicar la atención consciente a otras tareas”.

Los hábitos nos facilitan la vida ya que al ser conductas automáticas y poco reflexivas nos permiten destinar energía a otras acciones mucho más intencionales y desafiantes. También pueden ser un problema cuando tenemos hábitos que no nos sirven o queremos tener un hábito necesario y no lo logramos.

Cuando hablamos de terapia o coaching, estamos acostumbrados a pensar en grandes cambios, en giros de 180 grados, los que por supuesto son necesarios muchas veces en la vida. Sin embargo el autor propone una mirada distinta a los cambios, “pequeños cambios pueden generar una gran diferencia”, si es que estos pequeños cambios se acumulan, se suman unos con otros y se mantienen en el tiempo.

Los pequeños cambios parecen no tener ningún efecto hasta que cruzan un umbral crítico. Para llegar a ese umbral crítico es necesario persistir ya que suele haber un retraso en el tiempo para llegar a ese “umbral crítico” y observar los cambios. Esta es una noción sistémica básica de la que habla Peter Senge en La Quinta disciplina, la noción de demora entre las acciones que se realizan en el sistema y los cambios posteriores. Dado como somos los seres humanos muchas veces nos cuesta ver “la demora” y la conexión entre las cosas que hacemos y los resultados que ello provoca.

Recuerdo haber escuchado a un coach en Argentina, quien además era mago quien decía que para que un truco parezca magia debe practicarse 800 veces. Esta es la idea de Malcom Gladwell en torno a las 10 mil horas de práctica. En algún momento se cruza un umbral crítico y emergen los resultados.

Otro planteamiento interesante del autor es la relación entre identidad y hábitos. Para la gente con formación ontológica sería otra manera de mirar “Observador – Acción – Resultados”. Propone Clear que existen tres capas del cambio de conducta.

1 La capa de “cambiar resultados”. Este nivel se relaciona con los resultados: perder peso, publicar un libro, etc. La mayoría de las metas que se proponen están en este nivel de cambio.

2 La capa de los procesos. Este nivel se relaciona con cambio de hábitos y sistemas como una nueva rutina de ejercicios, desarrollar una práctica de meditación, etc. La mayoría de los hábitos están asociados a este nivel.

3 La capa de la identidad. Se relaciona con cambiar creencias, la visión de mundo, la imagen de uno mismo, los juicios de uno y los demás.

Lo habitual es comenzar el proceso de cambio de hábitos enfocándose en las metas, en lo que se quiere alcanzar, “hábitos basados en metas”. Sin embargo, su propuesta es que la  alternativa apropiada es construir “hábitos basados en cambios de identidad”, es decir, enfocarnos en quien queremos llegar a ser ya que cuando solo parten por las metas no se mantienen en el tiempo o incluso si se logra la meta decaen.

Siempre existe un sistema de creencias y suposiciones que moldean el sistema, una identidad detrás de los hábitos. La conducta que no es congruente con el yo no será duradera. Por ello, dice el autor, “la forma máxima de motivación intrínseca se da cuando un hábito se convierte en parte integral de tu identidad”, es decir, hago esto porque yo soy X o Y.

Esto me recuerda una de las ideas centrales del coaching ontológico. Del ser al hacer y del ser al hacer. Aquello que hacemos surge de quienes somos. Y también aquello que hacemos repetidamente nos constituye en el ser que somos. Por ello cuando cambiamos nuestros hábitos devenimos en otro ser, cultivamos otra identidad. En nuestra formación cartesiana no alcanzamos a vislumbrar el poder de esta idea y cómo el sólo hecho de hacer cosas distintas nos permite cambiar nuestro modo de ser. El cambio y el aprendizaje nos llevan a realizar otras acciones y no son sólo otras acciones, somos otras personas.

Desde una perspectiva conductista (de hecho cita a Thorndike), para construir hábitos, el autor propone cuatro pasos: señal, anhelo, respuesta, recompensa. Entender estos cuatro pasos (o ciclo de los hábitos) permite mejorar la adquisición de hábitos.

1 Señal: Desencadena el proceso en el cerebro que inicia determinada conducta. Es una pequeña porción de información que anticipa la recompensa.

2 Anhelo: Son la fuerza motivacional detrás de cada hábito. No se anhela el hábito, se anhela el cambio de estado que trae consigo. Los anhelos difieren de una persona a otra, por lo que pensamientos, sentimientos y emociones del observador son las que transforman una señal en un anhelo.

3 Respuesta: Es justamente el hábito que realizamos. Depende de la motivación y la competencia.

4 Recompensa: Son las metas finales de cada hábito. Las recompensas nos satisfacen y nos enseñan. Proporcionan beneficios por si mismas a la vez que nos enseñan que acciones vale la pena recordar en el futuro.

Si una conducta resulta insuficiente en cualquiera de las cuatro etapas, no se convertirá en un hábito. Si se elimina la señal el hábito no comienza, si se reduce el anhelo no encuentra motivación para actuar. Si la conducta es demasiado difícil no serás capaz de realizarla. Y si la recompensa es incapaz de satisfacer tu deseo, entonces no habrá razón para que se repita en el futuro. Sin los primeros tres pasos, la conducta no ocurrirá. Sin el cuarto paso, la conducta no se repetirá.

A partir de esta presentación del ciclo de los hábitos el autor desarrolla in extenso como crear un buen hábito y como eliminar un mal hábito en los capítulos posteriores del libro.

Para crear un hábito: ¿Cómo hacerlo obvio? (señal), ¿Cómo hacerlo atractivo? (anhelo), ¿Cómo hacerlo sencillo? (Respuesta) y ¿Cómo hacerlo satisfactorio? (recompensa) Y, para eliminar un mal hábito: ¿Cómo hacerlo invisible? (señal), ¿Cómo hacerlo poco atractivo? (anhelo), ¿Cómo hacerlo difícil? (respuesta) y ¿Cómo hacerlo insatisfactorio? (recompensa).

En cada uno de los cuatro pasos propone técnicas y herramientas que pueden ser de mucha utilidad para nuestros propios hábitos y para acompañar a otros en el desarrollo de sus nuevos hábitos.

Estrategias de capital humano. Cómo situar a las personas en el corazón de la empresa. Lynda Gratton

He escrito varios posts relacionados con Lynda Gratton (post 1)(post 2)(post 3). Me gusta mucho su manera de escribir, además que juzgo que integra muy bien lo conceptual con lo aplicado, algo que es valioso en el ámbito de recursos humanos, donde muchos exponen conceptos difíciles de llevar a la empresa y otros se quedan en la casuística y el mero sentido común.

La autora comienza criticando la manida frase “las personas son nuestro capital más precioso”, frase para la galería en muchísimas organizaciones, donde ni los empleados, ni menos los clientes o proveedores sienten que se los trata de un modo respetuoso, considerado y menos a la altura del valor declarado. Por ello no es raro que la gente no se sienta inspirada, comprometida ni motivada y por ello entregue un porcentaje menor de su dedicación del que potencialmente podría entregar.

Mi experiencia es que esta frase está lejos de ser verdad en la mayor parte de las organizaciones que conozco. Creo que las personas que trabajamos en recursos humanos nos dolemos ante esta realidad, pues sabemos lo importante que son las personas en la creación de valor y el impacto que tiene en la calidad del trabajo contar con personas, sino felices, al menos contentas. Y, esto no vale solo para los integrantes de la organización sino que también para los proveedores y clientes, parte de la red de empresa ampliada, que en función de cómo se sienten tratados se vuelven “terroristas, rehenes, mercenarios o apóstoles”.

Propone Lynda Gratton que existen diferencias fundamentales entre las personas en tanto que capital y los activos tradicionales, como las finanzas y la tecnología. Sostiene que a partir de esta comprensión se debe desarrollar la estrategia de la organización, la que solo se puede realizar a través de las personas. Ello lleva a conseguir los resultados organizacionales y se traduce en rendimiento financiero.

Las empresas de vanguardia definen ciertos objetivos empresariales que se traducen en un contexto humano adecuado donde las personas trabajan. Las personas realizan conductas armónicas con los objetivos corporativos, lo que afecta el rendimiento de la empresa y ve reflejado en el rendimiento financiero.

Estoy muy de acuerdo con el planteamiento de Gratton, sin embargo, también es algo simplista ya que primero este alineamiento no es siempre fácil de producir ni de mantenerlo en el tiempo y además, posiblemente, los resultados organizacionales son  mulicausados, no dependen solo de la personas, también dependen de otras variables de contexto como el entorno en que se desenvuelve la organización, el tipo de industria y muchas otras dimensiones.

Desde una perspectiva estratégica siempre se propone que una empresa debe contar con ventaja competitiva sostenible, lo que le permite ganar una posición desde donde puede conseguir sus objetivos. En épocas anteriores esta ventaja competitiva se basaba en economías de escala, en recursos financieros, en tecnología, en general, en recursos escasos, valiosos o inimitables. Hoy sólo las personas reúnen esos requisitos, transformándose en el recurso esencial para una organización, recurso que no todas las organizaciones poseen, que influye en el rendimiento básico de la empresa y que no es fácil de copiar ni de sustituir por otras organizaciones.

Estoy de acuerdo con estas ideas de la autora pero creo que hay que precisarlo mucho más. No todas las personas en una empresa reflejan recursos escasos, valiosos o inimitables. Algunas si lo son, aquellas que hoy llamamos talento o capital humano, por lo que es necesario identificarlas, reconocerlas y sobre todo cuidarlas, en términos de retenerlas y apoyar su desarrollo. Sobre esto me parece muy interesante el trabajo de Stewart y su propuesta de matriz de capital humano.

Lamentablemente hay otras personas en las organizaciones, que por razones de índole motivacional o de competencia no son ni escasas, ni valiosas ni inimitables, más bien son prescindibles ya que su aporte a la creación de riqueza es bajo y más bien representan un costo para la organización. Aquí caben las personas poco competentes, que lo que saben hacer es básico o se han ido quedando obsoletas en el tiempo y también las personas poco motivadas, con poca energía, poco entusiasmo, poco interés, quienes realizan poco aporte también.

Sostiene Gratton que las personas son fundamentalmente diferentes del capital financiero y de la tecnología, por lo que al pasar a basar los resultados organizacionales en el capital humano es necesario conocer esas características, para poder gestionarlas con una estrategia coherente. ¿Cuáles son esas características?

1 Funcionamos en el tiempo: No somos criaturas que vivan el momento. Vivimos el tiempo en dos dimensiones. La primera, el tiempo cronológico, el funcionamiento del reloj biológico, pasando por etapas de desarrollo y evolución y, la segunda, el tiempo significativo, los recuerdos y compromisos del pasado, las emociones y vivencias del presente y los sueños y esperanzas del futuro. A partir de esto, cada ser humano tiene una historia y una memoria personal, que influyen en nuestro modo de ver el mundo y en las expectativas y esperanzas que tenemos. Funcionamos en el tiempo se traduce en:

las creencias, las esperanzas y los compromisos del pasado influyen en nuestra conducta actual, es la "memoria del pasado"

la conducta actual se ve influida por las creencias sobre lo que sucederá en el futuro, es la "memoria del futuro".

Es necesario mucho tiempo para adquirir conocimientos y capacidades.

El desarrollo humano sigue una secuencia común.

Las actitudes y los valores se resisten ante el cambio rápido.

2 Buscamos significado: No somos receptores pasivos de todo lo que la vida nos ofrece. Más bien participamos activamente. Atribuimos significado, interpretamos los estímulos que la vida nos presenta. Por ello, en el ámbito laboral, intentamos comprender y atribuir un sentido a nuestro trabajo, comprender el objetivo de la organización y el papel que desempeñamos en ella. Somos sensibles a lo que dicen los fundadores y los directivos. Observamos el modo que se expresa la estrategia, la política y los valores organizacionales, tanto en el discurso como en la práctica. Lo anterior implica:

Nos esforzamos por interpretar las señales de nuestro entorno, participamos activamente en el mundo para encontrar significados, para comprender quienes somos y qué podemos ofrecer.

Los símbolos, que pueden ser acontecimientos u objetos, son importantes para crear significado.

A lo largo del tiempo, los grupos humanos crean puntos de vista colectivos y significados compartidos.

3 Tenemos alma: No somos máquinas programadas para comportarnos de manera racional y predeterminada. El concepto de alma busca referirse a que contamos con una vida emocional: esperanzas, temores, sueños, etc. Dada esta condición, podemos decidir compartir o reservarnos conocimientos, ideas y creatividad. En ciertos entornos positivos florecen los conocimientos y las ideas, en otros (entornos de desconfianza) nos reservamos ideas y creatividad. Existe un contrato psicológico entre las personas y las empresas, que cuidar y que renegociar para que las personas aporten lo mejor de sí. Ello conduce a:

Cada uno de nosotros tiene un profundo sentido de la identidad personal, de quienes somos y de lo que creemos.

Podemos confiar y ser inspirados por nuestro trabajo y es entonces cuando somos más creativos.

Podemos soñar con posibilidades y con acontecimientos.

Podemos ofrecer y retener nuestros conocimientos, según como nos sintamos.

Estos tres principios plantean un desafío  a las organizaciones, ya que la gestión organizacional debe tener en cuenta estas características y más que verlas como una dificultad, verlas como una palanca para movilizar a las personas tras los objetivos organizacionales. 

Es cierto que se podrían listar de otra manera o destacar unas cualidades más que otras pero me parece un buen resumen el que propone Lynda Gratton, muy propio además de los modelos de coaching, cuando se destaca que “vivimos en mundos interpretativos” o que estamos en cuerpo – lenguaje y emociones o, como dice Jim Selman, a propósito del futuro, “la acción del liderazgo es declarar un futuro posible, declararse responsable y comprometerse con las acciones para que dicho futuro suceda responsablemente”.

A partir de estas tres características humanas, propone la autora que la organización debe desarrollar capacidades, asociadas a cada uno de los principios. Ellas son.

Cada una de estas competencias da para muchas conversaciones y reflexiones, me quedo con dos ideas que me hacen sentido.

La primera es la noción genérica que utiliza la autora de “crear capacidades”. Entiendo la creación de capacidades como algo tanto individual propio de cada colaborador de la organización pero también como algo colectivo que se traduce en una competencia organizacional. Estas capacidades se desarrollan a partir de las prácticas de RRHH como seleccionar, capacitar, retener y otras más. Para mi esta es la misión estratégica de recursos humanos, ya que todas estas prácticas sirven para generar en la organización capacidades escasas, valiosas y difíciles de imitar, la definición misma de ventaja competitiva sostenible a través de las personas. La gente individualmente se lleva estas competencias pero si se transforman en una competencia organizacional se quedan aunque la gente se vaya.

Y, la segunda es la importancia de renegociar el contrato psicológico con los colaboradores día a día. Hasta hace algunos años atrás el contrato era algo así como te doy estabilidad laboral y “te pones la camiseta”. Esto ya no es así en la mayor parte de las organizaciones, porque el mundo ha cambiado y prima la incertidumbre respecto del futuro, por lo que el contrato hoy se parece más a la convivencia, “estamos juntos mientras esto dure para los dos” lo que lo transforma la relación laboral en algo mucho más transaccional definitivamente. De esto se siguen muchas cosas negativas como falta de compromiso y falta de interés en el desarrollo mutuo, un estilo mucho más mercenario de relación. Pero también genera, a mi juicio, que no haya deudas ni de la empresa hacia sus colaboradores ni de estos hacia la empresa, lo que lo hace una relación mucho más libre, más basada en la contribución y aporte mutuo, más adulta y menos dependiente. Es un definitivamente un nuevo contrato que requiere equidad para las dos partes que firman.

Redarquía. Más allá de la jerarquía. José Cabrera.

Ya hace un tiempo comenté el trabajo de Nial Ferguson “La Plaza y la Torre”, donde usa la metáfora de la plaza de Siena para exponer como la historia de la humanidad ha oscilado entre la torre y su jerarquía y la plaza y su red y como en estos tiempos el péndulo ha girado hacia la red con su configuración horizontal, potenciada por las herramientas tecnológicas disponibles.

En este trabajo José Cabrera presenta varias tesis interesantes, en las que trata de recoger los “signos de los tiempos” que como decía Ferguson se mueven de la jerarquía a la red, tanto a nivel social como a nivel organizacional.

Propone el autor que su tesis central es “en la nueva economía compartir crea valor, las redes son el nuevo organigrama y la redarquía es el nuevo orden emergente. Un nuevo orden que no está basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que de forma natural, surgen en redes sociales de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza”.

Yo creo que estamos en una transición acelerada desde los modelos de organización jerárquica basados en el poder hacia algo que aún no está tan claro y que cuesta mucho diagramar o dibujar. Las organizaciones siguen diseñando y gestionando su estructura formal desde la idea de jerarquía pero esta coexiste con otras formas de coordinación basadas en las conversaciones, en las redes de ayuda, en competencias, en mercados y otras formas.

Nuestro sentido común, basado en la organización militar y en la administración científica sigue mirando a las organizaciones desde la idea jerárquica, hablando de alta dirección, de reportes, de “subir” y “bajar” y otras tantas maneras. En muchos lados ha dejado de hablarse de “subordinados” y se habla de colaboradores lo que es un logro, pero estoy convencido que a veces solo es un cambio de palabra y no un cambio de modelo mental.

Creo que la reflexión fundamental a la que nos invita el autor es a hablar respecto del poder en las organizaciones, cual es nuestro paradigma respecto del mismo y como en una “era líquida” el poder concentrado en la cúspide organizacional y gestionado a través de la “línea de mando”, por una “burocracia” no sólo no sirve para nada, sino que además genera enormes problemas, tanto en los resultados como en las relaciones. El poder en las organizaciones va a seguir existiendo ya que es una dinámica propia de las relaciones humanas, el tema es como rediseñamos su asignación y su gestión para que se encuentre más distribuido y ello genere mejores resultados y mejores relaciones humanas.

He escrito en este blog diversas reflexiones sobre el poder, entre ellas: Las 48 leyes del poder, Bertrand Russell, el poder en las organizaciones y mi jefe es un psicópata. Es un tema que me interesa ya que veo cómo se sufre en muchos lugares y como se relaciona estrechamente con el liderazgo.

José Cabrera propone una interesante reflexión respecto de lo que llama “la era de la colaboración”, me parece que es el capítulo mejor logrado de su libro. ¿Cómo será el futuro?, súper fácil, basta mirar lo que hacen nuestros propios hijos que ven el mundo de forma diferente, “crean, aprenden, producen y consumen de otra manera. Se aproximan a las nuevas tecnologías de forma natural sin ese miedo típico de los mayores a que los aparatos se rompan, además su visión de la justicia, el orden social y el trabajo se aleja cada vez más de la visión que se tenía en el pasado”.

A partir de estas ideas propone el autor que nos enfrentamos a cuatro desafíos clave:

1 Economía de la colaboración: Las nuevas tecnologías posibilitan la participación activa y libre de multitud de personas en redes sociales abiertas para la consecución de un bien común. Por ello, hoy contamos con nuevos modelos de creación de valor basados en la colaboración masiva en estructuras planas, abiertas y globales.

2 El nuevo talento digital: Los nativos digitales aprenden jugando, disfrutan con las nuevas herramientas y son capaces de procesar gran cantidad de información a alta velocidad. Ser nativo digital no tiene solo que ver con la fecha de nacimiento, sino que con el grado de adopción y uso de las herramientas digitales. Sus rasgos: viven conectados, dominan los medios de producción digital, hacen uso diario de los medios de comunicación social, se actualizan constantemente, prefieren los gráficos al texto y utilizan la red socialmente. Tienen claro que en la medida que comparten su creatividad con millones de personas, pueden dar lugar a un conocimiento que favorece la innovación, no entendida como sacrificio, sino que como juego.

3 Co creación con clientes: Los nativos digitales ya no solo cumplen el papel tradicional de consumidor, ahora son a la vez productores y consumidores. Buscan productos que verdaderamente puedan adaptarse a sus gustos y necesidades específicas. Necesitan opciones personalizadas. Para adquirir productos mantiene elaciones interactivas. Usan la máxima “busca, no ordenes”, capaces de procesar mucha información, sin pensar en almacenarla, localizan lo que necesitan y lo usan. Una de las derivadas de este tema es que la reputación es la nueva moneda, como la colaboración se basa en la voluntad de compartir, la reputación digital se ha transformado en el indicador de confianza, la evaluación del servicio que hacen los usuarios.

4 Organizaciones sin fronteras: Nuestras organizaciones han emprendido un viaje sin retorno. Ya no son las organizaciones jerárquicas propias de la era industrial. Hoy se cuestionan muchos modelos de negocios tradicionales y emergen nuevas empresas basadas en tecnologías sociales que hacen posible alternativas para coordinar el esfuerzo humano no basados en el control, que enfatizan el comprometerse por sobre el mero participar.

A partir del escenario descrito el  autor formula entonces una crítica a la jerarquía y propone la redarquía como la nueva forma de organización, que se basa en otros valores: colaboración, autogestión, transparencia, confianza, emergencia, coherencia, participación, reciprocidad, interdependencia, apertura, adaptabilidad, libertad, aprendizaje.

La jerarquía no dejará de existir, pero junto a la redarquía configuran dos mundos en las organizaciones, con ámbitos de contribución diferentes, cada uno con sus reglas y ritmos: el orden impuesto por delegación de autoridad y por otro, el orden emergente como resultado de las relaciones cultivadas día tras día.

Valoro el esfuerzo que hace el autor por caracterizar el mundo que llega, que aún no llega completamente y el mundo que se va, que aún no se va del todo. Estamos en una transición y creo que quienes más la padecemos somos los cuarentones o cincuentones que nos educamos en un mundo que va dejando de existir y vivimos en un mundo que no acaba de llegar. Es posible mirarlo con desazón o como posibilidad. Yo lo veo como esto último, como una enorme posibilidad, lo que nos genera grandes espacios de aprendizaje no solo profesional sino que también personal.

Creo que se queda al debe en la caracterización de la redarquía. Describe con claridad sus valores, sus principios y la necesidad de coordinar la acción de otro modo que no pase necesariamente por la jerarquía, pero ¿de qué está hablando concreta y operativamente? Enuncia algunas ideas en torno a las conversaciones y la confianza pero no las desarrolla con profundidad. Y creo que no es un tema puramente conceptual sino que es porque es algo que está emergiendo en la actualidad y nadie sabe muy bien que es esta nueva forma de coordinarse sin pasar por el poder jerárquico.

Es muy posible que sólo sea un mapa, un mal mapa, pero un mapa al fin. Es muy probable que en 20 o 30 o más años miremos para atrás y podamos describir este nuevo territorio y nos sorprendamos nuevamente del cambio que vivimos y de las nuevas estructuras organizacionales que aparecen.

La colaboración comienza con usted. Ken Blanchard, Jane Ripley y Eunice Parisi - Carew

Una novela de negocios escrita por Blanchard y su equipo donde narran las peripecias de un gerente que no consigue resultados donde además las relaciones entre los integrantes de su equipo están marcadas por la falta de colaboración, los silos, la desconfianza y el juego político. Y tiene la suerte de encontrarse con su cuñada, una exitosa británica que le enseña en sus conversaciones acerca de los principios y prácticas de la colaboración, ideas que al comenzar a aplicarlas le significan mejorar sus resultados, cambiar las relaciones y desarrollarse en la organización.

He escrito sobre trabajo colaborativo en este blog ya que es un tema que me parece especialmente valioso en la vida organizacional. Sostengo que cuando la colaboración ocurre espontáneamente en un equipo de trabajo la tarea del líder es reforzar y mantener dicha colaboración, cuidando la creación de contexto para que ello se mantenga. Sin embargo cuando dicha colaboración falta la tarea del líder es trabajar para que dicha colaboración aparezca y se mantenga en el tiempo.

Me gusta el planteamiento de Goffee y Jones, quienes en su trabajo sobre cultura organizacional distinguen dos maneras de generar vínculos entre los seres humanos: la sociabilidad y la solidaridad. La primera es que las personas se conectan porque se quieren, se estiman, disfrutan estando juntos y, la segunda, las personas se unen dado que tienen un propósito común, un objetivo. Incluso podría pensarse que no es necesario que las personas sean amigas, ni que se quieran, sólo que tengan un propósito compartido. Este último es el caso de las organizaciones. Por ello que es muy importante generar prácticas de colaboración desde la solidaridad y el trabajo del líder es fundamental para que ello ocurra.

El libro “La colaboración comienza con usted “ de Blanchard narra de un modo pedagógico y entretenido las ideas del autor, que de este modo escapa del formato tradicional del texto que expone ideas y las ejemplifica, sin embargo, me quedo con la idea que simplifica mucho. Además, como cuando los terapeutas narran sus casos, solo cuentan las historias exitosas y no narran las historias de fracasos y de porque sus modelos no funcionan.

Según el autor la colaboración tiene que ver con tres ámbitos: corazón, cabeza y manos, cada uno de los cuales representa un ámbito distinto de colaboración. El corazón se refiere al carácter y las intenciones, la cabeza se refiere a lo que se sabe, lo que se cree y las actitudes hacia la colaboración. Las manos a las acciones y el comportamiento durante la colaboración.

A partir de ello, esboza para cada dominio las mejores prácticas, sugiriendo muchas acciones en cada una de ellas.

Dominio 1: El ámbito del corazón:

1.- Utilice las diferencias:

Sea un modelo.

Activamente busque opiniones de una variedad de fuentes.

Promueva la idea que los desacuerdos respetuosos son constructivos.

2.- Nutra la seguridad y la confianza:

Sea un modelo.

Construya confianza.

Cultive un ambiente seguro y de colaboración.

Dominio 2: El ámbito de la cabeza:

1.- Involucrar a otros en la creación de un propósito claro, valores y metas.

Sea un modelo.

Alinee los propósitos y valores de su proyecto con los de la organización.

Cree un acta constitutiva para cada proyecto.

Dominio 3: El ámbito de las manos:

1.- Discuta abiertamente

Sea un modelo.

Promueva que todos compartan y aprendan.

2- Opte por empoderarse y empoderar a los demás.

Sea un modelo.

Empodérense mutuamente.

Al revisar las mejores prácticas propuestas por el autor, surge una que se repite en todas ellas: sea un modelo. Ya decía Kouzes y Posner a propósito de la credibilidad del líder la importancia de hacer lo que se dice o dar el ejemplo. Evidentemente si el líder habla de la importancia de la colaboración pero en sus prácticas cotidianas no hace nada que demuestre aquello la colaboración queda como un discurso vacío.

Cuanto de ello ocurre en organizaciones donde el líder ocupa el tiempo en relaciones no colaborativas, donde los premios se entregan a quienes compiten, no a quienes colaboran y donde el líder privilegia los resultados de corto plazo por sobre las relaciones de largo plazo.

Buen tema para seguir avanzando y aprendiendo.

Educar para un mundo cambiante. David Perkins

Me encantó. Lo traje en un viaje que hice a Talca y luego a Temuco y lo he disfrutado muchísimo. Comienza con una pregunta sencilla y no por ello fácil de responder. ¿Qué merece la pena aprender en la escuela? Y para uno que ya está más viejo no es una pregunta trivial, ya que muchas cosas que se aprenden en el colegio a estas alturas de la vida parecen no haber servido para nada y posiblemente otras que se tocaron de manera marginal han resultado de la máxima importancia. Y creo que la pregunta no vale solo para la época escolar también vale para la formación universitaria.

Además esta pregunta que hace Perkins nos obliga a reflexionar sobre lo importante en educación, algo que hoy entre los intereses creados de quienes quieran que todo siga igual y las rutinas establecidas por años en educación puede no ser una empresa fácil. Y, cita por ejemplo las ecuaciones de segundo grado, ¿por qué deberían aprenderse si, para la mayor parte de las personas, en su vida cotidiana, no tienen ninguna utilidad, incluyéndome? ¿Por qué no debiera dársele más importancia a las probabilidades o al cálculo de porcentajes, de mucho mayor uso y valor en cuanto a decisiones cotidianas?

La gracia de la pregunta es que no tiene una respuesta única, una respuesta definitiva, entre otras cosas porque el futuro es completamente incierto y pronosticarlo un ejercicio que puede no servir para nada. Por ello el valor de la pregunta es la reflexión que dispara y las conversaciones que genera y si no tenemos respuesta mucho mejor, pues nos obliga a inventar una respuesta completamente nueva.

La pregunta ¿por qué tenemos que aprender esto?, tan habitual entre los estudiantes no tiene una respuesta fácil para el profesor, ya que nos desafía a fundamentar desde alguna parte la importancia de lo que enseñamos y, la verdad sea dicha, para muchos profesores, a veces tampoco tiene una buena respuesta: porque está en el programa, porque así se ha hecho siempre, porque a lo mejor le va a servir en algún momento de la vida, o, lo que es muy triste, muchas veces reconocer que el estudiante tiene razón y la verdad es que no sirve para nada, lo que nos confronta con el sentido de lo que hacemos. Hoy más que nunca creo que es una pregunta legítima de parte de los estudiantes y de parte de las familias y tanto profesores como institución escolar debieran tener mejores respuestas.

Según yo entiendo las ideas de Perkins en ningún minuto cuestiona las disciplinas tradicionales sino que aboga  por una renovación, por un “muestreo inteligente” respecto de la selección de aquello que debe enseñarse y su integración con temas transversales que no son propios de una disciplina en particular o son propios de interdisciplinas como se desarrollan hoy.

El concepto de “muestreo inteligente” lo repite mucho en el libro como un buen criterio a tener en cuenta para escoger que enseñar. Se basa en los profesores de literatura, quienes para enseñar una época, corriente o autores tienen que escoger unos y desechar otros. Esto puede ir cambiando con el tiempo, puede cambiar con la preparación de los alumnos y otros criterios, lo importante es escoger aquello que resulta relevante enseñar y aprender.

A partir de ello se enfoca en tres temas: definir los grandes temas de comprensión, establecer que son grandes preguntas y elegir las grandes destrezas.

1 Grandes temas de comprensión:

Me gusta cuando dice que se deben aprender “temas grandes” de comprensión, relacionados con el mundo en el que vivimos y el modo en que lo hacemos. No sirven para ser ni expertos ni especialistas en algo, lo que puede ser innecesario, pero generan lo que llama “amauterismo experto”, con lo que entiendo que se refiere a tener recursos para arreglárselas en la vida en distintos temas relevantes.

Los grandes temas lo son en cuatro sentidos:

Grandes en información: comprenderlos ayuda a desvelar el funcionamiento de nuestro mundo físico, social y artístico y también el de otros mundos.

Grandes en actos: comprenderlos nos proporciona el poder para actuar con eficacia desde diferentes puntos de vista: profesional social, político, etc.

Grandes en ética: comprenderlos nos empuja hacia formas de pensar y conductas más éticas, humanas y comprometidas.

Grandes en oportunidad: hay muchas probabilidades de que algunos de estos temas se comprenden en momentos claves y en muy diversas circunstancias.

2 Grandes preguntas:

Cita a Jared Diamond, quien en su libro Armas gérmenes y acero, cita a Yali (nativo de Nueva Guinea) quien le pregunta ¿por qué los occidentales llevan tanta carga y  nosotros tan poca?, lo que lo obliga a reflexionar y teorizar respecto de cómo se desarrolló la civilización en Asia y Europa a partir de ciertas condiciones más que una superioridad innata. Estamos llenos de grandes preguntas, entonces, por qué no comenzar la educación desde allí, desde preguntas valiosas para la vida que tendrán los estudiantes.

Las grandes preguntas aluden a temas sobre la humanidad, el mundo y el universo. Las grandes preguntas encuentran significado en casi todos los contextos, ya sean preguntas por qué, o cómo, o que hay ahí o cuándo, etc.

Me gusta lo que dice Perkins “conocer una pregunta importante, mantenerla viva en la mente y desarrollar la habilidad de planteársela es poseer una especie de pasión y poder para moverse por el mundo. Aunque estamos profundamente condicionados para pensar que lo que aprendemos son respuestas, las grandes preguntas son algo que merece la pena aprender”.

3 Grandes destrezas:

Ya comenzamos a adentrarnos en el siglo XXI por lo que el autor se pregunta, más allá de contenidos que aprender, cuales son las destrezas que se requiere aprender. Son muchas las destrezas que los expertos seleccionan y cita varios modelos al respecto. Nuestros hijos no necesitan solo aprender contenidos sino que requieren habilidades o competencias y es muy importante identificarlas para que las aprendan.

He escrito sobre este tema en mi blog a partir del trabajo de Pink o de Gratton y otras reflexiones.

A mero título de ejemplo destaca el marco de referencia europeo que dice: comunicación en lengua materna, comunicación en lenguas extranjeras, competencia matemática y competencia en ciencia y tecnología, competencia digital, aprender a aprender, competencias sociales y cívicas, sentido de iniciativa y espíritu emprendedor conciencia y expresiones culturales. La otra que cita son las 4cs, donde se destaca: comunicación, colaboración, pensamiento crítico y creatividad.

Para cerrar este post, Me gustó muchísimo la humildad con que el autor escribe, deja bien en claro que no tiene las respuestas, que tiene algunas ideas acerca de cómo debe ser la educación pero eso son ideas, reflexiones, preguntas. Concluye con la idea de la sabiduría, que el aprendizaje valioso se acerca a la sabiduría, no es pura información, ni puro conocimiento, sino que es algo más que eso, relacionado con los aspectos pragmáticos de la vida y, al final de cuentas, para qué sirve la educación, no para tener datos, no para tener conocimiento, sino que para ser sabio en la vida.