Según Wikipedia se trata
de un libro escrito el año 1972 por Lawrence Peter y Raymond Hull. Hay muchas versiones
electrónicas en internet, las que se pueden descargar y leer.
Con un tono irónico y humorístico
el autor reflexiona respecto de la incompetencia presente en las organizaciones
dando numerosos ejemplos de diferente naturaleza como estadistas, funcionarios
públicos, clérigos, jueces, abogados, escritores, profesores, etc. Según
señala: “viendo incompetencia en todos los niveles de todas las jerarquías,
políticas, legales, educacionales e industriales formulé la hipótesis de que la
causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas que regían la
colocación de los empleados. Así comenzó mi reflexivo estudio de las formas en
que los empleados ascienden a lo largo de una jerarquía y de lo que les sucede
después del ascenso”…….
A partir del estudio de numerosos
casos llega a dos principios importantes:
Principio 1. El más clásico es
que en
una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.
Las personas desempeñan bien una tarea por lo que son ascendidas a otra
posición superior en la jerarquía la que pueden, algunas veces, desempeñar bien
también, lo que implica que vuelvan a ser ascendidas a otra posición donde
ahora son incompetentes, lo que implica que dejan de ascender y no retroceden a
la posición anterior por lo que se quedan allí operando con incompetencia.
Algunas personas avanzan muchas posiciones, a otras no les da más que para
algunos avances.
Es interesante el principio y
todos quienes hemos trabajado en organizaciones debemos haber visto muchos
casos parecidos, buenos profesores que ascienden a directores y ahora son
directores incompetentes, buenos fiscalizadores que son ascendidos a directores
tributarios y ahora son incompetentes como directores, buenos vendedores que
son ascendidos a jefes de venta y ahora son incompetentes como tales.
Principio 2: El segundo principio
es que con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es
incompetente para desempeñar sus obligaciones por lo que el trabajo es
realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de
incompetencia. Aquellos que realizan el trabajo son los competentes, es decir,
aquellos que no han sido ascendidos a niveles de incompetencia razón por la que
muchas veces las organizaciones requieren aumentar su dotación para poder
cumplir con sus funciones ya que la gente progresivamente se va volviendo
incompetente.
La raíz del problema es el diseño
jerárquico de las organizaciones. Según señala, el término jerarquía fue
empleado originalmente para describir el sistema de gobierno de la iglesia por
medio de sacerdotes escalonados en grados. Ahora, en la actualidad el término
describe a toda organización cuyos empleados se hallan dispuestos por orden de
rango, grado o clase lo que viene a caracterizar a la mayor parte de
organizaciones del sector público y privado.
Su razonamiento es que en una
jerarquía existen tres grupos de empleados, los que se distribuyen normalmente:
competentes, moderadamente competentes e incompetentes. Generalmente las
personas que ingresan a trabajar a una organización son competentes por lo que,
al producirse una vacantes en un nivel superior, son elegibles para el ascenso
a dicha vacante donde tienen que poner en juego otros conocimientos o
habilidades que no requerían desempeñar en la posición anterior, ahí es donde
muchos muestran incompetencia. Al llegar a esa posición no son elegibles para
posiciones superiores por lo que se quedan estancados en dicha posición.
De manera irónica se pregunta por
excepciones al principio, las que parecen excepciones pero no lo son, solo son
excepciones aparentes. Me he reído mucho con dos de ellas:
Sublimación percuciente: Se trata de un pseudoascenso,
con el objetivo de engañar a las personas situadas fuera de la jerarquía. Por
ejemplo, nombrar a un gerente incompetente gerente de desarrollo de la Antártica
sin personal a cargo y sin recursos de ninguna naturaleza.
Arabesco lateral: Es otro pseudoascenso en que
sin ser elevado de jerarquía ni aumento de sueldo el empleado incompetente
recibe un título nuevo y más largo y es trasladado a un despacho situado en una
parte lejana del edificio. Ejemplo, coordinador de comunicaciones
interdepartamentales.
Estos pseudoascensos cumplen la
función de mantener la moral de las personas en la jerarquía que creen que
pueden ser ascensos reales cuando no lo son. También sirven para evitar el
despido.
Recuerdo el caso de una organización donde trabajé muchos años donde
muchos ex directivos terminaban en cargos de asesores, con igual sueldo,
iguales beneficios, con títulos rimbombantes, sin hacer definitivamente nada
valioso.
También reflexiona lo que pasa
con las personas competentes que no entran en el juego de la incompetencia.
Algunas de ellas, para no ser ascendidas a su nivel de incompetencia “camuflan”
su competencia, haciendo mal de vez en cuando las cosas para no ser
considerados candidatos a algún ascenso. Este hacer mal implica cometer
pequeños errores a propósito o incumplir algunas normas propias de la
jerarquía, normas pequeñas, de poca importancia, que les quitan puntos para el
ascenso.
Otros competentes y muy
competentes, lamentablemente son despedidos, fenómeno que llama la “exfoliación jerárquica”, son personas
peligrosas para la jerarquía ya que la trastornan con su competencia al hacer
bien el trabajo.
Estas reflexiones del autor me
recuerdan tristes episodios leídos en las noticias, donde personas honestas han
hecho denuncias de robo o corrupción y han terminado sancionados o expulsados
de las instituciones a las que pertenecen. Recuerdo un caso en que una policía
denunciaba a su superior jerárquico por impedirle ocupar su horario de
lactancia materna y terminar ella sancionada por hacer pública esta situación.
Algunas reflexiones sobre estos
temas y nuestro trabajo como coaches.
La primera es que lo descrito por
el autor es una triste realidad en muchas organizaciones no sólo del sector
público, sino que del sector privado también. Personas que ascienden a su nivel
de incompetencia y ahí se quedan, algunas veces largos años haciéndole mucho
daño a la organización y a las personas. Esto tiene enormes costos para las
empresas que pierden gente competente en un nivel y ganan gente incompetente en
otro. Es tema común como muchas veces se
privilegia más la lealtad del futuro ascendido más que su competencia para el
puesto.
En función de esta reflexión es
fundamental que previo a cualquier ascenso las personas sean evaluadas en sus
competencias tanto técnicas como genéricas y debiera existir alguna regla
organizacional que explicite que no ser ascendido a algo que no se es
competente es un favor y no un castigo.
La segunda es que muchas
organizaciones realizan esfuerzos de formación y coaching antes de ascender a
alguien, lo entrenan, lo preparan y lo acompañan para asumir nuevas funciones.
Esto debiera ser una regla en toda organización sofisticada que quiere tener
buenas jefaturas. Ello no asegura que el elegido tenga las competencias
totalmente formadas cuando asuma el cargo pero minimiza los riesgos que llegue
y sea completamente inepto.
En tercer lugar, en muchas
ocasiones las personas acuden, motu proprio o enviadas por las empresas a
servicios de coaching cuando llegan a su nivel de incompetencia. A veces
llegamos a tiempo y somos capaces de acompañarlos en su desarrollo. Otras
veces, llegamos tarde y ya “no hay nada que hacer”, sobre todo cuando el
coachee es arrogante y en vez de reconocer su falta de nivel le echa la culpa a
otras variables lejanas y de las que no tiene control.
Mi experiencia haciendo coaching
ejecutivo es que muchas personas que llegan a solicitar coaching tienen el
principio de Peter. Algunos casos: Caso
1: gerente de empresa que lo hacía bien como gerente de empresa más pequeña
es ascendido a gerente de empresa más grande. Ahora tiene mal desempeño y bajos
resultados. Caso 2: gerente de
contrato que lo hacía bien como ingeniero de alimentos es ascendido a gerente
de contrato de alimentación, ahora no sólo tiene malos resultados sino que lo
pasa muy mal en el cargo. Caso 3:
médico que tenía buen desempeño como tal es ascendido a Jefe de servicio. Ahora
tiene dificultades para liderar el servicio y malos resultados. Mejor lo
hubieran dejado como buen médico que era.
Podría seguir largo rato
revisando casos donde la generalidad es que los coachees son empleados
competentes y al ser ascendidos a un cargo superior, donde requieren otros
recursos y, al no tenerlos, muestran un mal desempeño y consiguientemente
requieren servicios de coaching.
Esto debiera hacernos pensar si
la persona puede contar con las competencias requeridas. En muchos casos si
pueden desarrollarlas y nuestro trabajo ayuda a que ello ocurra. En otros
casos, tenemos que reconocer que el trabajo es de mal pronóstico.
Otra reflexión es que las empresas
de hoy están probando modelos menos jerárquicos para coordinar la acción ya que
la pura jerarquía como modelo de coordinación nuestra a todos luces problemas y
hace “mucha agua”. Seguro esto no es la generalidad de las empresas, menos en
Chile, pero existen pruebas interesantes de otras formas de organizarse. Al
respecto sugiero leer el libro Laloux, “reinventar las organizaciones” que ya
comentaré en otro post en el que estoy trabajando.
Un antídoto al principio de Peter
es el aprendizaje, ya sea por esfuerzo individual o ya sea por iniciativas
organizacionales. Las personas tenemos la posibilidad de aprender y ello amplía
el techo de posibilidades de cualquiera. Es posible que hoy alguien sea
incompetente pero puede formarse y dejar de serlo. Tanto las organizaciones
como las personas no son estáticas, existe la posibilidad de cambio y el
trabajo del coaching es incentivar esa posibilidad de cambio, reforzándola y planteándola
como una acción permanente.
Para lograr lo anterior es
crucial conversar sobre brechas de aprendizaje, lo que permita abrir caminos de
aprendizaje de todo tipo, no sólo en dominios técnicos sino que también en
dominios conversacionales y actitudinales.
Saludos desde Tegucigalpa,
Honduras, haciendo precisamente coaching para mejorar competencias directivas.
