Clima y convivencia laboral: emociones, conversaciones y acuerdos para trabajar juntos

 

Por estos días de verano he estado trabajando con un equipo que tiene “problemas de clima”. He realizado un proceso de coaching ejecutivo con el gerente regional, entrevistas con algunos integrantes del equipo y hemos llevado a cabo dos talleres de trabajo: uno con el equipo de jefaturas y otro con el equipo completo.

A partir de estas experiencias, me gustaría compartir algunas reflexiones en torno al clima y la convivencia laboral en espacios organizacionales. He abordado antes este tema en otros  posts.

El clima no aparece de la nada

En las organizaciones solemos hablar de clima laboral cuando algo no está funcionando del todo bien. Aparecen tensiones, malestar, desmotivación o conflictos recurrentes, y entonces surge la pregunta: ¿qué está pasando en este equipo?

Sin embargo, el clima laboral no es solo una reacción frente a los problemas. Es una construcción permanente, muchas veces silenciosa, que se va modelando en la forma en que las personas interpretan su trabajo cotidiano y cómo se relacionan día a día, con sus jefaturas y entre pares.

El clima se siente antes de medirse

El clima se vive en el cuerpo y en las miradas que las personas se dan entre sí, antes que en los indicadores. Antes de expresarse en encuestas o resultados, se manifiesta en sensaciones difíciles de cuantificar: la tensión en una reunión, la incomodidad al plantear una diferencia, el silencio cuando ocurre un error, el tono con el que se piden las cosas o se entrega retroalimentación.

Creo que las emociones y estados de ánimo cumplen aquí un rol central. No son un fenómeno privado que queda fuera del trabajo, sino una dimensión constitutiva de la vida personal y organizacional. Las personas no “dejan las emociones en la casa” cuando entran a trabajar; las traen consigo y, además, las comparten.

Hay dos estados de ánimo que veo repetirse con frecuencia, el resentimiento y la resignación, ya descritos por Rafael Echeverría, el resentimiento como una venganza postergada al sentirse víctima de algo injusto y la resignación, vivida como la imposibilidad de cambiar algo que podría cambiar, como el mismo clima laboral. Ambos estados de ánimo, cuando se instalan, terminan erosionando profundamente la convivencia y la capacidad de acción colectiva.

Contagio emocional: el clima no es neutro

Creo que, en el fenómeno del clima laboral, hay un importante componente de contagio emocional: la tendencia, muchas veces inconsciente, a imitar y sincronizar estados emocionales con quienes nos rodean. En un equipo, los estados de ánimo se propagan rápidamente. La ansiedad, la desconfianza o la irritación se contagian con la misma facilidad que la calma, la apertura o la confianza.

Por eso, el clima laboral no es neutro. Siempre, en los equipos de trabajo, está ocurriendo algo a nivel emocional, aunque no se nombre ni se explicite.

Liderazgo y estados de ánimo colectivos

Cada vez estoy más convencido de que el liderazgo adquiere una dimensión que va más allá de la gestión de tareas o resultados. Los liderazgos influyen de manera decisiva en los estados de ánimo colectivos, no solo por lo que dicen, sino por cómo reaccionan frente a la presión, al error o a la diferencia.

Un liderazgo que responde desde la urgencia permanente, el control excesivo, la descalificación o la angustia por los errores, suele generar climas de tensión y defensividad. Por el contrario, liderazgos que promueven la escucha, la claridad y el respeto tienden a favorecer climas de mayor seguridad psicológica.

No se trata de líderes “emocionalmente perfectos”, sino de liderazgos conscientes del impacto que su forma de estar tiene en el equipo.

Percepción selectiva: los relatos que rigidizan la convivencia

Otro elemento clave en la convivencia laboral es la percepción selectiva. Las personas no percibimos la realidad de manera objetiva; seleccionamos información según nuestras expectativas, creencias, experiencias previas y estados emocionales.

Y con estas expectativas, creencias, experiencias y estados emocionales los equipos construyen relatos, maneras de dar significado a lo que les ocurre, tales como “aquí no se puede hablar”, “aquí es inútil proponer cambios”, “aquí es peligroso equivocarse”, “hay que tener cuidado con los amigos del jefe”, etc.

Estos relatos actúan como filtros que refuerzan ciertas interpretaciones y bloquean otras posibles lecturas de la realidad. Cuando esto ocurre, incluso los intentos genuinos de mejora pueden ser leídos con sospecha o desconfianza. El clima, entonces, no solo se deteriora por hechos concretos, sino también por la forma en que esos hechos son interpretados.

Resultados y relaciones: una falsa dicotomía

En toda organización conviven permanentemente dos grandes dimensiones: los resultados y las relaciones. A veces se las presenta como opuestas, como si cuidar las relaciones implicara bajar la exigencia o resignar desempeño. Esta es una falsa dicotomía, común en la interpretación que algunos líderes tienen de su trabajo, especialmente la idea de que si me preocupo mucho de la gente “se van a subir arriba del piano”.

Cuando las relaciones se descuidan sistemáticamente en nombre de los resultados, los costos suelen aparecer más adelante: desgaste emocional, conflictos no resueltos, rotación, pérdida de compromiso. A la inversa, cuando se evita toda incomodidad para “cuidar el ambiente”, los problemas no desaparecen, solo se postergan.

La convivencia laboral saludable no elimina la exigencia ni el conflicto. Lo que hace es ofrecer un marco relacional que permita sostenerlos sin que el equipo se fracture.

La convivencia se construye conversacionalmente

Dado que los seres humanos somos seres conversacionales, el clima laboral se construye, fundamentalmente, a través de conversaciones. La convivencia no depende solo de quiénes son las personas, sino de cómo se hablan, cómo se escuchan y cómo interpretan lo que ocurre.

En los equipos donde existen conversaciones abiertas y respetuosas, las diferencias se pueden elaborar. Hay espacio para disentir, para equivocarse y para aprender. En cambio, cuando predominan los silencios, los monólogos o las conversaciones paralelas, la convivencia se tensa y el conflicto se acumula.

Muchas veces, lo que se vive como un “mal clima” no es otra cosa que un conjunto de conversaciones importantes que no se están teniendo.

Por eso, una de las prácticas concretas donde esto se juega es en la realización de “reuniones efectivas”, donde haya una agenda clara, se tomen buenos acuerdos, se respete el tiempo, se construya memoria colectiva y se coordine participativamente la acción, especialmente cuando la reunión es “el” espacio y no las conversaciones de pasillo.

Las reuniones, bien o mal diseñadas, terminan siendo uno de los principales escenarios donde el clima se construye o se deterior

El conflicto como conversación pendiente

Toda convivencia implica diversidad de miradas, intereses y emociones. El conflicto, por tanto, es inevitable. El problema no es su existencia, sino la forma en que se maneja.

Cuando el conflicto se evita de manera sistemática, suele reaparecer de formas menos saludables: comentarios pasivo-agresivos, bandos internos, desgaste emocional o desmotivación. En cambio, cuando existen espacios legítimos para abordar las diferencias, el conflicto puede transformarse en una fuente de aprendizaje y ajuste de acuerdos.

Hablar de convivencia laboral no es hablar de armonía permanente, sino de la capacidad de un equipo para conversar lo difícil sin que esto se transforme en una quiebre de relaciones personales.

Cambiar la convivencia implica cambiar las conversaciones

Mejorar el clima laboral no ocurre por decreto ni por buena intención. Implica abrir nuevos espacios de conversación, desarrollar nuevas formas de escuchar y legitimar temas que antes se evitaban.

Esto supone revisar prácticas instaladas, estilos de liderazgo y acuerdos tácitos que, en algún momento, pudieron haber funcionado, pero que hoy ya no responden a las necesidades del equipo.

Cambiar la convivencia no es cambiar a las personas, sino transformar las dinámicas relacionales que se han ido consolidando en el tiempo.

Reglas de convivencia: acuerdos explícitos para trabajar juntos

Para que este proceso se realice y se sostenga, las reglas de convivencia juegan un rol central. No se trata de normas impuestas ni de simples expectativas, sino de acuerdos explícitos sobre cómo relacionarnos en el trabajo.

Para que las reglas funcionen, tiene que haber un acuerdo previo que todos procurarán respetarlas, especialmente, quienes tienen poder como gerentes y jefaturas. Las reglas también obligan a quienes tienen poder formal, como debiera ser en una república, donde todos los ciudadanos están obligados a cumplir la ley.

Estas reglas no buscan homogeneizar a las personas ni eliminar las diferencias. Su objetivo es generar un marco compartido que permita trabajar juntos incluso cuando pensamos distinto. Pueden abordar temas como:

• La forma de comunicarse y dar retroalimentación.
• El manejo de errores y la solicitud de apoyo.
• El abordaje oportuno de los conflictos.
• El uso del tiempo y la participación en reuniones.
• El cuidado del trato y el respeto mutuo, incluso en momentos de presión.

Cuando estos acuerdos son construidos colectivamente y revisados periódicamente, se transforman en un soporte clave para la convivencia y el desempeño.

Conclusión

En mi experiencia, el clima laboral no se mejora con frases motivacionales ni con intervenciones aisladas, ni con acciones de relaciones públicas. Requiere mirar con honestidad cómo estamos trabajando juntos, qué conversaciones estamos evitando y qué acuerdos necesitamos revisar.

Quienes lideran a los equipos tienen una responsabilidad crucial en la construcción de buen clima. No son los únicos responsables, pero ciertamente tienen un gran impacto. Por eso creo que poner el tema del clima en la agenda, atreverse a tener conversaciones difíciles, gestionar reuniones efectivas, escuchar con atención lo que se dice y lo que no se dice, son competencias gerenciales valiosas hoy en día.

Porque, en última instancia, el trabajo no es solo lo que hacemos, sino también cómo convivimos mientras lo hacemos.

Multiplicadores (cómo potenciar la inteligencia de tu equipo) Liz Wiseman

 

De esos libros que tengo la sensación permanente, mientras los voy leyendo, de haberlos pensado y que el autor me robó las ideas. Por eso lo he leído con mucho agrado y lo recomiendo para todos quienes quieren ser mejores jefes y líderes.

La autora hace, al principio, una distinción muy simple entre dos clases de líderes, relacionándolos con las ideas de Carol Dweck y el resto del libro se dedica a caracterizar esos dos tipos de liderazgo y sus consecuencias para las personas, los equipos y las organizaciones. Indica que se basa en entrevistas, pero la distinción podría proponerse sin necesidad de tal actividad, es bastante obvia y, de algún modo, resulta fácil distinguir a los  los multiplicadores y los minimizadores.

Los multiplicadores son productores de genios. Se trata de aquellos líderes en que la gente a su alrededor se siente más brillante y capaz. Estos líderes evocan la inteligencia única de cada persona y crean una “atmosfera” de genialidad, que genera innovación, esfuerzo productivo e inteligencia colectiva.

El multiplicador tiene un paradigma donde considera fundamentalmente que todas las personas tienen inteligencia en desarrollo, que la gente es lo suficientemente inteligente como para encontrar las respuestas por sí misma. Ven gente talentosa y capaz de hacer contribuciones. Por ello, concluyen que su trabajo es reunir a la gente adecuada en un ambiente que libera su potencial intelectual y luego hacerse a un lado.

Los multiplicadores obtienen todo a partir del “efecto multiplicador”, el que se puede ver desde:

1.- el punto de vista de la gente con la que trabajan. Los multiplicadores obtienen dos veces más que los minimizadores de la gente, ¿por qué? Porqué cuando la gente trabaja con multiplicadores no se guarda nada, ofrecen lo mejor de sus ideas y creatividad, dan más de lo que el trabajo exige e incluso ofrecen voluntariamente esfuerzo, energía y recursos.

2.- desde la perspectiva de la organización que configuran y crean también obtienen más. Cómo está lleno de gente infrautilizada y falta un liderazgo adecuado que propulse las capacidades, lo que logran es una “ventaja competitiva” al multiplicar inteligencia y capacidad sin que ello implique adición o inversión.

Por su parte los minimizadores parecen creer que la gente realmente inteligente es una especie rara, un bien escaso, y que ellos mismos son una de las pocas personas inteligentes realmente por lo que concluyen que los demás no podrán descifrar las cosas sin ellos. Desde esta lógica la gente que no entiende aún, nunca lo hará y por lo tanto tienen que seguir pensando por los demás.

La conclusión lógica del paradigma del minimizador es que trabaja al día, le dice a la gente lo que tiene que hacer, toma todas las decisiones importantes y va al rescate de las situaciones cuando alguien más pareciera no estar dando el ancho. Por ello, al final casi siempre tiene la razón, pues sus propias suposiciones lo obligan a operar de una forma que promueve la subordinación y la dependencia.

La autora propone cinco prácticas características tanto del multiplicador como del minimizador. En los diversos capítulos del libro desarrolla con profundidad cada una de estas cinco prácticas. Aquí un resumen.

En el caso del multiplicador:

1.- Ser un imán del talento. Se dedican a atraer y desplegar el talento a su máxima expresión sin importar de quien es el recurso. Por ello la gente busca trabajar con ellos directa o indirectamente porque saben que crecerán y tendrán éxito.

2.- Crear la intensidad que requiere un trabajo mental. Establecen un ambiente de trabajo único y muy motivador en el que todos tienen permiso de pensar y espacio para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera. Crean un clima cómodo e intenso.

3.- Extienden los retos. Siembran oportunidades y exponen retos que amplían las organizaciones, además de generar la creencia que las cosas pueden lograrse.

4.- Debaten las decisiones. Toman decisiones que, al mismo tiempo, preparan a la organización para ponerlas en práctica. Promueven el debate, involucrando a la gente en la discusión por lo que se producen decisiones que la gente entiende y puede ejecutar eficientemente.

5.- Inculcan la propiedad y la responsabilidad. Funcionan como inversionistas en el sentido de proporcionar recursos necesarios para el éxito y hacer a la gente responsable de su compromiso sin que necesariamente el líder multiplicador intervenga directamente.

En el caso del minimizador:

1.- Ser un forjador de imperios. Insisten en poseer y controlar los recursos para ser más productivos. Suelen dividir los recursos en aquellos que poseen y aquellos que no, para que esta división artificial les permitan lograr un uso eficiente de todos los recursos. La gente puede sentirse atraída por trabajar con este líder pero luego de un tiempo corre el riesgo de sentirse que su carrera perece

2.- Funcionan como tiranos. Inducen el temor a pensar, lo que tiene un efecto terrorífico en la mentalidad y el trabajo de la gente, exigen que la gente de lo mejor de sí pero no lo obtiene.

3.- Funcionan como sabelotodos. Dan órdenes directamente para ostentar su conocimiento. Marcan el camino.

4.- Toman las decisiones dentro de un pequeño círculo, o ellos mismos, dejando al resto de la organización en la ignorancia para que discuta la importancia de la decisión en vez de abocarse a su ejecución.

5.- Funcionan como micro directores que obtiene resultados al asirse a su propiedad de la decisión, irse directamente a los detalles y controlar por sí mismo los resultados.

Esta diferencia de prácticas se observa en el cuadro:

Recuerdo haber tenido de ambas jefaturas en mi carrera laboral. Por supuesto que me acuerdo con cariño de un jefe “multiplicador” que tuve por ahí que me ayudó a mirar de otra manera mis competencias y transformarme en un apoyo importante para el equipo del que formaba parte. Y, me acuerdo con dolor del peor jefe que he tenido, egoísta, limitante, descalificador, temeroso pero, por sobre todo, por el daño que me hizo al acusarme de incompetente, de hacer poco aporte y de quitarme el disfrute por lo que hacía durante un tiempo.

Creo que la distinción es simple, podría complejizarse un poco más, ya que no todos los líderes organizacionales son blanco o negro todo el tiempo. Pero, alude a un paradigma básico, una “mentalidad” y en ese sentido al categorizarla polarmente hace fácil ver hacia que polo nos orientamos como líderes.

Creo que también es perfectamente aplicable a los profesores de todo nivel. ¿Multiplicador o minimizador? ¿Trabaja para que el alumno resuelva los problemas y se motive o le dice lo que tiene que hacer y lo trata como si no tuviera capacidad?

En relación al clima organizacional creo que existe una clara relación entre el estilo de liderazgo y el clima de un equipo. Esta idea la expone muy bien Sergio Vergara en su trabajo. Cuando estamos frente a líderes multiplicadores el clima tiende a ser positivo, de entusiasmo. En cambio cuando estamos frente a líderes minimizadores, la calidad del clima decae, se instala el miedo y la gente da poco de sí, instalándose el resentimiento. Por ello, muchas veces trabajar sobre el clima de un equipo o una organización implica trabajar sobre el liderazgo de quienes dirigen la organización en calidad de jefatura.

Ello no es simple, pues no es instalar una que otra técnica o acción pirotécnica, sino que se trata de cambiar paradigmas, prácticas de trabajo y el concepto de sí mismo y la gente que tiene quien está a cargo.

Finalmente, me quedo con tristeza. Cuánto potencial perdido en nuestras organizaciones por liderazgos pobres, tiránicos, acaparadores, microgestionadores, inseguros que más que hacer que otros brillen, los apagan y con ello pierden todos.

Encontré un video con la autora en: https://www.youtube.com/watch?v=ja-88IZjJok

Una nueva manera de entender y gestionar el CLIMA LABORAL para alinear el bienestar de las personas con la gestión del desempeño. Construir inteligencia colectiva en la organización. Sergio Vergara.

 

Me gustó mucho el trabajo de Sergio Vergara. Claro, preciso, sistemático, reflexivo y, sobre todo aplicable para todos quienes trabajamos en el ámbito del DO y RRHH y queremos contar con distinciones y herramientas para apoyar a nuestros clientes en el mejoramiento del clima laboral.

En las casi 200 páginas del libro expone el concepto de inteligencia colectiva, fundamenta la importancia de contar con un buen clima laboral, lo distingue del concepto “cultura organizacional” y expone el modelo que ha desarrollado su consultora para hacerse cargo del mejoramiento del clima con sus clientes.

El concepto de clima organizacional se inventó en los años 60 para poder describir las percepciones que tenían los miembros de la organización respecto de varias dimensiones de esta, tales como estructura, comunicación, supervisión, recompensa y otras más. Asociado a lo anterior se inventaron los tests para medir el clima, asumiendo que se podía objetivar o tangibilizar estas percepciones.

He aplicado tests de clima en mi carrera como psicólogo laboral y he elaborado intervenciones para colaborar en su mejoramiento y siempre me ha parecido que los conceptos tradicionales de clima dejan afuera la dimensión relacional y emocional que creo está muy asociada a la vida interna de cualquier equipo de trabajo. La percepción del clima no es sólo una percepción fría – evaluativa que hacen los colaboradores sobre unas dimensiones teóricas, sino que está llena de alegría, entusiasmo y valoración o al contrario, de enojo, molestia o resentimiento. Al respecto, hace un tiempo publiqué un post reinterpretando el clima como estado de ánimo compartido.

Además, siempre he sostenido que las evaluaciones de clima no se contestan por lo que “objetivamente ocurre” sino que tienen una utilización política, es la manera de hacer ver cuando hay bajas remuneraciones, cuando hay un jefe abusador, cuando las personas sienten que hay falta de reconocimiento y, sobre todo, son la mejor manera que tienen los colaboradores de “lanzar la piedra y esconde la mano” cuando perciben temor de represalias abiertas o encubiertas, si son sinceros, por parte de su jefatura o de la organización.

He criticado muchísimo las intervenciones que se hacen respecto del clima organizacional basadas en la “buena onda” de hacer asados en la casa del jefe o de hacer actividades sociales como desayunos, celebraciones de cumpleaños, mejores amigos o cualquier otra actividad parecida. Y las he criticado por dos razones, la primera es por su falta de conexión con lo que convoca a las personas al trabajo que tiene que ver con el desempeño de roles laborales y no de venir a hacer amigos necesariamente. Y, además las he criticado porque muchas veces fomentan la hipocresía organizacional, ya que suelen no implicar cambios en las relaciones laborales, en el pago justo, en el respeto a turnos u horarios, a la relación con el jefe, entonces la gente aprende que hay un discurso y una práctica pero que de verdad, de verdad, nada cambia, pero hay que sonreír para la foto.

Creo que el planteamiento que hace Sergio Vergara en su trabajo se hace cargo de muchas de estas inquietudes, entendiendo que el clima es importante porque existe una clara relación entre contar con un buen clima y el bienestar en el trabajo y entre este y los resultados organizacionales. Quien podría dudar de aquello.

Además se conecta con la teoría de la motivación de Herzberg, señalando que cuando las organizaciones se hacen cargo de los temas higiénicos, aquellos que no provocan satisfacción pero que su presencia la reduce, estamos en muy buen pie para contar con mejores climas de trabajo. Para partir por supuesto, ya que hay muchas más cosas que hacer. Esto lo destaca en el capítulo 7 donde habla de los “niveles mínimos en la gestión del clima laboral”.

También Sergio propone que el clima es importante por la conexión que tiene con las prácticas de trabajo, que el hecho de contar con un buen clima afecta la calidad de las toma de decisiones, con la resolución de diferencias, con la gestión de procesos. Una organización existe para obtener ciertos objetivos o resultados, del tipo que sean y, por lo tanto, el clima se justifica no sólo por el bienestar que puedan tener los colaboradores sino que también porque afecta positivamente los resultados organizacionales. Es buen negocio por todos lados.

Entonces ¿por qué está lleno de lugares con mal clima? Sergio propone aquí el concepto de inteligencia colectiva, la necesidad que las personas seamos inteligentes en grupo, no solo de manera individual y ahí está el problema humano, ya que muchas veces individualmente somos brillantes pero en equipos tenemos un nivel de retardo mental, como ya lo decía Peter Senge. Y el clima está en el nivel de la inteligencia colectiva, es un fenómeno emergente, no es algo que existe ahí, es algo que los propios integrantes de la organización producen en sus relaciones, en sus conversaciones, en sus interacciones cotidianas y luego que lo producen los afecta.

En este contexto es donde Sergio hace algunas caracterizaciones del clima: es un fenómeno relacional, tiene diversos niveles de profundidad, todos participamos en su gestión aunque no de la misma forma (aquí tienen gran importancia los gerentes y las jefaturas) y existe un proceso de madurez en los equipos que tiene gran relación con la madurez de la gestión del clima.

Me parece especialmente relevante su idea que el clima tiene que ver con la gestión de una relación. En este caso, la relación entre la empresa y sus colaboradores y, como la empresa está representada por sus líderes, la relación se traspasa a través de ellos. De lo anterior se sigue que “si el clima es una relación, entonces aprender a gestionarlo de manera efectiva implica entender cómo opera esta relación, que variables influyen, que roles toman parte y cómo puede administrarse un proceso de esta naturaleza para que genere valor a la gestión y satisfacción a las personas”

Hay dos conceptos que quisiera destacar para invitar a los lectores del blog  a  leer el libro. El primero sobre los roles de gerentes y ejecutivos y, segundo, la propuesta que hace de etapas en la madurez de gestión del clima.

Sobre roles de gerentes y ejecutivos. Es muy importante clarificar roles para contar con dinámicas efectivas o funcionales:

1 Los gerentes tiene la mayor posibilidad de impactar en las decisiones que requieren asignación de recursos, modificación de procesos, autorización de cambios. Está bajo su responsabilidad dar lineamientos, identificar, levantar y decidir, pues ninguno de los otros roles está en condiciones de tomar estas decisiones. Por ello un buen programa de clima laboral requiere identificar las variables del negocio que afectan a las personas y tomar decisiones necesarias. Es también responsabilidad de los gerentes alinear a las jefaturas con el rol que esperan de ellos y con la postura que la empresa tiene de los temas que están en su ámbito de influencia.

2 Los jefes son la cara visible de la empresa frente a los trabajadores y tienen un rol clave en la gestión del clima. Son quienes deben mantener una comunicación fluida con sus  equipos, mantener informados y sensibilizados a los gerentes de los temas claves y solicitar aprobación de recursos o autorizaciones cuando sea necesario. Igualmente deben bajar la información corporativa en un sentido de propiedad para mantener al equipo alineado con la organización.

3 Las personas. Pueden hacer un gran aporte al buen clima como aprender a relacionarse con la autoridad, expresar lo que les pasa, lo que necesitan o cómo están vivenciando las situaciones.

Sobre etapas en la madurez de gestión del clima el autor sostiene la idea que en la medida que las relaciones maduran la gestión del clima también. Los elementos que definen esta madurez son (1) el grado en que hay visiones compartidas entre el jefe y su equipo sobre las variables que afectan el clima, (2) el avance en el grado de profundidad de los temas que se trabajan, desde lo más evidente y simple hasta el trabajo en sí y el modo en que lo llevamos a cabo, (3) la capacidad para sostener momentos difíciles sin que la relación se deteriore y (4) la sustentabilidad del abordaje de los temas, desde un enfoque básico para resolver un problema hasta instalar prácticas regulares que aborden el clima. Por ello propone cuatro etapas en la gestión del clima.

           Etapa 1: Desconcierto y frustración. Existen visiones muy distintas de cuáles son los problemas y cómo resolverlos. Baja madurez en el ejercicio de los roles.

           Etapa 2: Activismo.  El clima entendido como buena convivencia. Alto foco en hacer actividades y planes de trabajo basados en actividades grupales entretenidas.

Etapa 3: Comprendiendo.  Se aprender a tener conversaciones relevantes ligadas a cómo hacemos el trabajo. Se entiende el negocio, lo que es posible y lo que no. Se definen prácticas de mejora.

         Etapa 4: Gestionando.  Se generan prácticas que enriquecen la forma de hacer el trabajo en sí, generando energía y aprendizaje que aporta a la gestión.

Me parece muy valioso que un consultor chileno elabore una propuesta sobre conceptualizar el clima, caracterizarlo y más aún intervenir sobre él, que no sea puro sentido común y que nos permita conversar profesionalmente del tema.

El Anti líder por Andrés Hatum

He tenido varios jefes locos. El más loco de todos tenía un nivel de arrogancia y paranoia impresionantes. Nunca había sido jefe y no tenía idea respecto de cómo serlo y en vez de pedir ayuda o mostrar una actitud de aprendizaje, hacía como que sabía y lo hacía pésimo. Se le arrancaba la paranoia y veía en todos lados conspiraciones, enemigos, personas que lo que querían dañar.

Respecto de mi historia con este jefe loco, una anécdota. Luego de tres meses sin dirigirme la palabra me llama y me pregunta que qué hacía conversando con el presidente regional del gremio (un gremio en Chile viene siendo el equivalente a un sindicato pero en la administración pública). Le pregunto de qué me está hablando y me dice algo así como “bueno, te vieron en un curso de capacitación tomando un café con esta persona, quiero saber de qué hablaste con él, si le revelaste algún secreto de la organización”. Me quedé helado con su llamado y atiné a decirle que solo había conversado con dicha persona un rato breve, en medio de un break de un curso y que como se le ocurría pensar que le iba a dar información estratégica, más aún cuando carecía de dicha información, precisamente por estar excluido de su círculo próximo”. La conversación terminó con él diciéndome que tuviera mucho cuidado con lo que hablaba porque estaba atento.

La otra que me pasó con él, fue que un día lo vi muy preocupado y le pregunté qué le pasaba. Me indicó que llevaba un buen rato tratando de pagar un crédito hipotecario que tenía en el banco y no podía hacerlo. Le indiqué que conocía a la jefa del tema en el banco y que si quería le hacía el contacto para que viera que dificultad había. Marqué el número en mi teléfono, la salude con cordialidad, le conté de mi jefe y él tomó mi teléfono, la subió y la bajó, le dijo que era lo peor, la amenazó con demanda y cortó el teléfono. Me quedé con un sentimiento de vergüenza, impotencia e incomodidad, preguntándome en qué minuto se me había ocurrido hacerle el contacto y que cara le iba a poner a mi amiga cuando la viera en persona luego de este incidente.

He hablado de este tema con anterioridad en este blog, entre otros en los posts: Mi jefe es un psicópata, Jefitis,  Aprender a ser jefe, por eso que me resulta un tema sensible ya que en mi práctica profesional, constantemente me toca escuchar de personas que sufren con jefes locos e incompetentes, que tanto daño le hacen al clima organizacional y a la salud de tanta gente. Me sorprendo aún como muchas veces además las organizaciones, como aquella donde yo trabajaba, tienen un doble discurso centrado en las personas y la calidad de vida laboral pero toleran a estos especímenes. Entiendo que muchas veces los toleran y los premian porque traen resultados aunque otras veces, ni siquiera traen resultados, pero los validan y promueven igual.

Dice Andrés Hatum que un anti líder es aquella persona que cree que es un líder, cuando en realidad, sus liderados lo reconocen solo por conveniencia o por miedo a lo que pueda pasarles si no lo hicieran. Es aquella persona que por tener el mayor rango, cree ser un líder y trata a sus colaboradores como subordinados. “Hagan esto como yo digo que lo hagan y en el tiempo en que digo que hay que hacerlo. Y si no lo hacen, viene la sanción”. Puede detentar poder formal, que es el que otorga el puesto, pero la autoridad informal que da la influencia personal está lejos de los anti líderes.

El anti líder otorga dádivas a su séquito. Y quienes no pertenecen a su equipo callan por miedo a que pueda pasarles algo. Siempre busca su beneficio propio. Por lo general le falta el respeto a la gente porque cree que de esa manera demuestra quien tiene la autoridad. Se caracteriza por su soberbia, no escucha consejos, se cree en posesión de la verdad, no acepta otros puntos de vista, no saber reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones.

Sigue Andrés. Es temeroso, su inseguridad le hace ser extremadamente celoso de su parcela de poder. Como tiene miedo de que le hagan sombra, se rodea de gente mediocre en vez de escoger a los mejores talentos.

A partir de esta caracterización Andrés Hatum realiza una tipología de anti líderes donde incluye los jefes bestiales, los jefes tóxicos, jefes psicópatas, narcisistas y maquiavélicos, jefes no, no, no (no piensan, no leen, no aprenden), jefes de madera emocional.

No voy a describirlos en detalle a cada uno, pero por las denominaciones que utiliza el autor ya pueden imaginar donde está el problema con cada uno de ellos y lo mucho que hacen sufrir a la organización y a la personas.

¿Cómo administrarlos? El autor propone algunas estrategias particulares para lidiar con cada uno de estos anti líderes las que tienen en común ser más astutos que ellos y anteponerse a sus demandas actuando con cuidado y cautela. Yo agregaría que una sana medida a nivel individual es fortalecer las redes personales, contar con muchos amigos y avisar que se está siendo víctima de un jefe loco, por ningún motivo quedarse solo ya que ello solo estimula a los anti líderes a abusar de la debilidad percibida.

Pero, no creo que el camino solo sea individual. Ya que mucha veces los anti líderes se las arreglan precisamente para administrar la situación de un modo tal que ellos quedan como los héroes y las personas que trabajan cerca quedan como incompetentes, como incumplidoras o como poco diligentes.

Creo que la mayor parte de las medidas son de naturaleza organizacional. La primera es seleccionar y entrenar buenas jefaturas, que cuenten con competencias adecuadas para gestionar personas, lo que implica saber comunicarse, trabajar de manera colaborativa, resolver conflictos negociando y, sobre todo, saber gestionar espacios emocionales de manera constructiva. La segunda, en mi opinión, es desarrollar canales que alerten respecto de la presencia de jefaturas locas, donde las personas puedan hacerse oír sin ver peligrar sus carreras, su dignidad o su trayectoria laboral. Como en muchos ámbitos, una “golondrina no hace verano” y puede ocurrir que algún trabajador resentido o molesto pueda acusar al jefe de maltratador. Sin embargo, si muchas personas opinan lo mismo y lo denuncian, ello debe tener algún significado y la organización debiese ser capaz de oírlo.

Para terminar la historia que narré al principio terminé yéndome de la organización, dolido hasta el día de hoy. Y este jefe no duró mucho más tiempo, al final fue degradado, tuvo que entregar el cargo y quedarse fondeado en un lugar irrelevante haciendo tareas menores. Lo triste del caso es el costo enorme que tuvo para la organización ya que perdió gente valiosa, se dañó el clima organizacional y perdió en sus resultados. 

Surfeando la ola emocional. Susana Bloch

He seguido leyendo sobre inteligencia emocional y emociones. Por ello he revisado el libro de Susana Bloch “Surfeando la ola emocional”, libro que he leído ya varias veces y que cada vez me resulta igual de inspirador e instructivo.

He escrito varios posts antes sobre este tema. Entre ellos, trabajos de Daniel López, Susan David, Daniel Goleman, etc.  

La autora, psicóloga de profesión, cuenta que se asomó a las emociones más básicas desde su quehacer científico. Expone que, tanto en Chile como en Francia registró en condiciones de laboratorio características fisiológicas de las emociones básicas, haciendo especial hincapié en los ritmos respiratorios que las diferencian. A partir de este trabajo científico narra cómo la reproducción de los patrones respiratorios, propios de cada emoción, permiten inducir dichos estados emocionales.

Sostiene la autora que una emoción tiene tres componentes expresivos: ritmos respiratorios, expresiones faciales y actitudes posturales típicas. Sostiene que existen seis emociones básicas: risa -  alegría, llanto – tristeza, miedo – angustia, rabia – agresión, amor – erótico y amor – ternura.

A partir de ello el trabajo desarrollado por Susana Bloch consiste en la invención de un método que llama “Alba Emoting” para activar las emociones mediante la reproducción correcta de los modelos respiratorios, posturas físicas y gestos faciales específicos, además de incorporar una técnica de “neutralización de la emoción” también basada en acciones respiratorias y posturales que le permiten a la persona volver a un estado neutral, instantáneamente y a voluntad.

En mi opinión este último trabajo tiene un gran valor, sobre todo cuando experimentamos emociones intensas y necesitamos volver a “centrarnos” a “equilibrarnos” y sentirnos más neutros. Creo que ello se puede aplicar muy bien a quienes hacemos coaching entre un coachee y otro, para no quedarnos “pegados” con las emociones.

¿Qué son las emociones?. La autora define las emociones como “un complejo y dinámico estado funcional de todo el organismo, provocado por un estímulo externo o interno, que implica la activación simultanea de un grupo particular de órganos efectores (viscerales, humorales, neuromusculares) de elementos expresivos (postura del cuerpo, gestos, expresión facial, vocalizaciones) y de una experiencia subjetiva (la vivencia emocional o feeling).

Normalmente existe una coherencia entre el espacio interno, subjetivo y vivencial de la emoción y su componente expresivo externo, aunque a veces hay incoherencias conscientes o inconscientes, que pueden producir una disociación entre lo que se siente y lo que se expresa, algunas pueden ser sutiles y otras extremas.

Este es un tema crucial en la vida moderna. Muchas veces por aprendizaje familiar o por la intención de adecuarse al entorno tendemos a reprimir de manera excesiva la expresión emocional, al punto que muchas personas se desconectan de lo que sienten internamente.

¿Cómo se generan las emociones? Se producen por una situación dada en el entorno aunque una misma situación puede provocar distintas emociones en distintas personas. También se pueden generar  a partir de fenómenos internos como un pensamiento, una evocación o un recuerdo.

Como dice el dicho “el que solo se ríe…….”, las emociones surgen a partir también de recuerdos, imaginación o procesos internos. No son los eventos los que las causan, sino que la interpretación que hacemos de los sucesos.

¿Tipos de emociones? Para Bloch existen emociones básicas y mixtas.

Las básicas son: alegría, tristeza, miedo, rabia, erotismo y ternura. Tienen un rol biológico adaptativo, son universales (en el sentido de existir en todo ser humano independiente de etnia, genero, nacionalidad o color), comunes a la especie y aparecen temprano en el desarrollo ontogenético. Su universalidad permite la comunicación entre los seres humanos, pre lingüísticamente, pre culturalmente y pre históricamente.

Las mixtas son mezclas en diversas proporciones de las básicas. No son universales y dependen de la historia y la experiencia persona de cada individuo. Pueden ser adaptadas, neuróticas o sublimes.

¿Relación entre respiración y emoción? La respiración tiene un aspecto mecánico y automático (respirar sin pensar) y otro que es controlable, que abre la posibilidad de modificar voluntariamente el ritmo respiratorio. Los seres humanos podemos regular nuestro ritmo respiratorio, pausándolo, reteniendo el aire, acelerarlo. Esta posibilidad de modificar el ritmo respiratorio es la que genera la posibilidad de generar un estado emocional.

En esto se basa la técnica sistemática que inventa la autora y que llama “alba emoting”, técnica que utiliza para entrenar a actores y actrices a traer la emocion para utilizarla profesionalmente.

Creo que la técnica puede tener muchísimas otras aplicaciones, en psicoterapia, en coaching y en todas las estrategias de gestión emocional que nos llevan a expresar mejor lo que sentimos, a no desbordarnos y adaptarnos mejor.

Aquí un resumen de las emociones y sus pautas respiratorio – corporales, según la misma Bloch.

Emoción	Respiración	Boca – Cabeza.	Ojos	Cuerpo
Risa	Breve y abrupta inspiración por la nariz seguida de una espiración en sacudidas por la boca abierta.	Comisuras de los labios estiradas horizontalmente exponiendo los dientes.	Se achican.	Relajado, a excepción de los músculos del estómago.
Llanto	El aire entra entrecortadamente por la nariz y sale en una larga espiración por la boca abierta	Cabeza caída.	Semicerrados, sin un punto de fijación. La mirada se dirige hacia abajo.	Pesado, doblado, movimientos lentos. Tiende a cubrirse la cara.
Miedo	Irregular. Periodos de inspiraciones muy breves, seguidos de exhalaciones pasivas incompletas.		Se abren desorbitadamente y la pupilas se dilatan.	Puede quedar inmovilizado o tiende a irse hacia atrás o hacia abajo Masivo aumento del tono muscular.
Rabia	Ciclos rítmicos de alta frecuencia y gran amplitud. Se inspira y espira por la nariz, dilatando y contrayendo bruscamente las fosas nasales.	Labios dientes y mandíbula apretados – Cabeza se echa hacia adelante.	Están en tensión. La mirada se fije en el punto de ataque.	El tono muscular aumenta en todos los músculos del cuerpo.
Erotismo	Tanto la inspiración como la exhalación son por la boca abierta y relajada.	Cabeza echada hacia atrás, músculos faciales relajados.	Ojos cerrados o semicerrados.	Relajado, salvo los músculos de los muslos y de la región pélvica que aumentan su actividad tónica.
Ternura	Ritmo regular, de baja frecuencia y espiraciones prolongadas. El aire entra y sale por la nariz.	Boca semicerrada, labios en semisonrisa – Cabeza se inclina ligeramente hacia el lado. Músculos faciales relajados.		En actitud de acercamiento.

Me parece un bonito trabajo, una útil técnica que no agota el tema emocional sino que nos invita a seguir profundizándolo, sobre todo en temas como los estados de ánimo, las emociones mixtas, la expresión emocional, la relación entre emociones y liderazgo, la relación entre emociones y clima organizacional.

Mejorar el clima organizacional

Hoy participé en una jornada de mejoramiento del clima organizacional y el buen trato en una municipalidad de la región. Me contrataron para que diera una charla de 45 minutos a los asistentes, funcionarios municipales de distintas unidades, para señalar algunas nociones conceptuales sobre el clima y el buen trato. Me indicaron que previo a mi abriría el alcalde de la comuna y otra psicóloga se referiría al protocolo de riesgos psicosociales.

Los organizadores de la actividad me trataron antes y durante la actividad con gran respeto a mis considerables credenciales académicas y profesionales, jajajaja y tuvimos una interesante conversación previa a este evento respecto de qué es el clima, cómo se generan buenos y malos climas, cuál es el rol de la jefatura en la instalación de climas positivos y también sobre el “cambio organizacional” y algunas ideas sobre cómo movilizar organizaciones complejas, como es el caso de una municipalidad.

Les declaré que en 45 minutos imposible hacer algo por el clima, más allá de “sensibilizar” como dice Ernesto Gore a la audiencia respecto del tema. Ese era el propósito de mi participación y cumplí a cabalidad con aquello. Me llamó positivamente la atención que la actividad la abriera el alcalde de la comuna, quien hizo varias referencias a la importancia del tema, a la necesidad de cortar de raíz los rumores y chismorreo, de implicar a las jefaturas y funcionarios en los procesos propios de la municipalidad y a trabajar por algo más que los sueldos.

¿Qué es el clima?. He hablado antes de este tema en el blog. (1) (2) (3) (4) y creo que el clima organizacional tiene que ver con el estado de ánimo que comparte un equipo de trabajo, el que surge de diversas fuentes, como la relación que tiene este equipo con su jefatura, como la carga o sobrecarga de trabajo, la comunicación interna, la percepción de reconocimiento y valor del trabajo, etc.

Sostengo que los tests tradicionales de clima se quedan cortos en su apreciación ya que solo miden algunas variables (como juicios) pero no profundizan en el estado de ánimo que generan esos juicios y los estados de ánimo son los que predisponen a la acción, más aún si estos son compartidos. Además los tests de clima, incluyendo el ISTAS 21 suelen ser contestados más por la intención de demostrar descontento que por transmitir “objetiva y verazmente” la percepción sobre ciertas variables. Dicho en castellano, la gente contesta de manera negativa los tests cuando siente que la pasa mal o que el jefe los maltrata, es un modo de expresar descontento sin plantarle cara al jefe, especialmente si este es amenazante. O, como suele ocurrir, en el caso de las preguntas relativas a recompensas, la gente contesta esas preguntas negativas no porque evalué que sus ingresos sean inadecuados sino que porque es la oportunidad de exagerar el descontento y lograr que  mejoren sus ingresos.

Hoy pensaba que un elemento común de todas las quejas y reclamos sobre el clima que tiene la gente en las organizaciones tienen que ver con el respeto o la falta de este. La percepción de clima negativo tiene que ver con el sentimiento de no ser respetado y ello ocurre, lamentablemente, a cada rato en muchas organizaciones. Algunos ejemplos: cuando las personas son citadas a una reunión y no se respetan los horarios de inicio o de término, cuando se las contrata para ciertas funciones y les solicitan realicen otras tareas, cuando se les habla mal, cuando se “les hace el vacío” y son ignoradas en sus aportes, cuando se las acosa y muchísimas otras situaciones.

Dice Wikipedia que el respeto es «la consideración y valoración especial que se le tiene a alguien o a algo, al que se le reconoce valor social o especial diferencia».

El respeto no está en las palabras que dicen los directivos organizacionales, sino que está en los modos de relación. Yo puedo decir “de la boca para afuera” que respeto y valoro mucho a las personas, pero ni las saludo cuando paso alrededor de ellas o lo que es peor, tengo prácticas como decir que las personas son importantes pero a los proveedores pagarles 6 meses después de prestados sus servicios. El respeto se muestra en todo el componente no verbal de la comunicación y somos buenos lectores de esas claves.

Ya lo decía Argyris a propósito del aprendizaje organizacional y la hipocresía. Cuando este es el juego propuesto por la organización, las personas prefieren quedarse calladas o incluso decir “de la boca para afuera” cuan felices se encuentran en la organización, pero de verdad, de corazón, empiezan a cuidarse, a escoger las palabras que dicen, a ser cautas y a restringir su colaboración. Yo digo, se van de corazón o de mente y se quedan solo de cuerpo. También si pueden buscan nuevas alternativas laborales.

Me parece que las jefaturas tienen un rol crítico en el cuidado del clima, comenzando por la alta dirección y más allá de meros cambios de prácticas como organizar desayunos e invitar a los colaboradores, hacer un paseo una vez al año o entregar una medalla al empleado del mes, lo que las personas necesitan es un trato respetuoso, en la forma y en el fondo.

En mi opinión muchas jefaturas tienen incompetencia y ceguera en torno al clima. Incompetencia en términos que fueron nombradas por confianza y no han sido formadas para liderar equipos de trabajo por lo que aprenden por ensayo y error, lo que es un modo caro y lento de aprender. Otras son ciegas respecto del tema, y dada la importancia de conseguir resultados minimizan el impacto que las relaciones tienen en los resultados y operan como “elefantes en la vidriería”, pensando que lo hacen fantástico y regando de resentimiento a su alrededor.

Goffee y Jones distinguen dos clases de relaciones entre las personas: sociabilidad y solidaridad. La primera tiene que ver con la unión que se produce por familiaridad, amistad y cercanía. La segunda se relaciona con la vinculación que se produce a partir de los objetivos o propósitos compartidos. Las organizaciones tienen que ver con esta segunda clase de vinculación.

Las organizaciones se forman para servir a la comunidad o a los clientes por medio de la entrega de un servicio o producto. En el caso de una municipalidad lo que convoca a la organización es la atención a las necesidades de los vecinos y una mejor calidad de vida de la ciudad. A su vez, la gente se integra a las organizaciones como empleados porque requiere ingresos, ejercer su profesión, desplegar sus competencias y conectarse con otros también, con los que puede incluso llegar a ser amigos. Por eso estoy en contra de las intervenciones climáticas que se enfocan en la sociabilidad y buscan que la gente se conozca, sean amigos, bailen juntos, se masajeen y otras prácticas parecidas. Para tener buen clima no se requiere que la gente sea amiga, se requiere un trato respetuoso.

Por lo anterior tengo críticas a todas las intervenciones para mejorar el clima basadas en que la gente se sincere, haga catarsis, construya amistad, se saque los zapatos y baile y otras prácticas de ese tipo. Creo que violan una consideración relacional básica y es que lo que conecta a las personas en la organización es el rol para cumplir con el propósito organizacional. Dicho de otro modo, ¿por qué tengo que bailar con un compañero de trabajo, si no me gusta bailar, y lo que yo hago es atender público y él hacer asesoría jurídica?, ¿no será mejor que clarifiquemos nuestros roles, nuestra jefatura nos retroalimente y desarrollemos una relación respetuosa y clara respecto de nuestras propios aportes a la organización?. Eso me parece más sensato y más efectivo.

He hablado de este tema a propósito de trabajo colaborativo, donde he expuesto que si existe colaboración en un equipo es fantástico y hay que valorarlo y cuidarlo, pero que la colaboración debe intencionarse con prácticas como conversar acerca de los propósitos compartidos, clarificar los roles, establecer reglas de convivencia, aprender a sostener reuniones productivas y clarificar los mecanismos de toma de decisiones.

Mejorar el clima tiene importantes aspectos adaptativos, relacionados con cambiar la valoración que se da a las relaciones al interior de las organizaciones, como lo he dicho ya, mirar las relaciones con respeto, desde una horizontalidad, aunque se tengan roles diferentes.

No obstante lo anterior, creo que hay muchas acciones simples para mejorar el trato y el clima, “de sentido común” como saludar, como pedir por favor, como tratar por el nombre, como respetar los horarios de trabajo, como pedir con un buen tono, como decir gracias. Insisto, simples y de sentido común.

Me parece que desde una perspectiva ontológica hay muchas prácticas “simples” para mejorar la convivencia, las relaciones y con ello el clima organizacional, aplicables no sólo a la relación jefe colaborador, sino que a cualquier relación. Entre ellas

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1 Aprender a conversar o negociar. Los seres humanos vivimos en conversaciones, por medio de ellas construimos espacios de significado, por lo que cada vez más, incluso aunque hayan diferencias de jerarquía tenemos que aprender a conversar para resolver diferencias y llegar a acuerdos. Aprender a conversar implica algo en lo que suele haber carencias que es aprender a escuchar.

2 Aprender a pedir. En la vida organizacional el 80 0 90% de las conversaciones implican pedirle algo a otro, por ello aprender a pedir en cuanto forma y en cuanto a estándares es básico.

3 Cumplir los compromisos. En las relaciones laborales realizamos permanentemente promesas a los demás y cumplirlas genera puros efectos positivos como reputación, confianza y efectividad.

4 Aceptar los reclamos como legítimos. Siempre cabe la posibilidad de no cumplir una promesa por olvido o porque otro no nos cumplió una promesa. Aprender a disculparse y procurar la reparación es básico en las relaciones humanas. También lo es aceptar que alguien nos “cobre” que no le hemos cumplido. Ello no es señal de “insubordinación” o “falta de respeto”, es señal de claridad en las relaciones.

5 Retroalimentar. Todos tenemos ceguera y por lo tanto necesitamos que alguien nos diga, especialmente nuestra jefatura cuando lo hemos hecho mal o no hemos cumplido dentro de los estándares esperados. Por ello aprender a retroalimentar la acción y no la personalidad es una práctica básica para jefaturas y para cualquiera que trabaje con otros.

A mí me parece que con estas reflexiones contribuyo a la petición que me hicieron hoy de hacer una charla de 45 minutos sobre el clima laboral. Creo que con muchas de estas consideraciones el clima puede mejorar significativamente y con ello la satisfacción en el trabajo y el aporte que las personas realizan al propósito organizacional, que en el caso de una Municipalidad es significativo y valioso para los habitantes de la comuna.