Stephen Covey Liderazgo centrado en principios.

Generalmente el libro más leído de Covey es “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”. “Liderazgo centrado en principios” es un libro posterior (1992), que se basa en parte en las ideas expuestas en ese texto. Con un sesgo religioso que a mí no me gusta para nada ya que a la vez que hablar de gestión y estrategia aprovecha para citar las “sagradas escrituras” y hacer comentarios sesgados por su ánimo religioso en torno al divorcio, la crianza y otras cosas, las que a estas alturas son muy discutibles. Además debo decir que su idea de los principios como algo “natural”, “evidente por sí mismos” y, de alguna manera “revelados por dios”, escapa a una mirada de las ciencias sociales en general y de la gestión en particular.

No obstante ello, tiene algunas ideas valiosas para nuestro estudio del liderazgo, ideas que voy a exponer a continuación para discutir algunas de ellas.

La primera idea interesante es la “ley de la granja”, metáfora que usa reiteradamente describiendo que si se quiere lograr resultados se tiene que preparar la tierra, sembrar en ella, cultivarla, desbrozarla, regarla, abonarla gradualmente para que el cultivo crezca y se desarrolle hasta su plena madurez. Dice, a partir de esta idea “si intento utilizar estrategias y tácticas manipuladoras para lograr que los demás hagan lo que yo quiero no podré alcanzar un éxito perdurable……más allá de la retórica y las buenas intenciones si soy poco digno de confianza o no lo soy en absoluto, no existen cimientos sobre los cuales construir un éxito permanente”.

Completamente de acuerdo, en las relaciones humanas y en la estrategia para obtener resultados en cualquier organización, es necesario dedicar tiempo, cultivar para poder después cosechar. Si, como hemos dicho en otros posts los líderes deben mirar R=R, es decir, que para tener resultados se debe invertir en las relaciones, cultivarlas, nutrirlas, para poder recién después mirar los resultados.

Para Covey los principios son una brújula que debe guiar permanentemente el comportamiento de un líder, más que un mapa que describe el territorio, una brújula indica el camino a seguir, para no perderse. Los principios le dan al líder fortaleza interna, por lo que el liderazgo se puede construir desde dentro hacia afuera. Estos principios tienen cuatro dimensiones: seguridad (sentido de valor propio), guía (un monitor interno que orienta nuestra vida), sabiduría (perspectiva ponderada de la vida, sentido del equilibrio) y poder (capacidad de actuar con fuerza y valentía).

A mí, sin que necesariamente sea sobre la base de principios religiosos, me parece certera la idea de los principios ya que a un líder contar con principios claros y precisos le permiten guiar su conducta ante su equipo de manera íntegra, no depender sólo de las circunstancias sino que poder observarlas, juzgarlas en base a principios y, a partir de allí, comportarse de manera coherente.

Se me viene a la mente algunas experiencias observadas. Hace un tiempo en una organización donde yo trabajaba se descubrieron algunas situaciones anómalas, muchos directivos eran de la idea que denunciarlas traería enormes problemas de clima organizacional e incluso de resultados, mejor “hacerse los lesos”. Recuerdo que el directivo a cargo señaló que, en base a principios, era incorrecto, era una “mala señal” y que si bien efectivamente se podría resentir clima y resultados, habría que afrontarlo, dar explicaciones y reconstruir relaciones, pero que esa situación de robo no era aceptable. Y, fue como dijo, al principio mucho ruido climático y de resultados y, después de un tiempo, una organización floreciente.

No sé si Covey se declararía ontológico o hubiera leído los trabajos de Bateson, Argyris u otros que propusieron la idea Observador – Acción – Resultado, pero reiteradamente argumenta en pro de esta idea. Vivimos en modelos y paradigmas y dados estos, llevamos a cabo acciones que, a su vez generan resultados. Uno de estos paradigmas, reiterativo en el ámbito organizacional, es el de las soluciones rápidas, que implica la búsqueda persistente del cambio por arte de magia, sin “hacer las tareas”, sin cultivar la tierra.

En este punto estoy de acuerdo en lo general, efectivamente muchas veces las soluciones rápidas son engañosas, ya que no cambian lo fundamental y los líderes y las organizaciones se ven en lo mismo o más grave al cabo de un tiempo. Lo matizaría con una idea expuesta por Senge sobre las palancas. Muchas veces es necesario actuar estratégicamente, donde se requiere y, con un pequeño esfuerzo, se logran cambios magníficos. Creo que una de esas palancas de cambio es el paradigma gerencial, ya que cuando los gerentes en particular cambian sus ideas o creencias aparecen nuevas acciones y nuevos resultados, coherente con las ideas de Argyris y otros.

En esto estamos de acuerdo con Covey. “el estilo de liderazgo que se puede adoptar surge del núcleo de ideas y sentimientos sobre la naturaleza del hombre que uno tiene. Sea lo que fuere lo que alguien tiene en el centro de su vida…….eso afectará su percepción y la percepción es lo que gobierna las creencias, las actitudes y los comportamientos”. Por eso que cambiar de paradigma a los directivos genera resultados tan importantes.

El liderazgo centrado en principios se pone en práctica de adentro hacia afuera en cuatro niveles dice Covey: personal (relación con uno mismo), interpersonal (relaciones con los demás), gerencial (responsabilidad de hacer que otros llevan a cabo tareas) y organizacional (necesidad de organizar a las personas y crear una estructura, una estrategia y un sistema acorde a lo anterior).

Este liderazgo centrado en principios se basa en la confianza, la que surge a partir del carácter, en lo que uno es como persona y en la capacidad, en lo que uno puede hacer.  A partir de la confianza se construye una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite establecer un acuerdo “yo gano tu ganas para seguir adelante”. A falta de confianza se dañan las relaciones y los resultados.

Es interesante el tema de la confianza ya que es bien frecuente que esta se dañe en las relaciones laborales, a veces de manera irreparable, razón por la cual una de las principales responsabilidades de los líderes debiera ser construir confianza.

Según Covey los líderes centrados en principios desarrollan ocho características distintivas. Ellas son: aprenden continuamente, tienen vocación por servir, irradian energía positiva, creen en los demás, dirigen sus vidas en forma equilibrada, ven la vida como una aventura, son sinérgicos, se ejercitan para la autor renovación (afilan la sierra).

Me gustó otra de las ideas que expone en relación a tres rasgos de carácter de los líderes basados en principios: Ellos son.

-         Integridad: el valor que nos asignamos a nosotros mismos. Al identificar, organizar y ejecutar los valores, priorizando actividades cotidianamente se desarrolla autoconciencia y autovaloración, observando y cumpliendo las promesas.

-      Madurez: el equilibrio entre la valentía y la consideración. Expresar sentimientos con valentía equilibrada ya que integra bienestar a largo plazo y resultados finales.

-            Mentalidad de abundancia: hay de sobra para todos, no es un juego de suma cero. Podemos llegar a acuerdos en que todos ganemos, lo que consigue beneficios y responsabilidad compartidos.

A partir del trabajo de Covey creo que la pregunta para cualquier líder organizacional es “¿Cuáles son los principios que a usted lo guían en su trabajo?, ¿Cómo honra dichos principios?, ¿Los mantiene pese a circunstancias contrarias? Y, cómo muchas veces esto puede quedar solo en palabras, la pregunta para los seguidores serían, “Qué principios guían al líder?, ¿Los honra continuamente?, ¿los mantiene pese a las circunstancias?. Sobre esto se puede evaluar consistencia o inconsistencia entre el discurso y la acción. Creo que muchos no salen bien en la evaluación.

Warren Bennis. Las siete edades del líder

Alguien recomendaba el otro día este paper, un artículo de Harvard Business Review. Me pareció interesante comentarlo pues tiene ideas atinadas acerca del desarrollo del liderazgo. He comentado un libro de este autor en otro artículo del post, “dirigir personas es tan difícil como arrear gatos”, bonita metáfora de lo complejo que es liderar personas.

Basándose en Shakespeare, quien habla de las siete edades del hombre, lo parafrasea, distinguiendo siete etapas en el liderazgo: infante, escolar, amante, soldado, general, estadista y sabio. Dice que “una forma de aprender sobre liderazgo es mirar cada una de estas etapas de desarrollo, así como los temas y crisis que suelen conllevar”. Cabe señalar que en ninguna parte distingue el autor liderazgo de jefatura, más bien los entiende como sinónimos.

Etapa 1: Ejecutivo infante. Cuando un líder asume por primera vez, el mundo que se le presenta por delante parece un lugar misterioso o atemorizante. Por ello la principal necesidad de un líder en esta etapa es la presencia de un “mentor”, el equivalente a una nodriza, alguien que lo ayude a resolver problemas y a aliviar las transiciones dolorosas. Una característica de un futuro líder es la habilidad para identificar, cortejar y ganarse a los mentores que cambiaran su vida.

Qué es un mentor? El autor no habla mucho acerca de esto, pero es un tema interesante de discutir. Un mentor es alguien con quien se establece una relación, un vínculo de especial cercanía, de afecto, donde de un modo generoso aconseja, capacita, recomienda, pone a prueba, escucha, incluso llama la atención del líder acerca de los aprendizajes que tiene que realizar. Un mentor puede ser una persona mayor, en una etapa de generatividad, según Erik Erikson, quien en un ánimo trascendente se encuentra dispuesto a compartir sus aprendizajes con alguien más joven. También pueden ser personas con poca ambición ejecutiva, a quienes les gusta acompañar a otros y no hay un sentido de competencia o agenda oculta. Creo que eso nos pasa mucho a los coaches o consultores que trabajamos con líderes, quienes no tenemos la expectativa de transformarnos en jefes o acumular poder dentro de la organización.

Creo que habla muy bien de alguien que asume por primera vez un rol de liderazgo formal en una organización, buscar a alguien que asuma al mismo tiempo el rol de mentor. Quien asume por primera vez se encuentra con incompetencia, no sabe lo que tiene que hacer y necesita que alguien lo ayude con eso. También se encuentra con la “soledad del mando” y requiere contención, apoyo emocional, gestión de la angustia, etc. Por eso que pedir ayuda puede ser un gran indicar de grandeza y disposición al aprendizaje.

Etapa 2. Escolar de rostro resplandeciente. El líder ya ha llegado a la organización a asumir su rol y se encuentra entonces con que todos aquellos con quienes interactúa se forman alguna opinión de él y su trabajo. En esta etapa, el líder, por mucho que se haya preparado, tendrá que aprender que está siempre sobre el escenario bajo la mirada escrutadora de los demás y cada cosa que haga o diga estará sujeta a comentario, crítica o interpretación. ¿Cuál es el aprendizaje en esta etapa? Entrar con un bajo perfil. Ello implica según Bennis, ganarse el favor de las personas a partir de sus actos iniciales, lo que le dará tiempo para reunir información y desarrollar relaciones sabiamente. También le permitirá aprender de la cultura de la organización y beneficiarse de la sabiduría de quienes ya están en la empresa. Esta entrada de bajo perfil permite que el resto del grupo demuestre lo que sabe y permite mostrar que el líder está abierto a recibir las contribuciones de los demás.

Interesante pues muchas veces la llegada de un nuevo líder viene con otro paradigma, aprovechar la llegada para hacer cambios drásticos y “golpes de timón”, sin escuchar la sabiduría acumulada ni entender la cultura de la organización. He visto esto varias veces, jefes nuevos que “sacuden” a la organización, tratan mal a las personas antiguas, reestructuran apuradamente y luego se sorprenden que dichas acciones no generan mayores cambios y, al contrario, generan muchos costos en los mismos resultados y en el clima general.

Etapa 3: El amante, con su triste balada. Luego de un periodo de líder, una de las principales dificultades de cualquiera es como relacionarse con antiguos colegas que ahora están bajo su mando. Dice Bennis “es difícil establecer límites y afinar las relaciones laborales con los antiguos amigotes”. “Cuándo una persona asciende dentro de una organización, las relaciones cambian inevitablemente, quizás ya no sea capaz de hablarles a sus amigos tan abiertamente como antes y estos pueden sentirse incómodos frente a usted o resentirlo, lo pueden percibir como alardeando sobre su posición cuando en realidad sólo se está comportando como debe hacerlo un líder”.

Me ha tocado muchas veces ver esta situación como coach, un jefe va ascendiendo en la organización y necesita “renegociar” sus relaciones con sus amigos y colegas. Algunos amigos no entienden estos cambios e interpretan que el “amigo” se ha vuelto distante, lejano y desconfiado. Otros, mejores amigos, entienden el nuevo rol y, valorando precisamente la amistad cuidan a su amigo jefe en esta nueva situación. Para el líder, ello implicará evaluar las confianzas, las agendas ocultas y la lealtad, lo que bien entendido puede proporcionar un “confidente” a quien contarle las dificultades del cargo. Para el “amigo”, el desafío será no poner en aprietos al nuevo jefe, cuidándole las espaldas, realizando aún mejor su trabajo, de modo que no vaya nadie a argumentar que por “ser amigo del jefe” se le tolera un mal desempeño u otras ventajas ilegítimas.

Etapa 4: El soldado barbudo. Dice Bennis, que con el tiempo los líderes se acomodan al rol, “la comodidad trae confianza y convicción, pero también puede romper la conexión entre el líder y sus seguidores. Y ahí pueden pasar dos cosas: los líderes pueden olvidar el impacto de sus palabras y acciones, y pueden asumir que lo que escuchan de los seguidores es lo que necesitan oír.

Evidentemente los seguidores no cuentan todo a sus jefes, ya sea porque consideran que no es información importante, ya sea porque el líder no dispone de tiempo o porque no se ha creado contexto para hablar. Hay muchos casos donde además, información negativa, errores, equivocaciones, queda convenientemente oculta y “todos saben” menos el jefe, el que se suele sorprender al enterarse de esta realidad. Este es el principal argumento del cuento “el emperador desnudo” y ha sido trabajado por Chris Argyris. Crear un contexto positivo, desarrollar la intuición, estimular la confianza serán algunas palancas para hacer frente a este reto.

Etapa 5: El General, sabias máximas. Cuando el líder se encuentra en la cima de su carrera, el desafío ya no es permitir a la gente que diga la verdad, como en la etapa anterior, sino que ser capaz de escucharla. Muchas veces la sordera o ceguera en los altos líderes es fruto de la arrogancia, creerse muy lejos de los errores y “dueños de la verdad”. Como muchas veces los altos directivos, sobre todo si tienen experiencia, están a cargo de transformaciones organizacionales deben ser muy inteligentes para realizarlas, teniendo en consideración la cultura organizacional y a las personas con que trabajan.

En mi experiencia he visto que a este nivel de experiencia de liderazgo, la dimensión política de liderazgo se vuelve crucial, como conseguir apoyos, como impulsar proyectos, como negociar con distintos stakeholders, en definitiva como impulsar una agenda para alcanzar logros y equilibrar los costos que ello puede tener.

Etapa 6: El estadista con anteojos en la nariz. Esta es la edad en que el poder del líder comienza a declinar. Esta es una etapa en que el líder trabaja duro para traspasar su sabiduría para el bien de la organización.

Etapa 7: El sabio y la segunda niñez. En esta etapa el líder ya va de salida y el rol que suele asumir es el rol de mentor. Es una de las grandes alegrías de la etapa madura de carrera, ya que se deja para otros lo que se ha aprendido por la vida. Al final del ciclo los más jóvenes y los mayores se encuentran. Por eso dicen que hay mucha afinidad entre nietos y abuelos, están lejos y están cerca al mismo tiempo, hay un vínculo afectivo intenso. Ambos se enseñan mutuamente. 

Mirarse cada uno en que etapa se encuentra, que desafíos tiene que enfrentar y cómo puede entonces conseguir ayuda para hacer mejor la tarea. Buen trabajo.