Ocho maneras de construir equipos colaborativos por Lynda Gratton y Tamara Erickson

 

Foto tomada de: https://www.revistaagenda.net/blog/4-recomendaciones-para-lograr-experiencias-de-trabajo-colaborativo-mas-eficientes-y-humanas/

Ya varias veces en este blog hemos citado trabajos de Lynda Gratton, especialmente sus libros Brilla, Estrategias de capital humano y  El futuro del trabajo ya está aquí. En este artículo comentaremos un trabajo publicado en la HBR del año 2007, que llama precisamente “Ocho maneras de construir equipos colaborativos”.

En la realidad organizacional actual, las empresas dependen cada vez más de equipos grandes y diversos de especialistas altamente educados para que se haga el trabajo. Estos equipos tienden a tener cuatro características: se trata de equipos grandes, virtuales, diversos y compuestos por especialistas altamente educados. Para las autoras estas mismas características son las que les dan fortaleza a los equipos hoy y también son, al mismo tiempo, las que les crean problemas.

Las autoras analizan estas características de los equipos actuales:

Tamaño de los equipos: Los equipos han crecido sustancialmente en los últimos años, las nuevas tecnologías ayudan a las empresas a extender la participación a un número aún mayor de personas en un proyecto, permitiendo a las empresas aprovechar un gran cuerpo de conocimiento y experticia. Lo interesante en opinión de Gratton y Erickson es que a medida que el tamaño de un equipo crece más allá de los 20 miembros, la tendencia a colaborar disminuye.

Trabajo virtual: Hoy, también dadas las tecnologías en uso muchos equipos tienen integrantes en distintos lugares del mundo. Pero, de nuevo en opinión de las autoras, a medida que los equipos se hacen más virtuales la cooperación disminuye salvo donde las empresas tomen medidas para establecer una “cultura colaborativa”.

Diversidad: Hoy las tareas de una empresa requieren la participación y experticia de personas con diferentes opiniones y experiencias, una “polinización cruzada” que a menudo denota el conocimiento y la innovación, pero que también crea problemas. En opinión de las autoras, cuando los miembros de un equipo se encuentran parecidos la colaboración es más fácil, pero las diferencias inhiben la colaboración, incluyendo la nacionalidad, edad, nivel educacional y hasta el cargo. Las autoras indican que, de acuerdo a su investigación, mientras más alto el porcentaje de desconocidos en un equipo y mayor diversidad de trayectoria y experiencia es menos probable que los miembros del equipo compartan conocimiento o exhiban otras conductas colaborativas.

Educación: En los equipos hay cada vez mayor porcentaje de expertos. Nuevamente, para las autoras del trabajo, mientras más estudios académicos ostentan los miembros del equipo, más difícil les resulta colaborar.

A partir de estas observaciones Gratton y Erickson se preguntan, ¿cómo pueden los ejecutivos fortalecer la capacidad de una organización para desempeñar tareas colaborativas complejas para maximizar la eficacia de grandes equipos diversos mientras minimizan las desventajas que brinda sus estructuras y composición?

Para responder la pregunta observaron a 55 equipos grandes e identificaron a los que tienen niveles más altos de conductas colaborativas. Concluyeron que existen 8 factores que se correlacionan con el éxito, que superaron las dificultades del tamaño, diversidad, especialización y trabajo virtual. Los primeros tres se relacionan con la conducta de los ejecutivos, los siguientes dos con prácticas de RRHH y las siguientes con liderazgo y estructura de los equipos propiamente tal.

1 Invertir en prácticas distintivas de relaciones. Los altos ejecutivos de la empresa invierten sustancialmente en construir y mantener relaciones sociales a través de la organización. La forma de hacerlo es muy variable y puede ser la arquitectura abierta, equipos de proyectos temporales, traslados entre funciones, etc.

2 Dar el ejemplo con conductas colaborativas. Es crucial como se percibe la conducta de los ejecutivos senior de la empresa, pueden ser muy colaborativos pero esta conducta tiene que tener visibilidad. Algunas prácticas pueden ser reemplazos entre ejecutivos, reuniones presenciales, atención a las relaciones informales, etc.

3 Crear una cultura del obsequio. Se trata de realizar actividades de mentoría y coaching en la conducta cotidiana de la empresa por parte de los ejecutivos con otras personas. Le llama cultura del obsequio porque no tiene una naturaleza transaccional.

4 Asegurar las destrezas necesarias. Para colaborar se necesita contar con competencias para aquello, razón por la que otro factor es formar a las personas para la colaboración en temas como apreciar a los demás, ser capaces de participar en conversaciones con sentido, resolver conflictos productiva y creativamente y la gestión de programas.

5 Fortalecer un sentido de comunidad. Si bien un espíritu comunitario se puede desarrollar espontáneamente, RRHH puede intencionar su creación patrocinando eventos y actividades grupales o creando políticas que lo alientan.

6 Designar a líderes orientados tanto a las tareas como a las relaciones. Los equipos más productivos e innovadores tienden a ser liderados por líderes ambidiestros, que son orientados hacia las tareas y hacia las personas. Al principio se desarrollaba un estilo más orientado a la tarea (explicitar metas, participar en debates sobre compromiso, aclarar responsabilidades) y luego hacia las personas cuando aparecen tensiones y necesidad de compartir conocimiento.

7 Construir sobre la base de relaciones heredadas. Debido a la importancia de la confianza para lograr la colaboración, crear equipos que sacan provecho de relaciones preexistentes aumentan las posibilidades de éxito para un proyecto. Los equipos nuevos con un alto porcentaje de miembros que no se conocían previamente se les hace más difícil colaborar ya que tienen que invertir una gran cantidad de tiempo y esfuerzo en construir confianza.

8 Comprender la claridad del rol y la ambigüedad de las tareas. La investigación de Gratton y Erickson encuentra que la colaboración mejora cuando los roles de los miembros individuales de un equipo están claramente definidos y comprendidos cuando las personas sienten que pueden hacer una parte importante de su trabajo en forma independiente. A esto se agrega que es más viable que los miembros del equipo deseen colaborar si el camino para lograr el objetivo de la meta muestra cierto grado de ambigüedad, ya que ello los lleva a desarrollar creatividad invirtiendo tiempo y energía en colaborar.

Por supuesto que crear y mantener equipos colaborativos no es tarea fácil y requiere que la organización no sólo declara en las palabras su importancia, sino que establezca sistemas de reclutamiento y selección, capacitación, reconocimiento, valoración, promoción que fortalezcan esta práctica.

Hoy que muchos problemas organizacionales son complejos favorecer la colaboración es crítico y no se trata solo de prácticas simples, sino que de instalar una cultura organizacional que promueva la colaboración, nada de “llaneros solitarios”, ni “estrellas”, ni “héroes organizacionales” sino que equipos integrados por personas dispuestas a que otra persona “haga el gol”, siguiendo la metáfora futbolística si es que eso es lo que favorece a la organización.

El secreto de los equipos de más éxito del mundo (Cuando las arañas tejen juntas puede atar a un león) por Daniel Coyle

 

El tema de los equipos, el trabajo en equipo o el trabajo colaborativo me interesa hace mucho rato por lo que he leído varios trabajos que he ido comentando en este blog. Al respecto cabe citar: equipos extremos, Lencioni y las cinco disfunciones de los equipos, por qué fallan los equipos, equipos ideales, choca esos cinco o la magia de trabajar en equipo por Ken Blanchard, las cinco características del equipo perfecto según google y varios más.

En este libro Daniel Coyle, basado en la observación de numerosos equipos de alto desempeño, así como del análisis de algunas investigaciones y experimentos procurar demostrar cómo se construye la cultura de un grupo para rendir por encima de grupos similares. Muchas de las ideas están contenidas en alguno de los trabajos citados en el párrafo anterior, pero Coyle los integra de otra manera y procura ejemplificarlo a partir de casos concretos.

Comienza contando un experimento desarrollado por Peter Skillman, el experimento de los tallarines. Se le entrega a un grupo 20 tallarines sin cocinar, un metro de scotch, un metro de cuerda y un malvavisco. Se les pide que construyan una torre con la única regla que el malvavisco tiene que ir en la cima. Se compara a grupos de jardines infantiles y grupos de estudiantes de ciencias empresariales. Según el autor lo hacen mejor los niños de jardín v/s los estudiantes universitarios. ¿Por qué? Porque los primeros simplemente colaboran, en cambio los segundos están sumidos en un proceso de gestión del status, se pregunta, quien manda, que pasa si critico, etc. Según Coyle, los preescolares ganan no porque sean más listos sino que porque su forma de trabajar es más inteligente.

He hecho este juego de manera parecida en varios equipos de trabajo (no lo he hecho con preescolares, pero estoy pensando probar con mis hijos y sus amigos) y me sorprende como muchas veces, personas bien formadas, inteligentes, competentes en la dimensión individual hacen un trabajo tan malo en la dimensión colectiva. Por supuesto que se trata de una competencia diferente a las meras competencias individuales y es una competencia que hoy resulta relevante ya que (casi) nadie trabaja solo, necesitamos permanentemente colaborar con otras personas. Ahora mismo me pasa que me ha tocado trabajar con profesores universitarios, profesionales del ámbito de la salud, equipos asesores de emprendedores, directivos educacionales, en general gente preparada y competente y las dificultades son de orden colaborativo.

Para Coyle la cultura que permite un trabajo en equipo exitoso se compone de tres habilidades, las que presentaré con mayor profundidad a continuación: (1) Labrar la seguridad; (2) compartir la vulnerabilidad y (3) definir un propósito.

1 Labrar la seguridad. El autor indica que esta característica se relaciona con el ámbito emocional. Se observa en un conjunto de patrones de interacción que revelan conexión social, tales como: proximidad física a menudo en círculos, contacto visual frecuente, contacto físico (apretones de manos, palmadas, abrazos), constantes diálogos breves y animados en lugar de discursos, mezcla abundante (todo el mundo habla con todo el mundo), pocas interrupciones, multitud de preguntas, escucha detenida y activa, humor y risas, detalles amables (abrir la puerta, decir gracias, etc).

¿Existe entonces una relación entre seguridad y pertenencia? Dice el autor que “Los indicadores de pertenencia hacen posible la comunicación segura en los grupos”. Su función es responder a esas preguntas que nunca han dejado de aflorar en la mente humana: ¿Estamos a salvo aquí? ¿Qué futuro nos espera con esta gente? ¿Corremos algún peligro?

Los indicadores de pertenencia obedecen a tres características básicas: Energía: se proyectan en el intercambio que está teniendo lugar; Individualización: hacen sentir a la otra persona que es única y que se la valora y Orientación futura: sugieren que la relación continuará.

Estos indicadores complementan un mensaje que puede resumirse en una única expresión: «Aquí estás a salvo». Su cometido es notificar a nuestro cerebro, siempre en guardia, que puede dejar de preocuparse por los posibles peligros y entrar en modo de conexión, estado que recibe el nombre de «seguridad psicológica».

Esta noción de seguridad psicológica ha sido ampliamente expuesta en otros trabajos citados y al final permite hablar, opinar, formar parte, sin sentirse amenazado, pudiendo hacer aportes al equipo. Creo que en definitiva tiene que ver con no sentir que se va a ser penalizado si se hace un aporte al equipo.

2 Compartir la vulnerabilidad. Dice el autor que “si uno se fija en la actuación de los grupos altamente cohesionados, verá muchos momentos de cooperación fluida y en confianza……..pero también comprobaremos que intercalados entre la naturalidad y la fluidez generales hay también otros momentos que no son tan hermosos. Son momentos de torpeza y de incomodidad llenos de interrogantes incómodos, implican instantes de gran tensión, dado que los miembros reciben evaluaciones muy críticas y luchan en conjunto por determinar qué ocurre”.

Aquí es donde aparecen los bucles de vulnerabilidad que implican que en la interacción del equipo una persona envía una señal de vulnerabilidad que es captada por los demás, los demás señalan su propia vulnerabilidad, la persona inicial capta esta vulnerabilidad y en este juego se instala la norma que la vulnerabilidad es aceptable, aumentando la cercanía y la confianza.

Esta franqueza para admitir la vulnerabilidad y aceptarla es la que genera cercanía y hace crecer la confianza en los equipos. Por supuesto que la vulnerabilidad no suele ser la tónica de muchos equipos, donde es más aceptable “camuflar” o “esconder” la vulnerabilidad, so riesgo que al mostrarla tenga consecuencias negativas.

3 Definir un propósito. Daniel Coyle destaca que los grupos de éxito comunican con mucha fuerza su propósito o sus valores y que para ello siembran el entorno de recordatorios de su misión, con fotos, trofeos y muchísimos símbolos explícitos. También usan el lenguaje para destacar su propósito con himnos, dichos y lemas. Esto no es trivial ya que se trata de señales que le muestran permanentemente al grupo hacia donde caminan juntos, qué es aquello que los une, los conecta.

Dic el autor que los equipos exitosos construyen «entornos de propósito elevado», llenos de pequeñas y vívidas señales pensadas para establecer un vínculo entre el momento presente y un modelo futuro. Estas señales aportan las dos referencias básicas que se requieren en todo proceso de navegación: «Aquí es donde estamos» y «Aquí es adonde queremos llegar».

Por supuesto que el contar con un propósito claro, que además sea compartido por los integrantes de un grupo permite enfocarse en lo central y no perderse en las agendas personales que cada integrante del grupo pueda tener. Como dice Sinek “comienza con el porqué”, teniendo clara la misión, el sentido, lo importante. Creo que el problema es que muchos equipos se olvidan de esto o lo entienden solo como “metas cuantitativas”

En mi opinión no es fácil trabajar en equipo ya que muchas veces priman las agendas individuales o, al menos en el ámbito organizacional, se llena de juegos políticos de ocultamiento, de manipulación, de conflictos soterrados. Por eso que ideas como las expuestas por Coyle permiten aportar al desarrollo de estas competencias y con eso conseguir lugares de trabajo más gratos y productivos.

Reuniones de Trabajo Efectivas por Carlos Díaz Lastreto

 

1.- Introducción:

¿Qué es una reunión? A mi entender, es un espacio de conversación formal y reglada, donde varias personas se reúnen a dialogar y, producto de esas conversaciones, surgen posibilidades para el equipo.

Una de las prácticas fundamentales donde se pone en juego la colaboración en los equipos de trabajo es en las reuniones por lo que planificarlas, participar de ellas, tomar decisiones, liderarlas si es el caso, es un aprendizaje crítico no sólo para quien está a cargo del equipo líder sino que para todos sus integrantes.

Para muchos equipos una reunión suele ser una de las pocas oportunidades en que el equipo se percibe como tal, ya que concurren todos sus integrantes, se dialoga en tiempo presente, se trae a colación el propósito y se percibe a quien está a cargo. Una reunión es una oportunidad para que el líder recuerde el sentido compartido y genere espacio para elaborar reglas, clarificar roles y determinar procedimientos para los problemas recurrentes del equipo. También es una oportunidad para fortalecer lo que Blanchard llamaba “la moral del equipo” o el clima de relaciones internas.

Si tal como decía Fernando Flores una organización es una red de conversaciones, cabe considerar a los equipos de trabajo como parte de esa red, lo que hace un equipo a cada rato, en distintas configuraciones (todos sus integrantes, el líder con algún integrante, algún subconjunto del equipo) es dedicarse a conversar y de ese modo compartir información, hacer interpretaciones de la situación o tomar decisiones.

También lo señala Peter Senge, quien a propósito del aprendizaje en equipo señala dos conversaciones características de los equipos: diálogo y discusión.

No conozco práctica organizacional más mal llevada a cabo donde se pierda tanto tiempo, tanta energía y al contrario, se genere tanta resignación como las reuniones.

He hecho una lista incidental de las malas prácticas asociadas a las reuniones, entre ellas: falta de objetivo concreto, dispersión, cambios de temas, ausencia de tabla, falta de interés de los participantes, falta de confianza entre los participantes, falta de habilidad de quien dirige la reunión, personas que hablan “demasiado” y no dejan hablar a los demás, personas que no hablan y no aportan, realización en horas inapropiadas, demasiado largas, interrupciones externas constantes, toma de decisiones confusas o contradictorias, falta de acuerdos (se habla mucho pero no se acuerda nada), etc.

En muchas organizaciones las reuniones tienen mala fama y se visualizan como pérdidas de tiempo, lo que además, en mi opinión puede ser un juicio bien fundado. Muchas veces los líderes carecen de competencias para dirigir reuniones o disposición a delegar su moderación a integrantes más diestros en aquello en el equipo. En muchos lugares las reuniones se efectúan en lugares inhóspitos, son poco ágiles, carecen de innovación.

Por lo anterior, creo que existe mucho espacio de mejoramiento en las reuniones que incide tanto en la productividad del equipo como en la calidad de las relaciones entre sus integrantes.

2.- Propósitos de una reunión:

A juicio de Whetten y Cameron una reunión sirve a tres propósitos:

Hacer anuncios o compartir información. Se trata fundamentalmente de compartir información relevante con los participantes, información que o no se puede entregar de otra manera o que, pudiendo entregarse de otros modos no es aconsejable hacerlo de esa manera, dado lo estratégico, sensible o riesgoso de mala interpretación que pueda ser. Para información que se puede entregar mediante un memorándum, un correo electrónico, una llamada telefónica u otras disponibles hoy en día una reunión resulta muy ineficaz y cara.

Lluvia de ideas o consulta. Con esto se refiere a invención de posibilidades, es decir, involucrar en una reunión a muchas personas diversas, que dados sus roles, historias personales, formación profesional u otros atributos conversan acerca de la definición de un problema, las posibilidades disponibles, los costos de las opciones, las implicancias de diversos cursos de acción. De algún modo se aplica el proverbio, “varias cabezas piensan más que una”.

Tomar decisiones. Si bien existen diversos modos de tomar decisiones en equipo, los equipos sirven para tomar decisiones en la medida que escogen un curso determinado de acción y se comprometen con dicho curso al haber participado de la decisión. 

Las reuniones pueden tener otros propósitos, entre ellos:

Formación. Realizar una reunión para capacitarse en un determinado tema hoy es parte del trabajo y dado los cambios y la velocidad que estos tienen a nivel mundial no es sólo un aprendizaje individual sino que un aprendizaje colectivo.

Celebración. Más relacionado con la vida social del equipo, muchas veces las reuniones son un espacio importante para que un equipo confirme su identidad como miembros del equipo, celebre los logros que alcanza, fortalezas la confianza entre sus integrantes, celebre logros particulares de alguno de sus integrantes.

3.- La tabla o agenda de una reunión:

Una reunión no es una conversación espontánea donde quienes llegan hablan de lo que les da la gana y el tiempo que se les ocurre. Para que una reunión sea efectiva debe contar con una buena planificación y en esto es central la tabla o agenda de la reunión, que no es más que un plan de conversación.

La agenda de la reunión debiera ser enviada con anticipación a los participantes y debiera indicar, con tiempo y responsable, los temas a conversar. Si es necesario contar con algún documento creo que es esencial solicitarle a quienes asistan que lo lean con anticipación, de modo que no lleguen “perdidos” a la reunión a “chamullar” sobre algo de lo que no tienen idea alguna.

Whetten y Cameron exponen la regla de los tres tercios para la tabla de la reunión, lo que implica dividir una reunión en tres partes:

Periodo de inicio: Se abarcan los temas menos difíciles cuando llegan los que vienen demorados y la gente empieza a participar en la conversación. Aquí debieran ir los temas relacionados con informar. De algún modo este periodo inicial es un “precalentamiento del equipo”.

Periodo central: Este es el periodo de trabajo duro en el que se consideran los temas difíciles y se aprovecha la energía y concentración de los participantes. Este es el espacio para los temas de decisión y discusión.

Periodo de cierre y descompresión: La junta comienza a disolverse. Este es el espacio para otra ronda informativa y vida social, cantar el cumpleaños feliz de un integrante del equipo, saludar y felicitar a alguien por algún logro personal, etc.

Es muy importante en mi opinión, asignar con anticipación los tiempos a cada tema y respetarlos y, de igual forma, asignar un tiempo a la reunión total y respetarlo. Todos tenemos otros compromisos que cumplir y es fuente de resentimiento que las reuniones se alarguen interminablemente sin justificación y sin respeto a los compromisos personales que los asistentes puedan haber adquirido más cuando ello se hace sin solicitar ningún tipo de autorización para el alargue.

La memoria es frágil, por lo que hacer actas, minutas y registros es importante para dejar huella de los acuerdos alcanzados o de las decisiones tomadas. Ello implicará realizar un resumen al final de los compromisos establecidos, quien es el responsable de ejecutarlo y el plazo para hacerlo.

4.- Roles en las reuniones

Alain Cardon le llama “reuniones delegadas” y propone que el líder de un equipo no debe guardar para si todas las funciones que se desempeñan en una reunión, sino que delegarlas en los integrantes del equipo y, según el principio de circularidad, ir cambiando regularmente estos roles para que a todos les corresponda ejecutarlos. De no delegar los roles se transforma en “hombre orquesta” con lo cual se le imposibilita mirar al equipo y desarrollar a sus integrantes.

Las funciones delegadas, además de la propia función de líder de equipo más importantes en una reunión son:

Líder: El líder se preocupa fundamentalmente de recordar las dimensiones estratégicas del equipo, relacionadas con el propósito común que guía la acción del equipo y el conocimiento de cada uno de los integrantes del equipo, en términos de sus fortalezas y potenciales aportes.

Participante: Cada participante de una reunión, incluido el líder es participante lo que implica que puede y debe aportar su punto de vista personal en cada debate.

Moderador: Su función es garantizar la gestión de la energía del equipo en las reuniones. Hace frente al grupo para atraer la atención, utiliza gestos para atraer o dar atención. Se preocupa por la concentración en el tema previsto para la reunión, la participación preparada.

El que presiona las decisiones: El trabajo de este rol es regular y presionar estratégicamente al grupo a tomar decisiones. Garantiza que el equipo se mantendrá centrado en su función más importante, tomar decisiones. Ello implicará acciones a emprender, plazos de puesta en práctica y las responsabilidades de seguimiento.

El que marca el ritmo o controla el tiempo: Su función consiste en ayudar al equipo a mantener el ritmo en cada una de las secuencias de tiempo de trabajo asignado. Si el equipo supera el tiempo concedido anuncia que se ha rebasado el tiempo.

El que registra los acuerdos: Un rol muy importante es el de quien toma nota de los acuerdos y los registra, de manera que el equipo tenga memoria de sus acuerdos y después se pueda chequear si estos se han cumplido o no. Es muy importante antes de registrar un acuerdo validar su redacción con todos los integrantes.

5.- Tipos de reuniones:

Marcelino Gilabert  propone 6 tipos de reuniones habituales en los equipos, donde se generan espacios de comunicación y conversación. Para él esto es central para que un equipo pueda alcanzar buenos resultados.

Reunión 1: “El café de la mañana”. De pie y en círculo y durante un tiempo que dura un café, 10 minutos, no más. Cada miembro del equipo, informa al resto de las actividades previstas y que va a realizar ese día. Es una información rápida, flash, de la que no surge debate alguno. Es una reunión informativa.

Reunión 2: “La semanal de programación y resultados”: Se trata de una reunión recurrente y estandarizada, que cuenta con una estructura repetitiva. En esta reunión cada integrante del equipo cuenta al resto la evolución de sus actividades en la semana vencida, se expresa el grado de cumplimiento en función de indicadores de resultados establecidos y se hace partícipes a todos de la agenda dela semana. Es una reunión rutinaria, que no debiera durar mucho tiempo y donde todos saben que el viernes a primera hora o el miércoles en la tarde es el espacio para encontrarse.

Reunión 3: “La urgente”: Debiera dejarse para lo urgente de verdad, que no puede esperar a otra reunión. Su tiempo debe ser coherente y respetuoso con la planificación y programación diaria establecida. Debe justificarse por la necesidad de tomar alguna decisión “urgente” que no puede esperar.

Reunión 4: “La de seguimiento mensual” Esta es una de las reuniones más importantes para un equipo. Debe planificarse con anticipación y comunicarse a todos los miembros del equipo la tabla de la misma. Debe tener hora de comienzo y de finalización. Se enfoca en revisar el avance del cumplimiento de metas y compromisos.

Reunión 5: “reunión estratégica trimestral” Esta reunión puede ser de un día de trabajo y puede ser conveniente realizarla fuera del lugar habitual de trabajo del equipo, para estar en un lugar cómodo, tranquilo y ajeno al escenario de trabajo diario. Es una reunión enfocada en “subirse al balcón”, lo que implica “tomar perspectiva de nuestro quehacer diario desde una cierta distancia tanto de carácter cuantitativo como cualitativo”. Lo anterior puede implicar revisión del plan estratégico o a asuntos de temporalidad medio – larga.

Reunión 6: “Evento o convención anual”

Es una reunión importante, concurre toda la organización, según como se puedan organizar las operaciones regulares de la empresa. Se enfoca en recordar lo que se propuso la empresa para el año, dónde está ahora, qué ha conseguido. También es una reunión para proyectarse hacia el futuro y presentar los objetivos para el próximo ejercicio y “dibujar” las grandes líneas estratégicas al conjunto de la organización.

6.- Cómo se toman decisiones en las reuniones.

Se pueden tomar decisiones de muchas maneras diferentes. Lo importante es que los integrantes de un equipo sepan el juego que están jugando, así no se produce simulación y equívocos. Algunas decisiones las toma el líder formal, es su atribución. Otras decisiones las toma el equipo por consenso. Entre ambos extremos existen situaciones mixtas, con mayor preeminencia del jefe o mayor preeminencia del equipo en la decisión. Lo importante es que se establezca con anterioridad a la decisión misma.

Muchos factores afectan las decisiones que toma un equipo, entre ellos debe considerarse la dificultad de la decisión, la que a su vez se encuentra relacionada con el nivel de incertidumbre en las alternativas a considerar.  Otra variable relevante se relaciona con el tiempo que el equipo dispone para decidir, ya que no será lo mismo si cuenta con tiempo para el análisis o debe tomarla en condiciones de urgencia, con la presión de corto tiempo para decidir. Finalmente, la responsabilidad por la decisión resulta muy relevante, ya que está se puede localizar en el equipo o directamente en el líder.

Elena Alier propone varias reglas para decidir en equipos. Entre ellas cabe destacar:

Decisión por mayoría: Se tiene en cuenta la opinión de la mayor parte de los miembros del equipo, considerando en una votación la mitad más uno de los integrantes. Es importante tener en consideración que en equipos que llegan a situaciones de votación para tomar una decisión por mayoría puede ser compleja la polarización que muchas veces esta situación genera.

Decisión por unanimidad: Se requiere la coincidencia de todos los miembros del equipo para llegar a un acuerdo. En este caso se requiere probablemente más tiempo para llegar al acuerdo y bastaría que un integrante no esté de acuerdo para vetar la decisión.

A mí en particular me gusta agregar dos maneras adicionales de decidir en equipos, las que he visto en diversas organizaciones en las que he trabajado.

Decisión consultiva: En este caso, la decisión se encuentra radicada en el líder formal del equipo, quien asume ante la organización la responsabilidad por la decisión y los costos que ella pueda implicar. En muchos casos podría tomar una decisión y simplemente comunicarla al equipo pero puede ser enriquecedor que pida opiniones o puntos de vista sin obligarse necesariamente a seguir o no las opiniones que los integrantes del equipo le puedan dar.

Decisión por consenso: En el caso que un equipo decida por consenso, la decisión se encuentra en el equipo, quienes debaten puntos de vista, intercambian opiniones y en algún minuto, sin necesidad explícita de realizar alguna votación se muestran de acuerdo con algún curso de acción. A diferencia de la mayoría o de la unanimidad no es necesario votar, pues por medio de negociaciones en algún minuto quien facilita la toma de decisiones, que puede ser el líder, dice “estamos entonces de acuerdo en” y el equipo señala su conformidad.

 

Hoy, que nos encontramos viviendo una pandemia y que las reuniones se multiplican resulta crucial realizar reuniones efectivas, que le den impulso a los equipos y que no consuman su importante energía.

Por ello, mejorar su realización y su efectividad, generando la opinión que se usa bien el tiempo, que se llega a resultados, que se toman buenos acuerdos permite a los equipos progresar en sus objetivos y en su clima interno.

Mejorar el clima organizacional

Hoy participé en una jornada de mejoramiento del clima organizacional y el buen trato en una municipalidad de la región. Me contrataron para que diera una charla de 45 minutos a los asistentes, funcionarios municipales de distintas unidades, para señalar algunas nociones conceptuales sobre el clima y el buen trato. Me indicaron que previo a mi abriría el alcalde de la comuna y otra psicóloga se referiría al protocolo de riesgos psicosociales.

Los organizadores de la actividad me trataron antes y durante la actividad con gran respeto a mis considerables credenciales académicas y profesionales, jajajaja y tuvimos una interesante conversación previa a este evento respecto de qué es el clima, cómo se generan buenos y malos climas, cuál es el rol de la jefatura en la instalación de climas positivos y también sobre el “cambio organizacional” y algunas ideas sobre cómo movilizar organizaciones complejas, como es el caso de una municipalidad.

Les declaré que en 45 minutos imposible hacer algo por el clima, más allá de “sensibilizar” como dice Ernesto Gore a la audiencia respecto del tema. Ese era el propósito de mi participación y cumplí a cabalidad con aquello. Me llamó positivamente la atención que la actividad la abriera el alcalde de la comuna, quien hizo varias referencias a la importancia del tema, a la necesidad de cortar de raíz los rumores y chismorreo, de implicar a las jefaturas y funcionarios en los procesos propios de la municipalidad y a trabajar por algo más que los sueldos.

¿Qué es el clima?. He hablado antes de este tema en el blog. (1) (2) (3) (4) y creo que el clima organizacional tiene que ver con el estado de ánimo que comparte un equipo de trabajo, el que surge de diversas fuentes, como la relación que tiene este equipo con su jefatura, como la carga o sobrecarga de trabajo, la comunicación interna, la percepción de reconocimiento y valor del trabajo, etc.

Sostengo que los tests tradicionales de clima se quedan cortos en su apreciación ya que solo miden algunas variables (como juicios) pero no profundizan en el estado de ánimo que generan esos juicios y los estados de ánimo son los que predisponen a la acción, más aún si estos son compartidos. Además los tests de clima, incluyendo el ISTAS 21 suelen ser contestados más por la intención de demostrar descontento que por transmitir “objetiva y verazmente” la percepción sobre ciertas variables. Dicho en castellano, la gente contesta de manera negativa los tests cuando siente que la pasa mal o que el jefe los maltrata, es un modo de expresar descontento sin plantarle cara al jefe, especialmente si este es amenazante. O, como suele ocurrir, en el caso de las preguntas relativas a recompensas, la gente contesta esas preguntas negativas no porque evalué que sus ingresos sean inadecuados sino que porque es la oportunidad de exagerar el descontento y lograr que  mejoren sus ingresos.

Hoy pensaba que un elemento común de todas las quejas y reclamos sobre el clima que tiene la gente en las organizaciones tienen que ver con el respeto o la falta de este. La percepción de clima negativo tiene que ver con el sentimiento de no ser respetado y ello ocurre, lamentablemente, a cada rato en muchas organizaciones. Algunos ejemplos: cuando las personas son citadas a una reunión y no se respetan los horarios de inicio o de término, cuando se las contrata para ciertas funciones y les solicitan realicen otras tareas, cuando se les habla mal, cuando se “les hace el vacío” y son ignoradas en sus aportes, cuando se las acosa y muchísimas otras situaciones.

Dice Wikipedia que el respeto es «la consideración y valoración especial que se le tiene a alguien o a algo, al que se le reconoce valor social o especial diferencia».

El respeto no está en las palabras que dicen los directivos organizacionales, sino que está en los modos de relación. Yo puedo decir “de la boca para afuera” que respeto y valoro mucho a las personas, pero ni las saludo cuando paso alrededor de ellas o lo que es peor, tengo prácticas como decir que las personas son importantes pero a los proveedores pagarles 6 meses después de prestados sus servicios. El respeto se muestra en todo el componente no verbal de la comunicación y somos buenos lectores de esas claves.

Ya lo decía Argyris a propósito del aprendizaje organizacional y la hipocresía. Cuando este es el juego propuesto por la organización, las personas prefieren quedarse calladas o incluso decir “de la boca para afuera” cuan felices se encuentran en la organización, pero de verdad, de corazón, empiezan a cuidarse, a escoger las palabras que dicen, a ser cautas y a restringir su colaboración. Yo digo, se van de corazón o de mente y se quedan solo de cuerpo. También si pueden buscan nuevas alternativas laborales.

Me parece que las jefaturas tienen un rol crítico en el cuidado del clima, comenzando por la alta dirección y más allá de meros cambios de prácticas como organizar desayunos e invitar a los colaboradores, hacer un paseo una vez al año o entregar una medalla al empleado del mes, lo que las personas necesitan es un trato respetuoso, en la forma y en el fondo.

En mi opinión muchas jefaturas tienen incompetencia y ceguera en torno al clima. Incompetencia en términos que fueron nombradas por confianza y no han sido formadas para liderar equipos de trabajo por lo que aprenden por ensayo y error, lo que es un modo caro y lento de aprender. Otras son ciegas respecto del tema, y dada la importancia de conseguir resultados minimizan el impacto que las relaciones tienen en los resultados y operan como “elefantes en la vidriería”, pensando que lo hacen fantástico y regando de resentimiento a su alrededor.

Goffee y Jones distinguen dos clases de relaciones entre las personas: sociabilidad y solidaridad. La primera tiene que ver con la unión que se produce por familiaridad, amistad y cercanía. La segunda se relaciona con la vinculación que se produce a partir de los objetivos o propósitos compartidos. Las organizaciones tienen que ver con esta segunda clase de vinculación.

Las organizaciones se forman para servir a la comunidad o a los clientes por medio de la entrega de un servicio o producto. En el caso de una municipalidad lo que convoca a la organización es la atención a las necesidades de los vecinos y una mejor calidad de vida de la ciudad. A su vez, la gente se integra a las organizaciones como empleados porque requiere ingresos, ejercer su profesión, desplegar sus competencias y conectarse con otros también, con los que puede incluso llegar a ser amigos. Por eso estoy en contra de las intervenciones climáticas que se enfocan en la sociabilidad y buscan que la gente se conozca, sean amigos, bailen juntos, se masajeen y otras prácticas parecidas. Para tener buen clima no se requiere que la gente sea amiga, se requiere un trato respetuoso.

Por lo anterior tengo críticas a todas las intervenciones para mejorar el clima basadas en que la gente se sincere, haga catarsis, construya amistad, se saque los zapatos y baile y otras prácticas de ese tipo. Creo que violan una consideración relacional básica y es que lo que conecta a las personas en la organización es el rol para cumplir con el propósito organizacional. Dicho de otro modo, ¿por qué tengo que bailar con un compañero de trabajo, si no me gusta bailar, y lo que yo hago es atender público y él hacer asesoría jurídica?, ¿no será mejor que clarifiquemos nuestros roles, nuestra jefatura nos retroalimente y desarrollemos una relación respetuosa y clara respecto de nuestras propios aportes a la organización?. Eso me parece más sensato y más efectivo.

He hablado de este tema a propósito de trabajo colaborativo, donde he expuesto que si existe colaboración en un equipo es fantástico y hay que valorarlo y cuidarlo, pero que la colaboración debe intencionarse con prácticas como conversar acerca de los propósitos compartidos, clarificar los roles, establecer reglas de convivencia, aprender a sostener reuniones productivas y clarificar los mecanismos de toma de decisiones.

Mejorar el clima tiene importantes aspectos adaptativos, relacionados con cambiar la valoración que se da a las relaciones al interior de las organizaciones, como lo he dicho ya, mirar las relaciones con respeto, desde una horizontalidad, aunque se tengan roles diferentes.

No obstante lo anterior, creo que hay muchas acciones simples para mejorar el trato y el clima, “de sentido común” como saludar, como pedir por favor, como tratar por el nombre, como respetar los horarios de trabajo, como pedir con un buen tono, como decir gracias. Insisto, simples y de sentido común.

Me parece que desde una perspectiva ontológica hay muchas prácticas “simples” para mejorar la convivencia, las relaciones y con ello el clima organizacional, aplicables no sólo a la relación jefe colaborador, sino que a cualquier relación. Entre ellas

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1 Aprender a conversar o negociar. Los seres humanos vivimos en conversaciones, por medio de ellas construimos espacios de significado, por lo que cada vez más, incluso aunque hayan diferencias de jerarquía tenemos que aprender a conversar para resolver diferencias y llegar a acuerdos. Aprender a conversar implica algo en lo que suele haber carencias que es aprender a escuchar.

2 Aprender a pedir. En la vida organizacional el 80 0 90% de las conversaciones implican pedirle algo a otro, por ello aprender a pedir en cuanto forma y en cuanto a estándares es básico.

3 Cumplir los compromisos. En las relaciones laborales realizamos permanentemente promesas a los demás y cumplirlas genera puros efectos positivos como reputación, confianza y efectividad.

4 Aceptar los reclamos como legítimos. Siempre cabe la posibilidad de no cumplir una promesa por olvido o porque otro no nos cumplió una promesa. Aprender a disculparse y procurar la reparación es básico en las relaciones humanas. También lo es aceptar que alguien nos “cobre” que no le hemos cumplido. Ello no es señal de “insubordinación” o “falta de respeto”, es señal de claridad en las relaciones.

5 Retroalimentar. Todos tenemos ceguera y por lo tanto necesitamos que alguien nos diga, especialmente nuestra jefatura cuando lo hemos hecho mal o no hemos cumplido dentro de los estándares esperados. Por ello aprender a retroalimentar la acción y no la personalidad es una práctica básica para jefaturas y para cualquiera que trabaje con otros.

A mí me parece que con estas reflexiones contribuyo a la petición que me hicieron hoy de hacer una charla de 45 minutos sobre el clima laboral. Creo que con muchas de estas consideraciones el clima puede mejorar significativamente y con ello la satisfacción en el trabajo y el aporte que las personas realizan al propósito organizacional, que en el caso de una Municipalidad es significativo y valioso para los habitantes de la comuna.

Trabajo Colaborativo

Hace ya un buen tiempo que he dejado de hacer cursos enfocados en el “trabajo en equipo” y estoy llamándoles cursos o talleres de “trabajo colaborativo”, nombre que le vi utilizar a una consultora con la que trabajé hace algún tiempo. Sé que este es un nombre mucho más utilizado en el ámbito de la educación y si uno googlea el término aparecen muchas páginas al respecto.

Me parece que el concepto trabajo colaborativo es mucho más abarcativo y útil en la actualidad que el de “trabajo en equipo” el que, a mi parecer, tiene un fuerte sesgo competitivo, basado en la idea deportiva de trabajar en equipo para ganarle a los rivales, lo que sin duda ocurre en un campeonato deportivo pero puede no ser la tónica cuando hay muchos equipos y nos interesa que a todos les vaya bien.

Además, siempre a mi entender, el concepto de trabajo en equipo supone la intercambiabilidad de roles entre los integrantes de un equipo, algo que no siempre es posible en una organización, ya sea por razones de orden legal o incluso de competencia, por lo que la colaboración me parece una mejor manera de mirar este fenómeno.

Entiendo que la colaboración no es la única manera en que nos relacionamos los seres humanos, existe la competencia, el conflicto, el aprovechamiento, los juegos de poder y muchas otras formas de relacionarnos. La colaboración tampoco surge siempre espontáneamente y es necesario incentivarla, estimularla, reforzarla y fortalecerla. Creo que con lo que hay que tener cuidado como dice Yochai Benkler es pensar que sólo existe la competencia, naturalizando el modo de ver las relaciones propio de los economistas e ignorando la enorme cantidad de colaboración que existe en el mundo, en las familias y en la vida organizacional.

Fuentes conceptuales acerca de la colaboración y el trabajo colaborativo:

Yuval Harari. En su libro “De animales a dioses” presenta la tesis que el ser humano, en nuestra época, ha vencido a las tres plagas más importantes de la historia: el hambre, las pestes y la guerra, preparándose para vencer la muerte y así transformarse en dios. Al concluir, discute acerca de que es aquello que ha convertido a la especie humana en la dominadora del planeta. Su respuesta es la “colaboración flexible”.

Desde su perspectiva esta colaboración tiene una base en la capacidad humana para contar historias, para generar narrativas que permitan a miles o millones de personas alinearse detrás de un objetivo y que, a diferencia de otras especies que colaboran, tiene la capacidad de reconfigurarse continuamente.

Yochai Benkler. Reflexiona sobre que la premisa dominante en la economía y las ciencias sociales actuales es el egoísmo humano individual, el que sin embargo (como afirmaba Adam Smith) produce resultados beneficiosos de manera colectiva. A su juicio, si bien ello puede ser verdad en ciertos momentos, ciertas personas y ciertas situaciones no es lo predominante en las relaciones humanas, donde existe mucha colaboración continua, poniendo como ejemplos: la crianza, el trabajo en grupos, las actividades voluntarias y mucha actividad económica de todo tipo.

En su libro “El pingüino y el leviatán” argumenta que “a nuestro alrededor vemos personas que cooperan y colaboran, hacen lo correcto, se conducen de manera justa, se preocupan por su grupo o equipo y tratan de comportarse como gente decente que responde a la amabilidad con amabilidad”.

Fredy Kofman. Basado en los trabajos de Peter Senge sobre el aprendizaje organizacional y otros teóricos, desarrolla en sus libros “Metamanagement” y “La empresa consciente” algunas ideas interesantes acerca de la gestión moderna.

En el segundo libro citado expone el concepto “coordinación impecable”, donde a partir del modelo clásico expuesto por los teóricos de los actos de habla y por Fernando Flores describe ciclos de peticiones – ofertas – promesas y como estos coordinan la acción al interior de un equipo de trabajo y de una organización con sus clientes.

Ken Blanchard: Autor que desarrolló en su época el modelo de liderazgo situacional, expone la importancia del desarrollo de los equipos en una organización. A juicio de Blanchard los equipos pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez así como cambiar fácilmente que las estructuras jerárquicas tradicionales, pueden aumentar la productividad y la moral, si trabajan con eficacia pueden tomar mejores decisiones, resolver problemas más complejos y hacer más para mejorar la creatividad y construcción de habilidades.

No siempre es fácil trabajar con otras personas, muchas veces la vivencia de quienes participan en ello es frustrante, ya que a veces no hay propósitos claros, no se cuenta con recursos suficientes, existe poca integración, dominan los conflictos mal resueltos u otras muchas razones más. Blanchard presenta un concepto de madurez de equipo, donde distingue cuatro etapas por las que estos atraviesan, basado en sus resultados y sus relaciones. Estas etapas son: formación, conflicto, organización y realización.

Robbins y Finley. En sus interesantes trabajos sobre equipos reflexionan respecto de “por qué fallan los equipos”, proponiendo primero un modelo de porque son buenos los equipos, entre otras razones porque: aumentan la productividad, mejoran la comunicación, realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer, aprovechan mejor los recursos, son más creativos y eficientes para resolver los problemas, generan decisiones de alta calidad, generan bienes y servicios de mejor calidad, generan una mejora en los procesos,  contribuyen a diferenciar y, a la vez a integrar. En su trabajo proponen catorce acciones para mejorar el desempeño de un equipo, modelo que se puede tomar de manera sistemática en el trabajo con un equipo dentro de una organización.

Patrick Lencioni. Estudia las cinco disfunciones de los equipos de trabajo que los llevan a dificultades en las relaciones entre sus integrantes y en la pobreza de resultados. A Juicio de Lencioni, la disfunción 1 entre los integrantes de un equipo es la falta de confianza, entendida esta como la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo”. La falta de confianza lleva a que los integrantes de un equipo eviten el conflicto productivo, aquel donde se exponen diferencias para el logro de resultados. Esta evitación del conflicto lleva a su vez a falta de compromiso, por lo que los miembros de un equipo en escasas ocasiones aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones. Por otro lado, esta falta de compromiso genera evitación de responsabilidad por lo que los integrantes del equipo no se retroalimentan cuando alguien no cumple lo esperado. Finalmente, se genera falta de resultados, priorizándose los resultados individuales o del área a cargo y no los resultados colectivos.

Algunas prácticas para generar colaboración en los equipos humanos:

Hace un tiempo atrás realicé un curso de coaching de equipos con la Escuela europea de coaching. El profesor señalaba la importancia de ponerse de acuerdo respecto de cómo ponerse de acuerdo cuando no estamos de acuerdo.

Cuando la colaboración surge de manera espontánea en un grupo de seres humanos, no hay más que felicitarse y reforzarla. Ello surge en las primeras etapas de muchos equipos como dice Blanchard o cuando se genera un contexto de respeto y propósito compartido.

Sin embargo, no se puede esperar que la colaboración solo surja espontáneamente, por lo que en el ámbito organizacional se pueden intencionar algunas prácticas para que ella aparezca y se mantenga.

A mi entender estas son algunas prácticas que generan colaboración.

Práctica 1: Recordar el propósito compartido:

Como dice el gato en “Alicia en el país de las maravillas”, sin no sabes para dónde vas, cualquier camino te sirve, un equipo que no tiene un norte claro o al menos un norte compartido puede variar en las conductas que sus miembros llevan a cabo. Cuando el líder, comunica el propósito compartido se puede generar una mejor coordinación entre las conductas individuales.

Creo que muchas veces puede ocurrir que quien esté a cargo de un equipo tenga claro el propósito para el que trabaja el equipo, pero no sé si en la “trinchera” del día a día la gente siempre lo tiene tan claro. Por ello recordar el propósito tiene un efecto importante en cualquier equipo.

Tal como dice Harari, citado al principio de este trabajo, hablar del propósito compartido es una “narrativa” poderosa que genera identidad, que integra particularidades y otorga sentido al quehacer de cualquier persona, tanto en su tarea individual como en su tarea con otros.

Práctica 2: Reglas en vez de expectativas.

Una expectativa es la idea que cada uno tiene, razonable o irrazonable, justificada o injustificada, acerca de la situación y de cual debiera ser el comportamiento de las demás personas en una situación.

La mayor parte de las veces en las relaciones humanas, las expectativas ni siquiera son verbalizadas por lo que no es raro que en muchas ocasiones se generen conflictos derivados de expectativas encontradas, no comunicadas y no negociadas.

Por ello que un equipo que acuerda reglas de comportamiento, algunas establecidas por consenso, otras determinadas por la propia organización, podrá coordinar su comportamiento de mejor forma y colaborar aún sin conocerse y sin tener grandes relaciones personales.

Me imagino como metáfora las reglas del tránsito. En nuestro país existe una regla que es manejar por el lado derecho en las calles. Conocer esa regla y respetarla genera mucha colaboración entre desconocidos y disminuye los accidentes y los atropellos.

Las reglas pueden cambiar en el transcurso del tiempo, pueden evaluarse en su utilidad para la colaboración, pueden modificarse para hacerlas más adecuadas al entorno y ajustarse si no funcionan.

Las reglas requieren un acuerdo previo, una regla previa a las reglas, que es “seguir las reglas”.

Práctica 3: Acuerdos sobre roles.

Como dice Humberto Maturana las relaciones laborales no son relaciones humanas, dado que se basan en la exigencia y no en la aceptación incondicional. Por ello creo que es muy conveniente para generar colaboración en cualquier grupo humano, no tener la expectativa que las relaciones laborales estén fundadas en la afinidad o amistad.

Ello no quita que muchas veces la construcción de vínculos informales entre los miembros de una organización genera mucha agilidad organizacional y facilita enormemente la colaboración. Sin embargo creo que la colaboración no debe basarse solo en dicha práctica y menos pensar que ella sea la única que generará la colaboración esperada.

Clarificar roles funcionales, es decir, que se espera que cada integrante de un equipo haga a partir de la división del trabajo expresada en la estructura organizacional y las propias competencias requeridas y clarificar roles de equipo como dice Belbin, viendo cual es el aporte que cada uno hace al equipo a partir de sus propios talentos cognitivos o interpersonales.

Me parece que esto debiera dejar afuera una práctica tan extendida, tan mal usada y tan generadora de resentimiento como son los “cara a cara” llevados a cabo en las empresas, donde se sienta a una persona en el centro y en el afán de sincerarse se le dice todo lo que no gusta de ella. Esta práctica solo genera resentimiento y reduce la colaboración.

Práctica 4: Reuniones efectivas.

Una de las prácticas fundamentales donde se pone en juego la colaboración es en las reuniones. No conozco práctica organizacional más mal llevada a cabo donde se pierda tanto tiempo, tanta energía y al contrario, se genera tanta resignación.

Aprender a llevar a cabo reuniones efectivas, donde se utilice bien el tiempo, donde los participantes aporten, donde se tenga claro el objetivo y no se divague es crítico para tener buenas reuniones.

Una reunión es un espacio de conversación, donde un grupo de personas aprende en conjunto, analiza problema, toma decisiones y se informa acerca de lo relevante para el logro de sus objetivos organizacionales.

Está lleno de manuales técnicos de buenas reuniones pero creo que lo principal es la actitud de respeto hacia los participantes, en cuanto a la convocatoria, al respeto del tiempo y al enfoque propio de la reunión.

Práctica 5: Procesos de toma de decisiones.

Se pueden tomar decisiones de muchas maneras diferentes. Lo importante es que los integrantes de un equipo sepan el juego que están jugando, así no se produce simulación y equívocos. Algunas decisiones las toma el líder formal, es su atribución. Otras decisiones las toma el equipo por consenso. Entre ambos extremos existen situaciones mixtas, con mayor preeminencia del jefe o mayor preeminencia del equipo en la decisión.

“Rayar la cancha” y tener claro quién y cómo se toman las decisiones, impacta en la responsabilidad y en cuál es la colaboración esperada. En el caso de decisiones por consulta la importancia de opinar, dar ideas y contribuir. En el caso de las decisiones por consenso, tomar una opinión, defenderla, negociar y al final solidarizar con la decisión mayoritaria no quedándose afuera.

La importancia de la colaboración en el futuro.

Sea cual sea el futuro, es colaborativo. Los problemas de la humanidad y los problemas de una organización en particular son cada vez más complejos, interdependientes e impredecibles que las personas por si solas son incapaces de interpretarlos claramente y, además, de actuar para hacerse cargo de ellos.

Vivimos en el imaginario del héroe solitario, Superman, El llanero solitario, la mujer maravilla y tantos otros que resuelven solos los problemas de la humanidad. Ello es una fantasía y es lo que Peter Senge llamaba “liderazgo heroico”. Los problemas humanos se resuelven con otros seres humanos. Las ideas brotan cuando conversamos con otras personas. Los edificios, los puentes por un lado y la familias, los países por otro se construyen colaborando, con aquellos que queremos y conocemos pero también con aquellos que no conocemos y no siempre queremos, con quienes tenemos que colaborar.

(He creado una versión reducida de este post en youtube, la que se encuentra disponible en https://www.youtube.com/watch?v=9xZb51gki3I)