Storytelling como estrategia de comunicación por Guillaume Lamarre

 

Cuando pienso en lo que me gustaba de niño, destaco la literatura. Recuerdo haber tenido algo así como once años y haber leído, en unas vacaciones de invierno, El Corsario Negro de Emilio Salgari. Qué manera de trasladarme hacia los mundos del Caribe, tomar sopa de tortuga, pelear con caimanes, navegar en medio de la tormenta, conquistar el corazón de Honorata de Wan Guld y sufrir por el juramento que hace el corsario contra su peor enemigo, el holandés.

Hay algo misterioso en el hecho de que un libro leído hace décadas siga vivo en la memoria. No necesariamente por sus argumentos, sino por sus imágenes, sus personajes, sus escenas y las emociones que experimenté con su lectura

Por eso, cuando leo sobre storytelling y empiezo a reconocer la estructura de los cuentos, de las películas, de las marcas y también de la vida cotidiana, me sorprende la conexión que existe entre la literatura y la experiencia humana. Contamos historias para entretenernos, claro, pero no solo para eso. Contamos historias para ordenar lo que nos pasa, para darle forma al desorden, para explicar quiénes somos, para justificar decisiones, para imaginar futuros posibles.

Somos seres narrativos

Hace algún tiempo escribí en este blog sobre La fábrica de historias de Jerome Bruner, donde se reflexiona sobre una idea que me parece fundamental: los seres humanos no vivimos simplemente en medio de hechos, sino en medio de relatos. Algo ocurre, sí, pero luego necesitamos interpretarlo, insertarlo en una secuencia, encontrar causas, intenciones, responsabilidades, consecuencias. No nos basta con los hechos desnudos, queremos saber qué significan.

En cierto modo, somos animales narrativos. Vivimos contándonos cuentos acerca de nosotros mismos, de los demás, de nuestras organizaciones, de nuestro país, de nuestro pasado y de nuestro futuro. Algunos cuentos nos abren posibilidades y otros nos las quitan.

Yuval Noah Harari, en Sapiens, lleva esta idea a otra escala. Su tesis es que los seres humanos pudimos cooperar en grandes grupos porque aprendimos a creer en historias compartidas. No solo historias personales, sino relatos colectivos: dioses, naciones, dinero, leyes, empresas, derechos, marcas, instituciones. Muchas de esas cosas no existen como una piedra o un árbol, pero existen porque creemos en ellas y actuamos en consecuencia. Desde esa perspectiva, una organización también puede entenderse como una narración compartida: un conjunto de personas que acepta ciertos nombres, cargos, promesas, reglas, propósitos y símbolos. Cuando ese relato se sostiene, la cooperación se vuelve posible. Cuando se rompe, quedan los contratos y los organigramas, pero se debilita algo más profundo.

También he comentado ideas cercanas a propósito de Mariano Sigman y El poder de las palabras. Si Harari muestra el poder colectivo de los relatos, Sigman permite mirar algo más cotidiano: la manera en que las palabras moldean nuestra experiencia inmediata. Con ellas describimos la realidad, pero también la empujamos en alguna dirección. Una persona que se dice “yo no sirvo para liderar”, un equipo que repite “aquí nadie se compromete”, una organización que se convence de que “siempre hemos sido así”, no está haciendo solo una descripción objetiva, está viviendo dentro de una historia.

Desde ahí me interesó leer Storytelling como estrategia de comunicación, de Guillaume Lamarre. El libro se presenta como un manual práctico. Habla del poder de las historias, de las marcas, de las características de una buena narración, de su anatomía interna y de algunas herramientas para escribir mejor. Es un libro aplicado, pensado para comunicar, pero debajo de esa capa práctica hay una intuición más profunda.

Lamarre sostiene que contar historias es una capacidad humana antigua. Hemos sobrevivido, entre otras cosas, porque aprendimos a narrar: a compartir experiencias que otros no habían vivido, a advertir peligros, a transmitir aprendizajes, a imaginar posibilidades. Las pinturas rupestres, vistas así, no eran mera decoración. También podían ser memoria, advertencia, enseñanza, escena compartida.

Esa idea —que el storytelling forma parte de nuestra manera humana de estar en el mundo— tiene consecuencias prácticas. Si las historias funcionan, no es porque sean un truco retórico, sino porque responden a algo profundo en quien escucha. Por eso también se nota tanto cuando están mal usadas. Una historia impostada, vacía, demasiado diseñada para emocionar o convencer, produce rechazo. El lector, el espectador, el cliente, el colaborador o el alumno suelen detectar con bastante rapidez cuándo les están vendiendo una épica falsa.

Y aquí aparece una conexión que me interesa especialmente con el liderazgo y el coaching. Un líder no solo administra recursos, coordina tareas o revisa indicadores. También propone una lectura de lo que está ocurriendo. Ayuda a interpretar el presente, recuerda una historia compartida, nombra los desafíos, anticipa un futuro posible y convoca a otros a moverse hacia allá. Liderar, en parte, es narrar.

Por supuesto, esto puede usarse mal. Se puede envolver cualquier decisión en una historia emotiva para hacerla pasar por propósito. Se puede disfrazar la manipulación de relato inspirador. Pero ese es justamente el mal storytelling. La buena narración no reemplaza la verdad; la necesita. No sirve para tapar la realidad, sino para hacerla más comprensible.

La información ayuda, por supuesto. Pero rara vez basta. Para moverse, las personas necesitan entender en qué historia están participando.

Las características de una buena historia

Lamarre se apoya en Chip y Dan Heath, autores de Ideas que pegan, para identificar algunas cualidades que hacen que una historia quede dando vueltas en la memoria. Esta parte del libro me pareció útil porque ordena algo que uno intuye como lector, profesor, consultor o coach: hay historias que pasan y desaparecen, y otras que permanecen durante años.

La primera cualidad es la simplicidad. Una buena historia tiene un centro. No intenta decirlo todo. Lamarre recuerda la campaña de Bill Clinton de 1992, cuando uno de sus estrategas escribió en una pizarra: “Es la economía, estúpido”. La frase funcionaba como una brújula. Cada vez que la campaña se dispersaba, permitía volver al punto.

Eso también pasa en las organizaciones. Muchos equipos directivos creen que comunican mejor cuando agregan más elementos: propósito, visión, misión, valores, pilares, prioridades, focos estratégicos, proyectos, indicadores. Todo junto, todo importante, todo urgente. El resultado suele ser una especie de niebla. Cuando se dicen diez cosas al mismo tiempo, muchas veces no se dice ninguna. Una historia necesita foco. Necesita que algo quede claro.

La segunda cualidad es la sorpresa. El peor pecado de quien cuenta una historia es decir algo que el público ya sabe exactamente como ya lo sabe. Lamarre usa el ejemplo de Hitchcock promoviendo Psicosis con carteles que prohibían la entrada a quienes llegaran tarde. Con eso transformó la propia campaña en una experiencia narrativa. El público no solo iba a ver una película; entraba en una regla, en una tensión, en una expectativa.

La sorpresa no tiene que ser un efecto especial. A veces basta con desplazar la mirada. En coaching ocurre mucho. Una persona dice: “mi equipo no se compromete”. Podríamos seguir esa línea y hablar del equipo, de sus defectos, de sus resistencias. Pero una pregunta puede mover la escena: “¿qué haces tú que podría estar contribuyendo a esa falta de compromiso?”. La pregunta incomoda un poco, pero abre otro relato. Ya no estamos mirando solo al equipo. También aparece el modo de liderar.

La tercera cualidad es la concreción. Los detalles específicos son los que fijan una historia en la memoria. No basta con decir que alguien era muy alto; hay que decir que no podía cruzar una puerta sin agacharse. No basta con decir que un equipo estaba desmotivado; hay que mostrar la reunión donde nadie prende la cámara, nadie pregunta nada y todos parecen esperar que termine luego. La abstracción explica. La escena se queda.

El lenguaje organizacional suele perderse precisamente ahí. Hablamos de alineamiento, compromiso, accountability, cultura, innovación, colaboración. Son palabras importantes, pero también pueden volverse humo. ¿Cómo se ve la colaboración cuando ocurre? ¿Qué hace una persona comprometida un lunes a las nueve de la mañana? ¿Qué conversación está evitando un jefe cuando dice que tiene un problema de accountability? Las historias aterrizan las palabras grandes en escenas pequeñas.

La cuarta cualidad es la verosimilitud. Toda historia establece un pacto con su público. No importa si aparecen extraterrestres, autos que hablan o superhéroes. Lo que importa es que el relato sea coherente con el mundo que ha creado. Cuando esa coherencia se rompe, la historia pierde fuerza de inmediato.

En las organizaciones pasa lo mismo. Una empresa puede declarar que las personas están al centro, que la confianza es fundamental, que se valora la innovación o que el error es una fuente de aprendizaje. Pero si después castiga cualquier desviación, si no escucha, si humilla a quien se equivoca, el relato se cae. La gente deja de creer no necesariamente por cinismo, sino porque percibe la distancia entre la historia declarada y la historia vivida.

La quinta cualidad es la emoción. Lamarre la trata con cuidado, y creo que hace bien. Las historias pueden emocionar, pero la emoción no se fabrica de manera directa. Cuando alguien intenta emocionar demasiado, suele sonar falso. La emoción aparece como consecuencia de haber construido bien una escena, de haber mostrado un conflicto verdadero, de haber tratado a los personajes con honestidad.

Esto vale para una clase, una presentación, una conversación de retroalimentación o una sesión de coaching. Si alguien intenta emocionar, se nota. En cambio, cuando habla desde una experiencia real, cuando muestra una dificultad, cuando reconoce una duda, cuando se atreve a decir algo verdadero, la emoción suele aparecer sola. No porque haya sido manipulada, sino porque había algo humano en lo contado.

La anatomía de una historia

La parte que más me interesó del libro es aquella donde Lamarre desarma la estructura interna de una historia. Habla del tema, la trama, las escenas obligatorias y los personajes.

El tema es el mensaje de fondo. Aquello que la historia demuestra sin decirlo explícitamente. En E.T., por ejemplo, el tema tiene que ver con aprender a ponerse en el lugar del otro. En Breaking Bad, con la manera en que las circunstancias, las decisiones y las relaciones pueden transformar radicalmente a una persona.

Pensé en cuántas presentaciones organizacionales fracasan porque tienen datos, pero no tienen tema. Tienen gráficos, indicadores, diagnósticos, planes de acción, pero no una pregunta de fondo. No se sabe qué quieren mostrar realmente. Uno escucha, entiende partes, pero no alcanza a ver la historia. Falta una línea que ordene el conjunto.

La trama es lo que mantiene unido todo lo demás. Lamarre propone cinco arquetipos que aparecen una y otra vez en la literatura, el cine, la publicidad y la comunicación de marcas.

“Vencer al dragón” —Star Wars, James Bond, el anuncio “1984” de Apple— es probablemente la más reconocible: alguien debe enfrentar una amenaza que pone en peligro el equilibrio del mundo. “El renacimiento” —Blancanieves, el anuncio del avestruz de Samsung— narra la caída de un personaje bajo un hechizo o una ilusión, y su posterior despertar. “La búsqueda” —El señor de los anillos, Indiana Jones— pone al protagonista en camino hacia una meta. “El viaje” —La Odisea, Robinson Crusoe, Náufrago— muestra el descubrimiento de uno mismo a través del desplazamiento. Y “de la miseria a la riqueza” —Cenicienta, Rocky— narra el ascenso del personaje improbable.

Pero ninguna trama funciona en abstracto. Siempre necesita un personaje. Alguien que quiere algo, que teme algo, que no sabe del todo lo que le pasa o que debe atravesar una transformación. Lamarre recuerda que una historia no avanza porque ocurran muchas cosas, sino porque esas cosas le ocurren a alguien. Y ese alguien nos importa cuando reconocemos en él una tensión humana: deseo y miedo, ambición y culpa, valentía y fragilidad, lucidez y autoengaño. En ese sentido, el personaje no es simplemente quien aparece en la historia. Es el lugar donde la historia se vuelve humana.

Lo interesante es que estas tramas y estos personajes no viven solo en las películas. También circulan por las organizaciones. Una transformación digital puede contarse como “vencer al dragón”, donde el enemigo es la obsolescencia, la burocracia o la pérdida de competitividad. Pero también necesita personajes: directivos que dudan, equipos que resisten, personas que temen quedar atrás, líderes que tienen que aprender a conducir algo que no controlan del todo. Un cambio cultural puede parecerse a un renacimiento: una organización necesita despertar de una forma antigua de funcionar. Una carrera profesional puede vivirse como búsqueda: alguien intenta encontrar un lugar más coherente con sus talentos y valores. Un proceso de coaching muchas veces tiene la forma de un viaje: la persona parte creyendo que el problema está afuera y termina descubriendo algo sobre sí misma.

Lamarre agrega una idea que me pareció muy buena: cada trama trae escenas obligatorias. Hay pasajes que el público espera, aunque no los formule. En “vencer al dragón”, por ejemplo, hay que mostrar al monstruo, luego la llamada al héroe, el entrenamiento, un primer combate que casi se gana, otro que se pierde y finalmente el enfrentamiento decisivo. Si esas escenas no aparecen, algo se siente incompleto.

En el coaching ejecutivo también hay escenas obligatorias. Tiene que haber un motivo de consulta, una situación actual, una situación deseada, una toma de conciencia, conversaciones difíciles, ensayos, recaídas, aprendizajes y nuevas prácticas. Cuando alguien espera que el coaching sea solo recibir consejos, se está saltando la escena principal: mirar de otra manera aquello que está viviendo y hacerse responsable de acciones nuevas.

En el liderazgo ocurre algo parecido. No basta con declarar una visión. Hay que mostrar por qué importa, qué amenaza o desafío enfrentamos, qué se perdería si no cambiamos, qué fortalezas tenemos, qué papel juega cada uno y cómo sabremos que estamos avanzando. Una estrategia puede ser técnicamente correcta y, aun así, no convocar a nadie. Le falta relato. Le falta tensión. Le falta una razón para moverse.

Todo esto descansa sobre una idea bastante simple: una historia necesita conflicto. No basta con que exista un personaje; tiene que haber una tensión que lo ponga en movimiento. Quiere algo, encuentra obstáculos, duda, insiste, retrocede, aprende, y no sabemos del todo si lo logrará. Sin conflicto no hay historia; hay información. Y la información, cuando no se organiza narrativamente, suele pasar más rápido por la memoria.

Por eso las historias importan tanto en las conversaciones humanas. Cuando alguien llega a coaching y dice “estoy agotado”, rara vez trae solo un dato. Trae una historia de exigencia, reconocimiento, miedo, lealtad, culpa, poder, expectativas propias y ajenas. El trabajo no consiste simplemente en decirle qué hacer. Muchas veces consiste en ayudarle a escuchar la historia que se está contando y preguntarse si esa historia todavía le sirve.

Storytelling, liderazgo y coaching

La conexión entre Lamarre y el liderazgo me parece bastante directa. La historia permite construir propósito. No reemplaza la gestión, ni la técnica, ni los indicadores. Pero les da dirección. Un equipo puede saber qué tiene que hacer y, aun así, no entender por qué importa. Puede tener tareas, pero no horizonte. Puede tener metas, pero no relato.

En el liderazgo uno a uno, las historias aparecen en las conversaciones de confianza. Cada persona trae una narración sobre su carrera, sus talentos, sus fracasos, sus miedos, su relación con la autoridad, su manera de ocupar el poder. Escuchar esas historias no significa psicologizarlo todo. Significa comprender mejor desde dónde actúa cada persona.

En los equipos ocurre algo parecido. Un equipo no es solo un grupo de personas que trabaja junto. También es una narración sobre “quiénes somos”, “cómo hacemos las cosas aquí”, “qué nos ha costado”, “qué hemos logrado”, “qué no queremos volver a repetir”. Algunos equipos viven atrapados en historias de derrota. Otros se inflan con historias de superioridad. Los más maduros, quizás, logran construir relatos donde caben los logros, los errores y los aprendizajes.

En coaching, la relación con el storytelling es todavía más directa. Muchas veces el coachee no necesita que alguien le entregue una solución desde afuera. Necesita descubrir que estaba atrapado en un relato estrecho: “no puedo decir que no”, “si delego pierdo control”, “mi equipo no está preparado”, “tengo que demostrar siempre que puedo”, “si muestro vulnerabilidad pierdo autoridad”.

El cambio comienza cuando esa historia puede ser mirada como historia y no como realidad absoluta. No porque sea necesariamente falsa. Puede tener muchos elementos verdaderos. Pero quizás no es la única historia posible. Y cuando aparece otra forma de narrar, también aparece otra forma de actuar.

Conclusión

Este libro me recordó algo que uno sabe, pero olvida con facilidad: las historias son una de las formas más profundas de comunicación. Sirven para pensar, recordar, coordinar, aprender, liderar y cambiar.

Salgari lo sabía. También lo saben Apple, Pixar y los guionistas de Hollywood. Y debieran saberlo los gerentes, los profesores, los consultores, los coaches, los jefes de equipo y cualquier persona que necesite influir legítimamente sobre otros.”

Quizás por eso algunas historias se nos quedan pegadas desde la infancia. Porque no solo nos dijeron algo. Nos ayudaron, por un momento, a mirar el mundo de otra manera.

Descarriladores del liderazgo, desarrollo de carrera y coaching.

 

                                                (Imagen elaborada por chatgpt)

Muchas veces me ocurre que comienzo procesos de coaching ejecutivo y el gran tema es que mi coachee es un gerente competente y capaz, pero algo ha ocurrido que lo saca de esa trayectoria: una denuncia o investigación en el marco de la Ley Karin, dificultades de clima con el equipo, una situación donde se desbordó emocionalmente u otros sucesos similares.

Investigando sobre el tema descubrí el concepto de “descarriladores del liderazgo” propuesto por Robert Hogan. Me pareció una idea especialmente poderosa, ya que permite mirar algo que ocurre con mucha frecuencia en las organizaciones: personas talentosas, inteligentes, técnicamente competentes, que en algún momento de su carrera comienzan a perder efectividad porque ciertos comportamientos deterioran sus relaciones, su reputación o su liderazgo.

Hogan describe estos descarriladores como comportamientos que aparecen especialmente bajo presión, estrés, incertidumbre o conflicto, y que pueden degradar o incluso neutralizar las competencias que una persona tiene. No estamos hablando necesariamente de incompetencia. Al contrario, muchas veces se trata de personas con muchas capacidades, con alta energía, ambición, orientación al logro y competencia técnica, pero que tienen ciertos puntos ciegos que, si no son trabajados, terminan transformándose en obstáculos importantes para su desarrollo de carrera.

Por eso, los descarriladores no son sólo un problema de personalidad ni de estilo interpersonal. Son también un problema de carrera, porque afectan la confianza, la reputación y la posibilidad de asumir responsabilidades mayores.

Fortalezas que se desbordan

Una de las ideas que más me interesa de este tema es que muchos descarriladores no son simplemente “defectos”. A veces son fortalezas que se han desbordado.

Una persona muy segura de sí misma puede ser vista, en ciertos contextos, como alguien confiable, decidido y capaz de tomar decisiones difíciles. Pero si esa seguridad se desborda, puede transformarse en arrogancia, incapacidad de escuchar o dificultad para reconocer errores.

Una persona muy cuidadosa puede ser rigurosa, responsable y atenta a los detalles. Pero si ese cuidado se desborda, puede transformarse en temor excesivo al error, lentitud para decidir o evitación del riesgo.

Una persona muy orientada al logro puede empujar resultados, movilizar energía y desafiar la mediocridad. Pero si esa orientación se desborda, puede atropellar personas, descuidar relaciones o construir equipos agotados.

Por eso, cuando hablamos de desarrollo de carrera, no basta con preguntarse cuáles son los talentos. También hay que preguntarse: ¿cuál es el lado oscuro de esos talentos?, ¿qué precio pagan otros por esas fortalezas?, ¿qué me pasa cuando la persona está bajo presión?, ¿qué conductas aparecen cuando siente miedo, amenaza, crítica o pérdida de control?

Cuidado con tus virtudes

A propósito de las fortalezas que se desbordan, hay dos enfoques que me parecen especialmente útiles para entender este fenómeno. Uno es el de Robert Kaplan y Robert Kaiser en Cuidado con tus virtudes. El otro es el de Meredith Belbin, en su trabajo sobre roles de equipo. Ambos, desde lugares distintos, apuntan a una misma idea: nuestras fortalezas no son siempre inocentes. Pueden ser una gran fuente de contribución, pero también pueden transformarse en problema cuando se usan en exceso, fuera de contexto o sin conciencia de su impacto.

Kaplan y Kaiser plantean que muchas veces pensamos el desarrollo profesional sólo como superación de debilidades, dejando nuestras fortalezas fuera de revisión. Sin embargo, las fortalezas también tienen dos caras. Bien usadas, en el momento adecuado y con la intensidad adecuada, pueden impulsar una carrera profesional. Pero usadas de manera rígida, exagerada o fuera de contexto, pueden convertirse en una limitación.

Tal vez sea una cuestión de dosis. Una virtud, usada en su medida justa, agrega valor. Pero esa misma virtud, cuando no se modula, puede transformarse en un problema. Una persona persuasiva puede movilizar a otros, pero si se queda atrapada en esa virtud puede dejar de escuchar. Una persona estratégica puede mirar lejos, pero si exagera esa virtud puede descuidar la operación cotidiana. Una persona creativa puede innovar, pero también puede terminar despreciando rutinas y acuerdos que permiten que una organización funcione.

Kaplan y Kaiser plantean que las virtudes muchas veces se organizan en pares complementarios, como lo estratégico y lo operativo, o lo directivo y lo facilitador. El problema aparece cuando el líder entiende estos pares como opuestos irreconciliables, en vez de verlos como tensiones que necesita aprender a integrar. El liderazgo efectivo no consiste en elegir siempre un lado, sino en desarrollar versatilidad: saber cuándo tomar el mando y cuándo facilitar, cuándo mirar el largo plazo y cuándo bajar a la operación, cuándo empujar y cuándo contener.

Belbin llega a una idea parecida desde el trabajo en equipo. Su concepto de rol de equipo se refiere a la manera en que una persona contribuye, se comporta y se relaciona con otros en el trabajo. Lo interesante es que cada rol tiene una fortaleza, pero también una posible debilidad asociada. Una persona puede ser muy creativa, muy analítica, muy cohesionadora o muy orientada a la acción, pero cada una de esas contribuciones tiene también un posible costo para el equipo.

Aquí aparece una distinción especialmente valiosa: Belbin habla de “debilidades permitidas” y “debilidades no permitidas”. Una debilidad permitida es el costo razonable de una fortaleza. Por ejemplo, una persona muy creativa puede ser menos ordenada; una persona muy orientada a terminar puede ser algo impaciente; una persona muy analítica puede demorarse más en decidir. En esos casos, la debilidad puede ser tolerable si la contribución principal agrega valor al equipo.

Pero también existen debilidades no permitidas. Son aquellas que se desbordan y dejan de ser el precio razonable de una fortaleza para convertirse en un problema real. La creatividad deja de ser aporte cuando se transforma en desprecio por toda regla. La orientación a resultados deja de ser aporte cuando atropella sistemáticamente a otros. La capacidad analítica deja de ser aporte cuando paraliza toda decisión. La preocupación por la armonía deja de ser aporte cuando evita conversaciones difíciles.

Esta idea conversa muy bien con los descarriladores del liderazgo. Muchas veces el problema no es que la persona no tenga fortalezas, sino que no reconoce cuándo esas fortalezas empiezan a producir daño. Lo que al comienzo era una contribución valiosa puede transformarse en rigidez, exceso, ceguera o descuido de otras dimensiones igualmente importantes.

Y aquí aparece una paradoja dolorosa: la persona insiste en usar aquello que antes le dio resultado, pero mientras más lo usa, menos le sirve. Como le va peor, lo usa con más fuerza. Así entra en un círculo vicioso donde su virtud deja de ser virtud y se transforma en descarrilador.

Por eso, desarrollar carrera no implica sólo fortalecer lo que ya hacemos bien. También implica aprender a modular nuestras virtudes, reconocer las debilidades permitidas asociadas a nuestras fortalezas, evitar que se transformen en debilidades no permitidas y desarrollar habilidades complementarias.

Debilidades fatales

Zenger y Folkman aportan una mirada complementaria cuando hablan de “debilidades fatales” del liderazgo. Su planteamiento es interesante porque, aunque valoran mucho el desarrollo de fortalezas, advierten que hay ciertas debilidades que no pueden ser ignoradas, ya que deterioran gravemente la percepción de efectividad de un líder.

Entre estas debilidades mencionan patrones como la incapacidad para aprender de los errores, la falta de habilidades interpersonales esenciales, la falta de apertura a ideas nuevas, la dificultad para asumir responsabilidad y la falta de iniciativa. Para estos autores, poseer uno o más de estos patrones hace muy difícil que una persona sea percibida como un líder efectivo.

Esta idea se parece mucho a la noción de descarriladores de Hogan. No se trata sólo de no tener una competencia técnica, sino de sostener patrones de comportamiento que dañan la confianza, la colaboración, la credibilidad y la reputación. Un líder puede ser inteligente, trabajador y técnicamente capaz, pero si no aprende de sus errores, si no escucha, si no asume responsabilidad o si no muestra apertura a ideas nuevas, su liderazgo se empobrece.

Esta mirada también permite equilibrar el argumento anterior. Por una parte, es cierto que una fortaleza puede desbordarse y transformarse en problema. Pero, por otra parte, también es cierto que hay ciertas debilidades que no pueden simplemente relativizarse como “estilos personales”. Algunas conductas producen daño, bloquean el aprendizaje y erosionan la confianza. En esos casos, el desarrollo no consiste sólo en ampliar fortalezas, sino también en hacerse cargo de aquello que está deteriorando el propio liderazgo.

De experto a jefe: una transición difícil

Muchas personas llegan a cargos de jefatura porque han sido buenos profesionales, buenos técnicos o buenos expertos. Han cumplido, han resuelto problemas, han sido responsables, han mostrado criterio y compromiso. Entonces la organización les ofrece una jefatura: a veces porque lo desean, a veces porque es la única vía visible de desarrollo, y otras veces porque no hay nadie más disponible.

Pero convertirse en jefe no es simplemente hacer más de lo mismo con más autoridad. Linda Hill, en su trabajo sobre convertirse en jefe, plantea que la persona debe desaprender hábitos y creencias que le sirvieron en una etapa anterior de su carrera, para construir una nueva identidad profesional: la identidad gerencial.

Esta idea es muy valiosa porque muestra que asumir una jefatura no es sólo un cambio de cargo. Es también un cambio de mirada sobre uno mismo, sobre el trabajo y sobre los demás.

Aquí muchos profesionales se encuentran con una dificultad importante: fueron promovidos por su competencia técnica, pero ahora son evaluados por su capacidad de coordinar, influir, conversar, retroalimentar, contener, negociar, resolver conflictos y desarrollar a otros. Y si no aprenden esta transición, aparecen los descarriladores.

El experto que se transforma en jefe puede volverse impaciente con quienes no saben lo que él sabe. Puede hacer microgestión porque piensa que nadie lo hará tan bien como él. Puede despreciar las conversaciones emocionales porque le parecen una pérdida de tiempo. Puede evitar conflictos difíciles porque nunca necesitó enfrentarlos. O puede usar el poder formal como si fuera suficiente para obtener compromiso.

Ser nombrado jefe otorga atribuciones, pero no asegura liderazgo. El liderazgo requiere construir confianza, desarrollar relaciones, aprender a influir y aceptar que aquello que antes nos hizo exitosos puede necesitar ser revisado para seguir creciendo.

Autoliderazgo: la base de la carrera

Ken Blanchard distingue cuatro ámbitos del liderazgo: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Me parece una distinción útil porque permite mirar el liderazgo no como una cosa única, sino como un fenómeno que se va complejizando.

El primer nivel es el autoliderazgo. Y aquí aparece una idea simple, pero muy exigente: si una persona no puede liderarse a sí misma, difícilmente podrá liderar bien a otras personas.

El autoliderazgo está fuertemente relacionado con el autoconocimiento. Implica mirar la propia historia, las emociones, las fortalezas, los miedos, las motivaciones, los valores y también las cegueras. En términos de la ventana de Johari, lo más delicado suele estar precisamente en aquello que los demás ven de mí, pero que yo no alcanzo a ver.

Los descarriladores viven muchas veces en ese territorio. Los demás ven que una jefatura es agresiva, distante, impulsiva, desconfiada, complaciente, arrogante o evasiva, pero la persona no lo ve. O, si lo ve, lo justifica: “yo soy directo”, “yo soy exigente”, “yo digo las cosas de frente”, “yo soy así”, “la gente es muy sensible”, “en esta organización nadie quiere trabajar”.

Puede haber algo de verdad en esas frases. Pero también pueden ser narrativas defensivas para no mirar el propio impacto. Y aquí el desarrollo de carrera se vuelve algo mucho más profundo que asistir a cursos o formarse profesionalmente. Se vuelve la capacidad de aprender sobre uno mismo.

Liderazgo uno a uno, de equipos y organizacional

El segundo ámbito del liderazgo es el liderazgo uno a uno. Aquí los descarriladores tienen un efecto muy visible, porque deterioran la confianza. La confianza se construye en la historia de interacciones: cumplir promesas, pedir disculpas cuando corresponde, escuchar, sostener conversaciones difíciles, ser justo, ser claro, no usar la información en contra de las personas y no cambiar de criterio arbitrariamente.

Kouzes y Posner han trabajado largamente la idea de credibilidad, destacando que las personas buscan en sus líderes cualidades como honestidad, responsabilidad, escucha, justicia, respeto, claridad de dirección y coherencia entre palabras y actos. También subrayan que la credibilidad se evalúa en la conducta, no sólo en el discurso.

Una jefatura técnicamente competente, pero emocionalmente impredecible, puede generar temor. Una jefatura inteligente, pero arrogante, puede generar distancia. Una jefatura muy orientada a resultados, pero incapaz de reconocer a otros, puede generar resentimiento. Una jefatura amable, pero evasiva frente a los conflictos, puede generar desorden.

En todos estos casos, el problema no es sólo “de estilo”, sino de carrera, porque esta se sostiene no sólo en los logros individuales, sino también en relaciones, redes, confianza y reputación. Por ello, en las organizaciones no basta con preguntarse “qué he conseguido”, sino también “cómo es trabajar conmigo”.

El tercer ámbito es el liderazgo de equipos. Liderar un equipo no es sostener muchas relaciones uno a uno por separado. Es construir un sistema de trabajo compartido. Esto implica conversar sobre propósito, roles, reglas, coordinación, conflictos, compromisos y resultados. También implica entender que las personas no se comportan igual individualmente que cuando forman parte de un grupo.

Los descarriladores pueden afectar gravemente este nivel. El líder arrogante inhibe la participación. El líder volátil vuelve inseguro el clima emocional. El líder evitativo deja que los conflictos se pudran. El líder controlador reduce la autonomía. El líder desconfiado instala una cultura defensiva. En estos casos, el equipo puede seguir funcionando, pero con alto costo: menos franqueza, menos aprendizaje, menos iniciativa, menos compromiso.

El cuarto ámbito es el liderazgo organizacional. Aquí el desafío es aún mayor, porque se trata de conducir una organización o una parte relevante de ella, mirando estrategia, cultura, procesos, estructura, entorno y cambio. En este nivel, los descarriladores se vuelven más peligrosos porque su impacto es sistémico. Un líder arrogante puede construir una cultura donde nadie se atreve a decir la verdad. Un líder desconfiado puede llenar la organización de controles innecesarios. Un líder impulsivo puede empujar cambios sin suficiente reflexión. Un líder complaciente puede evitar decisiones duras hasta que los problemas se vuelven inmanejables.

Mientras más alto se llega en la carrera, más importante se vuelve la capacidad de mirar las consecuencias indirectas del propio comportamiento. A nivel organizacional, los líderes no sólo toman decisiones: también dan señales. Lo que miran, lo que premian, lo que toleran, lo que callan y lo que castigan va configurando cultura.

Por eso el desarrollo de carrera hacia niveles superiores no puede ser entendido sólo como acumulación de experiencia. Requiere pensamiento estratégico, pensamiento sistémico, sensibilidad política, capacidad conversacional y trabajo permanente sobre el propio carácter.

Desarrollo de carrera: avanzar sin descarrilar

Creo que una buena carrera no es necesariamente la que llega más alto en la jerarquía. Tampoco es necesariamente la que acumula más títulos, más cargos o más reconocimientos. Una buena carrera es aquella donde una persona logra hacer una contribución valiosa, desarrollar sus talentos, construir relaciones significativas y seguir aprendiendo sin quedar atrapada en sus propias cegueras.

Algunos construirán esa carrera como jefes o jefas. Otros como expertos o expertas. Otros combinarán ambas trayectorias en distintos momentos. Lo importante es no confundir el camino ni creer que una competencia sirve automáticamente para todos los contextos.

Si quiero ser jefe, necesito desarrollar competencias de liderazgo, no sólo competencia técnica. Si quiero ser experto, necesito profundizar mi saber, pero también cuidar mi reputación, mi capacidad de colaboración y mi vigencia. Si quiero llegar a niveles importantes en la organización, necesito aprender a pensar más allá de mi tarea, de mi equipo y de mi propia agenda.

Y cualquiera sea el camino, necesito mirar mis descarriladores para hacerme responsable de mi desarrollo. No para culparme ni para avergonzarme, sino para entender qué patrones pueden estar limitando mi crecimiento profesional.

A veces avanzar en la carrera no consiste sólo en empujar más fuerte. A veces consiste en aprender a soltar un estilo, una identidad, una forma de relacionarse o una manera de ejercer el poder que alguna vez sirvió, pero que hoy ya no permite crecer.

Coaching y psicoterapia para trabajar los descarriladores

Llegados a este punto, cabe preguntarse: ¿cómo se trabajan los descarriladores? Porque no basta con saber que existen. Tampoco basta con que alguien nos diga “tienes que escuchar más”, “tienes que controlar tu carácter” o “tienes que ser menos controlador”. Ese tipo de consejos puede ser cierto, pero muchas veces es insuficiente.

Los descarriladores suelen estar asociados a patrones más profundos: modos habituales de defenderse, formas aprendidas de relacionarse, miedos, heridas, creencias sobre uno mismo, experiencias tempranas con la autoridad, necesidades de reconocimiento o maneras de manejar la ansiedad. Por eso, trabajar un descarrilador no es simplemente cambiar una conducta visible. Es aprender a mirar qué función cumple esa conducta en la vida de la persona.

Un proceso de coaching ejecutivo puede ser muy útil cuando el foco está puesto en el desempeño laboral, el ejercicio de un rol, la relación con el equipo, la toma de decisiones, la comunicación, la gestión de conflictos o el desarrollo de carrera. El coaching ejecutivo puede ayudar a una persona a observar su impacto, recibir retroalimentación, identificar patrones, ensayar nuevas conversaciones, modular sus fortalezas y construir prácticas más efectivas en el trabajo.

Zenger y Stinnett, en El coach extraordinario, plantean que el coaching ayuda a ampliar conciencia, descubrir mejores soluciones y tomar e implementar mejores decisiones. También subrayan que un coach no se limita a dar consejos. Esto me parece clave, porque los descarriladores rara vez se resuelven con consejos. Se trabajan mediante conversaciones que permiten mirar la situación actual, explorar una situación deseada y diseñar acciones concretas.

La psicoterapia, por su parte, puede ser especialmente valiosa cuando los descarriladores están vinculados a sufrimiento emocional, ansiedad, historia personal, vínculos dañados, autoestima, impulsividad, rabia, dependencia, miedo al abandono, necesidad excesiva de control u otros aspectos que exceden el ámbito estrictamente laboral. En esos casos, trabajar sólo desde el rol puede quedarse corto. La persona necesita mirar dimensiones más profundas de su experiencia.

Coaching y psicoterapia no son lo mismo, aunque pueden ser complementarios. El coaching suele trabajar desde el rol, los objetivos, las prácticas y el desempeño en un contexto organizacional. La psicoterapia trabaja con mayor profundidad la historia personal, el mundo emocional, los síntomas, los vínculos y los patrones subjetivos que pueden estar afectando distintas áreas de la vida.

Lo importante es no trivializar los descarriladores. No son simplemente “mañas”, ni “estilos”, ni “formas de ser” imposibles de cambiar. Son patrones que pueden observarse, comprenderse y trabajarse. Pero requieren disposición, humildad y práctica sostenida.

Tal vez una pregunta importante en el desarrollo de carrera no sea sólo: ¿hasta dónde quiero llegar?, sino ¿qué tengo que aprender de mí mismo para no sabotear el lugar al que podría llegar?

TALK: la ciencia de la conversación y el arte de ser nosotros mismos, por Alison Wood Brooks

 

Cuando inicié mi formación como coach, el 2004, descubrí algo que hoy me parece obvio, pero que en aquel momento no lo era: los seres humanos somos seres conversacionales. Nos pasamos la vida conversando y, a través de esas conversaciones, construimos nuestra identidad, nuestras relaciones con otras personas y nuestra manera de vincularnos con el mundo.

Por supuesto, una conversación se puede definir de muchas maneras. En el coaching se habla habitualmente de la integración entre lenguaje, cuerpo y emociones, articulada en dos movimientos fundamentales: hablar y escuchar.

He escrito varios artículos en este blog sobre comunicación, conversaciones y escucha. Entre ellos: Cómo escuchar con intención por Patrick King, El poder de las palabras por Mariano Sigman, La Calidad de las Conversaciones: Claves para el Liderazgo Directivo por Jaime Rojas, Escucha por Julio Príncipe, Supercomunicadores por Charles Duhigg, Comunicación no violenta por Marshall Rosenberg y muchos más.

Alison Wood Brooks, profesora de Harvard Business School, comenta en su libro que lleva años desarrollando un taller de comunicación con sus estudiantes, que ha tenido enorme éxito. Antes de entrar en su propuesta, define lo que entiende por conversación: no es simplemente “hablar”, ni tampoco una habilidad blanda menor. Es una forma compleja de coordinación humana: a través de la conversación construimos relaciones, tomamos decisiones, intercambiamos información, resolvemos conflictos, mostramos quiénes somos y evaluamos quiénes son los demás.

Dado que el libro nace de una experiencia formativa, la autora parte de una premisa práctica: conversar bien no depende solo del carisma o la espontaneidad, sino de un conjunto de habilidades observables, entrenables y mejorables.

Las conversaciones tienen una arquitectura oculta. Cuando una conversación fluye, parece natural; cuando se traba, se vuelve aburrida, incómoda o improductiva. Pero en ambos casos hay mecanismos identificables: elección de temas, calidad de las preguntas, humor, escucha, empatía, timing, reciprocidad y capacidad para leer las necesidades del otro. Brooks propone que entender la “ciencia de la conversación” permite mejorar el “arte de ser nosotros mismos”: no se trata de volverse artificial, sino de conversar con más intención, creatividad y cuidado.

El libro organiza su propuesta en torno al acrónimo TALK: Topics, Asking, Levity, Kindness, que podrían traducirse como Temas, Preguntar, Levedad y Amabilidad. Cada componente aborda una dimensión clave de la conversación. Temas se refiere a la elección y preparación de aquello sobre lo que conversamos; Preguntar, al arte de formular mejores preguntas; Levedad, a la introducción de energía, juego y humor para evitar conversaciones planas; y Amabilidad, a escuchar y responder considerando la experiencia del interlocutor, no solo la propia agenda.

Temas:

El primer componente, Temas, parte de una intuición sencilla: aquello sobre lo que conversamos importa más de lo que solemos creer. Muchas personas llegan a una conversación esperando que esta “se dé sola”, pero Brooks muestra que preparar temas no es necesariamente rígido ni manipulador. Al contrario: pensar antes en algunos asuntos posibles puede hacer la conversación más libre, porque reduce la ansiedad y permite moverse con más flexibilidad. Esto vale tanto para una reunión profesional como para una conversación social. Una conversación no tiene que estar completamente planificada, pero tampoco conviene dejarla enteramente al azar. Saber qué temas podrían abrir interés, confianza o información relevante aumenta la probabilidad de que la interacción sea significativa.

Preguntas:

Luego de los temas, la autora propone que preguntar bien es una de las habilidades conversacionales más poderosas. El libro distingue entre distintos tipos de preguntas. Algunas son introductorias, como “¿cómo estás?”; otras son preguntas espejo, donde simplemente devolvemos lo que nos preguntaron; otras cambian de tema; y otras son preguntas de seguimiento. Brooks muestra que no todas tienen el mismo valor. Las preguntas introductorias y espejo cumplen una función social básica, pero no necesariamente indican curiosidad real. En cambio, las preguntas de seguimiento suelen ser más valiosas porque muestran que la persona escuchó, procesó y quiere profundizar.

Esto tiene una consecuencia práctica importante: conversar bien no consiste en “hacer muchas preguntas” de manera mecánica. Consiste en hacer preguntas que estén conectadas con lo que el otro acaba de decir. Una pregunta de seguimiento cambia la textura de la conversación porque transmite atención. No solo mantiene el flujo; también valida la experiencia del interlocutor. En ese sentido, preguntar bien es una forma de escucha activa. No es una técnica para parecer interesado, sino una forma de estar realmente dentro de la conversación.

Levedad:

Como tercer elemento, la autora apunta a la necesidad de introducir ligereza, energía o juego. Brooks no está diciendo que todas las conversaciones deban ser graciosas, ni que el humor sirva para evitar temas difíciles. Muchas conversaciones fracasan no porque sean conflictivas, sino porque se vuelven pesadas, repetitivas o sin vida. La ligereza permite renovar la atención, bajar defensas y crear un clima donde las personas se sienten más cómodas. En contextos laborales, esto es especialmente relevante: una conversación demasiado solemne puede bloquear creatividad o confianza; una conversación con algo de humanidad puede abrir espacio para pensar mejor.

Amabilidad:

Finalmente, la cuarta dimensión, Amabilidad, es probablemente la más profunda. Para Brooks, la amabilidad conversacional no equivale a ser complaciente ni a evitar desacuerdos. Tiene que ver con orientar parte de la atención hacia lo que la otra persona necesita en la conversación: información, reconocimiento, seguridad, claridad, apoyo o simplemente espacio para expresarse. En una conversación difícil, por ejemplo, el objetivo no debería ser solo persuadir al otro, sino entender su perspectiva y validar lo que siente, incluso cuando no se comparte su interpretación. Para la autora, antes de intentar convencer, conviene concentrarse en aprender lo más posible sobre la perspectiva y los sentimientos de la otra persona.

La brújula conversacional:

Uno de los aportes más interesantes del libro es que trata la conversación como un fenómeno dinámico. No entramos a una conversación con un solo objetivo estable. A veces queremos informar; otras veces queremos caer bien; otras, resolver un problema; otras, evitar un conflicto; otras, simplemente pasar el rato. Además, esos objetivos pueden cambiar en segundos. Una conversación que parte como algo liviano puede transformarse en algo delicado; una reunión informativa puede convertirse en una negociación; una charla incómoda puede abrir confianza. Por eso Brooks propone mirar las conversaciones con más atención estratégica, pero sin perder espontaneidad.

En esa línea, el libro también discute lo que podríamos llamar una brújula conversacional. Esta idea ordena los objetivos de una conversación en dos ejes: uno relacional y otro informativo.

Algunas conversaciones buscan principalmente fortalecer o proteger una relación; otras buscan intercambiar información precisa, tomar decisiones o resolver problemas. El punto no es elegir siempre un solo objetivo, sino reconocer que en toda conversación hay una combinación de metas. Muchas fallas conversacionales ocurren porque las personas tienen brújulas distintas: una quiere resolver rápido; la otra quiere sentirse escuchada. Una quiere precisión; la otra quiere confianza. Una quiere persuadir; la otra necesita reconocimiento.

El libro de Alison Wood Brooks nos recuerda algo simple, pero decisivo: conversar no es solo intercambiar palabras, sino coordinar mundos. Cada conversación tiene un propósito, una orientación, una mezcla de información y vínculo, de claridad y cuidado, de intención propia y atención al otro. Por eso, aprender a conversar mejor no significa aplicar recetas ni volverse artificial, sino desarrollar mayor conciencia sobre lo que hacemos cuando hablamos y escuchamos. Elegir mejor los temas, preguntar con genuino interés, introducir ligereza cuando la conversación se vuelve pesada y responder con amabilidad son prácticas que pueden transformar la calidad de nuestras interacciones. Para mí, esto tiene aplicaciones organizacionales evidentes: el liderazgo es, en buena medida, un fenómeno conversacional. Quienes aspiran a liderar personas y equipos pueden encontrar en TALK una guía sencilla y poderosa para conducir conversaciones, abrir posibilidades, coordinar acciones y construir mejores relaciones de trabajo.

Coaching ejecutivo: condiciones, límites y aprendizajes

 

                                                (imagen tomada de doiser.com)

Hace ya más de veinte años que me formé como coach. Y diría que hace unos diez, luego de formarme con el equipo de Laura Bicondoa, comencé a trabajar más claramente como coach ejecutivo. Desde entonces no realizo coaching en general, sino coaching enfocado en el trabajo con profesionales, ejecutivos y personas que desempeñan cargos gerenciales o de jefatura.

En los últimos años he comenzado a llevar una estadística de mis procesos de coaching ejecutivo, registrando información sobre mis sesiones, mis clientes y el desarrollo de los procesos. Según esos registros, desde el año 2021 he realizado 225 procesos de coaching ejecutivo, además de 9 procesos que actualmente se encuentran en curso. De los 234 procesos, 85 han sido pagados por el propio participante y 149 han sido contratados por 33 empresas distintas. En total, contabilizo 1.278 horas de coaching y 27 procesos abandonados.

No sé si se trata de una estadística muy significativa desde el punto de vista académico, pero para mí tiene valor. Me ayuda a mirar mi propia experiencia y a actuar como un “profesional reflexivo”, como diría Donald Schön: observar recurrencias, reconocer aciertos, identificar errores y preguntarme qué hace que algunos procesos funcionen muy bien y otros, en cambio, se entrampen, se debiliten o simplemente se abandonen.

A propósito de esto, hace un tiempo publiqué un post que llamé “Reflexiones sobre coaching ejecutivo”. En esta ocasión quiero volver sobre el tema desde otro ángulo: las condiciones que facilitan o dificultan un proceso de coaching ejecutivo. Esto también me parece útil para quienes contratan coaching ejecutivo. No basta con elegir a un coach con buenas credenciales. También hay que crear condiciones para que el proceso tenga sentido, foco y posibilidades reales de producir resultados significativos.

Algunos procesos han sido iniciados por personas que buscan activamente acompañamiento. En esos casos suele haber una demanda más clara: alguien señala que quiere trabajar algo, mejorar alguna competencia o mirar una situación de una manera distinta. Otros procesos, en cambio, son contratados por una empresa que observa la necesidad de que una persona que trabaja para ella reciba apoyo de parte de un coach.

He tenido experiencias de todo tipo. Algunas han sido altamente significativas, como cuando concluye un proceso y el coachee me dice algo así como: “hacer un coaching contigo es lo mejor que me ha pasado”. Pero también he tenido otras en que he llegado al final deseando no hacer nunca más procesos de coaching, porque me he sentido frustrado, poco claro, poco asertivo o torpe para lograr el avance que esperaba.

Por ello, mi aprendizaje es que en esta actividad profesional es importante combatir dos tentaciones: la omnipotencia y la impotencia. La omnipotencia aparece cuando uno se siente maravilloso, iluminado, casi cerca de Dios, creyendo que tiene la palabra justa, la pregunta perfecta o la intervención decisiva. La impotencia aparece en el extremo opuesto: cuando uno se siente la peor cosa del mundo, incapaz de acompañar a nadie, tentado a concluir que nada sirve y que mejor sería dedicarse a otra cosa.

Hoy creo que ambas actitudes son malas consejeras. Si un proceso de coaching es evaluado como exitoso, no puedo adjudicarme ese mérito como si fuera solo mío. Es, sobre todo, mérito del coachee que trabajó, se comprometió y estuvo dispuesto a avanzar en los desafíos que enfrentaba. Y si un proceso es evaluado negativamente, también he aprendido a no hundirme en la autodescalificación. En general, tengo la tranquilidad de haber hecho el mejor trabajo que podía hacer con las condiciones disponibles.

Además, he aprendido que éxito y fracaso son juicios. Y, como todo juicio, dependen de quién lo formula, desde dónde lo formula y en qué momento lo formula. A veces un coachee puede sentir que el proceso fue muy valioso y su jefatura puede no verlo de la misma manera. O al revés. A veces alguien puede terminar un proceso con dudas y, meses después, reconocer que algo de esa conversación quedó trabajando por dentro. Esto no significa que cualquier cosa sirva, ni que el coaching no deba evaluarse. Significa que hay que mirar sus resultados con cierta prudencia y sabiduría.

Cuando una persona pide coaching por iniciativa propia, normalmente hay una disposición inicial al trabajo. Cuando el coaching es solicitado por la organización, puede haber más ambigüedad. A veces el coachee lo recibe como una oportunidad. Otras veces lo interpreta como una señal de desconfianza, como una evaluación encubierta o incluso como una antesala de algo peor. Por eso, en coaching ejecutivo, el inicio del proceso es crucial.

A mi juicio, el coaching es una conversación profesional de acompañamiento, orientada a que una persona mire con más claridad lo que hace, cómo lo hace, qué resultados obtiene y qué podría hacer distinto. Por eso el coaching no es una charla motivacional, ni dar consejos, ni terapia, ni capacitación, ni consultoría. El coaching se hace conversando, por supuesto, pero no cualquier conversación. Es una conversación con método, con propósito y con responsabilidad.

El coaching ejecutivo, en particular, ocurre en el mundo del trabajo. Esto significa que no se trabaja solamente con “la persona” en abstracto, sino con una persona que ocupa un rol, que tiene responsabilidades, que coordina acciones con otros, que toma decisiones, que conversa —o evita conversar— con jefaturas, pares, clientes internos, colaboradores o equipos. Trabaja con sus interpretaciones, pero también con sus resultados.

A mi juicio, un buen proceso de coaching ejecutivo requiere cuidar varias dimensiones. Y cada una de ellas puede ser llevada de buena manera o puede ser mal llevada, debilitando el proceso desde dentro.

El acuerdo inicial: Un proceso de coaching necesita objetivos claros, reglas claras y límites claros. Qué se trabajará, quién participa, qué se informa a la organización y qué queda bajo reserva. Parece obvio, pero no siempre ocurre. Cuando este acuerdo está bien hecho, el proceso parte con una base suficientemente firme. Cuando está mal hecho, nadie sabe bien para qué se contrató el coaching, qué espera la organización, qué espera el coachee, cuál será el rol de la jefatura o qué se entenderá por avance. Puede haber buenas sesiones, incluso conversaciones interesantes, pero el proceso completo queda expuesto a malos entendidos.

La claridad de expectativas entre los distintos actores: En coaching ejecutivo suele haber al menos tres partes involucradas: el coach, el coachee y la organización que contrata o respalda el proceso, representada por el cliente y muchas veces por la jefatura directa. Cuando las expectativas se conversan desde el comienzo, el coaching puede sostener mejor la tensión propia de esta relación triangular. Cuando no se conversan, la jefatura puede esperar una cosa, recursos humanos otra y el coachee una tercera. Y la ambigüedad, en estos casos, no ayuda. Tarde o temprano aparece como tensión, desconfianza o frustración. Además, incluso de manera involuntaria, el coach puede ser percibido como tomando partido por uno de los actores, y con ello debilitar la confianza necesaria para que el proceso avance.

El rol del coach: No basta con tener carisma, experiencia o buena llegada. El coach necesita formación, criterio, capacidad de escucha, modelos de trabajo, manejo ético y suficiente humildad profesional para reconocer cuándo el problema requiere otra intervención. Cuando el coach cuida bien su rol, sabe hasta dónde llega la conversación de coaching y dónde empieza otra cosa: terapia, capacitación, consultoría, mentoría, gestión del desempeño o una conversación franca con la jefatura. Cuando no lo cuida, puede prometer cambios imposibles, invadir terrenos que no le corresponden o confundir al coachee más de lo que lo ayuda.

La disposición del coachee: El coaching no funciona con alguien que solo asiste a sesiones para cumplir. Requiere disposición a mirar sus propias prácticas, revisar interpretaciones, hacerse preguntas incómodas, ensayar nuevas acciones y sostener cambios fuera de la sesión. Cuando el coachee se compromete, el proceso gana profundidad. Cuando participa solo porque “lo mandaron”, puede asistir puntualmente, conversar con respeto e incluso declarar buenas intenciones, pero si no hay disposición efectiva a cambiar algo, el proceso se queda en la superficie.

El respaldo organizacional: Un proceso de coaching necesita tiempo, legitimidad, información suficiente y un marco institucional adecuado. También necesita que la jefatura no lo use como amenaza, castigo o trámite administrativo. Cuando la organización respalda bien el proceso, el coaching tiene más posibilidades de traducirse en cambios observables en el trabajo. Cuando lo usa de manera instrumental o defensiva, el proceso queda contaminado desde el comienzo. Si el coaching se presenta como “te vamos a mandar al coach porque tienes un problema”, el coachee puede sentir que está siendo evaluado, corregido o vigilado, más que acompañado en un proceso de desarrollo.

La confianza: Sin confianza no hay apertura. Sin apertura no hay conversación relevante. Sin conversación relevante no hay aprendizaje. La confianza no significa comodidad permanente ni ausencia de confrontación. Al contrario, muchas veces el coach debe incomodar, preguntar, mostrar contradicciones o devolver algo que el coachee no está viendo. Pero eso solo es posible cuando existe un vínculo suficientemente cuidado. Cuando la confidencialidad no está clara, cuando la información circula mal o cuando aparecen objetivos ocultos, la conversación se empobrece.

El contexto organizacional: A veces se le pide al coachee que cambie, pero la organización no cambia nada de aquello que contribuye al problema. Se le pide conversar mejor, pero se mantiene una cultura de temor. Se le pide delegar más, pero se castiga cualquier error. Se le pide liderar distinto, pero se premia el control excesivo. En esos casos, el coaching puede ayudar a mirar la situación con más claridad, pero difícilmente podrá producir por sí solo un cambio sostenible. El cambio personal necesita algún grado de coherencia con el contexto en que esa persona trabaja.

El método: Un coach ejecutivo no solo necesita credenciales. Necesita estar bien formado y contar con un método de trabajo suficientemente sólido. Esto no significa aplicar una receta ni repetir mecánicamente un modelo aprendido en una certificación. Significa tener distinciones, criterios y una forma de ordenar la conversación para que el proceso avance con dirección. Además, como el coaching ejecutivo ocurre en el mundo del trabajo, el coach necesita entender qué es una organización: cómo se toman decisiones, cómo circula el poder, cómo se construyen alianzas, cómo operan los conflictos, cómo pesan los procesos, la estrategia, la cultura y las reglas formales e informales. Sin esa comprensión, el coach corre el riesgo de tratar como dificultad personal algo que pertenece al diseño organizacional, o de leer como resistencia individual lo que tal vez es una respuesta razonable a un contexto mal configurado. A veces aquello que aparece como dificultad individual es, en realidad, un problema de coordinación entre áreas, de procesos mal definidos, de expectativas contradictorias o de juegos de poder no declarados. Por eso el método no puede reducirse a una técnica conversacional. En coaching ejecutivo, el método también requiere comprensión organizacional.

La autonomía: El coaching ejecutivo debiera aumentar la autonomía del coachee, no disminuirla. Cuando el proceso funciona bien, la persona aprende a observarse mejor, a decidir con más lucidez y a actuar con más responsabilidad. Cuando funciona mal, el coach puede volverse indispensable para que el coachee piense, decida o actúe. Y eso es una mala señal. El acompañamiento puede ser valioso, pero no debiera transformarse en una muleta permanente. Esta última situación me parece especialmente importante. El coaching ejecutivo es un acompañamiento temporal. No debiera transformarse en una consultoría permanente para las inseguridades del coachee, ni en una asesoría psicológica. Puede haber segundas partes, por supuesto. Puede haber nuevos objetivos. Puede incluso existir un acompañamiento más permanente si así se declara explícitamente, como ocurre en ciertos casos de coaching de agenda. Pero entonces hay que decirlo y acordarlo.

A mi juicio, el buen coaching ejecutivo tiene algo artesanal. Cada proceso es distinto porque cada persona, cada rol y cada organización son distintos. No hay dos coachees iguales. No hay dos jefaturas iguales. No hay dos culturas organizacionales iguales.

Sin embargo, que sea artesanal no significa que sea improvisado. Al contrario. Precisamente porque trabaja con personas, organizaciones, expectativas y relaciones de confianza, requiere método, ética, cuidado y rigor. Cuando esas condiciones están presentes, el coaching ejecutivo puede ser una herramienta muy poderosa. Ayuda a mirar mejor, conversar mejor, decidir mejor y actuar con más responsabilidad en el rol que se ocupa.

A estas alturas, luego de la experiencia y estadística que contaba al principio, me sigo sintiendo entusiasmado cuando comienzo un nuevo proceso. Escucho con atención e interés. Procuro conectar con las características únicas de cada coachee. Nunca sé exactamente dónde vamos a llegar, pero me embarco con la disposición a colaborar para que esa persona avance en su propio proceso.

Tal vez de eso se trata finalmente el buen coaching ejecutivo: no de producir milagros, sino de ayudar a una persona a hacerse más cargo de su manera de observar, conversar y actuar en el mundo del trabajo para producir los resultados que quiere lograr.

Amigos por Robin Dunbar

La promesa de la amistad

Roberto Carlos tiene una canción muy conocida que habla de tener “un millón de amigos”. La idea es bonita. Sugiere una vida amplia, acompañada, hospitalaria; una existencia en la que siempre habría alguien cerca, alguien dispuesto, alguien con quien contar. A cualquiera podría gustarle una promesa así. Sin embargo, uno de los méritos del libro Amigos, de Robin Dunbar, consiste precisamente en aterrizar esta expectativa para investigar qué es la amistad, su importancia y otros interesantes temas.

La pregunta central del libro es entonces por qué la amistad importa tanto y por qué tiene límites tan claros. Dunbar responde que la amistad forma parte de la estructura básica de una vida lograda. Los amigos aportan apoyo, pertenencia, estabilidad, compañía y una cierta protección emocional que resulta difícil reemplazar por otras vías. Vivimos mejor cuando contamos con vínculos confiables. A veces bastan unos pocos, siempre que sean reales.

Uno de los aciertos del libro está en discutir una confusión muy propia de nuestra época: la tendencia a equiparar cantidad de contactos con riqueza relacional. Dunbar, conocido por el célebre “número de Dunbar”, recuerda que nuestra capacidad para sostener relaciones estables y significativas tiene un techo. Se suele citar la cifra de 150, aunque lo importante está menos en el número preciso que en el principio general. Los vínculos humanos requieren tiempo, memoria, atención y energía. Mantener una relación supone recordar historias, seguir cambios, interpretar estados de ánimo, captar expectativas y responder con cierta continuidad. Todo eso cuesta.

El punto, entonces, no pasa por la posibilidad de conocer a mucha gente. Conocer, podemos conocer a muchos. Otra cosa muy distinta es cuidar con intensidad a todos esos vínculos. Allí aparece una distinción que el libro formula muy bien: una cosa son los contactos, otra los conocidos, otra los amigos, y otra ese puñado de personas cuya presencia cambia de verdad la textura de la vida. Cuando se mira así, la amistad deja de ser una etiqueta amable y aparece como una relación exigente, selectiva y cara en términos humanos.

Capas, huella social y cerebro social

Dunbar sostiene además que nuestras redes sociales tienen forma. No están hechas de una multitud homogénea, ordenada al azar. Suelen organizarse en capas o círculos de cercanía. En el centro hay muy pocas personas íntimas. Luego viene un grupo algo más amplio de amigos cercanos. Después aparecen amistades frecuentes, valiosas, aunque de menor profundidad. Más afuera queda una periferia de relaciones livianas, útiles, gratas muchas veces, aunque menos intensas. Esta imagen ayuda bastante, porque muestra que la vida relacional no funciona como una lista plana. Cada vínculo ocupa un lugar distinto y recibe una inversión distinta.

Cada una de esas capas cumple una función propia. El núcleo íntimo suele ofrecer refugio, confianza, apoyo emocional y presencia en los momentos difíciles. Los círculos intermedios aportan compañía, continuidad, pertenencia y coordinación. La periferia mantiene abierta una red más extensa de conexión social que también importa. Mirado así, el mundo de los amigos tiene jerarquías, densidades y gradaciones. Y eso parece bastante razonable. Pocas cosas humanas son completamente parejas.

Relacionado con esto, Dunbar introduce una idea especialmente sugerente: cada persona tendría una especie de “huella social”. La cuestión ya no pasa solo por cuántos vínculos puede sostener, sino por la manera en que reparte su energía entre ellos. Hay personas muy concentradas en unos pocos lazos intensos. Otras distribuyen su atención en una red más amplia. Los nombres cambian con el tiempo, por supuesto, pero la forma general de la red suele conservar cierta estabilidad. Eso sugiere que la amistad también expresa un estilo personal de sociabilidad. Cada uno parece tener una manera relativamente constante de equilibrar intimidad, amplitud y compromiso.

Otro de los aportes importantes del libro consiste en vincular la amistad con el cerebro social. Hacer amigos y conservarlos exige habilidades cognitivas complejas: leer intenciones, recordar historias compartidas, captar matices, interpretar emociones, ajustar expectativas. En términos más precisos, supone una capacidad de mentalización o, si se quiere, de teoría de la mente: la aptitud para imaginar qué siente, piensa, teme o espera el otro, y para modular la propia conducta a partir de esa comprensión. En una amistad profunda hace falta afecto, desde luego, pero también una comprensión fina del otro. Bajo esa luz, la amistad aparece como una capacidad humana elaborada, sostenida por nuestra aptitud para movernos dentro de mundos relacionales complejos.

A esa exigencia cognitiva se suma otra dimensión decisiva: la amistad cuesta. Cuesta tiempo, atención, memoria, disponibilidad y reciprocidad. Un vínculo importante necesita mantenimiento. Hay que aparecer, responder, acompañar, acordarse de lo que importa, sostener cierta lealtad práctica. El afecto, por sí solo, alcanza poco cuando no se traduce en conductas. Y esa misma capacidad de mentalización también interviene aquí, porque una amistad duradera exige registrar cómo va cambiando el otro, advertir cuándo necesita cercanía, cuándo espera una respuesta y cuándo empieza a percibir distancia. Dunbar observa además algo muy reconocible: en casi todas las relaciones existe alguna forma de contabilidad implícita. Tal vez no llevemos un registro consciente, pero sí advertimos quién estuvo, quién respondió, quién sostuvo el lazo y quién se fue retirando. Muchas amistades pierden fuerza por acumulación de pequeñas ausencias.

El tiempo, la conversación y la afinidad

Aquí asoma una de las ideas más fértiles del libro: el tiempo es la gran moneda de la amistad. La cercanía se construye con tiempo compartido. Hablar, verse, caminar juntos, acompañarse, coordinarse, reírse de las mismas cosas, participar en actividades comunes: así va creciendo la intimidad. Como el tiempo es escaso, la amistad se vuelve forzosamente selectiva. Eso ayuda a entender por qué ciertas etapas de la vida reordenan la red social. Una pareja, un hijo, una mudanza, una crisis, un nuevo trabajo o simplemente el paso de los años alteran la manera en que distribuimos ese recurso limitado. Muchas veces el cariño permanece, aunque la disponibilidad se reduzca.

Dunbar insiste también en algo que conviene subrayar: la amistad tiene una dimensión corporal. La presencia cuenta. La risa compartida cuenta. La sincronía, la experiencia en común y la conversación cuentan. Este último punto resulta especialmente interesante. El autor trata la conversación como una verdadera tecnología de vínculo. Hablar sirve para transmitir información, desde luego, aunque también cumple otra función igual de importante: crea cercanía, actualiza la relación, refuerza la pertenencia y mantiene viva la comunidad. El humor, las confidencias, los comentarios cotidianos e incluso el chisme ayudan a cohesionar la red. En sociedades complejas, la palabra cumple parte del papel que el acicalamiento tiene entre otros primates: mantener unidos a los miembros del grupo.

Otro eje central del libro es la afinidad. Solemos hacernos amigos de personas que se parecen a nosotros en dimensiones relevantes: lenguaje, valores, humor, trayectorias, intereses, visión del mundo, gustos culturales. En sociología, esta tendencia suele nombrarse con el concepto de homofilia. La idea es muy simple y muy potente: tendemos a acercarnos a quienes comparten con nosotros ciertos códigos básicos. La semejanza vuelve más fácil la coordinación, reduce fricciones y facilita la comprensión mutua. Eso no impide la amistad entre personas diferentes, por supuesto. Aun así, la afinidad suele ofrecer un terreno favorable para que el vínculo prospere. Por encima de todo, hay un factor que termina pesando más que cualquier coincidencia: la confianza. Un amigo verdadero es, antes que nada, alguien confiable.

Romance, género y desgaste

En la parte final del libro, Dunbar abre dos cuestiones especialmente interesantes. La primera es la relación entre amistad y romance. Ambos vínculos comparten una base parecida: intimidad, apoyo, tiempo compartido, coordinación, historia común. La pareja suele ocupar una cantidad muy importante de recursos relacionales y, por eso mismo, reorganiza el resto de la red. Muchas amistades sienten ese movimiento. A veces lo resisten bien; a veces se resienten.

La segunda cuestión se refiere a las diferencias promedio entre hombres y mujeres en sus patrones de amistad. Aquí conviene leer a Dunbar con prudencia. En promedio, sugiere que las mujeres suelen vivir la amistad de un modo más intensivo y más centrado en la relación de a dos: más conversación íntima, más intercambio emocional, más atención al estado del vínculo. En ese marco, la confianza suele crecer mediante la confidencia, el seguimiento mutuo, la conversación detallada y una presencia verbal muy activa. La amistad femenina, en esa descripción, aparece muchas veces ligada a la palabra y a la contención.

Entre los hombres, en cambio, Dunbar observa otro estilo promedio. La amistad masculina suele apoyarse más en actividades compartidas, en grupos, en lealtades prácticas y en formas de cercanía menos verbalizadas. Muchos hombres se sienten profundamente unidos a sus amigos aun cuando hablan poco de sus emociones o del vínculo mismo. El lazo se afirma en hacer cosas juntos, repetir ciertos rituales, sostener códigos compartidos, reírse de lo mismo, acompañarse de una manera menos explícita. Hay cercanía allí también, aunque con otra gramática.

Esas diferencias promedio también ayudan a entender por qué el deterioro de la amistad puede sentirse de maneras distintas. Una red más conversacional vuelve más visible la pérdida cuando se enfría el intercambio íntimo. Una red apoyada en actividades comunes acusa más el golpe cuando desaparecen los espacios compartidos. En ambos casos hay erosión del vínculo, aunque el proceso adopte formas distintas. Ese matiz enriquece bastante la tesis general de Dunbar: la amistad tiene una base humana común, aunque su experiencia concreta cambie según el tipo de relación que cada uno cultiva.

Otra observación lúcida del libro tiene que ver con el desgaste de las amistades. Muchas no terminan por conflicto abierto. Lo que ocurre suele ser más banal y más triste: baja el contacto, disminuye la inversión, cambian las rutinas, aparecen otras prioridades y el vínculo se enfría. Mudanzas, trabajo, pareja, hijos, cansancio, etapas vitales distintas: todo eso va erosionando relaciones que alguna vez fueron centrales. Hay algo melancólico en esa constatación, aunque también mucho realismo. Algunas amistades se pierden; otras se transforman; otras quedan suspendidas y reaparecen años después con una mezcla extraña de cercanía y distancia.

La amistad en tiempos de redes

Por último, Dunbar examina el papel de internet y de las redes sociales. Su conclusión es prudente. Lo digital ayuda mucho a mantener activa la periferia de la red: permite seguir en contacto, actualizar información, conservar una continuidad mínima con vínculos lejanos. El núcleo íntimo, en cambio, parece responder a otras exigencias. La profundidad relacional sigue dependiendo de tiempo, confianza, historia compartida y, en buena medida, de presencia. Las plataformas amplían la visibilidad de nuestros vínculos, aunque no alteran tanto su densidad. Es una observación sensata para una época fascinada con la promesa de la conexión permanente.

Cierre

En definitiva, Amigos reafirma una idea modesta y poderosa: la amistad vale tanto porque tiene límites. Exige tiempo, dedicación, memoria, cuidado. No admite expansión indefinida. Quizá por eso mismo pesa tanto cuando existe de verdad. Unos pocos vínculos bien cuidados pueden sostener una vida entera. Pueden acompañarnos, corregirnos, consolarnos, orientarnos y recordarnos quiénes somos. En un tiempo que suele confundir conexión con cercanía, Dunbar recuerda algo bastante elemental: la calidad de una vida depende mucho de la calidad de aquellos pocos con quienes realmente podemos contar.

Brindo, entonces, por los buenos amigos: los de siempre, los que pertenecieron a una etapa, los que la vida alejó sin borrar del todo su huella, y los que siguen ahí, haciendo más habitable el mundo.