Patrick Lencioni: Equipos ideales Como reconocer y cultivar las tres virtudes esenciales

Ya he citado a Lencioni con anterioridad en este blog. En sus trabajos sobre las cinco disfunciones del equipo señala lo que él considera las cinco dificultades principales de un equipo para conseguir resultados: ausencia de confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, evitación de responsabilidades y falta de atención a los resultados.

En el libro que comento se concentra en las características que tienen que tener los miembros de un equipo para transformarse en un efectivo aporte para la organización, llamándolo las “virtudes de un jugador ideal de equipo”. Se trata de un trabajo anecdótico, mucho sentido común y planteado a partir de una “novela de negocios”. En ningún caso es un trabajo de investigación científica, con análisis de muestras y algún tipo de tratamiento estadístico. Utiliza categorías dicotómicas: presencia o ausencia del rasgo y no lo matiza con grados o proporciones.

No obstante ello, suena razonable lo propuesto y puede ser una buena pista para seleccionar personas en un equipo de trabajo, sobre todo teniendo en cuenta la importancia de las competencias personales más que las puras competencias relacionadas con conocimientos o capacidad técnica.  De hecho sobre este mismo tema trataba un post anterior, presentando los trabajos de Spencer y Spencer.

Citando a Collins, indica la importancia de “subir al autobús a las personas adecuadas” con lo que quiere destacar la necesidad de contratar y conservar a los empleados que encajen con la cultura de la empresa.

A su juicio, tres virtudes hacen a una persona un buen jugador del equipo. Ellas son:

1. Humildad: Los jugadores de equipo que destacan carecen de un ego desmedido y no les preocupa el status. Se apresuran a señalar las contribuciones de los demás y son remisos a la hora de recabar atención para sí mismos. Comparten el mérito, ponen al equipo por encima de ellos y definen el éxito como algo colectivo antes que individual.

A juicio de Lencioni es sorprendente como tantos líderes que valoran el trabajo en equipo toleran a personas que no son humildes, justificándolo por los conocimientos que tienen o, ven este comportamiento y no toman cartas en el asunto invocando los aportes individuales sin considerar el efecto que ello tiene en el clima del equipo.

Según el autor hay dos tipos básicos de personas sin humildad: (1) las personas abiertamente arrogantes que centran todo en ellas y (2) aquellas personas que carecen de confianza en sí mismas, que minimizan sus propios talentos y aportes y, en consecuencia, los demás las consideran erróneamente humildes, no son arrogantes sino que tienen una incapacidad de comprender su propio valor.

2. Hambre: Las personas con hambre siempre están buscando algo más, más que hacer, más que aprender, más responsabilidades que asumir. Estas personas no requieren ser presionadas por un jefe para trabajar más porque son emprendedoras y diligentes. El hambre hace atractivo a un colaborador para tenerlo en el equipo pero debe tenerse cuidado porque algunos tipos de hambre no son buenos para un equipo. El autor destaca en este sentido a las personas con hambre orientadas en un sentido egoísta que busca su propio bien, no el del equipo.

3. Empatía: En la definición de Lencioni hace referencia al sentido común al tratar a las personas. Se trata de la capacidad de mantener relaciones interpersonales apropiadas y de estar atento. Las personas empáticas suelen saber que está pasando en una situación grupal  y cómo tratar a los demás de manera eficaz.

Al relacionarse las tres virtudes se produce una intersección entre ellas, lo que Lencioni grafica en el siguiente modelo:

Pueden existir personas que no tengan ninguna de las tres características; les falta humildad, hambre y empatía, tienen pocas posibilidades de ser miembros valiosos para un equipo, ya que requerirá mucho tiempo y esfuerzo desarrollar las tres virtudes.

Pueden existir personas que carezcan de dos de las tres virtudes. Se dan varios casos:

1 Sólo humildad, el peón: Gente agradable, bondadosa y sin pretensiones que no siente una gran necesidad de hacer cosas y que carece de la capacidad para establecer relaciones eficaces con los colegas. No generan problemas por lo que sobreviven mucho tiempo en equipos que valoran la armonía pero no los resultados.

2 Sólo hambre, la excavadora: Personas dispuestas a hacer las cosas pero con la atención puesta en sus propios intereses y sin comprender ni preocuparles el efecto que tengan sus actos en los demás. Son destructores rápidos de equipos.

3 Sólo empatía, el seductor: Personas divertidas y simpáticas durante un tiempo, pero tienen poco interés en el bienestar duradero del equipo o sus colegas.

Cuando faltan dos de tres virtudes es más fácil que el miembro del equipo resuelva sus problemas y se convierta en jugador ideal del equipo. En estos casos se tiene:

1 Humilde y con hambre, pero no empático. El liante accidental: Quieren servir sinceramente al equipo y no están interesados en recibir una atención ni unos méritos desproporcionados, pero al no comprender como reciben los demás sus palabras y sus actos les conduce a crear involuntariamente problemas interpersonales en el equipo. Puede no tener malas intenciones y aceptar las observaciones disciplinarias.

2 Humilde y empático pero sin hambre. El vago adorable: No buscan una atención inmerecida y son expertos en colaborar con sus colegas y preocuparse por ellos. Suelen hacer solo lo que se les pide y rara vez buscan asumir más trabajo o se presentan voluntariamente para realizar tareas adicionales. Tienen una “pasión limitada” por el trabajo que realiza el equipo.

3 Con hambre y empático pero sin humildad. El intrigante avispado: Personas inteligentes, ambiciosas y dispuestas a trabajar con denuedo pero solo en la medida que hacerlo los beneficia personalmente.

Plantea el autor que este modelo se puede usar al contratar a empleados nuevos o para evaluar a los empleados actuales. También puede servir para perfeccionar a los empleados que carecen de alguna virtud por lo que presenta varias sugerencias para mejorar la humildad, el hambre o la empatía. Finalmente propone que se pueda usar también para cambiar la cultura de la organización, siguiendo la idea de declarar estas cualidades como valores de la organización, reforzar a quienes lo tienen y detectar a quienes no, para generar cambios.

Tal como señalaba al principio se trata de un modelo anecdótico no de un trabajo científico de establecer un perfil predictivo. Usa categorías dicotómicas y no tiene en cuenta que humilde, empático o “con hambre” son meros juicios que alguien hace de otra persona y no una característica “objetiva”, por lo que alguien puede pensar que otra persona es humilde u otra fácilmente sostener que ello no es así. Se trata, en jerga ontológica, de juicios claramente.

No obstante ello, desde una perspectiva simple, de sentido común, contratar gente que pudiera ser calificada de humilde, con hambre o empática, se centra en las competencias conductuales no técnicas y es muy posible que estas tengan un gran impacto en el desempeño de las personas en la organización, no por lo que sepan hacer, sino que por cómo se vinculan y relacionan con los demás.

En el sentido anterior, lo que Lencioni llaman humildad y empatía, alude claramente al modo de relacionarse con los demás y posiblemente quienes sean considerados humildes y empáticos se relacionen de un modo más colaborativo, cercano, horizontal.

Lo que el autor llama “hambre”, pudiera ser reconstruido como motivación, incluso como motivación intrínseca. Tal como señala Blanchard al proponer su teoría del liderazgo situacional, el desempeño depende tanto de la competencia como de la motivación, por lo que la gente motivada tiene un comportamiento laboral muy distinto de la gente desmotivada. Es importante alinearlo con el desempeño, pues obviamente alguien desmotivado e incompetente será un aporte negativo a la organización, pero alguien motivado e incompetente, puede ser muy peligroso por su iniciativa más aún si no tiene la humildad suficiente para solicitar o valorar la ayuda.

Me gustaron las tipologías que propone, he visto “vagos adorables” como le llama, persona encantadoras pero que no se comprometen y que tienen un aporte escaso a los resultados organizaciones. También he visto “intrigantes avispados” que trabajan para su propia agenda, simulando trabajar para un interés colectivo, profitando del esfuerzo ajeno e incluso apropiándose de los méritos de otros, claros destructores de colaboración y de entusiasmo colectivo. También reconozco al “liante ocasional” que se mete en líos sin saber muy bien cómo, ya que si bien puede saber de su trabajo, al faltarle humildad y empatía, dice lo que no tiene que decir, de un modo que ofende, molesta o incomoda a los demás y luego se sorprende cuando es criticado o considerado descortés.

Interesante, entretenido y provocador para mirar lo que hacemos al seleccionar personas y cuanto énfasis le damos a lo técnico y a lo humano en las contrataciones y en las relaciones.

Por qué fallan los equipos. Robbins y Finley

Aproveché uno de los últimos viajes para leer este libro que hacía tiempo tenía en el escritorio y no me había animado a revisarlo. Da buenas pistas para entender porque tienen éxito los equipos y porque fracasan, dando pie también para hacer un diseño de intervenciones para apoyar a los equipos con los que nos corresponde trabajar.

Hace tiempo que creo que en esto del desarrollo de equipos o del trabajo en equipo hay mucho de ilusión, mito o incluso deseo y muchas veces la realidad no cuadra con esas fantasías. Para muchos, en el ámbito laboral, el equipo debiera ser un lugar de apoyo y conexión y muchas veces es todo lo contrario, fuente de inseguridad y de conflicto.

Dicen los autores que un equipo se define fácilmente, “personas que hacen algo juntas”, lo que constituye al equipo no el algo que se hace, sino que el hecho de hacer las cosas juntos. Los equipos son buenos por distintas razones, entre ellas destacan Robbins y Finley las siguientes: (1) aumentan la productividad, (2) mejoran la comunicación, (3) realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer, (4) aprovechan mejor los recursos, (5) son más creativos y eficientes para resolver los problemas, (6) generan decisiones de alta calidad, (7) generan bienes y servicios de mejor calidad, (8) generan una mejora en los procesos, (9) contribuyen a diferenciar y, a la vez a integrar.

Con tantas maravillosas razones para cambiar la jerarquía piramidal y trabajar en equipos se preguntan los autores por qué no ha sido tan exitoso el cambio como debiera. La razón según ellos es que se han usado equipos para “ajustar costos” más que para expandir el potencial de una empresa. Los equipos tienen mucho potencial pero cuando fallan es porque la empresa recurrió a ellos para recortar niveles intermedios sin brindarles atención, herramientas, visión, recompensas o claridad, todo ello necesario para funcionar bien.

El camino se puede desandar y cuando una empresa se preocupa del proceso del equipo, puede ser una gran oportunidad. Para ello revisan con detalle catorce fallas potenciales en los equipos proponiendo luego acciones para revertir dichas fallas y mejorar la efectividad de los equipos.

Esta es la tabla que proponen los autores.

Problema	Síntoma	Solución
Necesidades disparejas	Personas con agendas privadas que persiguen objetivos antagónicos.	Lograr que las agendas ocultas salgan a la luz preguntando a la gente lo que quiere, en forma personal, del equipo.
Metas confusas, objetivos atropellados.	Personas que no saben lo que se espera de ellas, o que no entienden el sentido de lo que hacen.	Clarificar el motivo por el cual existe el equipo, definir su objetivo y los resultados que se esperan de él.
Roles poco claros.	Los miembros del equipo no saben con certeza cuál es su trabajo.	Informar a los miembros del equipo lo que se espera de ellos.
Mala toma de decisiones.	Los equipos pueden estar tomando las decisiones correctas pero en la forma equivocada.	Elegir un enfoque para tomar decisiones que sea apropiado en cada caso.
Malas políticas, procedimientos estúpidos.	El equipo está a mercede de un pésimo manual para empleados.	Desechar el manual y usar el sentido común
Conflictos de personalidad.	Los miembros del equipo no se llevan bien.	Averiguar que esperan los miembros unos de otros, qué prefieren, en qué difieren. Empezar a valorar y utilizar las diferencias.
Mal liderazgo.	El liderazgo es indeciso, incoherente o estúpido.	El líder debe aprender a servir al equipo, manteniendo viva su visión o delegar el liderazgo en otra persona.
Visión borrosa	El liderazgo acuso al equipo por los malos resultados.	Conseguir una visión mejor o irse.
Cultura antiequipos.	La organización no está verdaderamente comprometida con el trabajo en equipo.	Reunir a la gente por los motivos apropiados o directamente no hacerlo; nunca obligar a la gente a trabajar en equipo.
Feedack e información insuficientes	El desempeño no está siendo evaluado; los miembros del equipo tantean en la oscuridad.	Crear sistemas para permitir el libre flujo de información desde el equipo y hacia el mismo.
Sistemas de recompensas mal concebidos.	La gente está siendo premiada por motivos equivocados.	Diseñar recompensas que generen seguridad entre la gente; premiar tanto el trabajo en equipo como las conductas individuales.
Falta de confianza en el equipo.	El equipo no es tal porque sus miembros son incapaces de comprometerse con él.	Dejar de ser indigno de confianza. De otro modo dispersar o reformar el equipo.
Resistencia al cambio.	El equipo sabe qué debe hacer pero no lo hace.	Averiguar cuál es el obstáculo; usar “dinamita” o “vaselina” para eliminarlo.
Herramientas equivocadas.	El equipo ha sido enviado a pelear la guerra con una “honda”.	Dotar al equipo de los instrumentos apropiados para sus tareas, o permitir la libertar para que la gente sea creativa.

Fuente: Robbins y Finley, Por qué fallan los equipos.

Cada capítulo se refiere luego a un desafío en particular, profundizando en  el problema, el síntoma y la solución. No señalan en ninguna parte una jerarquía de cuáles de estos problemas son más frecuentes o habituales en los equipos o cuales tienen mayor importancia en el desempeño que otras. Creo que ahí hay un desafío para quienes trabajan en el campo, introduciendo priorización de temas.

Hay algunos que me hacen mucho sentido en mi propia experiencia.

Hoy sin ir más lejos sostuve una reunión con la directiva de un equipo de una quincena de integrantes, quienes tienen un proyecto conjunto y son socios en su emprendimiento. Vinieron a pedirme que como coach les ayudara con sus dificultades. En un primer lugar atribuyen a las diferencias personales sus problemas pero al profundizar aparece falta de claridad en las metas compartidas, falta de claridad en los roles, recompensas mal diseñadas (enfocadas en el logro individual y no colectivo) y mal liderazgo (uno de ellos decía que tenían un liderazgo yoista, yo primero, yo segundo, yo tercero y con suerte la comunidad en algún lugar).

La semana pasada trabajaba con varios equipos de profesores en una Universidad, reportándoles los resultados de un estudio de clima y madurez como equipo que realicé con ellos. Me llamaba mucho la atención la falta de propósito compartido en algunos de ellos, las agendas personales evidentes en la conversación privada pero negadas en la conversación pública, la presencia de conflictos interpersonales no resueltos.

Creo que uno de los grandes errores de quienes trabajamos como consultores en el campo de RRHH, DO o coaching es pensar que las dificultades de los equipos solo se deben a diferencias personales o a diferencias de estilos. En muchos casos ello si es una variable relevante y no se debe dejar de considerar, sin embargo, dicha situación se administra por la vía de propósitos claros, roles definidos, procesos de toma de decisión claros y buena gestión de conflictos.

Una de las prácticas que más peligrosa me parece es aquella de la “silla caliente” o los “cara a cara” pensando que si las personas se sinceran al hablar entre ellas ello producirá automáticamente un mejoramiento de los resultados. He visto que eso solo produce resentimiento, distanciamiento y profundización de los conflictos, por lo que a mi juicio es una práctica altamente no recomendable. Si el tema es la sinceridad es mejor partir por clarificar roles, por cumplir compromisos y por abrir conversaciones en torno a estos temas, la sinceridad empezará a llegar sola.

Otra de las prácticas que a mí me parece peligrosa es la de realizar talleres para que la gente se conozca, se hagan amigos, compartan sus dolores o cualquier forma parecida enfocada únicamente en las relaciones informales. Ello puede ser muy importante como facilitador de las interacciones y como generador de espacios de confianza, sin embargo, pensar que porque la gente se conozca, haga ejercicios de team building al aire libre, hable de sus problemas o haga ejercicios de confianza ello se va a traducir automáticamente en resultados y mejores relaciones es ingenuo. Tal vez ello sirve en equipos informales pero en equipos formales propios de organizaciones creo que se requiere liderazgo, clarificación de roles, buenos procesos de toma de decisión y no perderse de los objetivos organizacionales.

Recomiendo leer a Robbins y Finley, cada capítulo tiene buenas ideas para mirar los equipos y ayudarles a mejorar.

Etapas en el desarrollo de los equipos de trabajo. Propuestas de Tuckman, Lacoursiere y Blanchard

Hoy me correspondió trabajar con un equipo gerencial de una compañía minera facilitando sus conversaciones. Se enfrentan a un desafío importante ya que tuvieron hace poco tiempo una auditoría y requieren diseñar un plan de trabajo, de modo que en la próxima revisión puedan mostrar avances. Requieren coordinar sus tareas estratégicas con sus tareas operativas. Tienen un desafío en cuanto a administrar mejor el tiempo, lo urgente y lo importante. Viven algunos conflictos en su interior en cuanto a poder, prioridades y estilos personales.

Cada vez trabajamos más en equipos. Los equipos son una estrategia organizacional para lograr objetivos complejos y generar colaboración por lo que las personas ocupan cada vez más cantidad de tiempo participando de equipos.

A juicio de Blanchard los equipos pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez así como cambiar fácilmente que las estructuras jerárquicas tradicionales. Pueden aumentar la productividad y la moral. Si trabajan con eficacia pueden tomar mejores decisiones, resolver problemas más complejos y hacer más para mejorar la creatividad y construcción de habilidades. Sin embargo no siempre es fácil trabajar en equipo, muchas veces la vivencia de quienes participan de ellos es frustrante, ya que no hay propósitos claros, no cuentan con recursos suficientes, existe poca integración, dominan los conflictos mal resueltos u otras muchas razones más.

Por ello para un líder aprender a gestionar equipos es un aprendizaje fundamental ya que como cada vez se realiza más trabajo con estas características le requiere desarrollar una competencia nueva: observación participante, lo que implica que a la vez que lideran un equipo forman parte del mismo.

Blanchard define equipo como: “dos o más personas que se unen para un propósito común y que son mutuamente responsables por el resultado”.

Tuckman describió el año 1965 las etapas por las que atraviesan los equipos. Según su perspectiva los equipos atraviesan por cuatro etapas características de desarrollo: formación, tormenta, normalización y desempeño. A juicio de Tuckman, cada etapa cuenta con características distintivas. De este modo se puede señalar:

Formación: Se forma el equipo y quienes lo conforman tratan de ser aceptados y de conocer al resto de las personas que forman el grupo, sus cometidos y sus intereses, aunque tienden a comportarse de manera individualista, tratando de evitar conflicto. Es una etapa bastante cómoda, pero la realidad es que esta comodidad se debe a la ausencia de conflicto y de debate interno en el grupo, por lo que tampoco se avanza mucho.

Tormenta o conflicto: Existe ya suficiente confianza entre los miembros del equipo y comienzan a expresar sus diferencias hacia las acciones y opiniones de otros e incluso hacia las acciones del líder del equipo. Esta etapa es necesaria ya que un equipo se desarrolla cuando salen a relucir las diferencias y se administran de un modo constructivo.

Normalización: El equipo ya cuenta con una meta clara a alcanzar y quienes lo forman son capaces de entender el punto de vista de otros miembros, de apreciar sus habilidades y experiencias e incluso ser conscientes de sus propios prejuicios y estar dispuestos a cambiar. Sienten que son parte de un equipo bien formado, disciplinado y cohesionado, y por lo tanto, tienen aspiraciones más elevadas como trabajar por el éxito del equipo, anteponiéndolo incluso a sus propias necesidades individuales.

Desempeño: Los miembros se conocen bien, son capaces de gestionar el conflicto de forma adecuada, están bien motivados y preparados, trabajando cercanamente de forma autónoma y sin supervisión, basado en la gran confiabilidad de quienes forman el grupo. De hecho, gracias a las competencias adquiridos y a las experiencias vividas, los miembros del grupo son capaces de intercambiar sus roles y adaptarse a las circunstancias cambiantes.

Retomando esta tradición, Blanchard en su libro “liderazgo al más alto nivel” cita las etapas propuestas por Lacoursiere, quien propone que todo equipo pasa por cinco etapas, a saber:

Orientación: En esta etapa los miembros manifiestan tensión y estrés por arriba de lo habitual, pues se presenta un cierto temor ante lo desconocido. Existe preocupación respecto a la misión y objetivos del equipo, los resultados esperados, los roles, las actitudes, los comportamientos y la personalidad de cada miembro del equipo, así como el significado de este para cada persona. El trabajo se caracteriza por un desempeño bajo o moderado respecto a la misión o los objetivos del equipo, pues los recursos (tiempo, energía, atención) se dedican a tratar de definir la misión y los objetivos, así como la asignación de tareas, la manera de lograrlas y las habilidades requeridas.

Insatisfacción: En esta etapa los miembros del equipo manifiestan cierta discrepancia entre las esperanzas iniciales (las que eran muy ambiciosas generalmente) y el desempeño del mismo. En ocasiones muestra cierta insatisfacción con el líder y su actuación. Con frecuencia denotan cierta frustración y enojo respecto a los objetivos y la actuación del equipo aunque no lo manifiesta abiertamente. Pueden surgir reacciones negativas hacia el líder o hacia otros miembros. No es raro encontrar sentimientos de confusión e incompetencia. En muchos casos, la insatisfacción llega al grado de rompimiento total y en otros, solo se retiran algunos miembros, en cuyo caso quedan secuelas emocionales de frustración y descontento.

Solución: Poco a poco va disminuyendo la insatisfacción conforme se clarifican las formas de trabajo y se resuelven las diferencias entre las expectativas iniciales en referencia a la misión y los objetivos del equipo así como a las tareas, las habilidades y el estilo personal de cada miembro. Por ello en esta etapa decrece la animosidad contra los demás miembros y el líder y van desarrollándose sentimientos de cohesión, respeto mutuo, armonía y confianza. Empieza a surgir la satisfacción por el logro de algunos objetivos, lo cual refuerza el grado de pertenencia al equipo. La productividad va incrementándose, conforme las habilidades y la comprensión mutua va aumentando.

Producción: En esta etapa los miembros experimentan sentimientos positivos de identificación con el equipo y sienten confianza respecto a los resultados. Existe comprensión respecto a la naturaleza de las relaciones mutuas, comunicación franca y abierta, sin temor al rechazo o al conflicto. Los miembros dedican su tiempo, atención y energía al logro de los objetivos, en vez de dedicarlos a la resistencia o a la insatisfacción. Hay mayor identificación con el equipo por los resultados obtenidos y se denotan comportamientos de apoyo mutuo, complementación de funciones y orgullo de pertenencia al equipo. Se identifica un incremento en las habilidades, el conocimiento mutuo, la confianza, la responsabilidad y el desempeño.

Separación: Inevitablemente el equipo se desintegra. Algunos de sus miembros se separan de él. Surgen sentimientos de tristeza, disminución de la motivación, decremento en el nivel de producción y pérdida de la identidad.

Blanchard realiza un análisis parecido al anterior, para ello define siete variables características de los equipos, en particular de los equipos de alto desempeño, utilizando el acrónimo PERFORM. Estas son las variables identificadas:

Propósito y valores: Un equipo de alto desempeño comparte un arraigado sentido de propósito y un conjunto común de valores y una visión convincente. A partir de ello se derivan metas acordadas mutuamente, se definen roles y se desarrollan estrategias.

Empoderamiento: Los integrantes confían en la capacidad de superar obstáculos por lo que comparten información y conocimientos y se ayudan unos a otros.

Relaciones y comunicación: Están comprometidos con la comunicación abierta. Los miembros sienten que pueden asumir riesgos y compartir sus pensamientos, opiniones y sentimientos sin temor. Se valoran las diferencias.

Flexibilidad: Los miembros son interdependientes y se dan cuenta de que son responsables del desempeño, el desarrollo y el liderazgo. El liderazgo va cambiando, adaptándose a condiciones variables.

Óptima productividad: Los equipos generan resultados significativos, tanto en la cantidad como en la calidad del trabajo que realizan.

Reconocimiento y aprecio: El equipo recibe retroalimentación positiva y reconocimiento de parte de sus propios miembros, el líder y la organización.

Moral: Existe entusiasmo por su trabajo, se sienten orgullosos por sus resultados. Existe confianza y optimismo.

Al igual que Lacoursiere, Blanchard propone cinco etapas en el desarrollo de un equipo: orientación, insatisfacción, integración, producción y terminación. El desafío del equipo en cada etapa es:

Orientación: Arrancar el equipo con el pie derecho y desarrollar un sólido estatuto del equipo forjando relaciones y confianza.

Insatisfacción: Ayudar al equipo a hacer frente a los problemas de poder, control y conflicto y comenzar a trabajar de manera eficaz en forma conjunta.

Integración: Aprender a compartir el liderazgo y superar la tendencia a estar de acuerdo para evitar los conflictos.

Producción: Sostener el desempeño del equipo de un reto a otro y el crecimiento continuo.

Terminación: Mantener la productividad y la moral necesarias manejando el cierre, el reconocimiento y la celebración.

El desarrollo de un equipo no siempre sigue una pauta lineal, pueden haber progresos y retrocesos, lo importante es que un líder y el equipo mismo conozcan en qué etapa se encuentran y, por lo tanto, los desafíos que enfrentan.

Creo que existen numerosos líderes que se hacen cargo de equipos y en vez de acompañarlos en su desarrollo y madurez, los impulsan a retroceder, a volverse dependientes y desconfiados. Por ello, para un líder organizacional aprender a gestionar equipos es un aprendizaje cada vez más relevante, estimulando la productividad y la moral interna, sólo así se superará el paradigma del jefe que sabe todo y controla todo, cada vez más inefectivo en los tiempos que corren.