Robert Dilts. Coaching, herramientas para el cambio. Niveles de aprendizaje y cambio en individuos y organizaciones

Preparando clases recuperé este libro y lo he estado releyendo para incorporar las distinciones utilizadas por el autor en mis cursos. Me gustó especialmente la definición de niveles que realiza y la conexión que hace entre ellos y las preguntas que se hacen en el coaching. En este link encontré el libro en formato electrónico.

Comienza realizando una distinción entre coaching con minúscula y Coaching con mayúscula. Dice que el primero es el coaching que se centra en el nivel del comportamiento, enfocándose al proceso de ayuda a otra persona a alcanzar o mejorar determinada actuación de comportamiento. En cambio, el Coaching con mayúscula implica “ayudar a las personas a lograr con eficacia objetivos a distintos niveles, enfatizando el cambio generativo, concentrándose en reforzar la identidad y los valores, abarcando el cambio de comportamiento”.

Se basa en el modelo de niveles neurológicos, creado por Gregory Bateson y utilizado por la PNL. Dice que “para alcanzar el éxito deseado tanto el coaching como el modelado (PNL) requieren a menudo tratar con múltiples niveles de aprendizaje y cambio”. Por ello “la vida de cualquier individuo dentro de un sistema, así como la vida del propio sistema, pueden ser descritas y entendidas sobre la base de una variedad de niveles, que abarca los correspondientes al entorno, el comportamiento, las capacidades, los valores y creencias, la identidad y el nivel espiritual”

La tarea del coach será entonces proporcionar “apoyo” y «custodia» necesarios para ayudar a su cliente a desarrollarse, crecer y evolucionar en todos los niveles de aprendizaje y cambio, según se encuentran definidos en estos niveles neurológicos.

El resumen de niveles y accione se presenta en la siguiente tabla:

Nivel		Acción
Entorno	Factores que determinan las oportunidades y limitaciones externas que individuos y organizaciones deben identificar y frente a las que tienen que reaccionar.	Cuidado y guía
Comportamiento	Pasos específicos de acción tomados para alcanzar el éxito.	coaching
Capacidades	Relacionadas con los mapas mentales, los planes y las estrategias que conducen al éxito.	Enseñanza
Valores y creencias	Están relacionadas con el porqué de la elección de determinado camino, así como con las motivaciones más profundas que llevan a la persona a actuar o a perseverar.	Tutoría
Identidad	Relacionados con el sentido de la persona sobre su papel o misión.	Patrocinio
Espíritu	Relacionados con la visión de la persona acerca del sistema mayor del que forma parte.	Despertar

Estos niveles son:

Nivel 1: Entorno: Es el contexto externo en el que tienen lugar nuestras interacciones y comportamiento. La acción de coaching en este nivel se llamará “cuidado y guía” y consistirá en proporcionar apoyo con respecto al entorno en el que tiene lugar el cambio del individuo o de la organización. Parte del cuidado y guía será identificar las variables que están más allá del control de los actores o de quienes deben tomar decisiones.

Nivel 2: Comportamiento. Se refiere a las acciones y reacciones físicas específicas a través de las que interactuamos con los demás y con el entorno. La acción de coaching es precisamente “coaching” que consiste en ayudar al cliente a desarrollar competencias de comportamiento específicas, lo que implica establecer los resultados específicos del comportamiento dentro del entorno. Qué hacer cuando y donde.

Nivel 3: Capacidades. Se trata de las habilidades,  mapas mentales, planes y estrategias que conducen al éxito. La acción de coaching en este nivel se llama “enseñanza” la que consiste en ayudar a las personas a incrementar sus competencias y habilidades que tengan relación con determinada área del conocimiento. Por ello el coach centra su atención en la adquisición de capacidades o mapas mentales, lo que está más allá de la percepción del entorno inmediato y le permiten actuar en el entorno.

Nivel 4: Valores y creencias. Los valores y creencias se relaciona con el por qué tomamos cierto camino. Sirven para estimular, inhibir o generalizar estrategias, formas de pensar y planes. La acción de coaching en este nivel se llama “mentoría” o “tutoría” y ayuda a establecer, clarificar o reforzar los valores y las creencias clave.

Nivel 5: Identidad. El sentido de identidad es profundo, centrándose en la percepción que el individuo tiene de sí mismo, de su papel y de su misión. La acción se llama “patrocinio” y consiste en ayudar al coachee a reconocer y aceptar las características fundamentales de su persona. También se enfoca en salvaguardar en la otra persona cualidades y potencialidades fundamentales para que exprese y desarrolle al máximo nivel sus cualidades y aptitudes únicas

Nivel 6: Espíritu. Se trata de la visión de la persona tiene acerca del sistema mayor del que forma parte. La acción de coaching se llama “despertar”, que se enfoca en reconectar con nuestras motivaciones a nivel más profundo, con el sentido de algo que trasciende la imagen que tenemos de nosotros mismos para incluir el sistema mayor del que formamos parte. Este nivel aparece especialmente en transiciones importantes en la vida personal o profesional.

Lo más interesante del trabajo de Dilts es que permite conectar los distintos niveles con las preguntas de coaching, de modo que al hacer una pregunta al coachee podamos reflexionar sobre qué nivel estamos trabajando.  Ello se ve en el siguiente cuadro:

Nivel	Soporte	Pregunta básica
Entorno	Cuidado y guía	Dónde y cuándo
Comportamiento	Coaching	Qué
Capacidades	Enseñanza	Como
Valores y Creencias	Tutoría	Por qué
Identidad	Patrocinio	Quien
Espíritu	Despertar	Para quien o para que

En algunos procesos de coaching podemos mantenernos en el nivel del entorno y del comportamiento. En otros podemos avanzar hacia las capacidades. En procesos más profundos el tema tendrá que ver con valores y creencias o con identidad. Y, posiblemente, muchos procesos, muy significativos, se enfocarán en el nivel que Dilts llama del espíritu. Cada nivel es más profundo y preguntas ahí tocan necesariamente los niveles inferiores.

Al inicio del libro habla que estos niveles de cambio se pueden aplicar a individuos y organizaciones. De estas últimas habla muy poco, sin embargo pueden emplearse perfectamente para dicho nivel también.

Tengo una sola observación con el uso reiterativo que hace de la palabra “éxito”. Entiendo que ello puede ser relevante en su paradigma del coaching. Cada vez me gusta más el término “logro“ por sobre la palabra éxito, ya que logro indica alcanzar un objetivo, llegar a un propósito, ponerse un desafío y alcanzarlo. En cambio éxito lo interpreto como un juicio teñido de comparación y competencia, lo que creo se aleja de los valores del coaching. 

John Whitmore. Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas.

Se trata de esos libros que todo quien se dedica al coaching debiera haber leído, aunque trabaje en otro modelo como el ontológico, ya que forma parte de la cultura general en el campo. Publicado hace ya varios años (la versión que tengo dice que se publicó originalmente el año 2002 en su tercera edición) enuncia de manera sencilla y simple varios de los principios que luego inspirarán al coaching en general y el coaching ejecutivo en particular.

Comienza definiendo lo que entiende por coaching, el que a su juicio trata de «liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle». Esta definición surge de una distinción entre potencial y desempeño, lo primero aquello que alguien puede realizar y lo segundo aquello que efectivamente realiza. Sugiere que un coach antes de realizar coaching propiamente tal tiene que tener la convicción que su cliente puede más que lo que efectivamente muestra. Pone como metáfora la bellota del roble, en una semilla está el potencial para un árbol gigante.

Luego de ello pasa a señalar los dos principios fundamentales del coaching: elevar la autoconciencia y fomentar la responsabilidad. Respecto de la primera señala que el coachee tiene que desarrollar habilidades las que sólo puede desplegar si concentra la atención y se enfoca. En relación a la segunda propone que “Cuando aceptamos, elegimos o asumimos la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones nuestro compromiso con ellos aumenta y, del mismo modo, nuestro desempeño”

Sigue con algo que es fundamental en este campo, en lo que creo se diferencia fundamentalmente el coaching de otras prácticas, como la consultoría, la capacitación o la psicoterapia. El coaching se realiza formulando preguntas, las que le permiten al coachee actuar con autonomía y responsabilidad. Las preguntas deben ser abiertas, bien enfocadas y seguir el modelo GROW.

Este modelo GROW, es un acrónimo de las palabras inglesas Goal, Reallity, Options y What-when-who-will, dicho en castellano objetivos o metas, realidad, opciones y que-cuando, quien, como, dimensiones fundamentales para orientar el coaching hacia resultados efectivos.

Respecto de objetivos o metas formula una distinción entre las metas del coaching (metas del proceso) y las metas de una sesión (metas de desempeño), las primeras de más largo alcance que las segundas. A su juicio muchas veces los objetivos se formulan de manera vaga, genérica o negativa, no permitiendo luego direccionar de buen modo el coaching. Una buena formulación de objetivos debe seguir el modelo SMART, acrónimo de specific, measurable, agreed, realistic y time phased, o dicho de otro modo específicos, medibles, concertados, realistas y planeados por etapas.

Luego de los objetivos, el coachee tiene que saber en qué lugar se encuentra, para lo cual tiene que conocer la “realidad” y evaluarla. Insiste mucho en que esto debe tener lugar después de fijar objetivos o metas, pues si se hace primero se corre el riesgo de no  plantearse objetivos desafiantes y conformarse con lo que ya se tiene. A fin de evaluar la realidad debe utilizarse un lenguaje descriptivo no evaluativo, lo que permite que los juicios no tiñan de valoración la realidad. Admite que esta mirada a la realidad debe ser cercana a los datos sensoriales pero incluye emociones y actitudes.

En tercer lugar, las preguntas del coaching se deben enfocar en las opciones que tiene el coachee para lograr los objetivos que se ha propuesto. Estas opciones no “andan dando vueltas por ahí”, sino que el coachee debe trabajar de manera activa en descubrirlas o inventarlas, siendo presionado por el coach a ello. Es importante suspender los juicios críticos o de factibilidad pues estos pueden inhibir la invención de opciones y lo importante es producir la mayor cantidad de opciones y luego juzgarlas.

Finalmente, “manos a la obra”, pasar a la acción, una vez que el coachee ha identificado opciones y ha escogido, tiene que actuar. De nada sirve lo anterior si no actúa para lograr sus propósitos y con ello cambiar el estado de cosas. Para ello, la conversación debe enfocarse en la acción, preguntando qué hará, cuando lo hará, si dicha acción lo lleva a la meta, si anticipa algún obstáculo, si tiene que pedir ayuda y otras consideraciones prácticas. De importancia resulta evaluar la motivación que el coachee tiene para realizar aquello a lo que se compromete, pudiendo necesitar un impulso del coach para que pase a la acción.

Luego de este modelo GROW pasa a hablar del aprendizaje, relacionando el coaching con el aprendizaje. Dice que a muchos de los participantes de sus cursos les parece una manera útil de abordar el aprendizaje, proponiendo un modelo de cuatro etapas: incompetencia inconsciente (bajo desempeño, sin diferenciación ni comprensión alguna), incompetencia consciente (bajo rendimiento con el reconocimiento de los defectos y las áreas deficientes), competencia consciente (equivale a un desempeño mejorado con un esfuerzo consciente un poco artificial) y competencia inconsciente. (Equivale a un desempeño superior automático, integrado y natural).

Como he dicho en otros posts, me he formado en el modelo de coaching ontológico desarrollado originalmente por Fernando Flores y luego por Julio Olalla y Rafael Echeverría, el que está centrado fundamentalmente en el cambio de observador para producir cambio de acciones que lleven a su vez a mejores resultados en algún dominio. Este enfoque de Whitmore se concentra fuertemente en la acción para producir resultados sin hablar del observador o el sujeto que está detrás de esas acciones, lo que me hace verlo como incompleto o, al menos, simple.

Otra observación que tengo es respecto a la motivación. Muchas veces las personas saben lo que quieren hacer, tienen claro el curso de acción a realizar y precisamente, no lo llevan a cabo, porque el problema no está en la acción está en el observador y, por lo tanto, el tema de conversación puede ser el miedo, puede ser la indecisión o puede ser la dificultad para decir que no, u otras tantas situaciones.

Recuerdo haberle escuchado al coach Marco Leone que estos modelos no sirven ni para los confundidos ni para los indecisos. Quienes pueden no tener clara la acción a realizar y pasar pronto a la acción se benefician de un modelo de este tipo. Sin embargo, muchos coachees no tienen tema con ello, no saben lo que quieren, quieren objetivos contradictorios, una parte de ellos quiere algo y otra parte quiere otra cosa. Con ellos el trabajo de coaching “va por otro lado” y no a definir una acción y realizarla.

Valoro el hincapié que hace en las preguntas, en la importancia de hacer buenas y muchas preguntas, enfocadas en objetivos, “realidad”, opciones y acciones. He aprendido que el coach no hace sólo preguntas ya que también hace “interpretaciones”, sin embargo cada vez estoy más convencido que el buen coach hace preguntas poderosas, que movilizan, que hacen mirar de otra manera y que “reinterpretan” para ver nuevas opciones y nuevas acciones. Escribí un post al respecto hace algún tiempo.

Me agradó la conexión que hace entre coaching y aprendizaje. Había leído el ciclo incompetencia inconsciente – incompetencia consciente – competencia consciente y competencia inconsciente y no lo asociaba con este autor, más bien lo asociaba con PNL. Es una buena forma de ver el aprendizaje y lo que hace el coach cuando trabaja con su coachee, de modo que al final se vaya con nuevos recursos que le permitan seguir su vida y no depender del coach.

Warren Bennis. Las siete edades del líder

Alguien recomendaba el otro día este paper, un artículo de Harvard Business Review. Me pareció interesante comentarlo pues tiene ideas atinadas acerca del desarrollo del liderazgo. He comentado un libro de este autor en otro artículo del post, “dirigir personas es tan difícil como arrear gatos”, bonita metáfora de lo complejo que es liderar personas.

Basándose en Shakespeare, quien habla de las siete edades del hombre, lo parafrasea, distinguiendo siete etapas en el liderazgo: infante, escolar, amante, soldado, general, estadista y sabio. Dice que “una forma de aprender sobre liderazgo es mirar cada una de estas etapas de desarrollo, así como los temas y crisis que suelen conllevar”. Cabe señalar que en ninguna parte distingue el autor liderazgo de jefatura, más bien los entiende como sinónimos.

Etapa 1: Ejecutivo infante. Cuando un líder asume por primera vez, el mundo que se le presenta por delante parece un lugar misterioso o atemorizante. Por ello la principal necesidad de un líder en esta etapa es la presencia de un “mentor”, el equivalente a una nodriza, alguien que lo ayude a resolver problemas y a aliviar las transiciones dolorosas. Una característica de un futuro líder es la habilidad para identificar, cortejar y ganarse a los mentores que cambiaran su vida.

Qué es un mentor? El autor no habla mucho acerca de esto, pero es un tema interesante de discutir. Un mentor es alguien con quien se establece una relación, un vínculo de especial cercanía, de afecto, donde de un modo generoso aconseja, capacita, recomienda, pone a prueba, escucha, incluso llama la atención del líder acerca de los aprendizajes que tiene que realizar. Un mentor puede ser una persona mayor, en una etapa de generatividad, según Erik Erikson, quien en un ánimo trascendente se encuentra dispuesto a compartir sus aprendizajes con alguien más joven. También pueden ser personas con poca ambición ejecutiva, a quienes les gusta acompañar a otros y no hay un sentido de competencia o agenda oculta. Creo que eso nos pasa mucho a los coaches o consultores que trabajamos con líderes, quienes no tenemos la expectativa de transformarnos en jefes o acumular poder dentro de la organización.

Creo que habla muy bien de alguien que asume por primera vez un rol de liderazgo formal en una organización, buscar a alguien que asuma al mismo tiempo el rol de mentor. Quien asume por primera vez se encuentra con incompetencia, no sabe lo que tiene que hacer y necesita que alguien lo ayude con eso. También se encuentra con la “soledad del mando” y requiere contención, apoyo emocional, gestión de la angustia, etc. Por eso que pedir ayuda puede ser un gran indicar de grandeza y disposición al aprendizaje.

Etapa 2. Escolar de rostro resplandeciente. El líder ya ha llegado a la organización a asumir su rol y se encuentra entonces con que todos aquellos con quienes interactúa se forman alguna opinión de él y su trabajo. En esta etapa, el líder, por mucho que se haya preparado, tendrá que aprender que está siempre sobre el escenario bajo la mirada escrutadora de los demás y cada cosa que haga o diga estará sujeta a comentario, crítica o interpretación. ¿Cuál es el aprendizaje en esta etapa? Entrar con un bajo perfil. Ello implica según Bennis, ganarse el favor de las personas a partir de sus actos iniciales, lo que le dará tiempo para reunir información y desarrollar relaciones sabiamente. También le permitirá aprender de la cultura de la organización y beneficiarse de la sabiduría de quienes ya están en la empresa. Esta entrada de bajo perfil permite que el resto del grupo demuestre lo que sabe y permite mostrar que el líder está abierto a recibir las contribuciones de los demás.

Interesante pues muchas veces la llegada de un nuevo líder viene con otro paradigma, aprovechar la llegada para hacer cambios drásticos y “golpes de timón”, sin escuchar la sabiduría acumulada ni entender la cultura de la organización. He visto esto varias veces, jefes nuevos que “sacuden” a la organización, tratan mal a las personas antiguas, reestructuran apuradamente y luego se sorprenden que dichas acciones no generan mayores cambios y, al contrario, generan muchos costos en los mismos resultados y en el clima general.

Etapa 3: El amante, con su triste balada. Luego de un periodo de líder, una de las principales dificultades de cualquiera es como relacionarse con antiguos colegas que ahora están bajo su mando. Dice Bennis “es difícil establecer límites y afinar las relaciones laborales con los antiguos amigotes”. “Cuándo una persona asciende dentro de una organización, las relaciones cambian inevitablemente, quizás ya no sea capaz de hablarles a sus amigos tan abiertamente como antes y estos pueden sentirse incómodos frente a usted o resentirlo, lo pueden percibir como alardeando sobre su posición cuando en realidad sólo se está comportando como debe hacerlo un líder”.

Me ha tocado muchas veces ver esta situación como coach, un jefe va ascendiendo en la organización y necesita “renegociar” sus relaciones con sus amigos y colegas. Algunos amigos no entienden estos cambios e interpretan que el “amigo” se ha vuelto distante, lejano y desconfiado. Otros, mejores amigos, entienden el nuevo rol y, valorando precisamente la amistad cuidan a su amigo jefe en esta nueva situación. Para el líder, ello implicará evaluar las confianzas, las agendas ocultas y la lealtad, lo que bien entendido puede proporcionar un “confidente” a quien contarle las dificultades del cargo. Para el “amigo”, el desafío será no poner en aprietos al nuevo jefe, cuidándole las espaldas, realizando aún mejor su trabajo, de modo que no vaya nadie a argumentar que por “ser amigo del jefe” se le tolera un mal desempeño u otras ventajas ilegítimas.

Etapa 4: El soldado barbudo. Dice Bennis, que con el tiempo los líderes se acomodan al rol, “la comodidad trae confianza y convicción, pero también puede romper la conexión entre el líder y sus seguidores. Y ahí pueden pasar dos cosas: los líderes pueden olvidar el impacto de sus palabras y acciones, y pueden asumir que lo que escuchan de los seguidores es lo que necesitan oír.

Evidentemente los seguidores no cuentan todo a sus jefes, ya sea porque consideran que no es información importante, ya sea porque el líder no dispone de tiempo o porque no se ha creado contexto para hablar. Hay muchos casos donde además, información negativa, errores, equivocaciones, queda convenientemente oculta y “todos saben” menos el jefe, el que se suele sorprender al enterarse de esta realidad. Este es el principal argumento del cuento “el emperador desnudo” y ha sido trabajado por Chris Argyris. Crear un contexto positivo, desarrollar la intuición, estimular la confianza serán algunas palancas para hacer frente a este reto.

Etapa 5: El General, sabias máximas. Cuando el líder se encuentra en la cima de su carrera, el desafío ya no es permitir a la gente que diga la verdad, como en la etapa anterior, sino que ser capaz de escucharla. Muchas veces la sordera o ceguera en los altos líderes es fruto de la arrogancia, creerse muy lejos de los errores y “dueños de la verdad”. Como muchas veces los altos directivos, sobre todo si tienen experiencia, están a cargo de transformaciones organizacionales deben ser muy inteligentes para realizarlas, teniendo en consideración la cultura organizacional y a las personas con que trabajan.

En mi experiencia he visto que a este nivel de experiencia de liderazgo, la dimensión política de liderazgo se vuelve crucial, como conseguir apoyos, como impulsar proyectos, como negociar con distintos stakeholders, en definitiva como impulsar una agenda para alcanzar logros y equilibrar los costos que ello puede tener.

Etapa 6: El estadista con anteojos en la nariz. Esta es la edad en que el poder del líder comienza a declinar. Esta es una etapa en que el líder trabaja duro para traspasar su sabiduría para el bien de la organización.

Etapa 7: El sabio y la segunda niñez. En esta etapa el líder ya va de salida y el rol que suele asumir es el rol de mentor. Es una de las grandes alegrías de la etapa madura de carrera, ya que se deja para otros lo que se ha aprendido por la vida. Al final del ciclo los más jóvenes y los mayores se encuentran. Por eso dicen que hay mucha afinidad entre nietos y abuelos, están lejos y están cerca al mismo tiempo, hay un vínculo afectivo intenso. Ambos se enseñan mutuamente. 

Mirarse cada uno en que etapa se encuentra, que desafíos tiene que enfrentar y cómo puede entonces conseguir ayuda para hacer mejor la tarea. Buen trabajo.

La Nueva Elite. La transición evolutiva de la sociedad chilena. Pablo Reyes / Daniel Fernández (Memes – Vmemes – Dinámica Espiral).

Hace tiempo atrás que leí este libro, sugerido por mi amigo Carlos González Mella, quien a su vez, trabaja con Pablo Reyes, a quien no tengo el gusto de conocer, pero por comentarios del mismo Carlos y otras personas sé que es tipo inteligente e inquieto.

El libro se enfoca en la presentación de la “Dinámica Espiral” desarrollada originalmente por Graves y, posteriormente, por Beck para utilizar este enfoque en la interpretación de la historia de nuestro país en los últimos 50 años.

Dice que no se puede analizar la nueva complejidad desde paradigmas antiguos. Ya decía Einstein que no se pueden resolver los problemas del presente con los sistemas de pensamiento que le dieron origen. Para ello, proponen la “memética”, “una perspectiva cultural evolutiva, dinámica en si misma que puede ofrecer una interpretación más poderosa de lo que está sucediendo, así como ser capaz de anticiparlo ya que está basada en los sistemas de pensamiento (evolutivos) de las personas.

La sociedad se puede representar en tres estratos, unos más profundos que otros: un nivel superficial visible dado por los sistemas representacionales (organizaciones, agrupaciones, plataformas, comunicaciones, sistema político), un nivel intermedio, dado por los sistemas sociales (estructura, niveles, visiones, símbolos, prácticas, rituales, ideas, actitudes, etc.) y un nivel profundo, no visible, dado por la cultura (sistemas de valores, paradigmas, complejos meméticos).

Habitualmente los análisis políticos y sociales consideran los estratos más superficiales: el sistema representativo y el sistema social. Propone que “los cambios profundos y duraderos en las sociedades ocurren a partir de un proceso evolutivo cultural, más profundo, de las adaptaciones evolutivas en los sistemas de pensamiento predominantes que las personas desarrollan para poder lidiar con mayor éxito con las condiciones de vida dinámicas que les impone el entorno”.

El análisis es muy interesante pues pone en el origen de los cambios la evolución de las personas y, como esta evolución afecta la sociedad y los sistemas políticos. A partir de ello, es posible preguntarse cómo, si van evolucionando las personas, el sistema social y político puede representar dicho cambio. Es lo que, dicen, ocurre en nuestro país, donde está teniendo lugar un cambio evolutivo de los sistemas de pensamiento que configuran la cultura, los que están colisionando con sistemas sociales y políticos arcaicos que no generan la capacidad de expresión necesaria para el despliegue del cambio cultural. Dicho, de otro modo, estamos en una “transición memetica”.

Para poder explicar aquello, explica en profundo el modelo de “espiral dinámica”, basada en memes y vmemes. Un meme, concepto inventado por Dawkins, es una unidad de información cultural que se transmite de un individuo a otro, de una mente a otra, o de una generación a otra mediante la imitación. La memética estudia el origen, las características y la propagación de los memes.

Graves propone que el desarrollo humano evoluciona a lo largo de sucesivos niveles de existencia que van surgiendo como consecuencia de enfrentarse a diferentes condiciones de vida. A partir de ello, el despliegue evolutivo de la conciencia pasa por distintas etapas. Beck y Cowan, basados en Graves, llamaron vmemes, a estos diferentes niveles de existencia.

Respecto de estos niveles de existencia, sostienen que, el ser humano, individual o evolutivamente ha ido enfrentando diversas condiciones de vida generadas por un entorno cambiante, a saber:

A: un estado básico de sensaciones físicas (etapa primitiva).

B: un entorno amenazante con espíritus a aplacar (aparición del fuego, la muerte).

C: una jungla como enemigo a conquistar (choque entre grupos humanos).

D: un poder superior que castiga el mal y premia el bien (predominio de religiones).

E: un mundo lleno de oportunidades para prosperar (revolución industrial).

F: un hábitat compartido por la humanidad en busca de armonía (reacción solidaria).

G: un ambiente incierto en permanente cambio (el mundo actual).

H: un equilibrio delicado en manos de una comunidad global (el mundo futuro).

El Ser humano responde a cada una de estas condiciones de vida (impuestas por el entorno o por el propio desarrollo cultural) mediante un sistema de pensamiento que da cuenta de tales condiciones según los recursos y las herramientas que tiene habilitadas. Según los autores, la posibilidad de adaptarse equilibradamente a dichas condiciones de vida dependerá de capacidades neuropsicológicas, sociológicas y culturales. Estas capacidades generan una respuesta adaptativa, a saber:

N: Instintos, reflejos, reacción automática (turbas).

O: mágica, tradición, ritos (clanes).

P: dominación y sumisión, conquista, poder (pirámide).

Q: absolutismos, obediencia a la autoridad y a las reglas (rebaño).

R: pragmatismo, resultados, probar, maniobrar, obtener (individualismo).

S: relativista, humanista, cuidar, consensual (comunidad).

T: integral, funcional, flexible (sistémico).

U: holístico, consciencia colectiva, colaboración, redes (global).

El gran tema es, entonces, ¿cómo se consigue un equilibrio entre las condiciones de vida y los sistemas de pensamiento?, depende de los recursos, capacidades y herramientas neuropsicológicas, sociológicas y culturales de que se disponga. Este equilibrio es dinámico dado que las condiciones de vida cambian constantemente. Por ello siempre caben las transiciones, los encajes y desencajes entre condiciones de vida y los recursos disponibles.

El enfoque de Beck y Cowan dispone los estadios vmeméticos en una estructura espiral evolutiva y establece los mecanismos que generan la evolución a lo largo y ancho de ella, los que llaman por colores.

Beige (A-N) Instintivo.

Púrpura (B-O) Mágico.

Rojo (C-P) Poder – sumisión.

Azul (D-Q) Absoluto

Naranja (E-R) Logro

Verde (F-S) Sensible.

Amarillo (G-T) integrador.

Turquesa (H-U) Holístico.

En el libro que comentamos describen cada uno de los estadios vmeméticos con mayor detalle. Lo importante es que el enfoque permite adscribir grupos y personas a un cierto estadio vmemético preferente mediante una asociación de los paradigmas principales que los caracterizan. También se describen los canales de penetración vmemética, es decir, el modo como los memes que resultan consistentes con el sistema de paradigmas del estadio respectivo pueden incorporarse al pensamiento de una persona.

Hay una lucha vmemética, es decir “en las sociedades y grupos humanos coexisten individuos o grupos de individuos en diferentes estadios vmeméticos en respuesta al momento, a sus condiciones de vida y a sus capacidades. Los memes que sustentan un determinado estadio vmemético luchas entre sí por abrirse espacio, consolidarse y pervivir a través de las mentes de las personas”. Se produce una evolución dispareja y traslapada.

El libro profundiza entonces en esta lucha vmemética, describiendo los vmemes dominantes Rojo, Azul, Naranja y Verde. A partir de ello señala que estas son la fuente del desencaje cultural que estamos viviendo como sociedad, ya que funcionan en oposición unas de otras.

Tengo varios comentarios que hacer sobre este libro y sobre el modelo que exponen.

Lo primera es la complejidad que precisamente tiene el modelo. No es algo simple de leer ni comprender y, si bien, la idea de colores resulta “simplificadora”, a la base hay ideas profundas: evolución, cambio cultural, relación profundo – superficial, memes y vmemes, etc.

Me parece también muy valioso proporcionar una mirada sistémica – evolutiva de los fenómenos humanos. Tendemos muchas veces precisamente a no observar en “periodos largos” ni en “miradas grandes”, tenemos una carencia sistémica en muchas de nuestras aproximaciones a los fenómenos, lo que creo suele ser especialmente notorio en mucha gente que trabaja en organizaciones, lo que nos vuelve muy miopes. En este mismo sentido, tendemos muchas veces también a quedarnos en lo superficial y no ir en busca de lo más profundo, ver lo aparente y no mirar lo fundamental. Este modelo rescata esa mira y eso me parece especialmente valioso.

Establece una relación bidireccional o circular que va desde la evolución de las personas al cambio social y político y también como este mismo cambio se devuelve hacia las personas y genera evolución en sus modos de pensamiento. Esto lo vuelve dinámico, no es sólo que las personas influyan en los cambios sociales o políticos, también estos mismos cambian a las personas en un loop interesante.

Proporciona un modelo interpretativo para entender conflictos entre personas o grupos con “paradigmas” distintos, es decir que viven en diferentes “estadios vmeméticos”, en que el conflicto no es personal, sino que más bien de modos de pensamiento que, la mayor parte de las veces, resultan invisibles.

En el caso del coaching a personas u organizaciones tanto el lenguaje, como el modelo interpretativo permite abrir posibilidades de conversación, diagnóstico de recursos por obtener, planteamientos de desafíos y, sobre todo, posibilidad de gestionar las transiciones y los conflictos.

Tengo algunas aprehensiones con el uso de los colores, que creo que simplifica innecesariamente el modelo y que, he visto, tienden a usarse como diagnóstico, parecido a los diagnósticos de personalidad, “es que yo soy azul” o “soy naranja” o cualquier cosa parecida, como si uno tuviera aquel sistema de pensamiento  y no aquel sistema de pensamiento lo tuviera a uno.

En el mismo sentido anterior, observo que muchas veces, la misma idea de jerarquía, hace pensar que algunos colores son mejores que otros, lo que pudiera implicar descalificar a algunos y mirarse o sentirse superior al creer que alguien está en otro color, algo así como “ah, es que yo soy amarillo, tú eres azul o naranja”, jerarquía que entiendo el modelo no propugna ni propicia. Esto mismo llevado al mundo, pudiera implicar pensar que ciertos sectores del planeta, los países desarrollados, en un color amarillo o turquesa, pudieran ser superiores a otros en países subdesarrollados, colores púrpura, rojo y otro y, a partir de ello, adquirir derechos que creo, no corresponden.

Inspirador, entretenido, profundo, buen aporte.

Vivir la vida con sentido. Actitudes para vivir con pasión y entusiasmo. Victor Küppers.

Mi buen amigo Marco Ortíz me recomendó que viera un video TedX de Victor Kuppers, donde habla de actitudes y la fórmula que  al respecto ha inventado. Lo vi y lo encontré muy entretenido por lo que además compré su libro “Vivir la vida con sentido”.

Comienza diciendo, “¡yo propongo que cada persona sea más entusiasta, más alegre, más optimista!” Y dice luego, “siempre me ha sorprendido que haya tanto cenizo y tan poco entusiasta, mucha personas pesimistas y negativas y muy pocas optimistas y positivas. El entusiasmo no es algo genético, es un hábito que puede desarrollarse”. “¿Cómo ser más entusiasta?, primera opción: esperar que las circunstancias te sean favorables, a que la vida nos sonría, esta es la opción de los mediocres y segunda opción: aprender a pensar sano, a gestionar los pensamientos, a elegir los positivos y eliminar los negativos”.

Estoy muy de acuerdo con este planteamiento, lo importante que es el estado de ánimo en cada persona, como el hecho de andar en emocionalidades positivas o negativas puede ser tan predictivo de los logros que cada persona alcanza. Además es algo que me parece tan evidente que me cuesta entender como no lo destacamos más o como nos cuesta gestionarlo mejor.

Creo que una de las razones de lo anterior es que estado de ánimo positivo o entusiasmo, al menos en el medio académico tiene mala barra, se ve liviano, poco serio, banal. De hecho el mismo Kuppers lo dice, “no es muy profundo metafísicamente hablando, pero es práctico, sencillo, útil”. Muchas personas son partidarias de andar con gravedad por la vida, con formalidad, con una actitud despectiva hacia lo liviano. Me parece que se puede aplicar algo así como “si no es importante de verdad, hagámoslo como que parezca”…..Esto incluso me recuerda la película, basada en el libro de Eco, “el nombre de la rosa”, donde precisamente lo que se buscaba ocultar era el Libro de la Risa de Aristóteles, no fuera a ser que la gente lo pasara bien, se riera y eso llevara a perder la fe.

Luego, inicia el libro hablando de “bombillas con patas”. Todos somos bombillas porque transmitimos sensaciones, emociones, sentimientos. Dice que a veces conocemos a una persona y decimos “oleeeé” y luego conocemos a otra y decimos “ufff”, no sabemos porque, pero en pocos segundos hemos tenido una sensación, un feeling, algo que no es racional, es simplemente lo que las personas transmitimos. La diferencia es que algunos transmiten a 30.000 vatios y otras van fundidas. Dice “nos gustan las personas que van a 30.000 las que transmiten alegría, entusiasmo, optimismo….”. “En la vida todos transmitimos energías positivas o negativas y los demás las captamos”. “en nuestras relaciones con los demás, esa energía que desprendemos es fundamental para determinar la calidad de las mismas, porque en la vida nos va, según lo que transmitimos”……

Y, estoy nuevamente completamente de acuerdo con él. El entusiasmo es contagioso, es imposible no escuchar a alguien entusiasta y seguirle en lo que propone.

Inventa una fórmula interesante de considerar. Dice “el valor de una persona viene determinado por la siguiente fórmula: v = (c + h) x a”. Ello significa que es necesario tener conocimientos para todo en la vida pero además de los conocimientos son importantes las habilidades ya que con el tiempo se aprende a hacer las cosas mejor. Conocimientos y habilidades suman, en cambio la actitud es la que multiplica. La diferencia entre los cracks y los “chusqueros” es su manera de ser. Eso es lo que diferencia a las personas grandes y las mediocres. E insiste, “no quiero decir que los conocimientos o las habilidades no sean importantes, ni mucho mejor, son muy importantes, no hay nada peor que un inútil motivado”, “lo que quiero decir es que siendo muy importantes la “c” y la “h”, el factor diferencial, el que multiplica, es la actitud. La actitud hace que uno dé lo mejor de si mismo”.

Tal como me lo advirtiera mi agudo amigo Carlos González, es necesario tener cuidado con eso de “el valor de una persona”, ya que estamos hablando, creo, del dominio laboral, por lo tanto el mejor planteamiento de la fórmula debiera ser algo así como efectividad = (c+h) x a. No sé si el planteamiento matemático es el mejor, rescato la intuición que tiene Küppers con el valor de las actitudes.

Desde los modelos de gestión del conocimiento o de las competencias se nos olvida el “poder de la actitud”, no es lo mismo alguien competente pero sin actitud que alguien competente con una actitud positiva. En este caso, el segundo, seguramente hará una diferencia en el lugar donde trabaje.

Sus consejos para vivir más en el entusiasmo:

1.- disfruta con todo lo que haces, con el trabajo, con el estudio, conduciendo, jugando tenis, en una reunión, con todo. Si no disfrutes lo que haces, déjalo, intenta cambiar de trabajo, haz todo lo que esté en tus manos para hacer lo que te apasiona.

2.- Se agradecido. No valoramos lo que tenemos; muchas veces no sabemos lo privilegiados que somos.

3.- ¡No te quejes! La vida está llena de llorones, de quejicas. Algo no te gusta?, cámbialo, ¿no puedes?, serenidad y concentración en lo que si dependa de ti.

4.- Ponerse ilusiones. No vivimos de pasado ni de presente, vivimos de cara al futuro, si no tienes ilusiones estás muerto, ¡póntelas!, ¡búscatelas!

5.- Ayuda a los demás. No hay nada que llene tanto como ayudar y hacer favores a los demás. Muchas personas necesitan ayuda, dedícales tiempo, es el regalo más preciado.

6.- Repartir alegría. Desarrolla el sentido del humor

7. Cuida a las personas que más quieres, dedícales tiempo, repíteles cuanto las quieres, ten detalles con ellas, sé amable con ellas.

Creo que el coaching como práctica se enfoca fuertemente en “la actitud” por sobre los conocimientos o las habilidades. En este sentido, muchas de las preguntas que el coach formula al coachee tienen que ver con “desde donde” hace lo que hace, impactando fuertemente en esta dimensión. Por ello, no es extraño que muchos coachee, sin participar de formación en capacidades o habilidades salen renovados de un proceso de coaching, ya que su motivación, su actitud, sus ganas, su entusiasmo son diferentes luego de un proceso de coaching. Además muchos de ellos salen agradecidos, disfrutando la vida, valorando lo que son y lo que tienen, lo que diría Kuppers impactan en su entusiasmo.

A mirar de otro modo la actitud entonces.

Not Knowing (No Saber) El arte de transformar la incertidumbre en una oportunidad Steven D’ Souza y Diana Renner

Estoy participando en un entrenamiento de coaching sistémico con el coach Marco Leone. Su consultora se llama APC (aprendizaje para el cambio). Iba a un curso, como suelen ser los cursos, donde tuviéramos mucha lectura, ejercicios y técnicas. Y me encuentro con alguien que comienza diciéndonos algo obvio y fuerte. “Las únicas certezas que nos da la vida cuando nacemos es que nos vamos a morir y que no sabemos ni cuándo ni cómo ello va a ocurrir”. ¿Qué nos pasa con la incertidumbre?, ¿con el control?, ¿con la manipulación?, A partir de ello arranca el curso y trabajamos mucho sobre el sistema, el cuerpo, las emociones y poco sobre el lenguaje.

Ha sido un descubrimiento este programa de aprendizaje, muy centrado en lo vivencial y, a partir de ello, un aprendizaje de “poca cabeza” y de “mucho corazón”, lo recomiendo a quien quiera participar ya que remueve muchas certezas, de la mano de alguien cariñoso y desafiante.

Sincrónicamente llega a mis manos el libro “Not Knowing” de Steven D’ Souza y Diana Renner, quienes reflexionan precisamente sobre el no saber y los desafíos que implica atreverse a mirar el conocimiento/incertidumbre.

Dicen los autores, el conocimiento es poderoso, “nos promete que seremos recompensados, respetados, ascendidos y más ricos, que estaremos más sanos y nos sentiremos más seguros de nosotros mismos”. “El problema del conocimiento reside en el hecho mismo de ser tan útil pues nos aferramos a él incluso en situaciones en las que puede limitarnos; paradójicamente, puede ser un estorbo para un nuevo aprendizaje y un nuevo crecimiento”

Cuentan muchas anécdotas relacionadas con el tema, como el caso de Vesalio que desafío el conocimiento sobre anatomía de Galeno, conocimiento que representaba el conocimiento estable, certero, aunque equivocado.

Convertirse en experto en algo es un largo camino, lleno de esfuerzo y trabajo. Los expertos son valiosos porque saben mucho de algo y pueden con esa experticia ayudar a otros a resolver sus problemas. Pero, la dificultad de muchos expertos es que precisamente ese reconocimiento por lo que saben puede dificultar que miren más allá.  Dicen los autores “cuanto más se especializa, más estrecha se puede volver su perspectiva”, “los expertos suelen centrarse demasiado en lo que saben cómo para cuestionárselo o para admitir que no saben”. Le escuché a Marco Leone, citado al principio, algo así como “toda interpretación es una ceguera”, que nos cierra a mirar las cosas de otra manera.

Los expertos tienen otra dificultad, a la que los autores llaman “la maldición del conocimiento”, que implica que cuanto más sabes de algo, más difícil es pensar y hablar sobre tu especialidad en forma sencilla. A veces hablar de un modo complejo y lleno de tecnicismos puede servir para aparentar un conocimiento de que se carece, con lo cual para volverse un “charlatán” puede bastar hablar en difícil y entremezclar términos técnicos en una conversación.

Otro aspecto interesante es que el conocimiento especializado puede, muchas veces, impedir que se planteen nuevas soluciones a problemas complejos. Cuánta más experiencia tenemos sobre un asunto concreto, más difícil resulta plantear el problema de una forma neutral, que todo el mundo pueda entender. Dicen “nuestro conocimiento y experiencia limitan nuestra perspectiva y la búsqueda de posibles soluciones y reducen nuestra capacidad para pensar de otra forma o con originalidad”.

Recuerdo haber leído hace mucho tiempo que ese fue el problema del comandante del Titanic, que lo llevó al desastre. Era el capitán más “experto” de su época y esa experiencia le decía precisamente que en esa época del año no había hielo en la ruta del atlántico norte, con lo cual no aminoró la marcha del barco con la consecuencia conocida. Si hubiera sido menos experto habría observado, mirado mejor, bajado la velocidad, sentido incertidumbre e interpretado la presencia de hielo de otra manera.

El libro avanza hacia otro tema interesante, la relación entre liderazgo y conocimiento. Hay un dicho que dice “el que sabe sabe y el que no es jefe”, nada menos cierto en la realidad cotidiana de quienes trabajan en organizaciones. Muchas veces valoramos a alguien como jefatura precisamente porque sabe, sabe las respuestas a los clientes, sabe cómo resolver un problema productivo, sabe cómo armar una estrategia comercial o cualquier cosa parecida. Esto oculta el hecho que muchas veces los jefes “no saben”. Dicen los autores, “la presión y las exigencias que sentimos en nuestro trabajo contribuyen a la ilusión del conocimiento, nos hacen más propensos a ser inmunes a las dudas y contribuyen a que muchos de nosotros dominemos el arte de parecer que sabemos de lo que hablamos aunque no tengamos ni idea”.

Por lo anterior, “aparentar que se sabe” es algo muy común en muchos puestos de trabajo, donde la gente hace como que sabe, cuando de verdad no tiene idea que está pasando o lo que hay que hacer. Cuan frecuente es ello, seguramente más de lo que nos atrevemos a reconocer. Y ¿esto es negativo en sí mismo?, por ningún motivo, en los tiempos que vivimos probablemente más que saber puede ser valioso mostrar disposición a aprender, a buscar ayuda, a no confiar ciegamente en el que se las “sabe todas” a abrirse a nuevas posibilidades.

A propósito de ello, recuerdo un jefe “que tuve por ahí”, que sabía muy poco y en su afán de hacer como que sabía daba instrucciones a expertos, sobre temas que estos sabían más que él y que cuando alguno de ellos le representaba lo insólito de sus directrices decía algo así como el chiste, “quien es el doctor”, la gente terminaba siguiendo sus instrucciones por mera subordinación a sabiendas que era un error. El se quedaba tranquilo pensando que nadie se daba cuenta de cuan poco sabía lo que a todas luces era un buen juego de simulación.

Vivimos en un mundo VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) por lo que los retos que enfrentamos son cada vez más complejos y hacen ver el riesgo de confiar sólo en lo que conocemos. Los autores citan a Snowden, quien distingue problemas simples, complicados, complejos y caóticos. Hacer una buena distinción de cada uno de ellos es crucial para el enfoque con que debemos trabajar.

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             - Simples. El dominio de los “hechos conocidos que conocemos” se caracteriza por rutinas conocidas, seguras y muy trilladas. Ej. El camino para ir al trabajo.

-          -  Complicados. El dominio de los “hechos desconocidos conocidos” se caracteriza por lo ordenado, predecible y previsible; puede ser conocido por expertos. Ej. Aplicación de las normas de contabilidad.

-           -  Complejos. El dominio de los “hechos desconocidos que desconocemos” se caracteriza por el flujo y la imprevisibilidad; no hay respuestas correctas, surgen nuevos modelos educativos y hay muchas ideas contradictorias. Ej. Ser padres de adolescentes.

-           - Caóticos. El domino de los “hechos que no podemos saber que no sabemos” se caracteriza por una gran confusión y por no seguir ningún patrón. Ej. Incendios forestales.

Con estas distinciones, cuantas veces quienes nos dedicamos a los temas de liderazgo, coaching y otras prácticas pensamos simplistamente o complicadamente, cuando debiéramos comenzar a ver mayor complejidad, donde el conjunto es mayor que la suma de las partes y donde la propia participación de uno como “observador” afecta lo observado. 

Recuerdo de mi formación como coach el concepto “enemigo del aprendizaje”, actitudes que dificultan precisamente aprender. Uno de ello es la dificultad para declarar que no sabemos. Cuánto cuesta hacer aquello, sobre todo cuando nos hemos acostumbrado a saber o a hacer como que sabemos, para no perder autoestima, seguridad, comodidad.

Creo que se puede re mirar el coaching desde esta perspectiva, el coach no sabe cómo las cosas son , no sabe lo que es mejor para el coachee, no tiene la verdad, se anima hacer preguntas al coachee, se anima a desafiarlo, a invitarlo a mirar de otra manera. El coach se atreve a decir “no sé” y a partir de ello proponer otras alternativas, curiosear, preguntar por las limitaciones de nuestras miradas y tener apertura a otras posibilidades.

Me ha gustado muchísimo el libro, inspirador, desafiante, curioso, estimulante, de seguro quien lo lea tendrá puras buenas intuiciones para vivir con menos seguridad y más curiosidad, atreviéndose a decir más seguido “no sé” y, a partir de ello, descubrir nuevas posibilidades.

Reid Hoffman. El Mejor Negocio eres tú. Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera. Mantenerse en beta permanente.

Compré este libro hace ya casi dos años en Buenos Aires mientras andaba con mi hija mayor recorriendo dicha ciudad. Me pareció atractivo leer a Reid Hoffman, fundador de linkedin para entender como comprendía el mundo y que se podía aprender de sus reflexiones. Si bien hace algo de marketing a su empresa aunque también expone algunas ideas valiosas sobre emprendimiento y gestión de redes, lo que puede ser interesante en estos tiempos en que las redes sociales “la llevan” como diría mi propia hija.

Inicia el libro señalando que “todos somos empresarios”, no en el sentido que todos estemos llamados a fundar empresas, sino que en la línea de pensar nuestro trabajo como una carrera, de concebirnos como emprendedores más que como trabajadores pasivos y dependientes.

Se enfoca luego en contrastar, a partir de los cambios tecnológicos y de la globalización como ha cambiado la carrera laboral en los últimos años:

Antes: La gente conseguía un empleo en una empresa, la iban preparando y el empleador costeaba su capacitación y formación profesional. Al ganar mayor experiencia, ascendía en la estructura organizacional ganando en cada ascenso mayor poder, ingresos y seguridad laboral. Luego, a los sesenta y cinco años se salía de esta escalera, dejando lugar a los jóvenes, a un retiro financiado por una pensión. Creo que esta fue la experiencia de mucha gente en nuestro país y en el mundo, trabajos estables, empresas grandes y tiempos lineales lo que comenzó a acabarse a partir de la crisis económica del año 81 y 82.

Ahora: La carrera tradicional ha muerto y no se puede contar con una formación financiada por el empleador, se espera que los empleados, incluso los más jóvenes, sepan hacer el trabajo para el que han sido contratados desde su llegada. Ahora es responsabilidad de cada uno capacitarse e invertir en sí mismo. Las empresas no quieren invertir en el trabajador porque es poco probable que dedique muchos años a trabajar en ellas. Ahora existe un contrato de corto plazo basado en el rendimiento, mayor lealtad horizontal hacia la red de relaciones que lealtad vertical hacia el jefe o hacia la misma empresa

Estoy completamente de acuerdo con sus comentarios acerca del cambio de la carrera profesional. Hoy en día pensar en estar en la misma empresa toda la vida, excepto tal vez si se trabaja para el Estado, al menos para la mayor parte de las personas, es una ilusión, ya que ni las empresas suelen querer a alguien para toda la vida ni muchas personas están dispuestas a estar donde mismo todo el tiempo. Las empresas procuran mayor flexibilidad y orientación a resultados y, muchas personas, quieren más novedad, más experiencias y capitalizar de buen modo su formación y trayectoria. Algunos viven esta realidad con agrado, otros lo viven con nostalgia.

El mundo ha cambiado y cita dos ejemplos para argumentar dicho cambio, el caso de Detroit y el caso de blockbuster v/s netflix, perder el norte, rigidizarse, “mirarse el ombligo”, creer que el mundo es estable, quedarse en la seguridad, dejar de innovar y aprender y varios etc. Mantenerse en “beta permanente”, aprender más, aceptar que cometemos errores, que necesitamos adaptarnos y evolucionar, en definitiva sentir que estamos siempre en desarrollo.

Aplicada esta noción a la carrera laboral tiene dos ideas interesantes, fundamentales en su libro.

La primera es que necesitamos desarrollar nuestras ventajas competitivas, combinando activos, aspiraciones y realidades del mercado. Los activos pueden ser tangibles como dinero, acciones y posesiones materiales o intangibles como conocimiento, contactos profesionales, reputación, aptitudes y estilo personal y puntos fuertes (aquello que nos resulta bien). Sin duda en el mundo que vivimos estos últimos son de la mayor importancia y es necesario “invertir” en ellos para incrementarlos y desarrollarlos, pudiendo luego usarlos competitivamente.

En mi trabajo cotidiano como profesor de post grado, veo como muchos alumnos se enfocan en “obtener diplomas o certificaciones” más que en las competencias profesionales que ellas pudieran implicar, pensando que sólo tener acreditaciones les abrirá puertas. Y, si bien es verdad que ello ocurre a veces, a “la hora de la verdad” lo central es que sabemos hacer y no sólo los diplomas que tengamos. He argumentado esto en un post anterior.

La segunda idea central es la importancia de construir relaciones reales y duraderas y disponer estas relaciones en una poderosa red profesional. Su argumento central es que “los grandes profesionales construyen redes que los ayudan a abrirse paso en el mundo”. “No importa cuán brillante seas tú o tu estrategia, si trabajas en solitario siempre perderás ante un equipo”. Vivimos en culturas obsesionadas con el mito del héroe, de la persona que se ha hecho sola y entonces al narrar historias de éxito se nos olvida cuanto han participado de aquello equipos de personas.

Construir relaciones es fundamental en la vida profesional, relaciones verdaderas y no meramente transaccionales. Para ello sostiene que es fundamental la empatía y la disposición a ayudar. Existen los aliados profesionales y los lazos débiles. Los primeros son personas a las que se consulta por consejo, con quienes se comparten oportunidades y se colabora de forma proactiva, suelen ser pocas personas. Los segundos son personas que se conocen en conferencias, compañeros de curso, colegas o gente interesante con las que nos cruzamos por ahí, aunque en buenos términos, se encuentran fuera del círculo íntimo y pueden ser fundamentales a la hora de conocer posibilidades, obtener información y “ampliar la red”.

En el enfoque de capital intelectual esto se ha llamado “capital relacional” y es fundamental alimentarlo, cuidarlo, alimentarlo con reciprocidad, con atención y con cuidado. Veo como muchas personas “explotan” este capital pero no lo “nutren”.

Al respecto, hace algunas semanas atrás una buena amiga, una “aliada profesional” me invitó a formar parte de la red de recursos humanos, un grupo de google que comparte información, datos de trabajo, oportunidades profesionales y otras cosas más, en Chile. Me he inscrito con gusto y si bien aún no participo mucho me dedico a observar al grupo. He visto que hay prácticas que no fortalecen este espíritu nutritivo, como pedir ayuda y luego de recibirla no agradecer a quienes han colaborado, o solicitar en tono autoritario, demandante, en vez de pedir por favor o con gentileza. También hay gente valiosa para la red como quien la administra gratuitamente o quienes agradecen haber recibido un curriculum valioso o incluso quienes habiéndolo recibido y contratado a alguien informan que así lo han hecho.

Recalco la importancia de nutrir estas redes y cuidarlas con reciprocidad y buenas ofertas de ayuda a los demás.