Amigos por Robin Dunbar

La promesa de la amistad

Roberto Carlos tiene una canción muy conocida que habla de tener “un millón de amigos”. La idea es bonita. Sugiere una vida amplia, acompañada, hospitalaria; una existencia en la que siempre habría alguien cerca, alguien dispuesto, alguien con quien contar. A cualquiera podría gustarle una promesa así. Sin embargo, uno de los méritos del libro Amigos, de Robin Dunbar, consiste precisamente en aterrizar esta expectativa para investigar qué es la amistad, su importancia y otros interesantes temas.

La pregunta central del libro es entonces por qué la amistad importa tanto y por qué tiene límites tan claros. Dunbar responde que la amistad forma parte de la estructura básica de una vida lograda. Los amigos aportan apoyo, pertenencia, estabilidad, compañía y una cierta protección emocional que resulta difícil reemplazar por otras vías. Vivimos mejor cuando contamos con vínculos confiables. A veces bastan unos pocos, siempre que sean reales.

Uno de los aciertos del libro está en discutir una confusión muy propia de nuestra época: la tendencia a equiparar cantidad de contactos con riqueza relacional. Dunbar, conocido por el célebre “número de Dunbar”, recuerda que nuestra capacidad para sostener relaciones estables y significativas tiene un techo. Se suele citar la cifra de 150, aunque lo importante está menos en el número preciso que en el principio general. Los vínculos humanos requieren tiempo, memoria, atención y energía. Mantener una relación supone recordar historias, seguir cambios, interpretar estados de ánimo, captar expectativas y responder con cierta continuidad. Todo eso cuesta.

El punto, entonces, no pasa por la posibilidad de conocer a mucha gente. Conocer, podemos conocer a muchos. Otra cosa muy distinta es cuidar con intensidad a todos esos vínculos. Allí aparece una distinción que el libro formula muy bien: una cosa son los contactos, otra los conocidos, otra los amigos, y otra ese puñado de personas cuya presencia cambia de verdad la textura de la vida. Cuando se mira así, la amistad deja de ser una etiqueta amable y aparece como una relación exigente, selectiva y cara en términos humanos.

Capas, huella social y cerebro social

Dunbar sostiene además que nuestras redes sociales tienen forma. No están hechas de una multitud homogénea, ordenada al azar. Suelen organizarse en capas o círculos de cercanía. En el centro hay muy pocas personas íntimas. Luego viene un grupo algo más amplio de amigos cercanos. Después aparecen amistades frecuentes, valiosas, aunque de menor profundidad. Más afuera queda una periferia de relaciones livianas, útiles, gratas muchas veces, aunque menos intensas. Esta imagen ayuda bastante, porque muestra que la vida relacional no funciona como una lista plana. Cada vínculo ocupa un lugar distinto y recibe una inversión distinta.

Cada una de esas capas cumple una función propia. El núcleo íntimo suele ofrecer refugio, confianza, apoyo emocional y presencia en los momentos difíciles. Los círculos intermedios aportan compañía, continuidad, pertenencia y coordinación. La periferia mantiene abierta una red más extensa de conexión social que también importa. Mirado así, el mundo de los amigos tiene jerarquías, densidades y gradaciones. Y eso parece bastante razonable. Pocas cosas humanas son completamente parejas.

Relacionado con esto, Dunbar introduce una idea especialmente sugerente: cada persona tendría una especie de “huella social”. La cuestión ya no pasa solo por cuántos vínculos puede sostener, sino por la manera en que reparte su energía entre ellos. Hay personas muy concentradas en unos pocos lazos intensos. Otras distribuyen su atención en una red más amplia. Los nombres cambian con el tiempo, por supuesto, pero la forma general de la red suele conservar cierta estabilidad. Eso sugiere que la amistad también expresa un estilo personal de sociabilidad. Cada uno parece tener una manera relativamente constante de equilibrar intimidad, amplitud y compromiso.

Otro de los aportes importantes del libro consiste en vincular la amistad con el cerebro social. Hacer amigos y conservarlos exige habilidades cognitivas complejas: leer intenciones, recordar historias compartidas, captar matices, interpretar emociones, ajustar expectativas. En términos más precisos, supone una capacidad de mentalización o, si se quiere, de teoría de la mente: la aptitud para imaginar qué siente, piensa, teme o espera el otro, y para modular la propia conducta a partir de esa comprensión. En una amistad profunda hace falta afecto, desde luego, pero también una comprensión fina del otro. Bajo esa luz, la amistad aparece como una capacidad humana elaborada, sostenida por nuestra aptitud para movernos dentro de mundos relacionales complejos.

A esa exigencia cognitiva se suma otra dimensión decisiva: la amistad cuesta. Cuesta tiempo, atención, memoria, disponibilidad y reciprocidad. Un vínculo importante necesita mantenimiento. Hay que aparecer, responder, acompañar, acordarse de lo que importa, sostener cierta lealtad práctica. El afecto, por sí solo, alcanza poco cuando no se traduce en conductas. Y esa misma capacidad de mentalización también interviene aquí, porque una amistad duradera exige registrar cómo va cambiando el otro, advertir cuándo necesita cercanía, cuándo espera una respuesta y cuándo empieza a percibir distancia. Dunbar observa además algo muy reconocible: en casi todas las relaciones existe alguna forma de contabilidad implícita. Tal vez no llevemos un registro consciente, pero sí advertimos quién estuvo, quién respondió, quién sostuvo el lazo y quién se fue retirando. Muchas amistades pierden fuerza por acumulación de pequeñas ausencias.

El tiempo, la conversación y la afinidad

Aquí asoma una de las ideas más fértiles del libro: el tiempo es la gran moneda de la amistad. La cercanía se construye con tiempo compartido. Hablar, verse, caminar juntos, acompañarse, coordinarse, reírse de las mismas cosas, participar en actividades comunes: así va creciendo la intimidad. Como el tiempo es escaso, la amistad se vuelve forzosamente selectiva. Eso ayuda a entender por qué ciertas etapas de la vida reordenan la red social. Una pareja, un hijo, una mudanza, una crisis, un nuevo trabajo o simplemente el paso de los años alteran la manera en que distribuimos ese recurso limitado. Muchas veces el cariño permanece, aunque la disponibilidad se reduzca.

Dunbar insiste también en algo que conviene subrayar: la amistad tiene una dimensión corporal. La presencia cuenta. La risa compartida cuenta. La sincronía, la experiencia en común y la conversación cuentan. Este último punto resulta especialmente interesante. El autor trata la conversación como una verdadera tecnología de vínculo. Hablar sirve para transmitir información, desde luego, aunque también cumple otra función igual de importante: crea cercanía, actualiza la relación, refuerza la pertenencia y mantiene viva la comunidad. El humor, las confidencias, los comentarios cotidianos e incluso el chisme ayudan a cohesionar la red. En sociedades complejas, la palabra cumple parte del papel que el acicalamiento tiene entre otros primates: mantener unidos a los miembros del grupo.

Otro eje central del libro es la afinidad. Solemos hacernos amigos de personas que se parecen a nosotros en dimensiones relevantes: lenguaje, valores, humor, trayectorias, intereses, visión del mundo, gustos culturales. En sociología, esta tendencia suele nombrarse con el concepto de homofilia. La idea es muy simple y muy potente: tendemos a acercarnos a quienes comparten con nosotros ciertos códigos básicos. La semejanza vuelve más fácil la coordinación, reduce fricciones y facilita la comprensión mutua. Eso no impide la amistad entre personas diferentes, por supuesto. Aun así, la afinidad suele ofrecer un terreno favorable para que el vínculo prospere. Por encima de todo, hay un factor que termina pesando más que cualquier coincidencia: la confianza. Un amigo verdadero es, antes que nada, alguien confiable.

Romance, género y desgaste

En la parte final del libro, Dunbar abre dos cuestiones especialmente interesantes. La primera es la relación entre amistad y romance. Ambos vínculos comparten una base parecida: intimidad, apoyo, tiempo compartido, coordinación, historia común. La pareja suele ocupar una cantidad muy importante de recursos relacionales y, por eso mismo, reorganiza el resto de la red. Muchas amistades sienten ese movimiento. A veces lo resisten bien; a veces se resienten.

La segunda cuestión se refiere a las diferencias promedio entre hombres y mujeres en sus patrones de amistad. Aquí conviene leer a Dunbar con prudencia. En promedio, sugiere que las mujeres suelen vivir la amistad de un modo más intensivo y más centrado en la relación de a dos: más conversación íntima, más intercambio emocional, más atención al estado del vínculo. En ese marco, la confianza suele crecer mediante la confidencia, el seguimiento mutuo, la conversación detallada y una presencia verbal muy activa. La amistad femenina, en esa descripción, aparece muchas veces ligada a la palabra y a la contención.

Entre los hombres, en cambio, Dunbar observa otro estilo promedio. La amistad masculina suele apoyarse más en actividades compartidas, en grupos, en lealtades prácticas y en formas de cercanía menos verbalizadas. Muchos hombres se sienten profundamente unidos a sus amigos aun cuando hablan poco de sus emociones o del vínculo mismo. El lazo se afirma en hacer cosas juntos, repetir ciertos rituales, sostener códigos compartidos, reírse de lo mismo, acompañarse de una manera menos explícita. Hay cercanía allí también, aunque con otra gramática.

Esas diferencias promedio también ayudan a entender por qué el deterioro de la amistad puede sentirse de maneras distintas. Una red más conversacional vuelve más visible la pérdida cuando se enfría el intercambio íntimo. Una red apoyada en actividades comunes acusa más el golpe cuando desaparecen los espacios compartidos. En ambos casos hay erosión del vínculo, aunque el proceso adopte formas distintas. Ese matiz enriquece bastante la tesis general de Dunbar: la amistad tiene una base humana común, aunque su experiencia concreta cambie según el tipo de relación que cada uno cultiva.

Otra observación lúcida del libro tiene que ver con el desgaste de las amistades. Muchas no terminan por conflicto abierto. Lo que ocurre suele ser más banal y más triste: baja el contacto, disminuye la inversión, cambian las rutinas, aparecen otras prioridades y el vínculo se enfría. Mudanzas, trabajo, pareja, hijos, cansancio, etapas vitales distintas: todo eso va erosionando relaciones que alguna vez fueron centrales. Hay algo melancólico en esa constatación, aunque también mucho realismo. Algunas amistades se pierden; otras se transforman; otras quedan suspendidas y reaparecen años después con una mezcla extraña de cercanía y distancia.

La amistad en tiempos de redes

Por último, Dunbar examina el papel de internet y de las redes sociales. Su conclusión es prudente. Lo digital ayuda mucho a mantener activa la periferia de la red: permite seguir en contacto, actualizar información, conservar una continuidad mínima con vínculos lejanos. El núcleo íntimo, en cambio, parece responder a otras exigencias. La profundidad relacional sigue dependiendo de tiempo, confianza, historia compartida y, en buena medida, de presencia. Las plataformas amplían la visibilidad de nuestros vínculos, aunque no alteran tanto su densidad. Es una observación sensata para una época fascinada con la promesa de la conexión permanente.

Cierre

En definitiva, Amigos reafirma una idea modesta y poderosa: la amistad vale tanto porque tiene límites. Exige tiempo, dedicación, memoria, cuidado. No admite expansión indefinida. Quizá por eso mismo pesa tanto cuando existe de verdad. Unos pocos vínculos bien cuidados pueden sostener una vida entera. Pueden acompañarnos, corregirnos, consolarnos, orientarnos y recordarnos quiénes somos. En un tiempo que suele confundir conexión con cercanía, Dunbar recuerda algo bastante elemental: la calidad de una vida depende mucho de la calidad de aquellos pocos con quienes realmente podemos contar.

Brindo, entonces, por los buenos amigos: los de siempre, los que pertenecieron a una etapa, los que la vida alejó sin borrar del todo su huella, y los que siguen ahí, haciendo más habitable el mundo. 

Comunicación y Poder por Manuel Castells

 

Conocí a Manuel Castells cuando cursaba mi MBA, entre 1999 y 2000. Recuerdo bien que un profesor nos pidió leer un capítulo de La era de la información. Me impresionó la claridad con que interpretaba lo que estaba ocurriendo en el mundo en ese momento. Había en su mirada capacidad de diagnóstico, amplitud sociológica y una sensibilidad poco común para advertir que los cambios tecnológicos estaban reordenando dimensiones mucho más amplias de la vida social. Esa primera lectura me llevó a comprar los tres volúmenes de la obra y a leerlos completos.

Un autor para entender la sociedad red

Con el paso del tiempo, esa impresión inicial se fue afirmando. Para mí, Castells es uno de los buenos intérpretes del cambio social contemporáneo. En libros como La era de la información y La Galaxia Gutenberg muestra que la expansión de las tecnologías de información y comunicación desborda ampliamente el plano técnico. Lo que allí aparece es una reconfiguración profunda de la sociedad. Cambian las formas de producción, se reordenan los mercados, se transforman los modos de circulación de la cultura, se alteran las formas de interacción política y se modifican también las maneras en que las personas se vinculan, trabajan, se informan y participan. La sociedad red, categoría a la que Castells dio una formulación decisiva, nombra precisamente esa nueva morfología social.

He vuelto a Castells porque en estos meses he estado trabajando en un libro sobre Juegos de poder en las organizaciones, a partir de mis reflexiones sobre coordinación de acción y poder. En ese contexto regresé a Comunicación y poder, un libro importante para quienes intentamos comprender las relaciones entre estructura, influencia, discurso, legitimidad y conflicto. Es un texto que permite mirar con mayor densidad una cuestión que suele quedar desdibujada en el lenguaje cotidiano y también en cierto discurso gerencial: el lugar del poder en la vida social.

El poder como dimensión ordinaria de la vida organizacional

En distintos textos de este blog he insistido en una idea que considero relevante: el poder forma parte de la vida organizacional. Aparece allí donde existen decisiones, atribuciones, dependencia, recursos escasos, intereses en tensión, interpretaciones en disputa y actores con distinta capacidad de incidencia. Está en la jefatura, en la estructura, en los sistemas de evaluación, en la administración de premios y castigos, en el control de la información, en la definición de prioridades, en las reuniones, en las conversaciones informales y en los juegos relacionales que atraviesan a toda organización.

Así como Russell, Kenneth Galbraith o Steiner , Castells propone una definición de poder especialmente útil. Lo entiende como “la capacidad relacional que permite a un actor social influir de forma asimétrica en las decisiones de otros actores sociales, de modo que se favorezcan la voluntad, los intereses y los valores del actor que tiene poder”.

El poder como relación asimétrica

La definición resulta fértil por varias razones. La primera es que sitúa el poder en el plano de la relación. Con frecuencia se habla del poder como si fuera una propiedad sustantiva, casi un objeto que alguien posee y conserva. Castells obliga a mirar el problema de una manera más precisa. El poder existe en la medida en que produce efectos sobre la conducta, las decisiones o los márgenes de acción de otros. El cargo, el estatus, el prestigio, la experticia o el acceso privilegiado a recursos cuentan en la medida en que se traducen en capacidad efectiva de influencia.

La segunda razón es que incorpora de manera explícita la idea de asimetría. El poder remite a una diferencia de capacidad de incidencia. Hay actores que pueden influir más que otros, actores que cuentan con mejores posiciones para orientar decisiones, actores que disponen de recursos que otros necesitan y actores cuya lectura de la realidad logra imponerse con mayor facilidad. Esa asimetría puede estar respaldada por la jerarquía formal, por el control de información estratégica, por el dominio experto, por la cercanía con el centro decisional, por el prestigio simbólico o por la capacidad de articular coaliciones. En todos esos casos, lo decisivo es la desigual distribución de la capacidad de afectar la conducta ajena.

Hay además un tercer punto especialmente importante. Castells liga el poder a la posibilidad de favorecer una voluntad, unos intereses y unos valores. Con eso el fenómeno deja de aparecer como una abstracción neutra. El poder está imbricado con orientaciones, preferencias, proyectos, narrativas y visiones del mundo. Quien ejerce poder mueve conductas y encauza decisiones en una dirección determinada. Esa dirección expresa intereses y suele estar conectada con una cierta interpretación de lo deseable, de lo conveniente y de lo legítimo.

Mirado desde las organizaciones, este enfoque permite captar algo que suele escaparse. El poder rara vez aparece únicamente en sus formas más visibles. Desde luego, hay decisiones explícitas, órdenes formales, sanciones, vetos, exclusiones y mecanismos claros de subordinación. Junto a esa capa más evidente opera otra, menos estridente y muchas veces más eficaz, ligada a la capacidad de encuadrar los problemas, fijar prioridades, instalar categorías de interpretación y volver persuasiva una determinada lectura de los hechos. En ese nivel se juega una parte importante del poder organizacional.

Dos formas de ejercicio del poder

Aquí aparece uno de los aportes relevantes de Castells: el poder se ejerce de dos formas principales. Una es la coacción, o la posibilidad de ejercerla. La otra es la construcción de significado a partir de los discursos por medio de los cuales los actores sociales orientan su acción.

La coacción es la forma más reconocible del poder. Remite al uso de la fuerza, de la sanción, de la amenaza o del castigo. Incluye también la posibilidad creíble de recurrir a esos mecanismos. En una organización puede adoptar formas diversas: pérdida de atribuciones, bloqueo de carrera, marginación de espacios relevantes, control presupuestario, deterioro reputacional, exposición crítica, exclusión de redes de apoyo o activación de procedimientos disciplinarios. Muchas veces ni siquiera hace falta que la amenaza se concrete. Basta con que el actor subordinado sepa que existe esa capacidad y la considere plausible. El poder se hace sentir entonces como anticipación, como cálculo, como prudencia obligada.

Más sutil, y muchas veces más eficaz, es la construcción de significado. Castells pone aquí el foco en los discursos, los marcos interpretativos, las representaciones, las emociones socialmente organizadas y los relatos que orientan la acción colectiva. Las personas actúan desde significados. Interpretan situaciones, atribuyen intenciones, asignan legitimidad, ordenan prioridades y evalúan alternativas a partir de marcos simbólicos que les permiten leer la realidad. Influir sobre esos marcos equivale a influir sobre la acción.

La comunicación como medio de ejercicio del poder

Este punto tiene consecuencias muy relevantes para la comprensión del poder en las organizaciones. A menudo se habla de problemas de comunicación como si se tratara de fallas neutras en la transmisión de mensajes. La experiencia organizacional muestra un cuadro bastante más denso. Muchas veces está en juego una disputa por el sentido. Hay actores que buscan nombrar los problemas de cierta manera, fijar la definición válida de una situación, atribuir causas, repartir responsabilidades, modelar percepciones y orientar la memoria organizacional de los hechos. En ese contexto, la comunicación deja de ser un simple vehículo y aparece como uno de los medios centrales de ejercicio del poder.

Esto puede observarse en fenómenos muy cotidianos. Se ve en reuniones donde ciertos temas jamás alcanzan el estatuto de asunto principal. Se ve en la capacidad de algunas personas para instalar una interpretación antes de que los demás logren pensar una alternativa. Se ve en relatos que envuelven una decisión ya tomada con un lenguaje participativo. Se ve en silencios cuidadosamente administrados, en ambigüedades funcionales, en dobles mensajes, en versiones que protegen posiciones, en encuadres que vuelven razonable lo que beneficia a determinados actores y en diagnósticos que dejan fuera información incómoda. Todo eso forma parte de la lucha por el significado. Y esa lucha pertenece de lleno al campo del poder.

Juegos de poder y redarquía

Ahora que estoy escribiendo sobre juegos de poder, he intentado mostrar justamente esa amplitud. Incluyen maniobras toscas y episodios abiertos de confrontación, pero también formas sutiles, laterales y difíciles de verbalizar. Se expresan en alianzas cambiantes, en omisiones elocuentes, en la administración de accesos, en pequeños desplazamientos del foco, en la construcción de reputaciones y en operaciones destinadas a influir sin exponerse demasiado. El marco de Castells resulta muy útil aquí porque recuerda que el poder se despliega más allá de la fuerza visible. También se juega en el plano del sentido compartido, de los discursos aceptables y de los relatos que terminan organizando la percepción colectiva. Es una buena manera de comprender por qué tantas dinámicas organizacionales quedan mal descritas cuando se las reduce a estructura formal o a rasgos de personalidad.

La misma clave puede ser útil para releer la discusión sobre redarquía. Desde hace algunos años, distintas corrientes han insistido en que las organizaciones contemporáneas se mueven hacia formas más distribuidas de coordinación. La conversación es interesante, aunque conviene mantener cierta cautela frente a las lecturas entusiastas. La emergencia de redes, la valorización de la horizontalidad o la circulación más abierta de información transforman el poder, redistribuyen sus circuitos, lo hacen circular por nuevos canales y a veces lo vuelven menos visible y más difícil de nombrar. También en redes hay nodos más influyentes que otros, posiciones con mayor capacidad de articulación, actores que concentran credibilidad, atención o capacidad de convocatoria. Cambia la morfología; permanece la cuestión del poder.

Legitimidad, autoridad y conducción

El libro incorpora además una cuestión decisiva: la del ejercicio legítimo del poder. Este punto tiene especial importancia porque en muchas discusiones sobre poder se oscila entre dos simplificaciones. A veces se lo moraliza por completo, como si toda forma de poder fuera sospechosa por definición. Otras veces se lo reduce a eficacia, como si bastara con obtener obediencia o producir resultados. Castells permite una mirada más rigurosa. Toda relación de poder necesita algún principio de justificación. Sin él puede producir obediencia, pero difícilmente alcanzará una adhesión estable.

La legitimidad introduce otra dimensión del análisis. Remite a la posibilidad de que el ejercicio del poder sea reconocido como válido, justificado o aceptable por quienes están involucrados en él o afectados por sus consecuencias. En la formulación de Castells, esa legitimidad guarda relación con la representación de valores e intereses ciudadanos expresados a través del debate en la esfera pública. El punto de fondo resulta muy relevante: el poder requiere alguna forma de justificación socialmente procesada. Requiere presentarse dentro de marcos de sentido que lo hagan reconocible como razonable, válido o debido.

Esta reflexión tiene una proyección organizacional muy importante. En las instituciones, la legitimidad del poder se apoya en el reglamento, el organigrama y el contrato, pero también en percepciones de justicia, consistencia, competencia, transparencia y consideración. De esa trama surgen fenómenos como la autoridad y el liderazgo, fenómenos de gran importancia para la organización.

Por eso la lectura de Castells resulta tan fecunda para quienes observamos el poder en escenarios organizacionales. Su planteamiento ayuda a comprender que el poder excede la orden jerárquica, que la comunicación forma parte del campo mismo donde se ejerce influencia y que la legitimidad constituye una dimensión central de toda relación de conducción. Ayuda también a ver que la competencia por el significado ocupa un lugar central. En muchos casos, allí se juegan la influencia, la adhesión, la resistencia y la estabilidad de un determinado orden.

Volver a Castells

Recuerdo a un jefe con el que trabajé que decía que más vale un gramo de percepción que un kilo de datos, aludiendo a esta dimensión interpretativa de la realidad organizacional. La frase siempre me pareció aguda, precisamente porque apunta a una verdad incómoda: las organizaciones no se mueven solo por información, evidencia o racionalidad instrumental. Se mueven también por percepciones, relatos, interpretaciones y climas de sentido compartido. En ese terreno, Comunicación y poder sigue siendo un libro muy iluminador.

Por eso, para mí, volver a Castells ha sido también una forma de mirar con mayor lucidez el presente. Vivimos en un mundo en que la comunicación se ha convertido en un espacio decisivo de disputa, en que la formación de percepciones tiene efectos políticos, organizacionales y culturales de gran alcance, y en que la circulación de discursos condiciona cada vez más la posibilidad de ejercer influencia durable. Castells ofrece un lenguaje preciso para pensar cuestiones que vemos a diario y que muchas veces seguimos nombrando de manera insuficiente. Tal vez por eso sigue siendo un autor tan útil: porque permite comprender mejor cómo se estructura, se ejerce y se legitima el poder en una época en que la lucha por el significado se ha vuelto parte central de la vida social.

Rendirse: una estrategia de vida por Julia Keller

 

Soy una persona muy persistente que se pone un objetivo en la mente y trabaja duramente por conseguirlo. Siempre he creído que aquello es una virtud y ciertamente lo es. De hecho, en este mismo blog comentamos el libro Grit, de Angela Duckworth, donde precisamente se destaca la perseverancia como una virtud crucial para el éxito.

Sin embargo, como nos lo recuerdan Kaplan y Kaiser en su libro Cuidado con tus virtudes, el exceso en el uso de una virtud puede implicar desatender la virtud contraria. En este caso, perseverar en algo que ha perdido sentido, que carece de valor o que conduce a resultados indeseados puede transformarse en un problema.

Creo que esta idea también tiene relación con uno de los principios básicos del coaching ontológico y es que, si una acción te lleva a los resultados deseados, por supuesto que hay que mantenerla. Pero, si la acción no te lleva a esos resultados, lo sabio es cambiar la acción por otra, sin perseverar innecesariamente.

Por eso, el libro de Julia Keller me resultó especialmente valioso, pues invita a reconocer que soltar también puede ser una forma de liderazgo, de autocuidado, de cariño y de inteligencia

Vivimos en una cultura que celebra la perseverancia sin matices. Seguir adelante, no rendirse, resistir aparecen como virtudes incuestionables, tanto en la vida personal como en el mundo organizacional. En ese contexto, rendirse suele leerse como fracaso, debilidad o falta de carácter.

El libro nos propone una idea tan simple como incómoda: rendirse, en ciertos momentos, no es fracasar; es elegir conscientemente otro camino.

Uno de sus aportes más interesantes es la distinción entre abandonar y rendirse. Abandonar suele estar cargado de resignación, cansancio o derrota. Rendirse, en cambio, es un acto deliberado: reconocer que una lucha ya no tiene sentido, que el costo es demasiado alto o que el contexto cambió.

Rendirse —dice Keller— puede ser una forma de cuidarse, de recuperar energía, de volver a escuchar lo que de verdad importa. No es pasividad. Es lucidez.

Persistir sin reflexión tiene costos. A veces silenciosos, pero profundos: desgaste emocional, deterioro de relaciones, pérdida de creatividad, empobrecimiento del juicio. No rendirse a tiempo puede transformarse en una forma de violencia sutil hacia uno mismo, sostenida muchas veces por el orgullo, el miedo o la identidad.

Porque no siempre sostenemos una causa o un proyecto; muchas veces sostenemos una imagen: “yo no soy de los que se rinden”. Y rendirse no amenaza tanto al objetivo como al ego que se ha construido alrededor de él.

En este punto recuerdo a la hija de un amigo. Estudiaba una carrera universitaria que no disfrutaba, aunque durante mucho tiempo insistió en seguir. Un día se atrevió a conversar con su padre y a reconocer que lo que realmente quería era estudiar Psicología. Con apoyo, cambió de camino. Hoy la veo más contenta, más alineada consigo misma. Qué importante fue que se permitiera soltar a tiempo.

En las organizaciones solemos premiar a quienes “aguantan”. A quienes insisten incluso cuando las señales son claras: proyectos que no avanzan, roles que desgastan, culturas que enferman a las personas… y, aun así, seguimos.

¿Lo hacemos por compromiso? ¿Por lealtad? ¿O por miedo a reconocer que algo ya no funciona?

El libro invita a revisar esa perseverancia automática que, muchas veces, se transforma en una trampa. Persistir sin reflexión puede alejarnos del aprendizaje y del sentido, tanto a nivel individual como colectivo.

Desde esta mirada, rendirse no es un acto impulsivo, sino un proceso reflexivo. Implica detenerse, observar y atreverse a hacerse preguntas incómodas:

• ¿Qué estoy sosteniendo y a qué costo?
• ¿Esto que persigo sigue teniendo sentido para mí?
• ¿Qué posibilidades se abren si suelto?

En gestión de personas, estas preguntas son profundamente relevantes. Líderes que no se permiten rendirse a tiempo suelen arrastrar equipos completos a dinámicas estériles, desgastantes o francamente dañinas.

Rendirse puede ser una competencia poco declarada, pero crucial. Implica lectura de contexto, coraje conversacional y capacidad de decepcionar expectativas. Algunas veces, liderar también es:

• Rendirse a una estrategia que ya no funciona.
• Rendirse a un estilo de liderazgo que dejó de conectar.
• Rendirse a la idea de que “siempre se ha hecho así”.

No todos los liderazgos fracasan por rendirse. Muchos fracasan por no hacerlo.

Este libro no invita a la renuncia fácil ni al conformismo. Invita, más bien, a recuperar la capacidad de elegir, a soltar luchas que ya no nos pertenecen y a abrir espacio para nuevas conversaciones, decisiones y futuros posibles.

Quizás, en un mundo que nos empuja permanentemente a resistir, rendirse —bien entendido— sea una de las estrategias de vida más humanas que podamos aprender, y que, en vez de cerrarnos posibilidades, nos las abre, aunque a veces no sepamos hacia dónde

Directivos y el desafío de tratar con “gente difícil” por Jaime Rojas Briceño

 

He observado, a lo largo de distintos roles de liderazgo, que uno de los desafíos más complejos de dirigir organizaciones no está solo en la estrategia, en la planificación o en la gestión técnica. Está, sobre todo, en las personas. Más específicamente, en la dificultad de trabajar con ciertas personas.

En casi todo proceso de desarrollo profesional aparece, tarde o temprano, este punto de quiebre: la relación con alguien cuya forma de ser, comunicarse o actuar parece bloquear cualquier posibilidad de entendimiento. Son situaciones en las que la racionalidad no basta, los argumentos no convencen y el diálogo parece no avanzar.

A veces se trata de estilos rígidos, egos defensivos, desconfianzas profundas o, simplemente, de maneras muy distintas de interpretar la realidad que chocan frontalmente con las propias.

Estas experiencias no solo generan tensión. Muchas veces producen desgaste emocional, frustración y desmotivación. Líderes capaces comienzan a dudar de sus recursos, los equipos se resienten y proyectos valiosos se debilitan, no por falta de talento, sino por incapacidad para gestionar relaciones complejas.

Trabajar con personas es, probablemente, el núcleo del liderazgo. Y precisamente por eso, aprender a tratar con personas difíciles no es una habilidad secundaria: es una competencia esencial.

Este texto nace de esa constatación. Busca ofrecer herramientas prácticas, distinciones claras y marcos de comprensión que permitan transformar situaciones vividas como bloqueo en oportunidades de crecimiento, madurez profesional y fortalecimiento del liderazgo. Porque no siempre podremos cambiar a los otros. Pero sí podemos ampliar nuestra manera de comprenderlos y, sobre todo, nuestra forma de relacionarnos con ellos.

Daniel Goleman lo ha señalado con claridad: no estamos obligados a simpatizar con todas las personas en el trabajo, y mucho menos a quererlas. Sin embargo, parte importante de la madurez profesional consiste en desarrollar la capacidad de autorregular las propias emociones, manejar los impulsos y comportarse de manera adecuada al contexto, incluso frente a personas que nos resultan difíciles y en situaciones que nos parecen conflictivas.

La competencia decisiva no es “caer bien”, ni ser simpático o condescendiente. Es desarrollar autocontrol, empatía funcional y habilidades sociales que permitan sostener relaciones laborales efectivas.

Una de las claves para comprender por qué ciertas personas nos resultan “difíciles” consiste en aceptar una premisa fundamental: las personas no somos iguales.

Tipologías psicológicas: las personas no somos iguales

Desde las tipologías psicológicas propuestas por Carl Gustav Jung, podemos entender que las diferencias entre las personas no son defectos ni virtudes en sí mismas. Son, más bien, maneras distintas —e igualmente legítimas— de orientarse en el mundo.

Jung observó que las personas tienden a diferenciarse, principalmente, en dos grandes dimensiones.

1. La orientación de la energía: extroversión e introversión

La primera distinción tiene que ver con hacia dónde dirigimos nuestra energía psíquica.

La extroversión orienta la energía hacia el exterior: la acción, las personas, el intercambio y el entorno. El extrovertido suele pensar hablando, necesita interacción para procesar ideas y se energiza en el contacto con otros.

La introversión, en cambio, orienta la energía hacia el interior: la reflexión, el análisis y el mundo de las ideas. El introvertido suele pensar antes de hablar, necesita tiempo para elaborar y se energiza en espacios de menor estimulación externa.

Conviene precisar algo importante: nadie es cien por ciento extrovertido ni cien por ciento introvertido. Todos poseemos ambas posibilidades, aunque una suele ser dominante.

2. Las funciones psicológicas: cómo procesamos la información

Jung también describió cuatro funciones psicológicas, es decir, cuatro maneras principales de percibir y evaluar la realidad:

Pensamiento: decide con base en la lógica y el análisis objetivo.

Sentimiento: decide considerando valores, impacto en las personas y coherencia relacional.

Sensación: se enfoca en lo concreto, lo observable y los datos presentes.

Intuición: percibe posibilidades, patrones y proyecciones futuras.

Cada persona combina una orientación predominante con una o más funciones dominantes. Esa combinación configura una tendencia relativamente estable de comportamiento.

Y aquí aparece un punto clave para el liderazgo: Cuando mi forma predominante de estar en el mundo se encuentra con otra muy distinta, puedo experimentar fricción. No porque el otro esté equivocado, sino porque su manera de procesar la realidad desafía la mía.

Volvamos al ejemplo de la extroversión. Si mi tendencia natural es la extroversión, es probable que viva la introversión como lentitud, frialdad o falta de involucramiento. Lo distinto empieza a parecer un obstáculo.

Además, puedo olvidar algo decisivo: esa introversión también existe en mí, aunque menos desarrollada. Aquello que rechazo afuera muchas veces corresponde a una dimensión poco integrada internamente.

Y hay algo más. No siempre la extroversión es la mejor respuesta. En situaciones que exigen análisis profundo, escucha activa o prudencia, la introversión ofrece herramientas valiosas. Si me aferro rígidamente a mi preferencia, limito mi repertorio conductual.

Desde esta perspectiva, muchas personas no son “difíciles” en sí mismas. Son difíciles para mí porque operan desde una configuración psicológica distinta.

El liderazgo maduro no consiste en imponer el propio estilo como estándar universal. Consiste en ampliar el propio abanico de posibilidades conductuales, integrar funciones menos desarrolladas y aprender del estilo opuesto.

Tratar con gente difícil, entonces, no es solo una tarea de manejo del otro. Es también un proceso de expansión personal.

La diferencia deja de ser amenaza cuando la comprendemos como complementariedad potencial. Y ese tránsito, desde la rigidez hacia una mayor integración, es en el fondo un proceso de crecimiento profesional.

Nuestra propia y particular realidad

Respecto de las personas que nos irritan, hay una verdad incómoda, pero profundamente liberadora, que conviene asumir cuanto antes: lo más probable es que no vayas a cambiarlas.

La única persona sobre la que realmente tienes capacidad de transformación eres tú mismo. Esto no es resignación. Es responsabilidad. Significa comprender que la experiencia que tienes del otro no depende únicamente de su conducta, sino también de la manera en que tú la interpretas.

La realidad no es un fenómeno completamente objetivo. Está mediada por los “lentes” con los que la observas. Y esos lentes están hechos de creencias, experiencias previas, juicios, expectativas y emociones.

Funcionan como filtros selectivos que organizan lo que ves, lo que destacas y lo que omites. En definitiva, configuran tu versión particular de la realidad.

Cuando alguien te irrita, no solo estás reaccionando a su comportamiento. También estás reaccionando a la interpretación que haces de ese comportamiento.

Por eso, una recomendación clave consiste en entrenarte para mirar el mundo con otros lentes.

En textos anteriores he llamado a esto “mirar desde el balcón”: tomar distancia, ampliar la perspectiva y conceder espacio legítimo a otras interpretaciones posibles.

No se trata de renunciar al propio punto de vista, sino de reconocer que puede no ser el único, ni necesariamente el más completo.

Es posible que la historia que te estás contando acerca de esa persona no sea la única manera razonable de entender la situación.

Aquí cabe una pregunta poderosa que suelo escuchar de un amigo:

“¿Y si lo que me dices fuera cierto?”

Esta pregunta no invalida tu experiencia; la abre. Introduce una duda constructiva, debilita la rigidez interpretativa y crea condiciones para un diálogo más maduro.

Muchas veces, tratar con gente difícil comienza justamente ahí: cuando dejamos de intentar modificar al otro y empezamos a revisar, con honestidad, los lentes con los que lo estamos mirando.

Una pausa para una historia

Hace algunos meses participé en un taller en Buenos Aires, junto a un grupo de coaches, facilitado por Paty Wilensky. En una de las actividades nos invitó a realizar un ejercicio aparentemente simple, pero profundamente revelador.

El juego consistía en lanzar un dado, en parejas, e ir acumulando puntos hasta alcanzar el número 27. Después de cada lanzamiento, quien jugaba podía seguir lanzando o devolver el dado a su compañero. La regla decisiva era esta: si al lanzar aparecía un 1 o un 6, se perdía todo el puntaje acumulado hasta ese momento.

El ejercicio, aunque sencillo, evidenció rápidamente algo interesante: Algunos tendíamos a jugar de manera arriesgada: seguíamos lanzando una y otra vez, confiando en que podríamos acercarnos rápido a la meta. Otros, en cambio, optaban por una estrategia más cautelosa: acumulaban algunos puntos y preferían asegurar lo ganado antes que exponerse a perderlo todo.

Más allá del resultado, que era lo menos importante, el verdadero aprendizaje estaba en observar nuestras reacciones automáticas frente al riesgo. Cada uno desplegaba, casi sin advertirlo, un patrón habitual de respuesta ante la incertidumbre. La invitación implícita del ejercicio no era ganar, sino explorar.

Si mi tendencia natural es arriesgar, ¿soy capaz de jugar con más prudencia? Si suelo ser cauteloso, ¿puedo permitirme experimentar una actitud más audaz?

El propósito no era cambiar nuestra esencia, sino tomar conciencia de que nuestras respuestas habituales no son las únicas posibles. Existen otras formas legítimas de “jugar”. Y cuando ampliamos nuestro repertorio, ampliamos también nuestra libertad de acción.

En el fondo, el ejercicio reflejaba lo mismo que ocurre en las relaciones laborales y en los conflictos: solemos reaccionar desde un patrón conocido. Pero el liderazgo maduro consiste en reconocer ese automatismo y elegir deliberadamente una respuesta distinta cuando la situación lo requiere.

Tres lentes

Si aceptamos que nuestra interpretación de la realidad está mediada por filtros personales, entonces ampliar la mirada no es un ejercicio opcional, sino una competencia esencial del liderazgo.

En ese marco, la Harvard Business Review propone tres enfoques particularmente útiles para no quedar atrapados por emociones negativas en medio de una situación conflictiva.

El lente del optimismo realista

El optimismo realista se basa en una idea simple: lo que ocurrió no es lo mismo que lo que yo creo que ocurrió. Los hechos son concretos. La historia que construyo sobre ellos es una interpretación. Cuando una situación me afecta emocionalmente, tiendo a asumir que mi interpretación es la única posible. Y ahí comienza el problema. El optimismo realista invita a buscar, de manera deliberada, otras interpretaciones posibles. La pregunta central es sencilla:

¿Podría existir otra manera razonable de entender esta situación?

Esta apertura no elimina el conflicto, pero sí reduce la rigidez y amplía el campo de comprensión. En términos simples, el optimismo realista es la decisión consciente de no creer de inmediato la primera historia que me cuento.

El lente inverso

El lente inverso consiste en intentar mirar la situación desde la perspectiva del otro. No implica renunciar al propio punto de vista, sino ampliarlo. Exige formular preguntas como estas: ¿Qué puede estar sintiendo esa persona?, ¿En qué aspectos su reacción tiene sentido desde su posición?, ¿Qué parte de responsabilidad tengo yo en la configuración de esta situación?

Estas preguntas desplazan el foco desde la acusación hacia la comprensión. En términos rigurosos, esto es lo que puede llamarse empatía auténtica: la capacidad de comprender el marco de referencia del otro sin perder el propio. No es simpatía, ni complacencia, ni acuerdo automático. Es comprensión deliberada.

El lente largo

El lente largo consiste en mirar el conflicto con perspectiva de futuro. En lugar de quedar atrapado en la emoción del momento, el líder se pregunta: ¿Qué puedo aprender de esta situación?, ¿Cómo puede ayudarme a crecer este conflicto?,

Este lente cambia el foco desde la reacción inmediata hacia el desarrollo personal y profesional. El conflicto deja de ser solo un problema. Se convierte también en una oportunidad de aprendizaje.

Alcance de lo planteado

Conviene precisar el alcance de lo desarrollado en este texto.

Todas las herramientas y enfoques aquí presentados están pensados para relaciones laborales normales, es decir, para los conflictos habituales que surgen al interior de las organizaciones como resultado de la interacción humana, la diversidad de estilos, las diferencias de criterio y la presión propia del trabajo.

No estamos abordando aquí situaciones donde exista una intención deliberada y sistemática de dañar, ni dinámicas asociadas a rasgos de personalidad gravemente disfuncionales, como patrones obsesivos rígidos, conductas narcisistas extremas o perfiles francamente malignos. Esos escenarios requieren otro tipo de análisis, límites más claros y estrategias distintas.

Las recomendaciones aquí propuestas apuntan a la gestión madura de desacuerdos y tensiones propias de contextos organizacionales normales, no a contextos donde el abuso y la manipulación aparecen de manera deliberada.

Sobre esas situaciones más complejas será necesario un tratamiento específico, que abordaremos en otro texto.

En la vida organizacional no siempre podremos elegir con quién trabajar. Pero sí podemos elegir con qué amplitud interpretativa, con qué dominio emocional y con qué calidad relacional enfrentamos esa convivencia. Y en eso consiste, muchas veces, una parte decisiva del liderazgo.

 

Jaime Rojas Briceño

Docente

Magíster en Gestión y Liderazgo Educacional Magíster en Dirección y Comunicación Coach Ejecutivo Profesional (PUC)

📷 Instagram: @jaimer.coachejecutivo

🌐 www.rojasbriceñocoach.cl