REFLEXIONES SOBRE PSICOLOGÍA LABORAL, DESARROLLO ORGANIZACIONAL, RECURSOS HUMANOS Y COACHING.

miércoles, 27 de julio de 2016

John Whitmore. Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas.


Se trata de esos libros que todo quien se dedica al coaching debiera haber leído, aunque trabaje en otro modelo como el ontológico, ya que forma parte de la cultura general en el campo. Publicado hace ya varios años (la versión que tengo dice que se publicó originalmente el año 2002 en su tercera edición) enuncia de manera sencilla y simple varios de los principios que luego inspirarán al coaching en general y el coaching ejecutivo en particular.

Comienza definiendo lo que entiende por coaching, el que a su juicio trata de «liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle». Esta definición surge de una distinción entre potencial y desempeño, lo primero aquello que alguien puede realizar y lo segundo aquello que efectivamente realiza. Sugiere que un coach antes de realizar coaching propiamente tal tiene que tener la convicción que su cliente puede más que lo que efectivamente muestra. Pone como metáfora la bellota del roble, en una semilla está el potencial para un árbol gigante.

Luego de ello pasa a señalar los dos principios fundamentales del coaching: elevar la autoconciencia y fomentar la responsabilidad. Respecto de la primera señala que el coachee tiene que desarrollar habilidades las que sólo puede desplegar si concentra la atención y se enfoca. En relación a la segunda propone que “Cuando aceptamos, elegimos o asumimos la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones nuestro compromiso con ellos aumenta y, del mismo modo, nuestro desempeño”

Sigue con algo que es fundamental en este campo, en lo que creo se diferencia fundamentalmente el coaching de otras prácticas, como la consultoría, la capacitación o la psicoterapia. El coaching se realiza formulando preguntas, las que le permiten al coachee actuar con autonomía y responsabilidad. Las preguntas deben ser abiertas, bien enfocadas y seguir el modelo GROW.

Este modelo GROW, es un acrónimo de las palabras inglesas Goal, Reallity, Options y What-when-who-will, dicho en castellano objetivos o metas, realidad, opciones y que-cuando, quien, como, dimensiones fundamentales para orientar el coaching hacia resultados efectivos.

Respecto de objetivos o metas formula una distinción entre las metas del coaching (metas del proceso) y las metas de una sesión (metas de desempeño), las primeras de más largo alcance que las segundas. A su juicio muchas veces los objetivos se formulan de manera vaga, genérica o negativa, no permitiendo luego direccionar de buen modo el coaching. Una buena formulación de objetivos debe seguir el modelo SMART, acrónimo de specific, measurable, agreed, realistic y time phased, o dicho de otro modo específicos, medibles, concertados, realistas y planeados por etapas.

Luego de los objetivos, el coachee tiene que saber en qué lugar se encuentra, para lo cual tiene que conocer la “realidad” y evaluarla. Insiste mucho en que esto debe tener lugar después de fijar objetivos o metas, pues si se hace primero se corre el riesgo de no  plantearse objetivos desafiantes y conformarse con lo que ya se tiene. A fin de evaluar la realidad debe utilizarse un lenguaje descriptivo no evaluativo, lo que permite que los juicios no tiñan de valoración la realidad. Admite que esta mirada a la realidad debe ser cercana a los datos sensoriales pero incluye emociones y actitudes.

En tercer lugar, las preguntas del coaching se deben enfocar en las opciones que tiene el coachee para lograr los objetivos que se ha propuesto. Estas opciones no “andan dando vueltas por ahí”, sino que el coachee debe trabajar de manera activa en descubrirlas o inventarlas, siendo presionado por el coach a ello. Es importante suspender los juicios críticos o de factibilidad pues estos pueden inhibir la invención de opciones y lo importante es producir la mayor cantidad de opciones y luego juzgarlas.

Finalmente, “manos a la obra”, pasar a la acción, una vez que el coachee ha identificado opciones y ha escogido, tiene que actuar. De nada sirve lo anterior si no actúa para lograr sus propósitos y con ello cambiar el estado de cosas. Para ello, la conversación debe enfocarse en la acción, preguntando qué hará, cuando lo hará, si dicha acción lo lleva a la meta, si anticipa algún obstáculo, si tiene que pedir ayuda y otras consideraciones prácticas. De importancia resulta evaluar la motivación que el coachee tiene para realizar aquello a lo que se compromete, pudiendo necesitar un impulso del coach para que pase a la acción.

Luego de este modelo GROW pasa a hablar del aprendizaje, relacionando el coaching con el aprendizaje. Dice que a muchos de los participantes de sus cursos les parece una manera útil de abordar el aprendizaje, proponiendo un modelo de cuatro etapas: incompetencia inconsciente (bajo desempeño, sin diferenciación ni comprensión alguna), incompetencia consciente (bajo rendimiento con el reconocimiento de los defectos y las áreas deficientes), competencia consciente (equivale a un desempeño mejorado con un esfuerzo consciente un poco artificial) y competencia inconsciente. (Equivale a un desempeño superior automático, integrado y natural).

Como he dicho en otros posts, me he formado en el modelo de coaching ontológico desarrollado originalmente por Fernando Flores y luego por Julio Olalla y Rafael Echeverría, el que está centrado fundamentalmente en el cambio de observador para producir cambio de acciones que lleven a su vez a mejores resultados en algún dominio. Este enfoque de Whitmore se concentra fuertemente en la acción para producir resultados sin hablar del observador o el sujeto que está detrás de esas acciones, lo que me hace verlo como incompleto o, al menos, simple.

Otra observación que tengo es respecto a la motivación. Muchas veces las personas saben lo que quieren hacer, tienen claro el curso de acción a realizar y precisamente, no lo llevan a cabo, porque el problema no está en la acción está en el observador y, por lo tanto, el tema de conversación puede ser el miedo, puede ser la indecisión o puede ser la dificultad para decir que no, u otras tantas situaciones.

Recuerdo haberle escuchado al coach Marco Leone que estos modelos no sirven ni para los confundidos ni para los indecisos. Quienes pueden no tener clara la acción a realizar y pasar pronto a la acción se benefician de un modelo de este tipo. Sin embargo, muchos coachees no tienen tema con ello, no saben lo que quieren, quieren objetivos contradictorios, una parte de ellos quiere algo y otra parte quiere otra cosa. Con ellos el trabajo de coaching “va por otro lado” y no a definir una acción y realizarla.

Valoro el hincapié que hace en las preguntas, en la importancia de hacer buenas y muchas preguntas, enfocadas en objetivos, “realidad”, opciones y acciones. He aprendido que el coach no hace sólo preguntas ya que también hace “interpretaciones”, sin embargo cada vez estoy más convencido que el buen coach hace preguntas poderosas, que movilizan, que hacen mirar de otra manera y que “reinterpretan” para ver nuevas opciones y nuevas acciones. Escribí un post al respecto hace algún tiempo.

Me agradó la conexión que hace entre coaching y aprendizaje. Había leído el ciclo incompetencia inconsciente – incompetencia consciente – competencia consciente y competencia inconsciente y no lo asociaba con este autor, más bien lo asociaba con PNL. Es una buena forma de ver el aprendizaje y lo que hace el coach cuando trabaja con su coachee, de modo que al final se vaya con nuevos recursos que le permitan seguir su vida y no depender del coach.