Cesar Grinstein: Conversar, el poder transformador de la palabra

No sé muy bien como llegué a este autor y su libro Conversar. Me lo he leído de “una sentada”, por lo ameno, ágil y, sobre todo, por cómo conecta con la sabiduría del aprendiz avanzado distinciones de autores como Peter Senge, Rafael Echeverría, Fernando Flores, Fredy Kofman y muchos otros. Tiene una bonita web también.

Dice al inicio que será el único libro que escribirá, espero no cumpla su amenaza ya que escribe con profundidad conceptual y amenidad discursiva, lo que hacen aquellos que tienen una comprensión cabal de los conceptos que describen. Ya lo decía Einstein, “"Si no lo puedes explicar con simpleza, no lo has entendido suficientemente bien" y creo que César tiene esa gracia, de explicar ideas de todos estos autores con liviandad y aplicabilidad.

El libro tiene siete capítulos además de la introducción y el epílogo. En el capítulo 1 aborda la distinción conocer, aprender y saber. En el capítulo 2 profundiza en el concepto de aprendizaje y los pasos para aprender. En el capítulo 3, que llama “el arte de lo verdadero” toma la distinción ontológica descripciones y juicios y profundiza en ella. En el capítulo 4 se aventura con la perspectiva sistémica, hablando de las leyes del pensamiento sistémico y la complejidad. En el capítulo 5 que llama “las razones del corazón” conecta racionalidad e inteligencia emocional. Al pasar al capítulo 6, se enfoca en la “ética del protagonista”, hablando entre otras cosas de transparencia y quiebres y como apropiarse de estos últimos. Finalmente, en el capítulo 7 retoma la importancia del dialogo y las conversaciones, profundizando sobre la escalera de inferencias de Argyris y las prácticas de exponer e indagar entre  otros conceptos.

El libro está lleno de conceptos valiosos pero destacaré algunos que me hacen especial sentido.

1 El poder de las conversaciones. Conversar parece algo tan sencillo y trivial, algo que parece que todos hacemos bien. Sin embargo cuando se trata de conversaciones difíciles ya sea por el correlato emocional o por la necesidad de colaborar y generar acciones claras, el terreno se torna más complejo. Sin embargo, conversar es hoy la principal habilidad gerencial y dialogar para generar compromiso en torno a una visión compartida y acciones decididas es crítico en cualquier organización.

Hace rato que yo mismo vengo hablando de las conversaciones y su importancia. Ahora mismo estoy leyendo un libro que se llama “Estamos hechos de lenguaje”, que alude a esta cualidad tan humana de vivir como “pez en el agua” de las conversaciones y no alcanzar a darnos cuenta que es nuestro medio natural.

2 Importancia del aprendizaje: En un mundo fluido, dinámico y lleno de incertidumbre ser sabio es crítico para una buena adaptación. Ya no se trata de la sabiduría docta o que acumula información sino que de la sabiduría del aprendizaje permanente, que implica reconocer la ignorancia, darse cuenta de los costos que esta tiene y estar disponible a darle autoridad a un “maestro” que nos enseñe. Este aprendizaje se verifica luego en la acción, en el saber hacer. Aprender tiene una dimensión individual y una dimensión colectiva, esta última es propia de lo que Peter Senge llama “organizaciones inteligentes”.

Tal como decía respecto vivir como pez en el agua respecto del lenguaje y las conversaciones con el aprendizaje nos pasa algo parecido, la vida es un desafío de aprendizaje y negarse a ello es estancarse y dejar de vivir. Algunos aprendizajes nos resultan simples, otros nos cuestan más, algunos aprendizajes nos remiten a rutinas simples, otros requieren cambiar nuestros paradigmas o modelos mentales.

3 Concepción sistémica: Vivimos en una época cartesiana, con tendencia a la fragmentación y al reduccionismo, pensando solo en términos analíticos, poniendo énfasis en las partes por sobre el todo, mirando contenidos en vez de relaciones y viendo causalidades lineales por sobre causalidades circulares y loops de retroalimentación. Aprender a mirar el sistema, con su totalidad, sus relaciones, sus causalidades circulares, sus “demoras” y sus “palancas” hoy es un desafío central para cualquier profesional y ejecutivo de una organización.

En la vida profesional y organizacional este es uno de los desafíos más importantes, ya que como dice Daniel Pink en su trabajo “una nueva mente”, es crucial desarrollar la capacidad de juntar las piezas, habilidad de sintetizar más que analizar, de ver relaciones entre cuestiones aparentemente inconexas, de detectar patrones amplios más que proveer respuestas específicas y de inventar algo nuevo a partir de la combinación de elementos que nadie antes había pensado emparejar.

4 Paradigmas, modelos mentales, mapas del mundo. Vivimos siempre con una idea del mundo, con una interpretación, la que no sólo es nuestra también nos es dada por la cultura en la que vivimos. Estas interpretaciones nos dan certezas y también nos crean problemas ya que siempre son incompletas y desde ellas se derivan muchas veces inferencias infundadas. Aprender a mirar nuestros paradigmas y verlos con mayor humildad y flexibilidad, no como la verdad, sino que como modelos imperfectos, nos da más libertad y responsabilidad y mayor efectividad en el mundo.

5 Y bueno tantas otras distinciones que expresa el autor: afirmaciones y juicios, lenguaje sistémico, conciencia, mente estratégica, emociones, estados de ánimo, transparencias, quiebres, confianza, protagonismo, victimismo, ofertas y peticiones, etc.

Me gustó especialmente, la reafirmación de la idea que vivimos en mundos narrativos, nos contamos cuentos acerca de todo y muchas veces estos cuentos no incorporan nuevas u otras perspectivas. Al respecto cuenta con mucha gracia la historia de “la caperucita roja contada por el lobo”, historia que nos invita a desafiar nuestra perspectiva rígida del mundo y centrada sólo en como nosotros vemos las cosas. También nos invita al diálogo, ya que solo dialogando con sinceridad se descubren todas las perspectivas y se pueden construir buenos acuerdos.

Para cerrar los comentarios a este libro, me quedo con el sentimiento que es en parte un libro que me habría gustado escribir, ya que resume muchas ideas por las que yo mismo he ido atravesando en mi propia deriva intelectual y profesional. Es un libro que recomiendo a todos los aprendices de coaches y con aprendices no hablo sólo de quienes están comenzando esta profesión, sino que a todos quienes puedan llevar años de práctica y quieren seguir aprendiendo.

Kiyosaki: empleados, autoempleados, empresarios e inversionistas.

Hay muchas canciones sobre el dinero. Se me viene una de Los Beatles, una de Serrat que se llama “mensajes de amor de curso legal” y una ya más antigua del grupo Abba, money money money y tantas otras. Ojalá el dinero sólo fuera tema de canciones.

El dinero está cargado de simbolismo, cómo lo ganamos, cuánto ganamos, cuánto tenemos, cómo lo mostramos, cómo lo gastamos, en qué lo gastamos. El dinero representa muchísimas cosas: status, seguridad, poder, aventura, libertad y seguramente muchísimas cosas más.

Es interesante como se aprende sobre el dinero y su significado. Seguramente ello tiene mucha relación con la familia de la que uno proviene y de la relación que han tenido con el dinero nuestros padres y posiblemente todo el linaje familiar.

Sugerido por mi amigo Marco Ortiz leí este libro de Robert Kiyosaki hace un tiempo y me acordé mucho de él ayer cuando conversaba con una periodista sobre emprendimiento, ya que una de las preguntas que me hacía tenía que ver con las competencias que tiene que desarrollar un emprendedor cuando su negocio crece y pasa de “autoempleado” a “empresario” y como en dichas situaciones muchos carecen de las competencias para hacer el tránsito y su negocio no crece o, lo peor, es que fracasa.

Por ello quisiera referirme en este post a la distinción que hace Kiyosaki sobre los cuatro cuadrantes respecto de cómo generamos dinero y la psicología asociada a cada uno de ellos, de modo de poder, dice el autor “asumir el control de lo que hace para cambiar su destino financiero”. Este es el cuadrante del flujo de dinero:

Cada uno de nosotros se encuentra en por lo menos uno de los cuatro cuadrantes del cuadrante del flujo de dinero, lugar que está determinado por el sitio de donde proviene nuestro efectivo, es decir, de donde sacamos el dinero.

De acuerdo al autor, el lado izquierdo del cuadrante tiene que ver con tener un empleo y el lado derecho tiene que ver con TOG y DOG (TOG: Tiempo de otra gente) y DOG (Dinero de otra gente).

Empleado: Personas cuyo flujo de dinero proviene de tener un empleo. Puede ser el presidente de una compañía o la persona que hace la limpieza. La seguridad es muy importante, combaten el miedo con la certidumbre que recibirán un salario. Muchas veces ni siquiera importa cuánto ganan lo que importa es la sensación de seguridad que obtienen de recibir un sueldo a cambio de ofrecer su trabajo. Lo que hace un empleado es que “vende” o “arrienda” su trabajo por una cantidad de horas a cambio de un salario. Tradicionalmente el que corre los riesgos es el empresario que lo contrata, pero es también quien se apropia de la diferencia entre lo que produce un empleado y el sueldo que le paga.

Autoempleado: Se trata de personas que desean ser “su propio jefe”. Su ingreso no depende de otras personas, sino que de lo “duro que trabajen”. Valoran la independencia y por eso frente al miedo asumen el control de la situación y la enfrentan por sí mismos. En este grupo existen profesionales bien educados como médicos y abogados o personas con otras actividades como vendedores, artesanos, etc. También valoran el control, razón por la que hacen las cosas de manera excelente y la razón por la que otros los contratan para realizar ciertas tareas. Muchas veces los autoempleados tienen la fantasía que trabajarán menos y dispondrán de mucho tiempo libre y al cabo de un tiempo se dan cuenta que trabajan mucho más que cuando eran empleados ya que tienen que cumplir con sus clientes y pagar sus cuentas.

Dueño de negocio (empresario): A diferencia del Autoempleado, a quien no le gusta delegar tareas (porque nadie puede hacerlas mejor) el empresario le gusta delegar, su lema es “por qué hacerlo uno mismo si puedo contratar a alguien que lo haga por mi y que pueda hacerlo mejor?”. Los dueños de negocio deben contar con la habilidad para liderar a la gente y tener la propiedad o el control de un sistema, es decir, un negocio, en el que puedan irse 6 meses de vacaciones y este siga funcionando. Un empresario se caracteriza entonces por conseguir que otros trabajen para él.

Inversionista: Un inversionista gana dinero con el dinero, no tiene que trabajar porque su dinero está trabajando para él. Lo que caracteriza a un inversionista es que ya no vive del trabajo sino que vive del dinero. En el imaginario el inversionista corre riesgos con su dinero y obtiene una rentabilidad a cambio. Existen diversos tipos de inversionistas, algunos más sencillos y otros muy sofisticados.

Me gusta la distinción de Kiyosaki ya que es bueno saber en qué cuadrante uno se encuentra y saber en cual le gustaría estar, de modo de poder tomar decisiones para avanzar al cuadrante deseado, decisiones que no sólo tienen que ver con el dinero, sino que los aprendizajes que tenemos que hacer para movernos de cuadrante. Es así, por ejemplo, que para moverse del “empleado” al “autoempleado” hay que aprender a lidiar con la pérdida de seguridad o para moverse de “autoempleado” a empresario es necesario aprender a delegar y conseguir que otros trabajen para uno.

A mí en particular me gusta mucho ser “autoempleado” o independiente, valoro disponer de mi tiempo, perfeccionarme continuamente, tener el “control” de mis proyectos y asociarme con otras personas que trabajan en temas similares a los míos. Me preocupo cuando los proyectos andan más lentos y envidio a veces a las personas que tienen un trabajo estable. No los envidio mucho rato, ya que me aburro con la estabilidad del horario y del trabajo de tiempo completo.

Conozco muchas personas resignadas en sus trabajos por miedo a perder la seguridad, que sueñan con volverse “autoempleados” o empresarios pero carecen de la valentía o las competencias para “pegarse el salto”. También veo gente feliz y contenta con su trabajo estable, quienes al contrario ni sueñan con la independencia y la libertad del autoempleo.

Dice Kiyosaki que la riqueza no es sólo la cantidad de dinero que se tiene sino que la cantidad de dinero en relación al tiempo que se puede vivir sin trabajar. Me imagino que mientras más tiempo uno pueda vivir sin tener que depender de su trabajo más rico es. Esta es una bonita concepción de riqueza, pero de riqueza financiera.

Hay otras riquezas, relacionadas con hacer algo que sea nuestra pasión y que nos permita estar al servicio de los demás, ya sea como empleado, autoempleado o empresario. He hecho algunas reflexiones en este blog sobre el trabajo, post 1, post 2. Si bien el trabajo tiene una enorme relación con el dinero, el trabajo no se puede reducir únicamente a ganar dinero, ya que tiene que ver con muchísimas dimensiones más.

Decía ya en su tiempo Herzberg que existían factores motivacionales e higiénicos. Estos últimos son aquellos que causan insatisfacción si se encuentran presentes. El dinero se encuentra en esta categoría, realizar un trabajo y recibir un pago insuficiente es causa de insatisfacción pero recibir más o mucho dinero no hace a un trabajo entretenido o valioso, solo lo puede hacer menos insatisfactorio.

Por eso, poner las cosas en su lugar. El dinero no compra la felicidad, pero hace la vida más entretenida. Money, money, money……

Edgar Schein. ¿Qué es una organización?

Hace rato que quería escribir un post sobre que es una organización, ya que me parece que es un concepto básico para quienes trabajamos en el área de DO y RRHH. Por ello he vuelto a revisar el libro “psicología de la organización” de Edgar Schein, uno de los fundadores de esta disciplina. He citado a Schein con anterioridad a propósito de la cultura organizacional.

Señala al inicio de su libro que “para entender la psicología de la organización, debemos primero que todo entender algo sobre la organización, qué es una organización y como se la imagina uno”. Hemos pasado buena parte de nuestra vida en alguna organización y no es fácil decir que es.

Schein define una organización como: “la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división el trabajo y funciones y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”.

A partir de esta definición el autor comenta varias ideas importantes a tener en consideración.

1 Coordinación. Un ser humano por si solo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos, por ello, en la medida que varias personas coordinan sus esfuerzos, descubren que juntos pueden hacer más que cada uno de ellos por si mismo. Por ello señala el autor, “la idea básica que subyace el concepto de organización es, entonces, la idea del esfuerzo coordinado para la ayuda mutua”.

2 Objetivos comunes. Para que la coordinación sea útil tienen que existir algunos objetivos con los que las personas tienen que estar de acuerdo, lo que dará lugar a que las personas coordinen actividades para lograr estos objetivos comunes.

3 División del trabajo y diferenciación de funciones. Los objetivos comunes se pueden lograr mejor si cada persona realiza actividades diferentes pero en forma coordinada. Esta diferenciación de funciones se puede basar en tareas, localización geográfica, objetivos específicos, disponibilidad de recursos humanos, o cualquier otra racionalización.

4 Integración. Dice Schein, “si diferentes partes están haciendo cosas diferentes, se necesita entonces una función integradora que asegure que todos los elementos están buscando los mismos objetivos comunes”. Por ello, “la forma más típica de integración, aunque de ninguna manera la única, es la jerarquía de autoridad, algún sistema selecto de subgrupos o individuos que asegure que hay coordinación entre las partes guiando, limitando, controlando, informando y en general, dirigiendo las actividades de cada una de las partes.

A partir de estos cuatro elementos indica Schein que un aspecto crucial de la definición de organización es que el objeto de la coordinación son las actividades y no la gente, es decir, deben destacarse los roles y algún manual de coordinación. Este elemento es central para entender porque la organización existe independientemente de quien esté en ella y puede subsistir aunque se releve a todos sus miembros. Como decía Julio Iglesias, “la gente pasa las obras quedan”.

Las definiciones de organización han ido evolucionando con el tiempo, sin embargo, de algún modo seguimos siendo herederos de esta definición inicial, que da tanto valor a la jerarquía olvidándose de otros modos de coordinación no basados en ella, como podría ser el mero propósito común, la comunicación (las conversaciones dirá Flores en su momento) o la cultura. Me parece interesante la perspectiva de Mintzberg, quien propone varios mecanismos de integración, además de la jerarquía.

Rescato de la definición la importancia del objetivo o propósito explícito. Las organizaciones tienen un foco, existen para algo, tienen un porqué diría Simon Sinek y este debe estar claro para todo el mundo, ya que ello es lo que les otorga sentido y valor a las organizaciones.

Además siempre existirá una tensión entre diferenciación e integración en las organizaciones, cuanto se requiere “dividir el trabajo” en grupos especializados en distintas funciones y cuanto se requiere integrar para lograr el propósito común. Creo que aquí está el rol del liderazgo, de recordar permanentemente el porqué, lo que convoca, el propósito común, aunque desde funciones distintas.

Hay un aspecto que me hace mucho ruido en la definición y es que, según Schein, lo que define a la organización sea la mera coordinación. Me cuesta entender que pudiera existir una coordinación sin seres humanos, pues son estos los que se coordinan e incluso, en el supuesto que todo estuviese automatizado, siempre serán seres humanos lo que diseñen la automatización y mantengan a las máquinas. Por eso me gusta más la idea que la definición de organización incluya seres humanos que se coordinan para lograr objetivos de manera estable en el tiempo.

Luego de esta definición Schein propone una distinción entre organizaciones formales y dos tipos más, las organizaciones sociales y las informales.

1 Organizaciones sociales: son patrones de coordinación que surgen espontáneamente o implícitamente de la interacción humana sin que esta implique coordinación racional alguna para el logro de objetivos comunes explícitos. Ejemplo: un grupo de amigos, familia, un club una pandilla, etc.

2 Organizaciones informales: se refiere a patrones de coordinación que surgen entre los miembros de una organización formal y que no están estipulados en el manual de roles y actividades. El manual de roles y actividades especifica la coordinación solo de ciertas actividades pero por razones de distinta índole las personas que desempeñan los roles organizacionales rara vez se limitan a realizar sólo las actividades que su rol estipula, sino que desarrollan otras actividades y otras relaciones.

3 Organizaciones formales: A partir de la mirada del organigrama, organizaciones que se caracterizan por tres dimensiones básicas:

Dimensión jerárquica: que muestra niveles relativos en la misma forma en que aparecen en el organigrama.

Dimensión funcional: que muestra los diferentes tipos de trabajo que se tienen que realizar.

Dimensión de inclusión o centralidad: dada por la medida en que cada persona se acerca o se aleja de la columna vertebral de la organización.

Estos tres elementos son críticos para poder entender los diferentes problemas que se presentan en las organizaciones, los que reflejan las interacciones complejas entre niveles jerárquicos, grupos funcionales y sistemas organizaciones formales e informales.

Una organización surge cuando un grupo de personas tienen una idea, que luego materializan en un sistema de coordinación de roles por lo que si su idea fructifica y la organización prospera necesariamente se verán enfrentados al problema de “reclutar” e incorporar personal, con las dimensiones de reclutar, seleccionar, entrenar, socializar y asignar al cargo para lograr la mayor eficiencia.

Luego, cuando la organización ha realizado todas estas acciones deberá preocuparse por crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y que le permitan también a cada empleado, por el solo hecho de pertenecer a la organización y trabajar para ella, satisfacer sus necesidades más apremiantes. Esto dará lugar al “contrato psicológico” entre el empleado y la organización.

Cuánto ha cambiado el mundo desde que Schein escribió estas ideas. Probablemente esta noción de contrato psicológico incluía la idea de estabilidad laboral y empleo de por vida propia de la economía norteamericana previa a los años 70-80 y la crisis del petróleo, el boom japonés de la calidad y el cambio tecnológico posterior.

Cuando ha cambiado el mundo también en cuanto a lo que hoy se considera una organización, con la virtualización del trabajo, con la tecnología informática, con el teletrabajo, la globalización y tantos otros cambios.

Mejorar el clima organizacional

Hoy participé en una jornada de mejoramiento del clima organizacional y el buen trato en una municipalidad de la región. Me contrataron para que diera una charla de 45 minutos a los asistentes, funcionarios municipales de distintas unidades, para señalar algunas nociones conceptuales sobre el clima y el buen trato. Me indicaron que previo a mi abriría el alcalde de la comuna y otra psicóloga se referiría al protocolo de riesgos psicosociales.

Los organizadores de la actividad me trataron antes y durante la actividad con gran respeto a mis considerables credenciales académicas y profesionales, jajajaja y tuvimos una interesante conversación previa a este evento respecto de qué es el clima, cómo se generan buenos y malos climas, cuál es el rol de la jefatura en la instalación de climas positivos y también sobre el “cambio organizacional” y algunas ideas sobre cómo movilizar organizaciones complejas, como es el caso de una municipalidad.

Les declaré que en 45 minutos imposible hacer algo por el clima, más allá de “sensibilizar” como dice Ernesto Gore a la audiencia respecto del tema. Ese era el propósito de mi participación y cumplí a cabalidad con aquello. Me llamó positivamente la atención que la actividad la abriera el alcalde de la comuna, quien hizo varias referencias a la importancia del tema, a la necesidad de cortar de raíz los rumores y chismorreo, de implicar a las jefaturas y funcionarios en los procesos propios de la municipalidad y a trabajar por algo más que los sueldos.

¿Qué es el clima?. He hablado antes de este tema en el blog. (1) (2) (3) (4) y creo que el clima organizacional tiene que ver con el estado de ánimo que comparte un equipo de trabajo, el que surge de diversas fuentes, como la relación que tiene este equipo con su jefatura, como la carga o sobrecarga de trabajo, la comunicación interna, la percepción de reconocimiento y valor del trabajo, etc.

Sostengo que los tests tradicionales de clima se quedan cortos en su apreciación ya que solo miden algunas variables (como juicios) pero no profundizan en el estado de ánimo que generan esos juicios y los estados de ánimo son los que predisponen a la acción, más aún si estos son compartidos. Además los tests de clima, incluyendo el ISTAS 21 suelen ser contestados más por la intención de demostrar descontento que por transmitir “objetiva y verazmente” la percepción sobre ciertas variables. Dicho en castellano, la gente contesta de manera negativa los tests cuando siente que la pasa mal o que el jefe los maltrata, es un modo de expresar descontento sin plantarle cara al jefe, especialmente si este es amenazante. O, como suele ocurrir, en el caso de las preguntas relativas a recompensas, la gente contesta esas preguntas negativas no porque evalué que sus ingresos sean inadecuados sino que porque es la oportunidad de exagerar el descontento y lograr que  mejoren sus ingresos.

Hoy pensaba que un elemento común de todas las quejas y reclamos sobre el clima que tiene la gente en las organizaciones tienen que ver con el respeto o la falta de este. La percepción de clima negativo tiene que ver con el sentimiento de no ser respetado y ello ocurre, lamentablemente, a cada rato en muchas organizaciones. Algunos ejemplos: cuando las personas son citadas a una reunión y no se respetan los horarios de inicio o de término, cuando se las contrata para ciertas funciones y les solicitan realicen otras tareas, cuando se les habla mal, cuando se “les hace el vacío” y son ignoradas en sus aportes, cuando se las acosa y muchísimas otras situaciones.

Dice Wikipedia que el respeto es «la consideración y valoración especial que se le tiene a alguien o a algo, al que se le reconoce valor social o especial diferencia».

El respeto no está en las palabras que dicen los directivos organizacionales, sino que está en los modos de relación. Yo puedo decir “de la boca para afuera” que respeto y valoro mucho a las personas, pero ni las saludo cuando paso alrededor de ellas o lo que es peor, tengo prácticas como decir que las personas son importantes pero a los proveedores pagarles 6 meses después de prestados sus servicios. El respeto se muestra en todo el componente no verbal de la comunicación y somos buenos lectores de esas claves.

Ya lo decía Argyris a propósito del aprendizaje organizacional y la hipocresía. Cuando este es el juego propuesto por la organización, las personas prefieren quedarse calladas o incluso decir “de la boca para afuera” cuan felices se encuentran en la organización, pero de verdad, de corazón, empiezan a cuidarse, a escoger las palabras que dicen, a ser cautas y a restringir su colaboración. Yo digo, se van de corazón o de mente y se quedan solo de cuerpo. También si pueden buscan nuevas alternativas laborales.

Me parece que las jefaturas tienen un rol crítico en el cuidado del clima, comenzando por la alta dirección y más allá de meros cambios de prácticas como organizar desayunos e invitar a los colaboradores, hacer un paseo una vez al año o entregar una medalla al empleado del mes, lo que las personas necesitan es un trato respetuoso, en la forma y en el fondo.

En mi opinión muchas jefaturas tienen incompetencia y ceguera en torno al clima. Incompetencia en términos que fueron nombradas por confianza y no han sido formadas para liderar equipos de trabajo por lo que aprenden por ensayo y error, lo que es un modo caro y lento de aprender. Otras son ciegas respecto del tema, y dada la importancia de conseguir resultados minimizan el impacto que las relaciones tienen en los resultados y operan como “elefantes en la vidriería”, pensando que lo hacen fantástico y regando de resentimiento a su alrededor.

Goffee y Jones distinguen dos clases de relaciones entre las personas: sociabilidad y solidaridad. La primera tiene que ver con la unión que se produce por familiaridad, amistad y cercanía. La segunda se relaciona con la vinculación que se produce a partir de los objetivos o propósitos compartidos. Las organizaciones tienen que ver con esta segunda clase de vinculación.

Las organizaciones se forman para servir a la comunidad o a los clientes por medio de la entrega de un servicio o producto. En el caso de una municipalidad lo que convoca a la organización es la atención a las necesidades de los vecinos y una mejor calidad de vida de la ciudad. A su vez, la gente se integra a las organizaciones como empleados porque requiere ingresos, ejercer su profesión, desplegar sus competencias y conectarse con otros también, con los que puede incluso llegar a ser amigos. Por eso estoy en contra de las intervenciones climáticas que se enfocan en la sociabilidad y buscan que la gente se conozca, sean amigos, bailen juntos, se masajeen y otras prácticas parecidas. Para tener buen clima no se requiere que la gente sea amiga, se requiere un trato respetuoso.

Por lo anterior tengo críticas a todas las intervenciones para mejorar el clima basadas en que la gente se sincere, haga catarsis, construya amistad, se saque los zapatos y baile y otras prácticas de ese tipo. Creo que violan una consideración relacional básica y es que lo que conecta a las personas en la organización es el rol para cumplir con el propósito organizacional. Dicho de otro modo, ¿por qué tengo que bailar con un compañero de trabajo, si no me gusta bailar, y lo que yo hago es atender público y él hacer asesoría jurídica?, ¿no será mejor que clarifiquemos nuestros roles, nuestra jefatura nos retroalimente y desarrollemos una relación respetuosa y clara respecto de nuestras propios aportes a la organización?. Eso me parece más sensato y más efectivo.

He hablado de este tema a propósito de trabajo colaborativo, donde he expuesto que si existe colaboración en un equipo es fantástico y hay que valorarlo y cuidarlo, pero que la colaboración debe intencionarse con prácticas como conversar acerca de los propósitos compartidos, clarificar los roles, establecer reglas de convivencia, aprender a sostener reuniones productivas y clarificar los mecanismos de toma de decisiones.

Mejorar el clima tiene importantes aspectos adaptativos, relacionados con cambiar la valoración que se da a las relaciones al interior de las organizaciones, como lo he dicho ya, mirar las relaciones con respeto, desde una horizontalidad, aunque se tengan roles diferentes.

No obstante lo anterior, creo que hay muchas acciones simples para mejorar el trato y el clima, “de sentido común” como saludar, como pedir por favor, como tratar por el nombre, como respetar los horarios de trabajo, como pedir con un buen tono, como decir gracias. Insisto, simples y de sentido común.

Me parece que desde una perspectiva ontológica hay muchas prácticas “simples” para mejorar la convivencia, las relaciones y con ello el clima organizacional, aplicables no sólo a la relación jefe colaborador, sino que a cualquier relación. Entre ellas

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1 Aprender a conversar o negociar. Los seres humanos vivimos en conversaciones, por medio de ellas construimos espacios de significado, por lo que cada vez más, incluso aunque hayan diferencias de jerarquía tenemos que aprender a conversar para resolver diferencias y llegar a acuerdos. Aprender a conversar implica algo en lo que suele haber carencias que es aprender a escuchar.

2 Aprender a pedir. En la vida organizacional el 80 0 90% de las conversaciones implican pedirle algo a otro, por ello aprender a pedir en cuanto forma y en cuanto a estándares es básico.

3 Cumplir los compromisos. En las relaciones laborales realizamos permanentemente promesas a los demás y cumplirlas genera puros efectos positivos como reputación, confianza y efectividad.

4 Aceptar los reclamos como legítimos. Siempre cabe la posibilidad de no cumplir una promesa por olvido o porque otro no nos cumplió una promesa. Aprender a disculparse y procurar la reparación es básico en las relaciones humanas. También lo es aceptar que alguien nos “cobre” que no le hemos cumplido. Ello no es señal de “insubordinación” o “falta de respeto”, es señal de claridad en las relaciones.

5 Retroalimentar. Todos tenemos ceguera y por lo tanto necesitamos que alguien nos diga, especialmente nuestra jefatura cuando lo hemos hecho mal o no hemos cumplido dentro de los estándares esperados. Por ello aprender a retroalimentar la acción y no la personalidad es una práctica básica para jefaturas y para cualquiera que trabaje con otros.

A mí me parece que con estas reflexiones contribuyo a la petición que me hicieron hoy de hacer una charla de 45 minutos sobre el clima laboral. Creo que con muchas de estas consideraciones el clima puede mejorar significativamente y con ello la satisfacción en el trabajo y el aporte que las personas realizan al propósito organizacional, que en el caso de una Municipalidad es significativo y valioso para los habitantes de la comuna.

La Escuela como organización. Ernesto Gore

Me ha tocado mucho últimamente trabajar en el ámbito educativo como psicólogo organizacional. Me ha parecido especialmente interesante la perspectiva que propone Ernesto Gore en su libro “la educación en la empresa”, donde tiene un capítulo sobre la Escuela como organización.

En este trabajo Gore propone que muchos de los problemas educativos son problemas organizacionales, por lo que no basta sólo mirar la institución escolar con ojos educacionales sino que hay que mirarla con ojos organizacionales. Creo que en esto las personas con formación organizacional como muchos psicólogos, aunque no todos los psicólogos, podemos hacer grandes aportes.

Ya decía en su tiempo Edgar Schein que una organización es “la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común a través de la división del trabajo y funciones y, a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”.

La escuela es una organización como cualquier otra, ya que requiere coordinación, un grupo de personas, objetivos y propósitos, división del trabajo, jerarquía. Es cierto que el “giro del negocio” no es el mismo que podría tener un banco, un supermercado o un hospital, pero ello no quita que tenga los mismos problemas y desafíos que cualquier organización, entre ellos, como cumplir mejor sus propósitos, en particular cuando el mundo en que se inventó la escuela como organización y el mundo actual son muy diferentes.

Esto me recuerda las reflexiones de Ken Robinson respecto de escuela e inteligencia, donde no podemos seguir usando el mismo paradigma de inicios del siglo XX para concebir a los niños y sus capacidades. Igual cosa, no podemos seguir pensando la institución escolar hoy día, igual que hace 120 años atrás. El mundo ha cambiado, los niños y las familias han cambiado y, esto es muy cierto, las organizaciones también han cambiado mucho.

Gore señala varios ejemplos de situaciones propias de la vida escolar y luego afirma que son “problemas organizativos”. Completamente de acuerdo, dice, “una organización es un sistema de vínculos, rara vez la calidad de la educación en una escuela puede ir más allá de la calidad de esos vínculos”.

Cuando estudié coaching ejecutivo me quedó grabado y siempre lo utilizo como un buen resumen tanto del trabajo del líder como de la dinámica organizacional que una organización se mueve en dos ejes: resultados y relaciones. Desde la perspectiva de los resultados una organización es un invento humano para conseguir propósitos, que de manera individual no se pueden conseguir y, desde la perspectiva de las relaciones, una organización es un conjunto de personas que interactúa, se comunica, negocia, conversa, en definitiva cultiva vínculos para “hacer que las cosas sucedan”.

Creo que es certero Gore cuando habla de estos vínculos, tanto formales como informales en una organización, pues la calidad de estos determina la calidad de los resultados. Estos vínculos muchas veces no se hacen explícitos, se observan en el trato que dan los directivos a los profesores, en el modo que se trata al personal auxiliar, el modo en que se resuelven los conflictos, la manera en que se cumplen las promesas y el modo en que estas se renegocian cuando no se pueden cumplir y tantos otros detalles propios de las “relaciones”.

Una organización se puede mirar desde distintas perspectivas y cada una de ellas da espacio para pensar en mejorar tanto en la dimensión de los resultados como en la dimensión de las relaciones. Estas son miradas que un directivo educacional debiera tener continuamente para gestionar la escuela como organización. Las perspectivas son: estrategia, procesos, estructura, cultura y personas.

Suele haber una mirada desproporcionada a la estructura, la cual solo refleja la división del trabajo en cuanto a roles y jerarquías. También suele haber una mirada a los procesos, con un énfasis, a mi entender a veces excesivo, en los verificadores de actividades, como si solo importaran las firmas y las fotos, a veces como un mero ejercicio formal. Nos olvidamos de la estrategia, las personas y la cultura.

Gore hace referencia a que la escuela como organización suele responder a patrones organizativos típicos del siglo XIX. Dice “en una empresa suele ser un valor aceptado que la estructura sigue a la estrategia, la organización debe seguir a los objetivos y no al revés”, pero “las escuelas suponen la estructura y las pautas de relación como algo fijo y más o menos inmodificable”. También asumen que ciertos modos de hacer las cosas son poco modificables. Yo me pregunto, en pleno siglo XXI, ¿por qué tenemos tres meses de vacaciones en verano, en vez que la educación sea un proceso continuo?, o por qué los niños tienen clases en bloques de dos o tres horas y no tienen más periodos de recreo y menos periodos de actividad en aula y tantas otras preguntas.

Los tiempos cambian y las escuelas deberían cambiar. Por ello, en el texto, Ernesto Gore se atreve a proponer algunas ideas para ello, a partir del trabajo de los directivos escolar. Dice:

1 “el director de escuelas no es sólo un profesor destacado, debe formarse para dirigir”.  Gestionar organizaciones complejas hoy es un trabajo distinto del mero trabajo profesional y quien quiera gestionar organizaciones tiene que aprender nuevas competencias que su profesión de origen no le otorgó. Ello implicará concebir más a un director como un gerente, más que como un profesor destacado para no correr el riesgo que ocurra el principio de Peter y se termine ascendiendo a buenos profesores para transformarlos en malos directores. Un director tiene que aprender a “conducir equipos de trabajo, fijar objetivos, negociar, seleccionar y formar gente, asegurar recursos escasos y crear condiciones de creatividad y motivación para que cada uno pueda desarrollar una tarea específica”.

2 “el director de escuela lidera gente sobre la que tiene poco poder real, debe formarse para orientar un sistema complejo”. La conducción de grupos humanos se aleja de ordenar y controlar, tiene que ver con crear visiones, valores y objetivos compartidos y crear condiciones adecuadas para el fortalecimiento profesional. Un director tiene poco poder, lo que más tiene es influencia moral y ejemplo.

3 “el director de escuela es un interlocutor válido para distintos públicos, debe formarse para negociar”. Encontrar denominadores comunes entre todos los interesados en la institución, persuadir a otros para sumarse a sus objetivos y contribuir desde su rol. Negociar es una de las actividades centrales de un director para la que generalmente está poco formado. Esto debe aprenderse, de manera de “tejer redes de comunicación entre los grupos que representan distintas necesidades, crear visiones que puedan ser compartidas, facilitar el análisis conjunto de problemas y liderar la implementación de las decisiones.

4 “el director de escuela es un agente de cambio, debe formarse para persuadir”. Gestionar los procesos de cambio requiere conciliar las demandas externas con las necesidades internas de coherencia y unidad. Un director tiene poco poder real, pero todos lo miran, por ello ejercer el liderazgo tiene que ver mucho con persuadir y conciliar los intereses de todos los interesados en la educación.

Últimamente en los cursos de “herramientas de liderazgo y coaching” que realizo por todo Chile me ha llamado mucho la atención la masiva concurrencia de profesores, algunos ya son directivos educacionales y quieren aprender nuevas competencias, otros quieren ser directivos y dicen explícitamente cuanto les falta aprender, no de educación, sino que de gestión y liderazgo. Esto me hace ser especialmente optimista con la educación.

Por estos días nos encontramos en una huelga de los profesores, que ya lleva varias semanas, espero que tanto las autoridades del Ministerio de Educación como los mismos profesores muestren altura de miras y competencias de negociación para resolver el conflicto. Ello demostrará que no se resuelven los problemas con medidas de fuerza o de juegos de poder, sino que con liderazgo y negociación, poniendo los intereses comunes por delante, en beneficio de los niños que tienen tanto que aprender. No podemos perder tiempo mientras el mundo se mueve al 5G y a la realidad virtual.

Roger D` Aprix. La comunicación para el cambio.

El otro día tuve una excelente conversación (café y buenas conversaciones) con una persona que trabaja en comunicaciones internas en una organización. Esta charla me hizo pensar que es un tema del que se muy poco y, como suele ocurrir, me llamó a que lo leyera este libro de Roger D`Aprix “la comunicación para el cambio” que trata precisamente de las comunicaciones internas en la organización.

Creo que efectivamente muchas veces las organizaciones se preocupan mucho de comunicarse hacia afuera, los clientes, el público en general, pero se olvidan de comunicar hacia adentro, su estrategia, sus procesos, sus proyectos, el porqué hacen lo que hacen, lo que también afecta a los clientes.

Sin ir más lejos, hace unos días me pasó con banco estado. Fui a eso de las 10.00 de la mañana a una sucursal en La Serena a cobrar un pago ya que un cliente me pidió me presentara en una oficina del banco a retirar el pago por caja (lo que es un anacronismo con las transferencias electrónicas, pero eso es para otro tema). Había dos cajeros y siete clientes haciendo fila, pensé esto va a ser rápido. Una de las cajeras se puso de pie y salió de su caja, vaya a saber uno a que tarea urgente. Al cabo de más o menos media hora, la otra cajera me hizo pasar, le presenté mi carnet de identidad, me pidió poner el dedo índice en un huellero y yo esperando mi pago y me dice “me va a tener que contestar cuatro preguntas para poder pagarle”. A esta altura, impaciente, le indico que no tengo tiempo de contestarle sus preguntas que por favor me pague. La cajera me indica entonces que es “un procedimiento” y que si no le contesto no me pagaría. Le insisto en que me pague y en tono amenazante me indica…..”me va a tener que contestar las preguntas sino no le pago”. De reojo, veo en un escritorio un manual que decía algo así como “nuevos procedimientos de identificación biométrica”…..por lo que supuse que las famosas cuatro preguntas tenían que ver con aquello, mientras hacía eso, sin mediar nada más la cajera me espetó, ¿¿Cuál es el segundo apellido de su madre?......¿en qué comuna tiene usted una propiedad? Y otras dos que ya no recuerdo. Al cabo de varios minutos recibí mi pago y me fui molesto por la espera, por la amenaza de no pago y la falta de explicaciones respecto de porqué tales preguntas imprescindibles para recibir mi pago.

Supongo que el banco se encuentra en algún nuevo proyecto de identificación de clientes, lo que seguramente hasta me conviene por razones de seguridad. Pero, no sería mejor capacitar bien al funcionario, contarle la estrategia del banco, explicarle la importancia de estas medidas de ciberseguridad para que este le explique al cliente y sea una grata experiencia, dentro de lo molesto que es estar media hora esperando por un pago, que se puede hacer con un click. Pura comunicación interna.

Es un libro fácil de leer, que tiene cuatro argumentos importantes, según señala el mismo autor.

1 La comunicación es una herramientas esencial para el cambio. Las organizaciones operan en un mercado, tienen una estrategia la que va cambiando para ajustarse precisamente a los cambios de este mercado, por ello comunicar a los miembros de la empresa lo que la empresa hace o quiere hacer, cómo se adapta, para dónde va, es esencial. Dice el autor “el verdadero objetivo de la comunicación efectiva en una empresa es lograr una comprensión común y concentrarse en lo que esa organización está tratando de lograr en el mercado”, “debido a que el cambio general genera confusión, enojo y escepticismo, requiere argumentos poderosos para ayudar a la gente a comprender por qué debe abrazarlo”.

2 Es una herramienta que a menudo se usa mal o sin criterio. Generalmente la comunicación interna se administra de manera reactiva y se enfoca en quién, en qué, cuándo y dónde, pero da pocas explicaciones acerca del por qué, lo que deja a que la gente saque sus propias conclusiones, haga sus propias interpretaciones, invente lo que es la verdad, interprete que los directivos o son malintencionados o son ineptos (lo que a veces es verdad hay que decirlo).

La comunicación reactiva se basa en dos supuestos, el primero es que dar información en forma prematura podría hacer caer la moral y la productividad de los empleados, por lo que el razonamiento suele ser mejor nos comunicaremos sólo cuando tengamos claro el momento de hacerlo, lo que suele generar más decaimiento de la moral y de la productividad. El segundo supuesto es que difundir malas noticias fuera de la empresa puede dañar su reputación, por lo que mejor no comunicar nada para cuidar la reputación, sin embargo, lo que suele ocurrir es que al no informar o informar a destiempo, se transforma en un mayor daño a la reputación.

3 En la medida en que se la usa mal en las organizaciones confunde a la gente. Le provoca enojo y alimenta el escepticismo y el cinismo en relación a la motivación de la gente que la conduce, aumentando por esa vía sus temores y su resistencia al cambio.

Según el autor, la mala comunicación interna genera un conjunto de falencias, entre las que se destaca: (1) se dice una cosa y se hace otra lo que alienta que la gente descrea de los directivos, (2) se incrementan los chismes y rumores, ya que si solo se informa el qué pero no el por qué la gente interpreta o inventa explicaciones, (3) una de las interpretaciones favoritas tiene que ver con respecto a la conducción de la empresa, donde, al no entenderse su comportamiento se generan dos interpretaciones favoritas, “teorías conspirativas” (nos van a echar, van a vender la empresa, etc.) o interpretaciones de incompetencia (no tienen idea lo que hacen, están perdidos).

4 Hay un modo mucho mejor de hacer las cosas. El autor le llama “comunicación estratégica” y señala que se enfoca básicamente en comunicar la relación entre los esfuerzos de la organización y las necesidades de los clientes, dando un marco para entender los procesos de cambio organizacionales, enfocándose en el significado de los eventos, más que en la mera ocurrencia de los eventos. La comunicación estratégica muestra “los vientos que nos golpean”, indica las estrategias que la organización utiliza para hacerles frente y transmite que los líderes si bien pueden tener incertidumbre no dan “palos de ciegos” sino que saben para donde llevan el “timón” de la empresa.

Me he sentido muy identificado con muchas de las ideas expuestas por Roger D` Aprix. En mi propia experiencia organizacional he visto como el hecho de no comunicar o de comunicar de mala manera tiene importantes implicancias, una de las cuales creo que efectivamente es que las personas interpretan, inventan, imaginan y suelen inventar lo peor, lo que mucha veces no tiene nada que ver con las intenciones de la organización o con la realidad del mundo.

También me sorprende como la gente, al no tener información respecto de lo que pueda estar ocurriendo en una organización lleva a formular juicios respecto de los líderes formales, los que son vistos como decía D`Aprix como incompetentes o como malintencionados. En cambio, cuando los líderes comunican las dificultades que vive la organización y las estrategias que están implementando, como ello los lleva a ser percibidos como valientes, comprometidos y leales.

Ya lo decía Watzlawic, “es imposible no comunicar” y el hecho de no decir nada, transmite mucho en las organizaciones, la mayor parte de las veces, no que las cosas están bien sino que algo grave pasa y no nos lo quieren decir.

Estoy de acuerdo que comunicar no puede ser solo subir fotos de eventos, fotos de reuniones, sino que tiene que ver con lo que decía Peter Senge, en el “Elogio del líder incompleto” en que una de las competencias fundamentales de los líderes es construir sentido, hacer inteligible la estrategia organizacional, de modo que las personas sepan dónde van y los compromisos que se les piden.

Peter Senge. Elogio del líder incompleto

Hace un tiempo escribí un artículo sobre trabajo colaborativo, donde citaba la idea de Peter Senge, referida a nuestra concepción del liderazgo heroico. En dicho artículo decía que “vivimos en el imaginario del héroe solitario, Superman, El llanero solitario, la mujer maravilla y tantos otros que resuelven solos los problemas de la humanidad. Ello es una fantasía y es lo que Peter Senge llamaba “liderazgo heroico”. Los problemas humanos se resuelven con otros seres humanos. Las ideas brotan cuando conversamos con otras personas”.

Por ello quisiera referirme un poco más a las ideas de este autor, quien escribió hace ya un tiempo La Quinta disciplina y La danza del cambio, trabajos inspiradores para muchos que estudiamos este campo organizacional. El año 2007 publicó, junto a tres personas más, un pequeño artículo en HBR donde critica la idea que los ejecutivos de alto rango deben tener “capacidad intelectual para entender cuestiones inconmesurablemente complejas, los poderes imaginativos para describir una visión de futuro que despierte el entusiasmo de todos, los conocimientos operativos para convertir la estrategia en planes concretos y las destrezas interpersonales para fomentar el compromiso con emprendimientos que, de fracasar, podrían costarle el trabajo a muchas personas”. Es imposible que una persona pueda cumplir con esos estándares.

Me gusta mucha este planteamiento de Peter Senge ya que se condice mucho con lo que yo mismo he observado en distintos líderes y ejecutivos que conozco. Algunos son buenos para la estrategia pero les cuesta la ejecución, otros son muy enfocados en las relaciones humanas pero se pierden en las tareas y así, no existe ser humano perfecto, bueno para todo, estilo Leonardo da Vinci, por lo que necesariamente un líder organizacional tiene que ser consciente de sus fortalezas y debilidades y trabajar con las primeras haciéndose cargo de las segundas.

En muchas organizaciones, se “camufla” esta realidad de la vida y la gente, incluyendo a los líderes “hacen como que” el líder se las sabe todas, a sabiendas que ello es imposible. Creo que esto prima en lugares donde la concepción del liderazgo está relacionada con mandar, dirigir, controlar y otros verbos parecidos. En cambio, si se concibe que el trabajo del líder sea más bien de un “coordinador”, quien cultiva relaciones a todo nivel para conseguir resultados estratégicos, no saber, ni ser “bueno para todo” deja de ser un problema y se transforma en una oportunidad de cultivar vínculos laborales de mayor complementariedad  y confianza.

Basado en estas ideas Senge y su equipo desafían el “mito del líder completo”, proponiendo que el liderazgo contiene un conjunto de cuatro capacidades. Rara vez o casi nunca, una persona tiene el mismo nivel de habilidad en las cuatro dimensiones. Sin embargo es bueno distinguir entre líder incompleto de líder incompetente, ya que el primero comprende en que es bueno y en que no, teniendo buen criterio respecto de cómo trabajar con los demás para desarrollar sus fortalezas y compensar sus limitaciones, si es que es necesario, ya en muchos casos, acorde a las ideas apreciativas, bastará enfocarse en las fortalezas y pedir ayuda en las debilidades.

Las cuatro capacidades del liderazgo según Senge son: construcción de sentido, relacionamiento, envisionamiento e inventiva. Vistas cada una:

Construcción de sentido: Término acuñado por Karl Weick que significa “comprender el sentido del mundo que nos rodea” lo que implica construir una suerte de mapa del mundo. Un buen líder sabe que el “mapa no es el territorio” pero también sabe que un mapa es útil para enfocarse en las metas y representar la situación de la organización. Los mapas reflejan creatividad, ya que es una actividad constructiva, no es algo dado. El mismo Senge habla en la quinta disciplina de la importancia de los “modelos mentales”, o paradigmas y la importancia que estos tienen en las organizaciones.

Ya decía Daniel Pink en su libro “Una nueva mente” que el significado era una de las principales destrezas en la sociedad del futuro, lo que implica la capacidad de las personas de captar las complejidades del mundo y representarlas de un modo más simple, fácil y comunicarlas.

Creo que la construcción de sentido es un acto profundamente interpretativo, no tiene que ver solo con los datos, sino que con la conjunción de datos con juicios, formando una interpretación útil, más que verdadera, que permita abrir posibilidades y generar coordinación entre las personas.

Relacionamiento: Normalmente, dado el enfoque en resultados de la gestión no se le daba mucho valor a las relaciones en el dominio del liderazgo. Los tiempos han cambiado y hoy es fundamental construir relaciones de confianza en distintos niveles, con clientes, con accionistas, con empleados, con sindicatos y con el propio equipo gerencial.

Es interesante como estas ideas se conectan con otros autores, por ejemplo, con  Lencioni, quien destaca la importancia que la construcción de confianza y compromiso tiene para un equipo.

Para lograr relacionamiento, señala Senge, son necesarias tres formas claves: indagación, persuasión y conexión. Las dos primeras se basan en los trabajos de Argyris y Schon y según el autor, las personas con sólidas habilidades de relacionamiento encuentran un sano equilibrio entre indagar y persuadir, tratan de entender a los demás y son capaces de defender sus propias visiones.

Indagación: Es escuchar con intención de entender verdaderamente los pensamientos y sentimientos de quien habla.

Persuasión: Significa explicar el punto de vista propio, separando observaciones de opiniones, explicando el razonamiento sin agresiones ni actitudes defensivas.

Por su parte, conexión significa cultivar una red de confidentes que puedan ayudar al líder a alcanza un amplia gama de metas. Esto implica contar con muchas personas  a las que recurrir para examinar problemas difíciles o para recibir respaldo.

Recuerdo los trabajos de Kotter donde reflexiona respecto de lo que hacen los gerentes eficaces y la importancia que tiene para ello, construir relaciones a todo nivel para impulsar la agenda ejecutiva.

Envisionamiento: No me gusta mucho la traducción de la palabra. Se refiere a la creación de imágenes de futuro convincentes. Esta acción genera un mapa de lo que podría ser el futuro y de lo que el líder quiere que sea el futuro. Para ello es central construir historias y metáforas que hagan entendible esta visión e inviten a construirla. Según Senge es central predicar con el ejemplo para sobresalir en esta acción de liderazgo.

Me recuerda los trabajos de Kouzes y Posner, cuando se refieren a dar el ejemplo y proponen que el “mantra” del ejecutivo debiera ser algo así como HLQDQVAAH, “haga lo que dice que va a hacer” y como ello impacta en su credibilidad.

Inventiva: La visión puede quedar en un sueño si no se transforma en acción. La inventiva enfatiza el proceso de dar vida a la visión. A diferencia del término ejecución, la palabra connota que el proceso suele requerir creatividad para ayudar a las personas a encontrar nuevas formas de trabajar en conjunto. La ejecución requiere gestionar el cambio, ya que no se puede seguir haciendo lo mismo que se venía haciendo.

Estas cuatro capacidades son interdependientes y se relacionan una con otras. Según Senge, los líderes tienen habilidades sólidas para una o dos capacidades. En las otras necesitan complementariedad. Por ello que una de las habilidades centrales del buen liderazgo es la construcción de equipos, identificar las propias fortalezas y debilidades y buscar a otras personas que puedan brindarles lo que les falta. Al respecto es interesante la perspectiva de Hogan, quien en su trabajo “Educando al gerente moderno” propone que la formación de equipos es una competencia de liderazgo esencial.

Me gusta esta perspectiva porque además contradice algo que es bien habitual, buscar gente similar a nosotros, pensando que al ser parecida, contar con las mismas competencias hará que el trabajo sea más fácil. Ello es así, pero se pierde toda la riqueza de la diversidad y de la complementariedad.

La conclusión del trabajo: “es hora de poner fin al mito del líder completo, no sólo por el bien de los líderes frustrados, sino también por bienestar de las organizaciones. Hasta los líderes más talentosos necesitan los aportes y el liderazgo de los demás, solicitados constructivamente y aplicados creativamente”.