domingo, 2 de febrero de 2025

Cerrado por vacaciones


Hola. Este verano, como nunca, he tomado unas largas vacaciones. Luego de algunas actividades las primeras dos semanas de enero me declaré en descanso y he aprovechado de leer, de pasear con la familia, de compartir con mi esposa, con mis niños y de disfrutar con mis amistades.

Así es la vida del consultor. Tengo periodos de trabajo intensos donde los días son largos y el descanso escasea y tengo periodos bajos como el verano donde los días también son largos y puedo aprovecharlos en aquello que queda postergado en los periodos altos.

También la vida del consultor requiere, creo yo, periodos de ocio e inactividad para nutrirse de todo aquello que nos alimenta, especialmente descanso, tranquilidad, conexión, disfrute. Eso nos permite acompañar mejor a nuestros clientes.

Así que, sin más explicaciones, te cuento que me voy a Tokio, Seúl y Sídney y estaré ya de vuelta a fines de febrero, retomando mi trabajo como coach y consultor y publicando de nuevo en este querido blog.

Aprovecho de invitarte al curso: autores y lecturas de gestión de personas que comenzamos en marzo. Es la segunda parte del curso que hicimos el 2024, el que se enfocó en libros y lecturas de liderazgo y fue una gran experiencia de aprendizaje para todos quienes nos conectamos en esa actividad.

Al sumarte, una vez al mes te enviaré en formato electrónico el libro seleccionado para que lo leas con tiempo y, una vez al mes también, vía zoom, haremos una reunión con quienes participan del proyecto para hacer una síntesis de lo leído y comentarlo. Algo así como un “club de libros”.

Hay mucha gente que quiere leer, pero le cuesta seleccionar los libros, le cuesta tener la disciplina de leer todos los meses y le gustaría un grupo de “nerds” (bueno, no digamos nerds, mejor digamos curiosos – inquietos – con ganas de aprender) que les interesa el mismo tema para hacer red y comentar para no andar tan perdidos.

Te dejo una foto con los libros seleccionados para este año. Escríbeme a mi mail lastreto@recursohumano.cl para enviarte la info completa por si es tu interés sumarte. 

Te deseo muy buen verano del hemisferio sur y por supuesto, seguimos conectados.





lunes, 30 de diciembre de 2024

Supercomunicadores por Charles Duhigg

 


Un enfoque bien interesante de la comunicación efectiva es el que describe el autor en este libro. Para mí tiene algunas reminiscencias a dos libros que he comentado antes en este blog. Uno de ellos es el libro de Douglas Stone sobre “conversaciones difíciles” y el otro de Enrique Sacanell “El Arte de las conversaciones difíciles

Para Charles Duhigg, una de las acciones más importantes que realizamos es comunicarnos y por supuesto muchas veces cometemos errores comunicativos, dice “todos hemos cometido errores, a veces, al escuchar a nuestros amigos y colegas, al valorar lo que intentan decirnos, al prestar atención a lo que están diciendo. Y todos hemos cometido errores al hablar para que se nos entienda”. Por eso su libro es un intento de explicar por qué fracasa la comunicación y qué podemos hacer para mejorarla, para llegar a ser “supercomunicadores” o personas que se caracterizan por sus excelentes habilidades de comunicación.

Para el autor existen tres conversaciones distintas y cada conversación tiene su propia lógica y requiere un conjunto de habilidades características, por lo que, para comunicarse bien es necesario detectar qué tipo de conversación se está produciendo y participar adecuadamente de dicha conversación.

¿De dónde surgen entonces los errores comunicativos? de no mantener el mismo tipo de conversación que nuestro interlocutor, al mismo tiempo y, por lo tanto, no conectar el uno con el otro.

¿Cuáles son las tres conversaciones que podemos tener? En los capítulos del libro Duhigg desarrolla in extenso estas tres conversaciones, señalando para cada una en qué consiste y dando recomendaciones para llevarla de manera efectiva. Dice el autor que las tres conversaciones quedan plasmadas en tres preguntas: ¿de qué va esto realmente?, ¿cómo nos sentimos? y ¿quiénes somos?

Conversación 1: ¿De qué va esto realmente?

Esta conversación está activa cuando pensamos en cuestiones prácticas, como tomar decisiones o analizar planes. Esta conversación es esencial para pensar en el futuro, negociar opciones, debatir conceptos intelectuales y decidir de qué queremos hablar, nuestros objetivos para esta conversación y cómo deberíamos mantenerla.

Para tener clara esta conversación es necesario tener claro que esta conversación es una “negociación”, luego es necesario “tener claro que quieren las personas” y, finalmente, aclarar “cómo tomaremos esta decisión juntos”.

En los modelos ontológicos llamaría a esta una conversación de coordinación, donde nos ponemos de acuerdo en las acciones que realizaremos, cuándo las haremos, quien quedará a cargo y con qué características se llevarán a cabo para que la necesidad inicial se satisfaga.

Conversación 2: ¿Cómo nos sentimos?

Esta conversación se activa cuando contamos una historia divertida o discutimos o experimentamos un subidón de orgullo o pena durante una conversación. También aparece cuando alguien se queja del jefe y sentimos que nos pide empatía en lugar de consejo.

En las conversaciones emocionales aparecen elementos importantes que no aparecen en la conversación anterior, como la vulnerabilidad, el contagio emocional o la conexión, que se produce cuando se formulan preguntas profundas. Por eso, si uno quiere aproximarse a esta conversación tiene que preguntar por los sentimientos y compartir los propios.

Creo que esta conversación tiene gran relación con la escucha, sobre todo con la escucha profunda, con el estar presentes a los sentimientos de otra persona, con respeto, con consideración, con pocos juicios (si es que ello es posible).

Conversación 3: ¿Quiénes somos?

Surge cuando hablamos de nuestras relaciones, de cómo nos ven los demás y nos vemos a nosotros mismos, y demuestra identidad social. También surge cuando “cotilleamos” acerca de la política de la oficina o descubrimos conocidos comunes o explicamos como influye nuestra religión u origen familiar, o cualquier otra identidad.

Esta conversación tiene que ver con los juicios que tenemos acerca de quienes somos en términos políticos, religiosos, de nacionalidad, de valores, de ideas respecto a la sexualidad, a la raza, a lo que sea. Y, por supuesto que, si se trata de algo profundo, el hecho de conversar con alguien distinto, con otra identidad, puede ser fuente de conflicto, si no se maneja bien, desde el respeto. Una conversación de identidad puede ser una conversación difícil si se enfrenta desde “lo mío es mejor que lo tuyo” o “lo mío es más verdadero que lo tuyo", ya que conversar desde esos paradigmas sólo instala validarse negando al otro.

La mala comunicación se produce cuando la gente produce distintos tipos de conversación, yo hablo en términos prácticos, tú hablas en términos emocionales, luego, estamos usando distintos lenguajes, estamos superponiendo conversaciones.

¿Qué es un supercomunicador? Una persona que sabe cómo evocar la sincronización alentando a la gente a encajar cómo se comunican. Son personas que saben cómo “encajar”, reconocer qué tipo de conversación se está produciendo y luego encajar con el otro, basado en la conexión y el alineamiento. El autor resume así la idea: “si alguien parece emocionado, permítete emocionarte también. Si está decidido a tomar decisiones, encaja con esa determinación. Si está preocupado por implicaciones sociales, devuélvele el reflejo de su fijación”

Me pareció un buen libro, cuyas ideas se pueden usar para realizar un buen entrenamiento o capacitación en comunicación efectiva, ya me imagino realizando ejercicios de cada una de las tres conversaciones y practicando y practicando.

La distinción entre las tres conversaciones es útil y puede llevar a clarificar donde nos podemos perder. Aunque, por otro lado, no existe una conversación pura, en una misma conversación se pueden “mezclar” las tres conversaciones en distintos tiempos por lo que la distinción entre tres conversaciones puede ser más pedagógica que práctica, pero, aunque así sea es útil.

Una idea que se deriva de la anterior y de la cual he hablado muchas veces en este blog, es la importancia de las conversaciones, de cuán involucrados estamos constantemente en conversaciones y ello incluye dedicar tiempo a escuchar, ya que conversar no es sólo hablar. Por eso echo de menos en el libro de Duhigg más profundidad sobre esta parte del conversar, la escucha.

lunes, 23 de diciembre de 2024

Liderazgo directivo y Coaching ejecutivo por Jaime Rojas Briceño

 


por Jaime Rojas Briceño

Este capítulo forma parte del libro "Jefatura y liderazgo de un directivo escolar", pronta venta en www.amazon.com

Me atrevo a afirmar que pasaremos a hablar de unas de las dimensiones más importante del rol de un directivo (jefe-líder) en cualquier organización escolar: el liderazgo centrado en el aprendizaje del estudiante en aula.

En el mundo escolar son los y las docentes los llamados a representar el adulto significativo para los estudiantes, puesto que los jefes de Unidad Técnica Pedagógica (UTP), inspectores generales, directores, etc. no somos más, frente a ellos, que actores de segundo orden. Pueden que tengan absoluta razón: sus profesores son sus líderes directos y dependerá de ellos principalmente el logro de los resultados académicos (sumado a sus propios esfuerzos, por supuesto).

Al igual que lo planteado por la Agencia de la Calidad de la Educación estos últimos años, estoy convencido de que, si bien los directivos escolares cumplen un rol trascendental en el aprendizaje de los estudiantes, estos son superados por el factor más influyente que es y será siempre la interacción efectiva entre docente y estudiantes, es decir, la labor del profesor o profesora.

El destacado docente y escritor estadounidense Doug Lemov, en su libro Enseña como un maestro 3.0, afirma que la relación entre el docente y su estudiante se desarrolla en dos dimensiones, respecto a lo cual interpreto lo siguiente:

-          Relación suplementaria: Vínculo de tipo emocional que se construye entre docente y estudiante, que muchas veces supera las fronteras de la sala de clases e incluso de la escuela. A veces se confunde con el rol de amigo, confidente, e incluso roles paternos y maternos, situación con la que no estoy absolutamente de acuerdo y es, al menos, discutible. Sin embargo, a juicio del autor y con quien coincido, dosis de este tipo de vínculo no generan mayor daño, guardando la distancia del rol principal del docente, puesto que, como dice Lemov, “a los estudiantes no les importa lo que digas, hasta que sepan que te importan”. La dificultad me parece que está en creer que esto es lo único, lo que me parece inexacto, ya que enseñar bien es la forma más efectiva de mostrarle a un estudiante que nos importa y de establecer buenas relaciones con él o ella.

-          Relación central: Vínculo centrado en el aprendizaje del estudiante, donde el docente gestiona un ambiente ordenado y propicio para aprender y así asegurarles un tiempo en aula valioso y productivo, pudiendo por supuesto hacer esto de manera cálida y acogedora, pero no menos riguroso respecto a los que les convoca: el arte de enseñar y el acto de aprender.

Con lo anteriormente expuesto no pretendo desestimar las relaciones suplementarias: entiendo perfectamente que somos finalmente organizaciones vivas, que se sostienen en las relaciones humanas y afectivas. Sin embargo, no es todo: lo esencial debe estar en las relaciones centrales. Es este finalmente el motivo por el cual directivos (jefes-líderes) y docentes deben conversar y establecer acuerdos productivos, respecto a las relaciones que se construyen en aula.

Los jefes-líderes escolares debemos planificar con absoluto cuidado y profesionalismo la forma o el modelo que utilizaremos para conversar sobre este tema con los docentes, debido a lo sensible que puede significar este tema. Esto que afirmo de seguro lo entienden muy bien quienes han conocido desde adentro una escuela o colegio. Sin embargo, lo que ocurre frecuentemente es que la relación entre los directivos y los docentes tienden lamentablemente a difuminarse en aspectos administrativos. A mi juicio esta relación debe revisarse permanentemente y hacer un esfuerzo genuino por cambiar, para lo cual recomiendo seguir los preceptos del coaching ejecutivo y establecer conversaciones importantes y de tipo horizontal, es decir, conversaciones entre dos expertos que no deben imponer estilos sino acordar formas de abordar la gestión en aula.

Docentes y directivos, profesores ambos, en su justo equilibrio somos absolutamente responsables del aprendizaje de nuestros estudiantes en aula. Entonces ¿qué esperamos para conversar más sobre esto? Creo que no hemos sabido como hacerlo.

¿Qué es el coaching?

En su libro El coaching es puro cuento Carlos Diaz Lastreto cita a Nureya Abarca, destacada psicóloga chilena y autora del libro El líder como coach, para definir este concepto:  

Al parecer el término coaching habría tenido su origen en el siglo XV en la ciudad de Kocs, Hungría. En este poblado existía un carruaje particular denominado kocsi, que luego se traduce al alemán como kutshe y al español como coche. De esta manera el término coach deriva etimológicamente de un medio de transporte, lo que se relaciona con la actividad de un coach, quien ayuda a transportar o mover a las personas desde el lugar donde se encuentran hoy hasta el lugar donde desean llegar.

John Whitmore, en su libro Coaching, el método para mejorar el rendimiento de las personas, hace referencia a que desde que somos niños, solo recibimos ordenes de qué debemos hacer y qué no, situación que después te persigue en el trabajo con los jefes. Esta situación no parece tan adecuada en cuestiones tan sensibles como el liderazgo en aula. Frente a esto, Whitmore establece que “el coaching busca liberar el rendimiento de las personas para que puedan llevar su rendimiento al máximo, este proceso ayuda a los demás a aprender, en lugar de simplemente enseñar y dar órdenes (…) El coaching es potenciar la seguridad de los demás en sí mismos, independiente del contenido de la tarea o de su dificultad. Si los directivos lo tuvieran en cuenta y lo pusieran en práctica con sinceridad y constancia, se quedarían asombrados con la mejora en las relaciones y en el rendimiento”

Hoy en día no solo se habla muchísimo de coaching, con sus adeptos y detractores, sino que también se reconoce que existen distintos tipos, de acuerdo con la necesidad del cliente.

A mi juicio existen dos grandes tendencias: el coaching personal (apunta a desafíos en el ámbito familiar, social, etc.) y por otra parte el coaching profesional, que trata desafíos exclusivamente laborales.  A pesar de que entiendo que las personas somos solo uno y que nuestra vida personal y profesional tienden a articularse inevitablemente una con la otra, la diferencia estará en el foco del proceso de coaching. A mi juicio, el coaching ejecutivo es la base de las relaciones profesionales directivo-docente cuando se trata de hablar de gestión de aula.

Antes de continuar, quiero referirme a las diferencias que existen entra la psicología y el coaching, puesto que, aunque se tiende a confundir, no estamos hablando de lo mismo y con esto hay que ser sumamente cuidadoso. En un proceso de coaching -cualquiera sea el tipo- no se abordan problemas psicopatológicos ni aspectos relacionados con la personalidad o bloqueos emocionales, traumas, etc. Puede que en un proceso de coaching ejecutivo aparezcan dificultades de este tipo; de ser así, el coach debe sugerir tratamiento profesional experto y no involucrarse en aquello mayormente.

Agrego otra importante aclaración: no pretendo que los directivos escolares se transformen en coach ejecutivo, ya que requiere de un proceso mucho más amplio de formación y certificación. Esto me parece innecesario, no es su rol. De todas maneras, creo que podemos usar algunas herramientas del coaching ejecutivo para los fines expuestos en este capítulo.

¿Qué es el coaching ejecutivo?

Miguel Alonso García, autor del libro Coaching ejecutivo, afirma que “el objetivo general (…) es ayudar en el desarrollo profesional de personas con potencial y un buen desempeño en su puesto de trabajo para ser más efectivo en los resultados”.

Me gusta esta idea, ya que parte de la premisa de que el trabajo se está haciendo bien y que juntos lo podemos refinar. A mi juicio, esta convicción abre un mundo de posibilidades entre el coach y el coachee. En este mismo libro, García recomienda que el coach posea una jerarquía igual o superior al coachee, ya que incrementa la confianza de este último.

 

Coach:     profesional que lidera el proceso (directivo)

Coachee: profesional que participa con foco en su propio proceso   

                de desarrollo (docente)

 

Volvamos al libro El coaching es puro cuento, en el cual Carlos Díaz Lastreto afirma que “la mayor parte de los coachee en el caso del coaching ejecutivo son personas que ocupan posiciones directivas o de jefatura, ya sea en niveles más estratégicos o a niveles más operativos, lo que de alguna manera diferenciará los temas a trabajar y los desafíos a abordar” razón por la cual creo que cabe dentro de esta posibilidad la relación laboral entre el directivo jefe-líder y el trabajo operativo que desarrolla el docente en aula.

De acuerdo con los lineamientos de la Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra, se trata de un tipo de coaching centrado en el progreso y/o desafíos laborales de los profesionales y lo define como “una herramienta centrada en el diálogo, que mejora nuestro rendimiento profesional y nuestro bienestar, abordando temas como la resiliencia, la empatía, la motivación, el liderazgo, las relaciones, la toma de decisiones o el propósito”.

El coach ejecutivo es una persona que ayuda a través de preguntas, escucha activa y en ocasiones mediante sugerencias, a que otra persona (coachee) alcance su máximo potencial. Sin embargo, al ser una relación entre dos, necesitará del compromiso absoluto del coachee, puesto que este proceso requiere aceptar la necesidad de hacer algunos cambios, modificar hábitos y estar abierto a escuchar nuevas perspectivas e interpretaciones.

No estamos hablando de un proceso fácil de liderar. Ya hablamos del cambio y lo desafiante que esto significa, ya que cambiar no es fácil. Los cambios de conducta en los adultos requieren gran esfuerzo, perseverancia, sistematización y mucho tiempo.


¿Puede un directivo escolar en su rol de jefe-líder actuar como coach?

John Whitmore en su libro Coaching menciona que un líder que aplica en su organización herramientas de coaching logrará ser percibido más como apoyo que como amenaza. Me parece que es el camino para establecer relaciones laborales con el docente, sobre todo al hablar de liderazgo en aula.

El mismo autor define que las habilidades del coaching nutren al jefe de competencias de liderazgo puesto que “el coaching es inteligencia emocional puesta en práctica y requiere del directivo que demuestre las cualidades más elevadas: empatía, integridad y equilibrio”, lo que genera como consecuencia una relación de colaboración, confianza, seguridad y presión mínima, con lo cual tendremos mayores posibilidades de influir para que el docente asuma la responsabilidad y el compromiso esperado.

En este sentido vale la pena considerar lo siguiente que he seleccionado para una correcta relación profesional entre directivo jefe-líder y docente, con herramientas de coaching ejecutivo:

 

Rapport: crear una relación a través de la empatía, siendo perceptivos al mismo tiempo que construimos lazos duraderos. Esto no quiere decir que, con tal de agradar a nuestro interlocutor, le digamos que sí a todo lo que quiere o nos solicita. Lo importante es demostrar que nos importa, poniendo atención, a través de la escucha activa, a lo que nos comparte. Los directivos jefes-líderes deben ser capaces de mantener una conversación sin intentar ganar, sino únicamente preguntar y escuchar para comprender mejor los desafíos e incluso comprenderlo en lo personal, generando así armonía y reciprocidad. Un rapport adecuado ayudará al directivo a:

·         Ponerse en los zapatos del otro

·         Eliminar juicios acelerados respecto a una dificultad

·         Encontrar puntos de coincidencia

·         Acercarse al coachee, a sus objetivos y alinearlos en la senda de la organización en general, su visión y misión.

 

Frente a lo anterior, el directivo debe aplicar ciertos métodos y herramientas:

·         Contacto visual en la conversación. Esto demuestra interés en lo que el otro dice y hace, poniendo en evidencia que estás prestando toda tu atención a la otra persona.

·         Comunicación no verbal: La forma en la que mueves las manos, la postura, los gestos que realizas develarán tu emoción frente a la situación. Intenta no mostrar urgencia innecesaria, sino transmitir la emoción de una conversación de encuentro y agrado por el bien superior, olvida las posibles molestias pasadas, no te enredes, vive el presente y supone lo mejor de la otra persona.

·         Tono de voz. No solo importa lo que dices, sino especialmente cómo lo dices. A mi juicio, la forma en como tratas a los demás será la clave en el éxito de cualquier relación laboral. Háblale como te gusta que te hablen a ti.

Frente a lo anterior debemos considerar, según la investigación de Albert Mehrabian acerca de la efectividad de la comunicación oral, que las palabras que se dicen transmiten el 7% del mensaje, el modo (tomo y ritmo) trasmite el 38%, mientras que las expresiones faciales transmiten el 55%del mensaje.

·         Creencia genuina y honesta en el potencial del otro. Esa es la base desde la cual se puede construir.

 

Preguntas poderosas: respecto a este tema he investigado mucho, quedándome siempre con ideas confusas, pues me parece algo sumamente abstracto. Creo que las preguntas poderosas tienen un particular sentido exclusivamente para quien recibe la pregunta, lo que la hace singular y situacional; sin embargo, en mi experiencia en Art of Hosting (el arte de ser anfitrión y cosechar conversaciones que importan) encontré algunas distinciones conceptuales que vale la pena compartir para estos efectos: hacer la pregunta correcta es la manera más efectiva de abrir una conversación y mantenerla encendida. Una pregunta de alta calidad enfoca sobre aquello que tiene sentido para la otra persona, dispara nuestra curiosidad y nos invita a explorar más allá.

Son preguntas abiertas, que invitan a la exploración de nuevas posibilidades. Una buena pregunta invita a que cada uno durante la conversación aporte su creatividad. Ejemplo:

 

Durante su clase observé que en el minuto 25 usted estaba explicando algo muy importante y de excelente manera, sin embargo, aproximadamente el 30% del curso no daban señales de estar escuchándole ¿Cómo podemos ampliar el ratio de escucha de sus estudiantes?

 

Es una pregunta simple y clara, que evita la falsa sensación de urgencia. Este tipo de preguntas generan conciencia y responsabilidad, invitando a la reflexión. Atraen energía y provoca atención, aunque no implican juicio de valor.

Escucha activa: el mismo Whitmore declara que ser escuchado de verdad, plenamente, es todo un lujo. Es que, como dice el proverbio árabe “si tienes dos orejas, dos ojos y solo una boca, es porque tenemos que escuchar y ver dos veces antes de hablar”.

La teoría de la U es un método de desarrollo personal creado por Otto Scharmer, que nos invita a un liderazgo más fuerte y efectivo, a través de una mente abierta, un corazón abierto y una voluntad abierta. Scharmer establece que una de las características fundamentales para llevar a cabo un cambio y liderar, dependerá de nuestra capacidad de escucha y es desde esta perspectiva que existen 4 tipos de escucha que se desarrollan de manera creciente, hasta la generación de nuevas posibilidades, la cual interpreto de la siguiente manera:

 

-          Escucha 1: descarga (desde la costumbre)

Escucha políticamente correcta, para descargar y reconfirmar lo que ya sabemos. Algo así como escuchar en piloto automático. El concepto es “trivialidad”.

Ejemplo:         X: Hace frío ¿eh?

Y: Sí, hace frío, está muy helado

 

-          Escucha 2: factual (desde afuera)

Escucha fática, notamos diferencias y aparecen los datos. El concepto es “curiosidad”.

Ejemplo:         X: Hace frío ¿eh?

Y: Sí, hace frío, está muy helado

X: Al parecer, donde tú vives no estás acostumbrado a tanto frío

Y: Sí, es que vivo en el norte y allá el clima es mucho más cálido

 

-          Escucha 3:  empática (desde adentro)

Escucha emocional y comprensiva, ver el mundo a través de los ojos del otro. El concepto es “compasión”. Escucha con todos los sentidos.

Ejemplo:         X: Hace frío ¿eh?

Y: Sí, hace frío, está muy helado

X: Al parecer, donde tú vives no estás acostumbrado a tanto frío

Y: Sí, es que vivo en el norte y allá el clima es mucho más cálido

X: Mmm, no lo estás pasando muy bien, parece que estás lejos de casa y este frío no ayuda a estar mejor

Y: La verdad es que sí, mi trabajo trae consigo esto de estar lejos y a veces no estoy muy preparado

 

-          Escucha 4: Generativa (desde el futuro)

Escucha con foco en el futuro y las posibilidades que emergen, que nos ayuda a conectarnos más plenamente con quienes somos y quienes queremos ser. El concepto es “creación”

Ejemplo:         X: Hace frío ¿eh?

Y: Sí, hace frío, está muy helado

X: Al parecer, donde tú vives no estás acostumbrado a tanto frío

Y: Sí, es que vivo en el norte y allá el clima es mucho más cálido

X: Mmm, no lo estás pasando muy bien, parece que estás lejos de casa y este frío no ayuda a estar mejor

Y: La verdad es que sí, mi trabajo trae consigo esto de estar lejos y a veces no estoy muy preparado

X: Yo también estaré estos días por acá, y la verdad es que creo que traje más ropa de lo que necesitaré. ¿Te parece si te comparto una parka más abrigada que la que traes, y me la devuelves más adelante?

Y: Me parece perfecto, la necesitaré para concentrarme mejor en mis deberes

 

Como podemos observar, una escucha activa tiene el propósito de construir un futuro juntos, que no existía antes del acto del hablar y el escuchar.

Por otra parte, vale la pena considerar las habilidades de escucha activa que nos plantea el mismo Whitmore. Son habilidades que complementan una buena conversación, con herramientas de coaching ejecutivo, con la finalidad de que “prestemos atención plena a lo que dice el coachee (docente) y a las emociones que transmite”. Whitmore agrega que:

 

Si escuchamos activamente, podemos sintonizar con nuestro interlocutor, entenderlo a varios niveles simultáneamente e incluso sentir físicamente lo que está sintiendo. Entonces, podemos empezar a usar la intuición, a escuchar detrás y entre las palabras y a atender a los silencios, al tono de voz, al nivel de energía, al lenguaje corporal y a otras señales emocionales.


Planificar conversaciones de gestión de aula

Basándome en las ideas del autor Estadounidense Paul Bambrick Santoyo, destacado agente capacitador de líderes escolares en Estados Unidos y Latinoamérica, en su libro Las palancas del liderazgo escolar, propongo lo siguiente:

-          Si el objetivo del directivo (jefe-líder) es entregar retroalimentación a los docentes, este proceso debe ser sistemático. En ningún caso un evento de 1 o 2 veces al año.

-          Si piensas conversar sobre gestión de aula, antes debes haber observado una práctica pedagógica en la sala de clases, que posteriormente sea el centro de la conversación.

-          Planifica junto al docente una visita al aula que no dure más de 15 minutos.

-          Durante la observación levanta datos objetivos respecto al ratio de participación y pensamiento de los estudiantes en aula y no respecto a lo que hace o no el docente. El foco está en el aprendizaje de los estudiantes. Acá será fundamental que reconozcas éxitos y aspectos por mejorar.

 

 

Ratio de participación: Quién o quiénes participan y cuan a menudo. Un amplio ratio de

participación significa que más estudiantes participan de las actividades propuestas por el docente.

 

Ratio de pensamiento: Quién o quiénes muestran evidencias de estar pensando durante una actividad propuesta por el docente. Un amplio ratio de pensamiento invita a más estudiantes a pensar.

 

 

Un proceso de acompañamiento o coaching considera la regla 15/15/15: 15 minutos de acompañamiento en aula, 15 minutos para preparar la conversación de retroalimentación

 y 15 minutos para conversar sobre la gestión de aula observada.

Las observaciones y conversaciones de retroalimentación o coaching deben ser sistemáticas y periódicas, es decir, observaciones semanales o alternadas, razón por la cual resulta fundamental distribuir a los docentes entre los distintos directivos jefes-líderes y mantener aquella distribución, puesto que la relación de proximidad que se de en el tiempo sumará confianza y efectividad. Independiente del cargo que tenga el directivo, resulta importante que participe de estos procesos. El valor agregado que tiene, el mantenerse cerca del aula, será trascendental para su propia carrera profesional.

La conversación en estilo coaching debe considerar rapport, preguntas poderosas y escucha activa, además de por supuesto datos objetivos que guíen la conversación de coaching. Comienza con el reconocimiento de una acción de éxito y continúa con un aspecto por mejorar. Ambas situaciones pueden abrir un mundo de posibilidades. De existir la confianza, entonces pueden incluso practicar juntos, con juegos de roles, nuevas estrategias de aula, según lo acordado.

Las observaciones en aula deben ser pactadas entre ambos, coach y coachee, el objetivo no es pillar a nadie, sino buscar acciones de mejoras y acciones de éxito con foco en el aprendizaje.

Elimina el tradicional modelo de dos visitas al año de 90 minutos cada uno, acá el objetivo es ir 15 minutos a observar momentos precisos para acciones precisas.

Dedica 15 minutos de tu tiempo a preparar una buena conversación de gestión de aula o retroalimentación

Respecto a la conversación de retroalimentación de gestión de aulaEn lo especifico y basado en las ideas del mismo Bambrick Santoyo, considera que lo importante estará en los acuerdos de mejora y compromisos pactados, así como también considerar que estos acuerdos sean “pequeños bocados”, es decir, breves y precisos. De ninguna manera dejar lleno de desafíos al docente, eso sería una absoluta irresponsabilidad que bloquea cualquier posibilidad de mejora. Las acciones o sugerencias deben ser una sucesión sistemática y periódica de pequeños cambios, que puedan ser ejecutados en cortos procesos, incluso semanales.

Desde esta perspectiva es que sugiero considerar el siguiente modelo:

         -          Felicitación precisa: comienza la conversación elogiando una acción específica, producto de un hallazgo o producto de un acuerdo anterior.

-          Preguntas dirigidas: junto con entregar un dato respecto a una situación, usa una pregunta poderosa que abra posibilidades futuras. Ejemplo: Pude observar que en un momento usted realizó una muy buena pregunta y solo algunos estudiantes querían responder, ¿Cómo podríamos lograr que más estudiantes participen de la clase?

-          Acción a seguir: Busca una acción clara y precisa que pueda dar respuesta al desafío identificado y que posteriormente se pueda medir y observar. En este momento el directivo jefe-líder puede solicitar el permiso para sugerir alguna idea.

-          Planificar la acción: Analicen juntos la posibilidad de implementar la nueva acción, en qué momento y de qué manera.

-          Practicar: Si se ha ido construyendo con el tiempo la confianza entre docente y directivo (jefe-líder), pueden hacer juegos de roles para practicar la nueva acción, modelar y poner prueba la estrategia.

-          Hacer seguimiento: Establezcan acuerdos sobre cuándo podemos poner a prueba y observar la acción.

 El ingrediente clave en el coaching ejecutivo es mantener conversaciones horizontales, que permita a los participantes estar abiertos a que las oportunidades de mejora aparezcan desde el coachee o desde el coach. En el mejor de los casos, estas oportunidades de mejora surgen de la relación profesional que existe entre ambos, es decir, un descubrimiento colaborativo de más y mejores prácticas profesionales en aula.

En mi experiencia, es importante que el coach cuente con un panel de estrategias (metodologías de aula) que pueda usar de base cuando necesite entregar opiniones o sugerencias. Siguiendo esta línea, me parece importante la propuesta de Lemov en su libro Maestro 3.0. Algunas de estas técnicas las comentaré en el próximo capítulo.

 

miércoles, 13 de noviembre de 2024

El Desafío del cambio por Javier Novoa Ramos

 


Un libro sencillo, de 100 páginas, pero provocador, que invita a aprender sobre gestión del cambio para profundizar en muchos de sus conceptos. En sus páginas presenta un completo marco conceptual para quienes queremos estudiar más sobre “gestión del cambio”.

Comienza preguntando que significa cambiar, asociándolo a tiempo y movimiento, para luego dar una definición operativa de cambio: Alejarse del presente hacia una nueva situación de desequilibrio (inestabilidad) en busca de un orden diferente. Con esto quiere hacer alusión a que el equilibrio perfecto (estabilidad) no existe ya que oscilamos siempre entre fases de tensión (caos) y de estabilidad.

A su juicio, hoy se están acelerando los cambios, por dos razones. La primera es el gran volumen de elementos que hemos creado, la diversidad de artículos, conceptos, contrastes y realidades, elementos que interactúan entre sí con mayores posibilidades de combinación. La segunda tiene que ver con la capacidad transformadora humana, millones de seres humanos preparados e incitados para transformar su empleo dándole más valor.

A partir de estas reflexiones propone considerar que estamos frente a una nueva habilidad gerencial, la gestión del cambio, que implica contar con modelos conceptuales respecto de entender la complejidad, contar con un método con pasos y acciones a seguir, guías para predecir lo que sucederá y, por lo tanto, valorar avances y caminos para, finalmente, reflexionar para contar con criterios para tomar decisiones.

No estoy de acuerdo con el autor en cuanto a esto último, a qué sea una nueva habilidad. Toda la historia humana hemos vivido con procesos de cambio, basta pensar en la revolución agrícola o la revolución industrial y quienes han liderado grupos humanos han tenido que gestionar el proceso de cambio, de un modo que las comunidades prosperen y se nutran de estos procesos. Si bien puede sonar como algo nuevo, definitivamente no tiene nada de nuevo.

Es posible que la diferencia hoy tenga que ver de alguna manera con la planetización de muchos cambios y con el interés por generar modelos, prácticas o técnicas para gestionarlo y, en eso, si estoy de acuerdo, contamos con más conceptos y reflexión respecto de cómo llevar a cabo cambios en las organizaciones.

Desde el punto de vista de las personas, el autor destaca la importancia de la adaptación ante el cambio, con lo que se refiere a que: “la organización cambia y el individuo tiene que hacer modificaciones dentro de sí para estar en armonía con el exterior” y “gran parte de las crisis que llevan a la desaparición de las empresas se debe a la dificultad que tienen los individuos para distinguir los cambios cuando se presentan, aceptar la necesidad de adaptarse y en consecuencia dar las respuestas adecuadas”.

Por ello propone una distinción entre asimilación, resignificación y creación, que me parece muy valiosa, para entender cómo hacemos frente al cambio. Al respecto expone:

Asimilación: Este proceso ocurre cuando el mundo que nos rodea ha cambiado de manera significativa y se ha generado un desequilibrio entre nosotros y el medio externo colocándonos en una posición de desventaja. El modo de resolver la nueva situación es “integrando nueva información y/o nuevos patrones de respuesta a nuestras estructuras y repertorios conductuales existentes, lo que implica vincular lo nuevo con lo conocido”.

Resignificación: Muchas veces no es posible asimilar lo nuevo sin entrar en conflicto con las experiencias y aprendizajes previos. Por ello, para lograr nuevos aprendizajes se requiere reorganizar y dar un nuevo significado a los aprendizajes anteriores. La resignificación implica dejar atrás formulas que hemos utilizado por años.

Creación: Se entiende en este caso, como un modo diferente de procesar información, sentimientos y acciones para generar ideas novedosas. En la creación, hay una búsqueda interior para generar alternativas en vez de utilizar las respuestas conocidas.

La asimilación garantiza la estabilidad y la continuidad, mientre que la resignificación y la creación promueven el cambio y la innovación. Las tres respuestas forman un nuevo aprendizaje.

Me ha gustado la distinción propuesta por el autor, ya que interpreta muy bien lo que yo mismo observo como estrategias de las personas frente a procesos de cambio. Tengo una cierta preferencia por la segunda estrategia, que tiene mucha cercanía con el coaching, cuando se dice en esta práctica que “vivimos en mundos interpretativos” y que por lo tanto cuando uno cambia el marco interpretativo, le aparecen nuevas posibilidades.

Respecto del cambio organizacional, el autor expande la distinción hecha anteriormente en relación a las personas indicando tres niveles de cambio organizacional. Al respecto propone considerar:

Integración: Se trata de modificaciones organizacionales que la expanden, la enriquecen o la diversifican sin trastocar las reglas básicas de operación. La integración implica sustituir y ampliar lo existente.

Mejora progresiva y reorganización: Es un proceso complejo de transformación partiendo de lo que se ha hecho en el pasado. Al moverse una organización del presente al futuro enfrenta distintas barreras.

Innovación, reinvención: Se trata de ideas creativas que son aplicadas a la generación de algún valor para la empresa. El concepto central de la innovación es un patrón de discontinuidad, un cambio revolucionario que rompe las reglas.

Ya sea que se trate de la dimensión personal o la dimensión organizacional del cambio, señala Javier Novoa, es difícil impedir una reacción emocional ante los cambios porque las emociones son parte de la vida, están presentes en todo momento y ayudan a anticipar y entender las situaciones. Por eso las percepciones sobre el cambio son muy importantes y es necesario aprender a gestionar la resistencia.

¿Sobre qué temas aparecen reacciones emocionales por parte de las personas, según Javier Novoa?:

El pasado: Experiencias pasadas con significado emocional. El cambio se asocia con cambios semejantes que se han vivido en otros momentos.

El futuro: Las expectativas en relación con lo que puede suceder en el futuro corto o largo con el cambio.

El presente: La forma como se plantea el cambio y las razones por las que se presenta en este momento.

El contexto: Lo que representa el cambio en el contexto de nuestro estado físico y mental en el momento que interactuamos con la situación. Se analiza la energía y disposición afectiva para asimilarlo.

Los valores: El cambio pasar por el filtro de los valores, se verifica si afecta o no valores vitales y se plantea si tendremos que modificarlos.

Las posibilidades de expandir nuestro espacio vital. Los cambios pueden enriquecer nuestros puntos de vista y darnos una visión más amplia y enriquecedora.

Por todo lo anterior, no es extraño que aparezca resistencia al cambio, ya que este se percibe como una amenaza ya que se interpreta como una pérdida de lo que se tiene (de comodidades, de derechos adquiridos, del ambiente conocido, de la seguridad, etc) o se interpreta con temor a no poder adaptarse a lo nuevo (de no tener la capacidad para responder eficazmente, de interactuar conflictivamente con nuevas personas, de perder el trabajo, de un doloroso aprendizaje, etc).

Para el autor, una manera de interpretar la resistencia es verla como un proceso de duelo, lo que implica trabajar el sentimiento de pérdida, llevando a cabo un proceso de elaboración con el paso de los días, semanas o meses.

Otra manera de interpretar el cambio, para el autor, es pasar del énfasis en las carencias al énfasis en las oportunidades que el cambio genera, invitando a las personas en concentrarse en lo que pueden ganar, en la búsqueda de alternativas, en la mirada de futuro, en conquistar una mejor posición, en el optimismo y la mentalidad de abundancia.

Por supuesto que la resistencia al cambio no es sólo un fenómeno individual, también es un fenómeno organizacional que se ve exacerbado, según el autor, en las siguientes condiciones.

-          No se expresa con claridad el propósito del cambio.

-          Las personas no se sienten involucradas o no se les pide participar en la planeación o implementación del cambio.

-          Existe una amenaza directa o velada para el que se resista, lo que convierte el cambio en algo asociado a miedo y castigo.

-          El cambio incrementa excesivamente las cargas de trabajo actuales.

-          El cambio rompe con los principios de equidad y sólo privilegia a algunos pocos.

-          La comunicación sobre el cambio es impersonal a través de un documento y se comenta a pocas personas.

-          Se pierden derechos y statu quo.

-          Se realizan cambios uno tras otro sin dar tiempo a asimilarlos.

-          Se aplican consecuencias incongruentes, el que cambia tiene consecuencias negativas y el que no cambia se mantiene sin riesgos.

-          La cultura tiene valores opuestos al cambio tales como: prohibido experimentar ya que no se permiten errores, prohibido aportar ideas desde la ignorancia, prohibido manifestar inconformidad con los cambios ya que ello se ve como conflicto, etc.

Todas estas prácticas suelen ser, en mi opinión, más comunes de lo que parece, por lo que no es extraño que las personas más que apoyar los procesos de cambio se resistan a ellos. La misma lista del autor nos sirve para pensar en buenas prácticas asociadas a los procesos de cambio, como expresar el propósito, involucrar a las personas, etc. Al respecto creo que una de las mejores maneras de mirar el proceso es el propuesto por John Kotter y sus 8 etapas del proceso, también expuestas en el libro “Aquí no hacemos las cosas así”. También me parece muy valioso mirar el proceso de comunicación y cambio, como las propuestas de Roger D’Aprix.

Recomiendo entonces el libro de Javier Novoa, una buena guía y varias ideas valiosas para gestionar cambios.