1.- Introducción:
¿Qué es una reunión? A mi entender, es un espacio de
conversación formal y reglada, donde varias personas se reúnen a dialogar y,
producto de esas conversaciones, surgen posibilidades para el equipo.
Una de las prácticas fundamentales donde se pone en juego la
colaboración en los equipos de trabajo es en las reuniones por lo que planificarlas,
participar de ellas, tomar decisiones, liderarlas si es el caso, es un
aprendizaje crítico no sólo para quien está a cargo del equipo líder sino que
para todos sus integrantes.
Para muchos equipos una reunión suele ser una de las pocas
oportunidades en que el equipo se percibe como tal, ya que concurren todos sus
integrantes, se dialoga en tiempo presente, se trae a colación el propósito y
se percibe a quien está a cargo. Una reunión es una oportunidad para que el
líder recuerde el sentido compartido y genere espacio para elaborar reglas,
clarificar roles y determinar procedimientos para los problemas recurrentes del
equipo. También es una oportunidad para fortalecer lo que Blanchard llamaba “la
moral del equipo” o el clima de relaciones internas.
Si tal como decía Fernando
Flores una organización es una red de conversaciones, cabe considerar a los
equipos de trabajo como parte de esa red, lo que hace un equipo a cada rato, en
distintas configuraciones (todos sus integrantes, el líder con algún
integrante, algún subconjunto del equipo) es dedicarse a conversar y de ese
modo compartir información, hacer interpretaciones de la situación o tomar
decisiones.
También lo señala Peter
Senge, quien a propósito del aprendizaje en equipo señala dos conversaciones
características de los equipos: diálogo y discusión.
No conozco práctica organizacional más mal llevada a cabo
donde se pierda tanto tiempo, tanta energía y al contrario, se genere tanta
resignación como las reuniones.
He hecho una lista incidental de las malas prácticas
asociadas a las reuniones, entre ellas: falta de objetivo concreto, dispersión,
cambios de temas, ausencia de tabla, falta de interés de los participantes, falta
de confianza entre los participantes, falta de habilidad de quien dirige la
reunión, personas que hablan “demasiado” y no dejan hablar a los demás, personas
que no hablan y no aportan, realización en horas inapropiadas, demasiado
largas, interrupciones externas constantes, toma de decisiones confusas o
contradictorias, falta de acuerdos (se habla mucho pero no se acuerda nada),
etc.
En muchas organizaciones las reuniones tienen mala fama y se
visualizan como pérdidas de tiempo, lo que además, en mi opinión puede ser un
juicio bien fundado. Muchas veces los líderes carecen de competencias para
dirigir reuniones o disposición a delegar su moderación a integrantes más
diestros en aquello en el equipo. En muchos lugares las reuniones se efectúan
en lugares inhóspitos, son poco ágiles, carecen de innovación.
Por lo anterior, creo que existe mucho espacio de
mejoramiento en las reuniones que incide tanto en la productividad del equipo
como en la calidad de las relaciones entre sus integrantes.
2.- Propósitos de una reunión:
A juicio de Whetten y
Cameron una reunión sirve a tres propósitos:
Hacer anuncios o compartir información. Se trata fundamentalmente de
compartir información relevante con los participantes, información que o no se
puede entregar de otra manera o que, pudiendo entregarse de otros modos no es
aconsejable hacerlo de esa manera, dado lo estratégico, sensible o riesgoso de
mala interpretación que pueda ser. Para información que se puede entregar
mediante un memorándum, un correo electrónico, una llamada telefónica u otras
disponibles hoy en día una reunión resulta muy ineficaz y cara.
Lluvia de ideas o consulta. Con esto se refiere a invención de posibilidades, es
decir, involucrar en una reunión a muchas personas diversas, que dados sus
roles, historias personales, formación profesional u otros atributos conversan
acerca de la definición de un problema, las posibilidades disponibles, los
costos de las opciones, las implicancias de diversos cursos de acción. De algún
modo se aplica el proverbio, “varias cabezas piensan más que una”.
Tomar decisiones. Si bien existen diversos modos de tomar decisiones en equipo, los equipos sirven para tomar decisiones en la medida que escogen un curso determinado de acción y se comprometen con dicho curso al haber participado de la decisión.
Las reuniones pueden tener otros
propósitos, entre ellos:
Formación. Realizar una reunión para capacitarse en un determinado tema
hoy es parte del trabajo y dado los cambios y la velocidad que estos tienen a
nivel mundial no es sólo un aprendizaje individual sino que un aprendizaje
colectivo.
Celebración. Más relacionado con la vida social del equipo, muchas veces
las reuniones son un espacio importante para que un equipo confirme su
identidad como miembros del equipo, celebre los logros que alcanza, fortalezas
la confianza entre sus integrantes, celebre logros particulares de alguno de
sus integrantes.
3.- La tabla o agenda de una reunión:
Una reunión no es una conversación espontánea donde quienes
llegan hablan de lo que les da la gana y el tiempo que se les ocurre. Para que
una reunión sea efectiva debe contar con una buena planificación y en esto es
central la tabla o agenda de la reunión, que no es más que un plan de
conversación.
La agenda de la reunión debiera ser enviada con anticipación
a los participantes y debiera indicar, con tiempo y responsable, los temas a
conversar. Si es necesario contar con algún documento creo que es esencial
solicitarle a quienes asistan que lo lean con anticipación, de modo que no
lleguen “perdidos” a la reunión a “chamullar” sobre algo de lo que no tienen
idea alguna.
Whetten y Cameron exponen la regla de los tres tercios para
la tabla de la reunión, lo que implica dividir una reunión en tres partes:
Periodo de inicio: Se abarcan los temas menos difíciles cuando llegan los que
vienen demorados y la gente empieza a participar en la conversación. Aquí
debieran ir los temas relacionados con informar. De algún modo este periodo
inicial es un “precalentamiento del equipo”.
Periodo central: Este es el periodo de trabajo duro en el que se consideran
los temas difíciles y se aprovecha la energía y concentración de los
participantes. Este es el espacio para los temas de decisión y discusión.
Periodo de cierre y descompresión: La junta comienza a disolverse.
Este es el espacio para otra ronda informativa y vida social, cantar el
cumpleaños feliz de un integrante del equipo, saludar y felicitar a alguien por
algún logro personal, etc.
Es muy importante en mi opinión, asignar con anticipación los
tiempos a cada tema y respetarlos y, de igual forma, asignar un tiempo a la
reunión total y respetarlo. Todos tenemos otros compromisos que cumplir y es
fuente de resentimiento que las reuniones se alarguen interminablemente sin
justificación y sin respeto a los compromisos personales que los asistentes
puedan haber adquirido más cuando ello se hace sin solicitar ningún tipo de
autorización para el alargue.
La memoria es frágil, por lo que hacer actas, minutas y
registros es importante para dejar huella de los acuerdos alcanzados o de las
decisiones tomadas. Ello implicará realizar un resumen al final de los
compromisos establecidos, quien es el responsable de ejecutarlo y el plazo para
hacerlo.
4.- Roles en las reuniones
Alain Cardon le llama “reuniones delegadas” y
propone que el líder de un equipo no debe guardar para si todas las funciones
que se desempeñan en una reunión, sino que delegarlas en los integrantes del
equipo y, según el principio de circularidad, ir cambiando regularmente estos
roles para que a todos les corresponda ejecutarlos. De no delegar los roles se
transforma en “hombre orquesta” con lo cual se le imposibilita mirar al equipo
y desarrollar a sus integrantes.
Las funciones delegadas, además de la propia función de líder
de equipo más importantes en una reunión son:
Líder: El líder se preocupa
fundamentalmente de recordar las dimensiones estratégicas del equipo,
relacionadas con el propósito común que guía la acción del equipo y el
conocimiento de cada uno de los integrantes del equipo, en términos de sus
fortalezas y potenciales aportes.
Participante: Cada participante de una reunión,
incluido el líder es participante lo que implica que puede y debe aportar su
punto de vista personal en cada debate.
Moderador: Su función es garantizar la gestión
de la energía del equipo en las reuniones. Hace frente al grupo para atraer la
atención, utiliza gestos para atraer o dar atención. Se preocupa por la
concentración en el tema previsto para la reunión, la participación preparada.
El que presiona las
decisiones: El
trabajo de este rol es regular y presionar estratégicamente al grupo a tomar
decisiones. Garantiza que el equipo se mantendrá centrado en su función más
importante, tomar decisiones. Ello implicará acciones a emprender, plazos de
puesta en práctica y las responsabilidades de seguimiento.
El que marca el ritmo o
controla el tiempo:
Su función consiste en ayudar al equipo a mantener el ritmo en cada una de las
secuencias de tiempo de trabajo asignado. Si el equipo supera el tiempo
concedido anuncia que se ha rebasado el tiempo.
El que registra los
acuerdos: Un rol muy
importante es el de quien toma nota de los acuerdos y los registra, de manera
que el equipo tenga memoria de sus acuerdos y después se pueda chequear si
estos se han cumplido o no. Es muy importante antes de registrar un acuerdo
validar su redacción con todos los integrantes.
5.- Tipos de reuniones:
Marcelino Gilabert
propone 6 tipos de reuniones habituales en los equipos, donde se generan
espacios de comunicación y conversación. Para él esto es central para que un
equipo pueda alcanzar buenos resultados.
Reunión 1: “El café de la mañana”. De pie y en círculo y durante un
tiempo que dura un café, 10 minutos, no más. Cada miembro del equipo, informa
al resto de las actividades previstas y que va a realizar ese día. Es una
información rápida, flash, de la que no surge debate alguno. Es una reunión
informativa.
Reunión 2: “La semanal de programación y resultados”: Se trata de una reunión recurrente
y estandarizada, que cuenta con una estructura repetitiva. En esta reunión cada
integrante del equipo cuenta al resto la evolución de sus actividades en la
semana vencida, se expresa el grado de cumplimiento en función de indicadores de
resultados establecidos y se hace partícipes a todos de la agenda dela semana. Es
una reunión rutinaria, que no debiera durar mucho tiempo y donde todos saben
que el viernes a primera hora o el miércoles en la tarde es el espacio para
encontrarse.
Reunión 3: “La urgente”: Debiera dejarse para lo urgente de verdad, que no
puede esperar a otra reunión. Su tiempo debe ser coherente y respetuoso con la
planificación y programación diaria establecida. Debe justificarse por la necesidad
de tomar alguna decisión “urgente” que no puede esperar.
Reunión 4: “La de seguimiento mensual” Esta es una de las reuniones más
importantes para un equipo. Debe planificarse con anticipación y comunicarse a
todos los miembros del equipo la tabla de la misma. Debe tener hora de comienzo
y de finalización. Se enfoca en revisar el avance del cumplimiento de metas y
compromisos.
Reunión 5: “reunión estratégica trimestral” Esta reunión puede ser de un día de
trabajo y puede ser conveniente realizarla fuera del lugar habitual de trabajo
del equipo, para estar en un lugar cómodo, tranquilo y ajeno al escenario de
trabajo diario. Es una reunión enfocada en “subirse al balcón”, lo que implica
“tomar perspectiva de nuestro quehacer diario desde una cierta distancia tanto
de carácter cuantitativo como cualitativo”. Lo anterior puede implicar revisión
del plan estratégico o a asuntos de temporalidad medio – larga.
Reunión 6: “Evento o convención anual”
Es una reunión importante, concurre toda la organización, según
como se puedan organizar las operaciones regulares de la empresa. Se enfoca en
recordar lo que se propuso la empresa para el año, dónde está ahora, qué ha
conseguido. También es una reunión para proyectarse hacia el futuro y presentar
los objetivos para el próximo ejercicio y “dibujar” las grandes líneas
estratégicas al conjunto de la organización.
6.- Cómo se toman decisiones en las reuniones.
Se pueden tomar decisiones de muchas maneras diferentes. Lo
importante es que los integrantes de un equipo sepan el juego que están jugando,
así no se produce simulación y equívocos. Algunas decisiones las toma el líder
formal, es su atribución. Otras decisiones las toma el equipo por consenso.
Entre ambos extremos existen situaciones mixtas, con mayor preeminencia del
jefe o mayor preeminencia del equipo en la decisión. Lo importante es que se
establezca con anterioridad a la decisión misma.
Muchos factores afectan las decisiones que toma un equipo,
entre ellos debe considerarse la dificultad de la decisión, la que a su vez se
encuentra relacionada con el nivel de incertidumbre en las alternativas a
considerar. Otra variable relevante se
relaciona con el tiempo que el equipo dispone para decidir, ya que no será lo
mismo si cuenta con tiempo para el análisis o debe tomarla en condiciones de
urgencia, con la presión de corto tiempo para decidir. Finalmente, la
responsabilidad por la decisión resulta muy relevante, ya que está se puede
localizar en el equipo o directamente en el líder.
Elena Alier propone varias reglas para decidir
en equipos. Entre ellas cabe destacar:
Decisión por mayoría: Se tiene en cuenta la opinión de la mayor parte de los
miembros del equipo, considerando en una votación la mitad más uno de los
integrantes. Es importante tener en consideración que en equipos que llegan a
situaciones de votación para tomar una decisión por mayoría puede ser compleja
la polarización que muchas veces esta situación genera.
Decisión por unanimidad: Se requiere la coincidencia de todos los miembros
del equipo para llegar a un acuerdo. En este caso se requiere probablemente más
tiempo para llegar al acuerdo y bastaría que un integrante no esté de acuerdo
para vetar la decisión.
A mí en particular me gusta agregar dos maneras adicionales
de decidir en equipos, las que he visto en diversas organizaciones en las que
he trabajado.
Decisión consultiva: En este caso, la decisión se encuentra radicada en el líder
formal del equipo, quien asume ante la organización la responsabilidad por la
decisión y los costos que ella pueda implicar. En muchos casos podría tomar una
decisión y simplemente comunicarla al equipo pero puede ser enriquecedor que
pida opiniones o puntos de vista sin obligarse necesariamente a seguir o no las
opiniones que los integrantes del equipo le puedan dar.
Decisión por consenso: En el caso que un equipo decida por consenso, la decisión
se encuentra en el equipo, quienes debaten puntos de vista, intercambian
opiniones y en algún minuto, sin necesidad explícita de realizar alguna
votación se muestran de acuerdo con algún curso de acción. A diferencia de la
mayoría o de la unanimidad no es necesario votar, pues por medio de
negociaciones en algún minuto quien facilita la toma de decisiones, que puede
ser el líder, dice “estamos entonces de acuerdo en” y el equipo señala su
conformidad.
Hoy, que nos encontramos viviendo una pandemia y que las
reuniones se multiplican resulta crucial realizar reuniones efectivas, que le
den impulso a los equipos y que no consuman su importante energía.
Por ello, mejorar su realización y su efectividad, generando
la opinión que se usa bien el tiempo, que se llega a resultados, que se toman
buenos acuerdos permite a los equipos progresar en sus objetivos y en su clima
interno.
