Abraham Zaleznik. Gerentes y Líderes ¿son diferentes?

Continúa mi investigación sobre liderazgo y gerencia y sus principales similitudes y diferencias. Leyendo a Nureya Abarca, en su libro “El líder como coach” descubrí que hace algunos alcances al trabajo de Abraham Zaleznik, profesor de Harvard, quien escribió un artículo fundamental para el campo en el año 1977.

Ya en la introducción al artículo Zaleznik destaca a las organizaciones por su conservadurismo e inercia, donde según el autor se desarrollan más los gerentes en vez de los líderes individuales, los gerentes más enfocados en su relación con el poder y el control y los líderes más relacionados con el mundo de la imaginación, la creatividad y la conducta ética.

Creo que es fundamental para quienes trabajamos en el ámbito organizacional o realizamos coaching en organizaciones entender que liderazgo y gerencia no son lo mismo, que son fenómenos cercanos pero diferentes y que cuando trabajamos con gerentes no necesariamente estamos trabajando con líderes.

A juicio de Zaleznik, existen varias diferencias entre uno y otro. Estas son las más importantes:

1 Personalidad:

Dado que la cultura gerencial enfatiza la racionalidad y el control, un gerente es una persona que resuelve problemas, para lo cual necesita que muchas personas operen eficientemente en sus distintos niveles jerárquicos. Por ello ser gerente requiere perseverancia, determinación, trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica, tolerancia y buena voluntad.

Por otro lado, un líder es una persona brillante y solitaria que debe lograr controlarse a sí mismo para controlar a los demás. Dado lo anterior, los líderes generan un desorden relativo, más relacionado con el genio y el heroísmo que con la racionalidad y el control.

2 Actitud ante las metas:

La actitud de los gerentes frente a las metas tiende a ser impersonal o hasta pasiva. Las metas gerenciales surgen de necesidades más que de deseos, enraizados en la cultura e historia de la organización.

En cambio, frente a las metas, los líderes son activos en vez de reactivos, forjan ideas en lugar de responder a ellos. Adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. Por ello, la dirección que toma un negocio depende mucho de la influencia que ejerce un líder al modificar estados de ánimo, evocar imágenes y expectativas y establecer deseos y objetivos específicos.

3. Concepciones del trabajo:

Plantea Zaleznik que los gerentes tienden a concebir el trabajo como un proceso que posibilita la interacción entre personas e ideas con el fin de establecer estrategias y tomar decisiones. Por ello, evalúan intereses contrapuestos, anticipan el surgimiento de temas controvertidos y reducen las tensiones. Dado lo anterior, propone que los gerentes usan tácticas flexibles: negocian, regatean, usan premios y castigos y otras formas de coerción. En la misma idea plantea el autor, los gerentes se parecen más a los diplomáticos y mediadores ya que continuamente coordinan y equilibran opiniones opuestas, por lo que encaminan los conflictos de poder hacia soluciones aceptables para las partes.

En cambio, los líderes, actúan en sentido opuesto, desarrollando nuevos enfoques a problemas de larga data, abiertos a nuevas alternativas. Traducen sus ideas en imágenes que entusiasman a las personas y luego desarrollan opciones que dan contenido a esas imágenes. Dice que los líderes “alientan y movilizan expectativas con el peligro de la frustración que conlleva la exaltación del deseo” sino no saldrían jamás a la luz nuevos pensamientos y nuevas opciones. Dado lo anterior los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo, suelen buscar el riesgo y el peligro, sobre todo cuando la oportunidad y la recompensa parecen prometedoras.

Dado lo anterior, los gerentes toleran el trabajo rutinario y práctico y, por su lado, los líderes reaccionan al trabajo rutinario como si fuera un tormento.

4 Relaciones con los demás:

Los gerentes prefieren trabajar con personas, evitan la actividad solitaria porque les genera ansiedad. Y, además prefieren mantener un bajo grado de compromiso emocional en esas relaciones. Estos dos temas pueden parecer paradójicos, “pero su coexistencia confirma lo que un gerente hace: reconciliar diferencias, buscar acuerdos y establecer un equilibro de poder”. Los gerentes pueden carecer de empatía o la capacidad para percibir de manera intuitiva lo que piensan y sienten los que lo rodean.  Los gerentes se relacionan con las personas de acuerdo al papel que juegan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones

Los líderes por otro lado se preocupan más por las ideas y se relacionan de maneras más intuitivas y empáticas. Los líderes concentran su atención en que significan los acontecimientos y las decisiones para los participantes.

Propone el autor que en el último tiempo los gerentes han incorporado la teoría de juegos, donde los acontecimientos pueden ser ganar – perder o ganar – ganar. De acuerdo a ello luchan por convertir situaciones ganar – perder en situaciones ganar – ganar como parte del proceso de conciliar diferencias entre las personas y mantener equilibrios de poder. Ello lo realizan centrando la atención en los procedimientos, comunicándose enviando “señales” en vez de mensajes directos, buscando ganar tiempo. Todos estos movimientos tácticos involucran costos y beneficios, incrementando las intrigas burocráticas y políticas de las organizaciones y reduciendo la actividad directa y concreta, así como la calidez en las relaciones humanas. Dado ello se les suele caracterizar como inescrutables, distantes y manipuladores.

Por su parte, los líderes son muchas veces descritos con adjetivos cargados de contenido emocional. Inspiran fuertes sentimientos de amor y odio.

5 Distintos sentidos del yo:

Citando a William James, dice Zaleznik que existen dos tipos básicos de personalidad: el “nacido una vez” y el “nacido dos veces”. El primero, personas para las cuales adaptarse a la vida ha sido sencillo y cuyas vidas han transcurrido sin grandes sobresaltos desde el nacimiento. En cambio, para el segundo, sus vidas están marcadas por el esfuerzo continuo de alcanzar algún sentido del orden. Según el autor, los “nacidos una vez” se sienten a gusto y en armonía con su entorno razón por la que su sentido del yo orienta sus conductas y actitudes (sentido de pertenencia). Para un “nacido dos veces” el sentido del yo proviene de un sentido de profunda separación (estar separado).

Dado lo anterior, los gerentes se ven a sí mismos como conservadores y reguladores de un determinado orden existente, con el cual se identifican personalmente y del cual obtienen recompensas. La autoestima de un gerente se incrementa al perpetuar y fortalecer las instituciones existentes.

En cambio, los líderes tienden a ser personalidades nacidas dos veces, sintiéndose separados de su entorno. Pueden trabajar en organizaciones pero no pertenecen a ellas. Por ello se enfocan más en el cambio, ya sea de relaciones humanas, económicas o políticas ya que su sentido de identidad no viene de pertenecer a asociaciones, clubes, roles en el trabajo u otros indicadores sociales de identidad.

Dado lo anterior, los gerentes emergen de la socialización, que los prepara para guiar instituciones y mantener el equilibrio de las relaciones sociales existentes, en cambio los líderes surgen del dominio personal, incitados a luchar por el cambio psicológico y social, por ello se parecen más a los artistas y otras personas talentosas.

Comentarios:

Creo que diferenciar a líderes y gerentes por el modo de ser o por el sentido del yo o, de manera universal por rasgos de personalidad es un camino difícil y de mal pronóstico, ya que pueden haber gerentes que no son líderes, líderes que no son gerentes y líderes – gerentes. A mi entender el liderazgo emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano y posiblemente tiene mucho más que ver con las necesidades del grupo que con las puras características de aquel que luego llamamos líder.

Desde esta perspectiva cualquier puede asumir el rol de liderazgo y no estoy tan seguro que requiera “haber nacido dos veces”, ser un solitario, un artista, un iconoclasta. Esta idea excepcional de los líderes como “iluminados” tiene incluso creo una connotación religiosa, militar, política que me parece en muchos casos no es efectiva y más bien oscurece el fenómeno que iluminarlo ya que idealiza a los líderes como innecesariamente excepcionales. Ello se parece a la idea de liderazgo heroico ya propuesta por Senge.

Si estoy de acuerdo que podemos hablar de liderazgo cuando alguien se enfoca en establecer metas más que en solo trabajar por su logro, en quien desarrolla una visión y la representa a los demás, a quien propone cambio, más que la mera idea de estabilidad. De algún modo esta es la idea de Kotter cuando plantea que los líderes se preocupan del cambio y los gerentes de la estabilidad.

El gerente ocupa un rol en la empresa, rol que tiene que ver con lograr metas, con coordinar la acción, con administrar procesos, con mirada sistémica, con gestión del poder. No sé si existe algo así como una personalidad especial para ser gerente, pero si tengo la idea después de muchos años trabajando con jefaturas de distintos niveles en distintas industrias que tienen que aprender a ser diplomáticos, conciliar intereses, dejar a muchos contentos a la vez que impulsan sus proyectos. En esto estoy con Zaleznik.

Otto Scharmer. Teoría U. Liderar el futuro a medida que emerge

Libro difícil de procesar ya que contiene muchas ideas complejas que requieren reflexión y decantamiento, lo que además se me ha hecho difícil ya que escapan a los enfoques que leo habitualmente, menos cercanos a perspectivas que podría llamar, con ingenuidad, transpersonales.

Comienza señalando su opinión que el mundo ha cambiado mucho en los últimos años y nos encontramos en un umbral, un umbral personal, relacional, institucional, global. La idea de umbral es interesante pues como señala el autor, implica por un lado un precipicio, un lado de nuestro yo que se asoma al abismo y otro lado, el emergente, que se conecta con un futuro que quiere emerger. Somos ambos yos al mismo tiempo, uno aterrado con los ojos puestos en el abismo y el que ya opera desde el campo del futuro, “porque el futuro ya está aquí”.

A juicio del autor, entre finales de los 90 y la actualidad está ocurriendo un despertar global, un movimiento de las personas, las relaciones y la conciencia. Según Scharmer estos cambios tienen que ver con cinco observaciones que, a su juicio representan cinco dimensiones de un cambio más penetrante que está transformando el mundo. Dichas observaciones son: auge del mindfulness y la espiritualidad, aumento de la disrupción, aumento de la ausenciación, inversión institucional y activación de los campos sociales globales.

Algunos de estos conceptos me parecen conocidos como el tema del mindfulness, el que para mí hasta ahora se parece más a una suerte de moda, incluso comercial, que a una autentica búsqueda espiritual, casi como una técnica de relajación en el mundo laboral caótico en que se desenvuelven muchas personas. Parece que no es así y Scharmer lo ve como un proceso de estar más atento a las experiencias y a la vez prestar atención a la propia atención. Describe esta práctica como central en varios ámbitos profesionales: ciencia cognitiva, salud, educación y liderazgo.

Los otros conceptos me parecen mucho más desconocidos y la vuelta para entenderlos es más larga por lo que desde ya recomiendo leer el libro para poder profundizar en ellos.

Vivimos en una época de crisis

Para Scharmer vivimos una época de crisis. Cita a Havel quien dice “creo que existen buenas razones para sugerir que la era moderna ha terminado”. A su juicio, esta crisis se manifiesta en forma de tres grandes divisiones: la división ecológica (desconexión entre el yo y la naturaleza), división social (desconexión entre el yo y el otro) y división espiritual (desconexión entre yo y el yo).

“La crisis revela que están muriendo la estructura social antigua subyacente y una manera de pensar, la forma antigua de institucionalizar y de representar unas formas sociales colectivas”. En todas partes creamos colectivamente resultados que nadie quiere y, además, los responsables de tomar decisiones clave no se sienten capaces de cambiar el curso de los acontecimientos de manera significativa. Según Scharmer las estructuras que se desmoronan están construidas sobre las fuentes tradicionales pre modernas e industriales modernas. Ambas han sido exitosas en el pasado pero en la época actual se desintegran. Hace un tiempo atrás cité en este mismo blog los trabajos de Laloux quien describía algo similar y proponía como hacerle frente a estos cambios desde las organizaciones.

¿Cómo se puede hacer frente a estos cambios?. Según el autor lo que está emergiendo es una nueva forma de presencia y de poder que empieza a crecer espontáneamente desde pequeños grupos y redes de personas y a través de ellos. Es una “calidad de consciencia y conexión distinta, una manera diferente de estar presente con los demás y con aquello que quiere surgir”. Se manifiesta a través de un cambio en la calidad del pensamiento, en las conversaciones y la acción colectiva.

Según Scharmer frente a la crisis se pueden escuchar tres posturas:

1 Activistas de volver al pasado. Esta es la idea de los movimientos de estilo fundamentalista que a veces incluso se asocia al resurgimiento de formas antiguas de religión.

2. Defensores del statu quo. Sigamos haciendo lo mismo, así salimos del paso. Esta es la idea de base del materialismo científico contemporáneo.

3. Promotores del cambio transformacional individual y colectivo. Buscan una manera de sintonizar con nuestra mejor posibilidad futura y empezar a funcionar desde ese lugar. Esta es, obviamente, la posición del autor del libro, quien cree que este cambio ya está en marcha. El libro describe una tecnología social de cambio transformacional que permita a los líderes responder a los retos existentes.

Estoy de acuerdo que el mundo ha cambiado dramáticamente en los últimos años y que hoy vivimos en un mundo completamente distinto del mundo de hace 20, 50, 100 o 1000 años atrás. Creo que en muchos aspectos este cambio es disruptivo con respecto al pasado pero no estoy tan seguro que ello no haya sido así antes mucha veces y como seres humanos nos hemos ido adaptando, a veces más fácil a veces más difícil.

También estoy de acuerdo en que la opción de muchos de volver al pasado y “restaurar” prácticas o creencias antiguas no sólo no tiene valor sino que es inaplicable ya que a todos nos resulta difícil renunciar a las conquistas logradas con la evolución económica, tecnológica, educativa o social. Un ejemplo de ello es lo que ocurre hoy con los cambios en los roles de género. Estoy seguro que las mujeres no quisieran volver atrás a una época dominada por los hombres, con pocos derechos y roles centrados en el hogar y la familia. Eso no tiene vuelta atrás. No creo que la historia sea lineal, cualquier futuro es posible, pero una vez que se logran ciertos estándares es difícil volver atrás.

No tengo tan claro que la transformación que va a venir vaya a tener tantos tintes espirituales o de consciencia como los que Scharmer anuncia. Es posible, pero no tengo certeza que así pueda ser, de hecho es muy posible que sea cualquier cosa, desde paraísos más utópicos hasta desastres o extinción masiva.

El punto ciego

A juicio del autor, trabajando con muchas personas, ha descubierto que existe un punto ciego, el lugar en el que se origina nuestra atención y nuestra intención. “el lugar desde el que funcionamos cuando hacemos algo” y es ciego, porque se trata de una dimensión invisible de nuestro campo social habitual. No vemos desde donde vemos. El punto ciego tiene que ver con que no podemos ver la fuente desde la que actuamos.

La reflexión del punto ciego se aplica a las ciencias cognitivas (Varela), a las instituciones, a la sociedad, al aprendizaje y al liderazgo. Dice Scharmer, “creo que el principal problema de nuestro tiempo tiene que ver con que nos damos de bruces con nuestro punto ciego en todos los niveles del sistema. En todos estos sistemas nos enfrentamos al mismo problema: no podemos lograr los retos que tenemos a mano si no somos conscientes de nuestro punto ciego y cambiamos el lugar interno desde el que actuamos”.

A partir de esta idea se propone el diseño del libro, el que pretende: (1) aportar una clave, una gramática del campo social que desbloquee el punto ciego (esta viene siendo la teoría U), (2)revelar cuatro metaprocesos fundamentales que subyacen tras los procesos colectivos de creación de realidad social momento a momento,  que son: pensamiento, conversión, estucturación y conexión y (3) describir una tecnología social (veiticuatro principios y prácticas) de la libertad que ponga en práctica  este enfoque mediante una serie de principios y prácticas de presenciación, los que se pueden presentar como cinco movimientos que siguen el trazo de la U.

Los movimientos son:

1 Coiniciación: Escuchar a los demás y lo que la vida nos llama a hacer.

2 Copercepción: Ir a los lugares de mayor potencial y escuchar con nuestra mente y nuestro corazón bien abiertos.

3 Copresenciación: retiro y reflexión, permitir que emerja el conocimiento interior.

4. Cocreación: crear el prototipo de un microcosmos de lo nuevo para explorar el futuro haciendo.

5. Coevolución: desarrollar ecosistemas de innovación iendo y actuando desde el todo emergente.

Como toda nueva mirada respecto de cualquier cosa acostumbrarse al lenguaje y sus nuevos significados es un aprendizaje, por eso muchos de los términos que usa el autor o son derechamente nuevos o tienen significados que aprender para quien no está familiarizado con ellos.

No creo que el futuro esté escrito en ningún lado y que por lo tanto tengamos que “conectarnos” de alguna manera con él. El futuro es algo que construimos día a día de manera individual y de manera colectiva, como familias, empresas, ciudades, países o el mundo, a otro nivel.

Si estoy de acuerdo, como lo decía Einstein en que “Los problemas no se pueden solucionar en el mismo nivel de conciencia en el que fueron creados”, por lo que muchos de los problemas actuales tienen que ver con mirar el punto ciego, los paradigmas, los modelos mentales desde los que fueron creados y luego mirar otro paradigma o modelo o fuente que permita re observarlos y hacerse cargo de ello. No sé si ello implica mirar con más “consciencia” o más “presencia” como diría Scharmer, pero si entiendo que tienen que ver con mirar desde otro lado, lado que no conocemos cuando miramos desde el mismo lado de siempre. Ello nos asusta, nos sorprende, nos produce curiosidad u otras emociones, sobre todo cuando precisamente no hemos estado allí.

Muy inspirador, libro para leerlo de nuevo varias veces y seguir aprendiendo y reflexionando sobre como la gestión se puede mirar desde tantos lados distintos.

Carlo Rovelli. La Realidad no es lo que parece (la estructura elemental de las cosas)

Estos últimos días he estado leyendo el libro de Carlo Rovelli sobre sobre física, cuando lo que más leo es coaching, desarrollo organizacional, recursos humanos o psicología organizacional y mucha historia. Y, me ha encantado. Tiene la gracia de explicar de manera simple conceptos complejos y eso sólo lo hacen los que entienden un concepto en toda su profundidad. En 260 páginas cuenta desde las preocupaciones de los primeros filósofos naturales griegos hasta las disquisiciones de nuestra época: agujeros negros, big bang, teoría de cuerdas, partícula de Dios y muchos otros conceptos.

Para mí la ciencia es un tema lejano, propio de señores con delantales blancos o lentes con aumento que formulan problemas, hipótesis, hacen experimentos y publican papers en revistas de circulación restringida. Algunos científicos se hacen famosos por sus teorías que versan sobre algún tema de su interés y de paso generan tecnologías o cambian nuestra comprensión del mundo. Algunos también se han hecho famosos por su melena, por posar para fotos sacando la lengua o por estar paralíticos pensando en agujeros negros. De esa ciencia entiendo poco.

Comprendo que la ciencia ha contribuido de manera crucial a nuestra interpretación del mundo y en eso todos somos hijos o nietos de científicos. Pasar de un mundo geocéntrico a uno heliocéntrico o pasar de un mundo plano a un mundo redondo o pasar de un mundo donde el ser humano es único y especial a donde sólo es una especie más o pasar de un mundo duro a uno relativo eso sí que es ciencia y, tal vez, es el lado más importante para cualquier habitante del mundo.

Me gusta la pasión con la que Carlo escribe el libro. Ya en el prólogo enuncia su entusiasmo por la física y como ella es capaz de cambiar nuestra cosmovisión del mundo, asombrándose pues “cuantas más cosas descubrimos, más cuenta nos damos también de que lo que no sabemos es más grande que lo que hemos descubierto. Cuanto más potentes son nuestros telescopios más cielos extraños e inesperados vemos. Cuanto más miramos los detalles diminutos de la materia, más estructuras profundas observamos”.

En el colegio no tuve física ni química. En aquellos años en Chile en la Educación Media había que elegir entre “humanistas”, “científicos matemáticos” o “científicos biológicos” y yo escogí humanista. Hoy pienso que cosa más absurda, pedirles a niños de 15 años que escojan de esa manera, perdiéndose la formación general y universal que nos permite tener una comprensión del mundo. Entiendo que hoy en nuestro país hay algunos expertos en educación que recomiendan eliminar materias como Filosofía o Historia. Ya dice Claudio Naranjo que la educación está pensada precisamente para que la gente no piense y sea obediente.

Creo que lo mismo pasa en la Universidad actualmente, en muchas carreras se cursan muchos ramos técnicos con poco pensamiento crítico, poca formación general y muy poco pensamiento reflexivo, o, lo que es peor en muchos casos puro adoctrinamiento político de parte de los partidos organizados. Ya decía Miguel de Unamuno que la misión de la Universidad no es la especialización técnica sino que la formación cultural de las personas, cultura en un sentido amplio, conocimiento del mundo. De alguna manera es lo que decía Ortega y Gasset cuando hablaba de la “barbarie del especialismo”

En la página 10 Rovelli resume su trabajo y dice “el libro habla de investigación que está en curso: lo que estamos aprendiendo, lo que sabemos y lo que parece que empezamos a entender de la naturaleza elemental de las cosas. Empieza por el origen, lejano, de algunas ideas clave que hoy nos permiten poner orden en nuestro pensamiento del mundo. Explica los dos grandes descubrimientos del siglo XX, la teoría de la relatividad general de Einstein y la mecánica cuántica, considerados desde el punto de vista de la física. Describe la imagen del mundo que se desprende del estudio de la gravedad cuántica y de las últimas indicaciones que nos da la naturaleza, como son que el satélite Planck confirme una y otra vez el modelo estándar cosmológico y que no se hayan observado las partículas supersimétricas que muchos en el CERN esperaban observar. Trata de las consecuencias de estas ideas: la estructura granular del espacio, la desaparición del tiempo a escala pequeñísima, la física del big bang, el origen del calor de los agujeros negros y lo que entrevemos del papel que la información desempeña en la física”.

Cada capítulo entonces se refiere a alguno de estos tópicos, comenzando con un reconocimiento a los filósofos de Mileto: Tales, Anaximandro, Demócrito y sus ideas respecto de los átomos. Luego se queda un buen rato en Isaac Newton y luego en Albert Einstein para terminar hablando de cuantos, de campos, espacio tiempo, lazos, cuerdas, entre una multitud de físicos.

Es un libro para leerlo varias veces y poder comprender todo lo que cuenta. Algunas reflexiones de esta primera lectura.

Vivimos en mundos interpretativos y la ciencia no escapa de aquello. Si bien el autor destaca la importancia del lenguaje de las matemáticas creo que lo importante no es la matemática por sí misma, sino la capacidad de construir interpretaciones que hagan sentido a los datos. A ello ayudan las matemáticas por cierto, pero no es la matemática el corazón del asunto. Las interpretaciones científicas no son verdaderas son siempre provisionales y dan cuenta de una idea de mundo. Al respecto el mismo autor destaca el caso de Einstein a quien le costaban mucho las matemáticas pero que poseía una inteligencia capaz de construir una interpretación nueva, original, poderosa y luego, bueno, pedía ayuda a los matemáticos para escribirlo en lenguaje de ecuaciones.

La idea que el mundo es duro, estable es una idea ya antigua, newtoniana. El mundo de la física de hoy es un mundo fluido, dinámico, ágil. Al menos, lo que entiendo desde la teoría cuántica, donde importa la probabilidad, la información, las relaciones, el observador, conceptos que parecen más de psicología que de ciencia.

El concepto de tiempo lineal y parejo propio del mundo industrial es discutible. El tiempo se curva, el tiempo es relativo, el tiempo depende de la referencia. Me cuesta mucho comprender esta idea del tiempo como dimensión relativa. Tal vez se parece a la idea griega del cronos y el kairos, no sé un tema para seguir investigando.

Hoy hablaba con mi hija acerca de la pasión que tienen muchos por el futbol y como se les va la vida por sus equipos favoritos, como si no hubiera más. Otras personas defienden “la única religión verdadera” que corresponde con la que ellos profesan (algunos ateos parecen más religiosos que los mismos religiosos), asumiendo que todas las demás son falsas, erróneas o incluso perversas. Luego de leer a Rovelli pienso cuan inmenso es el cosmos y como nos quedamos enredados en tantas pequeñeces del tipo que describo, en vez de maravillarnos de ser parte de este universo.

Encontré un video donde Carlo Rovelli, expone sus ideas en Antofagasta el año 2016. En https://vimeo.com/164342125

Stephen Covey El Factor Confianza, el valor que lo cambia todo.

Lo compré pensando que estaba escrito por Stephen Covey, autor de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. A poco andar descubrí que lo había escrito su hijo, el que profundiza en varias distinciones sobre confianza.

Escribí un post sobre este tema hace un tiempo atrás, basado en los trabajos de Fernando Flores. Creo que es un tema de la mayor importancia ya que la confianza actúa como un pegamento básico de las relaciones y cuando se daña, irremediablemente, las relaciones se quiebran o se ven afectadas enormemente. Me parece un tema muy relevante en el ámbito personal y organizacional, más que por la presencia de confianza, por la ausencia de la misma y por muchas prácticas que en vez de reforzarla la dañan.

Si bien entiendo que existe una confianza básica que se aprende en los primeros años de vida según nos crían nuestros padres y el entorno de seguridad donde nos desenvolvemos no debe confundirse con la ingenuidad, confianza peligrosa que no se basa en ninguna evidencia. Por ello los adultos debemos aprender a confiar, mirado desde la prudencia, confianza basada en la pruebas y en la evidencia, que permite construir contextos seguros y respetuosos.

Para Covey la confianza no es una cualidad blanda sino que es un activo, tangible y activable que puede crearse y cultivarse, de ahí la importancia de reconocerlo y trabajar sobre él para que aparezca en la vida personal y organizacional, aprendiendo a infundirla, cultivarla, desarrollarla y recuperarla de ser el caso.

La confianza deriva de la fe, cuando confías en alguien tienes fe en ella, en su integridad y en su capacidad. Lo contrario de la confianza es el recelo, recelo sobre la integridad, las intenciones, las capacidades o la trayectoria. Dice Covey “todos hemos vivido experiencias que confirman la diferencia entre las relaciones construidas sobre una base de confianza y las que no lo están. Estas experiencias nos dicen claramente que la diferencia no es poca, es espectacular”.

Para poder tangibilizar la confianza, plantea el autor que la confianza determina dos resultados: la rapidez y el costo. A su vez, al reducirse la confianza, también se reduce la rapidez y se incrementan los costos.

Por otro lado, la dimensión económica de la confianza propicia que, en muchas relaciones, se pague un impuesto oculto por la escasa confianza. El mismo hecho que esté oculto, no implica que no esté, si uno sabe dónde buscar está en todas partes, en todas las organizaciones y en las relaciones, puede cuantificarse y con frecuencia es muy elevado. A juicio del autor, el “impuesto por escasa confianza” no grava sólo las actividades económicas, sino todas las actividades, en todas las relaciones, en todas las interacciones, en todas las comunicaciones, en todas las decisiones, en todas las dimensiones de la vida. (la metáfora se puede usar al revés, hablar de dividendo en vez de impuesto de confianza).

Estoy completamente de acuerdo. Existen numerosas prácticas que dañan la confianza tanto a nivel individual, grupal, organizacional o social y esas prácticas terminan generando costos enormes a todo nivel. Ahora mismo por ejemplo en Chile con el financiamiento ilegal de muchas empresas a la políticos, donde la Fiscalía, el Servicio de Impuestos Internos y los mismos tribunales de Justicia no han dado el ancho, quedando impunes coimas, cohecho y otras figuras. Al mismo tiempo que persiguen de manera implacable a delincuentes menores o delitos sin importancia.

Por todo lo anterior, sostiene Covey, “la capacidad de infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza con todas las partes interesadas (clientes, socios, inversores y compañeros de trabajo) es la competencia de liderazgo clave en la nueva economía global.

Me parece interesante el planteamiento de Covey, a nivel organizacional los líderes hacen mucho más que “mandar” o “dirigir” construyen contextos para que las cosas ocurran y esos contextos necesitan confianza, en su integridad, en su responsabilidad, en sus buenas intenciones y en que los resultados beneficiarán a todos.

¿Cómo funciona la confianza?. La confianza depende  del carácter y de la competencia, de ambos. El carácter comprende la integridad, las motivaciones, las intenciones con las personas. La competencia comprende las capacidades, las habilidades, los resultados y la trayectoria. Y ambos resultan esenciales.

Dado lo anterior, la confianza se encuentra comprendida en “cinco ondas”. Esta metáfora se basa en la “reacción en cadena” que ilustra gráficamente la naturaleza interdependiente de la confianza y como fluye desde dentro hacia afuera. Define cinco niveles o contextos, donde establecemos la confianza. También establece una estructura para entenderla y actuar sobre ella.

Primera Onda: Confianza Personal: Esta onda comprende la confianza que tenemos en nosotros mismos (en la capacidad para marcarnos objetivos y conseguirlos, mantener los compromisos y cumplir lo que decimos) y también la capacidad para inspirar confianza en los demás.”. El principio fundamental es la credibilidad, “ser digno de confianza.

Cuenta con cuatro focos: Integridad, Intenciones, Capacidades y Resultados. Las dos primeras tienen que ver con el carácter y las segundas con las competencias. Vistos por separado:

Integridad: Significa esencialmente honestidad aunque es más amplio, significa integración, “hacer lo que dices”, “ser congruente por dentro y por fuera, poseer coraje para actuar con arreglo a los valores y las creencias.

Intenciones: Tiene que ver con las motivaciones, prioridades y la conducta resultante. La confianza surge cuando nuestras intenciones están claras y se basan en el beneficio mutuo, cuando nos preocupados sinceramente no solo por nosotros sino también por las personas con las que interactuamos. Cuando sospechamos que alguien alberga alguna intención oculta o no creemos que esté actuando por nuestro bien, sospechando de lo que dice.

Capacidades: Son las aptitudes que poseemos que inspiran confianza, talentos, actitudes, destrezas, conocimiento y estilo. Son los medios que utilizamos para alcanzar resultados.

Resultados: Se refieren a la trayectoria, el rendimiento, a conseguir hacer las cosas. Cuando alcanzamos los resultados prometidos nos granjeamos una reputación positiva de alto rendimiento de persona que logra los objetivos, de persona competente.

Para Covey los cuatro focos de la credibilidad se pueden mirar con la metáfora del árbol. La integridad se encuentra bajo la superficie, es el sistema de raíces de donde crece todo lo demás. Las intenciones resultan un poco más visibles, son el tronco que surge bajo la superficie y se alza hacia el cielo. Las capacidades son las ramas; nos permiten producir y los resultados son los frutos, las consecuencias visibles, tangibles y mensurables que los demás perciben y evalúan con más facilidad.

Segunda Onda: Confianza en la Relación: Comprende el modo de establecer e incrementar las “cuentas bancarias de confianza” que mantenemos con los demás. El principio fundamental que subyace a esta onda es la conducta coherente. Existen trece conductas clave habituales en líderes que poseen un elevado nivel de confianza.

Tercera Onda: Confianza Organizacional: Contempla como los líderes generan confianza en todo tipo de organizaciones. El principio fundamental es el alineamiento, ayuda a los líderes a crear estructura, sistemas y símbolos de confianza en la organización que reducen o eliminan siete de los impuestos más insidiosos y costos para la organización y generan siete dividendos de confianza para la misma. Estos siete impuestos son: redundancia, burocracia, políticas, desconexión, renovación, agitación fraude. A su vez los dividendos son: valor aumentado, crecimiento acelerado, aumento de la innovación, mejora de la colaboración, asociación más sólida, mejora de la ejecución y aumento de la lealtad.

Cuarta Onda: Confianza del Mercado: El principio subyacente a este nivel de confianza es la reputación. Comprende la marca de la empresa que refleja la confianza depositada en ella por clientes, inversores y otros actores del mercado.

Quinta Onda: Confianza Social: Comprende la creación de valor para otros y para la sociedad en general. El principio subyacente es la contribución, contribuyendo o devolviendo se contrarresta la sospecha, el cinismo y la escasa confianza en la sociedad. También se inspira a los demás a crear valor y contribuir.

Algo que echo de menos en los planteamientos de Covey junior es la dimensión de la responsabilidad, a la que alude Flores en su trabajo. Confiar en alguien que ha tenido una trayectoria de cumplimiento también es una dimensión importante de la confianza, pues indica que más allá de integridad, intenciones, capacidades o resultados, da muestras en su comportamiento histórico que cumple lo que promete, ya sea una persona o una organización.

Toda mi vida de adolescente participé del movimiento scout y nunca se me ha olvidado una de las leyes del movimiento, “el scout es digno de confianza”, lo que significa un valor central necesario de cultivar, de cuidar y de transmitir en todo momento de la vida.

Por qué fallan los equipos. Robbins y Finley

Aproveché uno de los últimos viajes para leer este libro que hacía tiempo tenía en el escritorio y no me había animado a revisarlo. Da buenas pistas para entender porque tienen éxito los equipos y porque fracasan, dando pie también para hacer un diseño de intervenciones para apoyar a los equipos con los que nos corresponde trabajar.

Hace tiempo que creo que en esto del desarrollo de equipos o del trabajo en equipo hay mucho de ilusión, mito o incluso deseo y muchas veces la realidad no cuadra con esas fantasías. Para muchos, en el ámbito laboral, el equipo debiera ser un lugar de apoyo y conexión y muchas veces es todo lo contrario, fuente de inseguridad y de conflicto.

Dicen los autores que un equipo se define fácilmente, “personas que hacen algo juntas”, lo que constituye al equipo no el algo que se hace, sino que el hecho de hacer las cosas juntos. Los equipos son buenos por distintas razones, entre ellas destacan Robbins y Finley las siguientes: (1) aumentan la productividad, (2) mejoran la comunicación, (3) realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer, (4) aprovechan mejor los recursos, (5) son más creativos y eficientes para resolver los problemas, (6) generan decisiones de alta calidad, (7) generan bienes y servicios de mejor calidad, (8) generan una mejora en los procesos, (9) contribuyen a diferenciar y, a la vez a integrar.

Con tantas maravillosas razones para cambiar la jerarquía piramidal y trabajar en equipos se preguntan los autores por qué no ha sido tan exitoso el cambio como debiera. La razón según ellos es que se han usado equipos para “ajustar costos” más que para expandir el potencial de una empresa. Los equipos tienen mucho potencial pero cuando fallan es porque la empresa recurrió a ellos para recortar niveles intermedios sin brindarles atención, herramientas, visión, recompensas o claridad, todo ello necesario para funcionar bien.

El camino se puede desandar y cuando una empresa se preocupa del proceso del equipo, puede ser una gran oportunidad. Para ello revisan con detalle catorce fallas potenciales en los equipos proponiendo luego acciones para revertir dichas fallas y mejorar la efectividad de los equipos.

Esta es la tabla que proponen los autores.

Problema	Síntoma	Solución
Necesidades disparejas	Personas con agendas privadas que persiguen objetivos antagónicos.	Lograr que las agendas ocultas salgan a la luz preguntando a la gente lo que quiere, en forma personal, del equipo.
Metas confusas, objetivos atropellados.	Personas que no saben lo que se espera de ellas, o que no entienden el sentido de lo que hacen.	Clarificar el motivo por el cual existe el equipo, definir su objetivo y los resultados que se esperan de él.
Roles poco claros.	Los miembros del equipo no saben con certeza cuál es su trabajo.	Informar a los miembros del equipo lo que se espera de ellos.
Mala toma de decisiones.	Los equipos pueden estar tomando las decisiones correctas pero en la forma equivocada.	Elegir un enfoque para tomar decisiones que sea apropiado en cada caso.
Malas políticas, procedimientos estúpidos.	El equipo está a mercede de un pésimo manual para empleados.	Desechar el manual y usar el sentido común
Conflictos de personalidad.	Los miembros del equipo no se llevan bien.	Averiguar que esperan los miembros unos de otros, qué prefieren, en qué difieren. Empezar a valorar y utilizar las diferencias.
Mal liderazgo.	El liderazgo es indeciso, incoherente o estúpido.	El líder debe aprender a servir al equipo, manteniendo viva su visión o delegar el liderazgo en otra persona.
Visión borrosa	El liderazgo acuso al equipo por los malos resultados.	Conseguir una visión mejor o irse.
Cultura antiequipos.	La organización no está verdaderamente comprometida con el trabajo en equipo.	Reunir a la gente por los motivos apropiados o directamente no hacerlo; nunca obligar a la gente a trabajar en equipo.
Feedack e información insuficientes	El desempeño no está siendo evaluado; los miembros del equipo tantean en la oscuridad.	Crear sistemas para permitir el libre flujo de información desde el equipo y hacia el mismo.
Sistemas de recompensas mal concebidos.	La gente está siendo premiada por motivos equivocados.	Diseñar recompensas que generen seguridad entre la gente; premiar tanto el trabajo en equipo como las conductas individuales.
Falta de confianza en el equipo.	El equipo no es tal porque sus miembros son incapaces de comprometerse con él.	Dejar de ser indigno de confianza. De otro modo dispersar o reformar el equipo.
Resistencia al cambio.	El equipo sabe qué debe hacer pero no lo hace.	Averiguar cuál es el obstáculo; usar “dinamita” o “vaselina” para eliminarlo.
Herramientas equivocadas.	El equipo ha sido enviado a pelear la guerra con una “honda”.	Dotar al equipo de los instrumentos apropiados para sus tareas, o permitir la libertar para que la gente sea creativa.

Fuente: Robbins y Finley, Por qué fallan los equipos.

Cada capítulo se refiere luego a un desafío en particular, profundizando en  el problema, el síntoma y la solución. No señalan en ninguna parte una jerarquía de cuáles de estos problemas son más frecuentes o habituales en los equipos o cuales tienen mayor importancia en el desempeño que otras. Creo que ahí hay un desafío para quienes trabajan en el campo, introduciendo priorización de temas.

Hay algunos que me hacen mucho sentido en mi propia experiencia.

Hoy sin ir más lejos sostuve una reunión con la directiva de un equipo de una quincena de integrantes, quienes tienen un proyecto conjunto y son socios en su emprendimiento. Vinieron a pedirme que como coach les ayudara con sus dificultades. En un primer lugar atribuyen a las diferencias personales sus problemas pero al profundizar aparece falta de claridad en las metas compartidas, falta de claridad en los roles, recompensas mal diseñadas (enfocadas en el logro individual y no colectivo) y mal liderazgo (uno de ellos decía que tenían un liderazgo yoista, yo primero, yo segundo, yo tercero y con suerte la comunidad en algún lugar).

La semana pasada trabajaba con varios equipos de profesores en una Universidad, reportándoles los resultados de un estudio de clima y madurez como equipo que realicé con ellos. Me llamaba mucho la atención la falta de propósito compartido en algunos de ellos, las agendas personales evidentes en la conversación privada pero negadas en la conversación pública, la presencia de conflictos interpersonales no resueltos.

Creo que uno de los grandes errores de quienes trabajamos como consultores en el campo de RRHH, DO o coaching es pensar que las dificultades de los equipos solo se deben a diferencias personales o a diferencias de estilos. En muchos casos ello si es una variable relevante y no se debe dejar de considerar, sin embargo, dicha situación se administra por la vía de propósitos claros, roles definidos, procesos de toma de decisión claros y buena gestión de conflictos.

Una de las prácticas que más peligrosa me parece es aquella de la “silla caliente” o los “cara a cara” pensando que si las personas se sinceran al hablar entre ellas ello producirá automáticamente un mejoramiento de los resultados. He visto que eso solo produce resentimiento, distanciamiento y profundización de los conflictos, por lo que a mi juicio es una práctica altamente no recomendable. Si el tema es la sinceridad es mejor partir por clarificar roles, por cumplir compromisos y por abrir conversaciones en torno a estos temas, la sinceridad empezará a llegar sola.

Otra de las prácticas que a mí me parece peligrosa es la de realizar talleres para que la gente se conozca, se hagan amigos, compartan sus dolores o cualquier forma parecida enfocada únicamente en las relaciones informales. Ello puede ser muy importante como facilitador de las interacciones y como generador de espacios de confianza, sin embargo, pensar que porque la gente se conozca, haga ejercicios de team building al aire libre, hable de sus problemas o haga ejercicios de confianza ello se va a traducir automáticamente en resultados y mejores relaciones es ingenuo. Tal vez ello sirve en equipos informales pero en equipos formales propios de organizaciones creo que se requiere liderazgo, clarificación de roles, buenos procesos de toma de decisión y no perderse de los objetivos organizacionales.

Recomiendo leer a Robbins y Finley, cada capítulo tiene buenas ideas para mirar los equipos y ayudarles a mejorar.