martes, 21 de junio de 2022

El coach extraordinario por Zenger y Stinnett

 


Hace un buen rato que ofrezco servicios de coaching ejecutivo y más allá de lo que aprendí en mi entrenamiento básico siempre leo material sobre el tema para enriquecer mi práctica. Quisiera comentarles algunas ideas del trabajo de Zenger y Stinnett llamado “El coach extraordinario” que creo tiene algunas reflexiones interesantes para nuestro trabajo. Si bien varias de las ideas se exponen desde una perspectiva de líder coach puede tener alcances para quienes se desenvuelven como coaches sin necesariamente desempeñarse como líderes en organizaciones.

La primera reflexión de los autores me parece muy pertinente. ¿Por qué muchos líderes se dedican a dar consejos en vez de efectivamente hacer coaching? La respuesta es que han tenido éxito, les ha ido bien haciendo lo que hacen, entonces suponen que lo que las personas con las que conversan necesitan es que les digan cómo resolver sus problemas. Y, todos sabemos que los consejos pueden ser bien intencionados o incluso “buenos consejos” pero no sirven, no son eficaces. Los coaches no dan consejos.

Otra reflexión interesante tiene que ver con cuándo cambiamos. En su opinión la gente cambia cuando cree que hay necesidad de hacerlo, no ocurre porque otra persona lo desee a menos que las consecuencias de “no cambiar” sean significativas e importante para nosotros. Creo que esto nos lleva a una valiosa conversación con nuestro coachee, sobre todo cuando alguien lo envía a coaching, ¿quiere cambiar?, ¿le va valor?, ¿qué consecuencia negativa tiene no cambiar? Y de ser así ¿qué quiere cambiar?, ¿con qué profundidad?, ¿con qué compromiso?

Para poder hacer buen coaching es necesario crear una relación con el coachee. Cuando uno construye una relación significativa, de confianza, puede entonces cuestionar o hacer preguntas que desafíen al coachee en su proceso de cambio. En mi opinión, por supuesto que construir una relación es algo que requiere tiempo y requiere una interpretación fundada que tenemos buena intención, interés genuino en colaborar y, sobre todo que cuidamos nuestras lealtades con el coachee, con el cliente y con la empresa que paga nuestros servicios cuando se trata de coaching ejecutivo.

Definen el coaching como “interacciones que ayudan al individuo a ampliar su conciencia de las cosas, a descubrir soluciones de nivel superior y a tomar e implementar mejores decisiones”. Y a continuación proponen un modelo de coaching que incluye cuatro etapas:

Etapa 1: Formular la conversación. Se trata de fijar el objetivo del coaching.

Etapa 2: Entender el estado actual de la situación. Enfocado en conocer los detalles de la situación actual, a fin de conocer el territorio que se quiere atravesar.

Etapa 3: Explorar la situación deseada. Se trata del comienzo de la búsqueda de soluciones para el problema que hemos definido.

Etapa 4: Diseñar un plan de acción eficaz.

Yo encuentro la definición de etapas del coaching que muestran los autores muy lineal, pareciera seguir casi “un modelo médico”, objetivo – diagnostico - situación deseada- plan de acción. Mi propia experiencia es que muchísimas veces ni el coachee sabe lo que quiere por lo que interpretar la situación suele ser sino la más importante una de las conversaciones más importantes del coaching. A veces hay que tener plan de acción, una estrategia. Otras veces basta con cambiar la interpretación de la situación y lo que era un problema deja de serlo. Además, creo que la conversación de coaching no es tan lineal, tiene avances y retrocesos.

A veces hago buen coaching y mis coachees me cuentan lo significativo que les ha resultado el trabajo conmigo. Otras tantas veces siento que mi coaching no ha sido bueno y descubro que he dado consejos, que he estado más interesado en el cambio yo mismo más que mi coachee o que no he construido una relación significativa que me permita confrontar, desafiar o estimular el cambio. Cada vez que inicio un proceso de coaching tengo la incertidumbre de no saber donde vamos a llegar y que profundidad va a tener. Combato la omnipotencia de pensar que si mi coachee avanza en sus desafíos es merito mío. También combato la impotencia de sentir que si no avanza es porque he sido un mal coach y no he estado a la altura. Procuro entrar a un coaching con intención positiva, construir confianza y desafiar al coachee en sus propios retos.

Como muchas veces digo, un buen libro, provocador, invito a mis colegas a leerlo con profundidad.

martes, 7 de junio de 2022

Cuestión de límites por Nedra Glover


Me pasa frecuentemente cuando hago coaching y mis coachees se duelen de situaciones de su vida personal o profesional, que aparece el tema de los límites. Ya se trate de relación con la pareja, con la jefatura, con los padres, con los hijos u otras situaciones de uso del tiempo, de cuidado personal, etc. Se me vienen a la mente varios casos de coaching, entre ellos uno muy hermoso de una coachee que precisamente inició el coaching por dificultad por poner límites ante una jefatura abusadora y desconsiderada o el de otra coachee a la que el trabajo la inundaba y un gran primer logro fue poder dejar tiempo para almorzar y nutrirse.

Y, misterio de la vida, una coachee muy querida, me recomendó este libro de Nedra Glover, psicóloga que cuenta en la introducción del libro precisamente que le llega mucha gente a terapia por problemas con los límites. Yo no hago terapia psicológica, pero en el coaching que realizo, el tema de los límites siempre está presente.

¿Qué son los límites? Según la autora son “expectativas y necesidades que te ayudan a sentirte seguro y cómodo en tus relaciones”, “aprender a decir que no y cuando decir que sí también son parte esencial para sentirse cómodo en el momento de interactuar con los demás”.

Existen muchas señales de que necesitamos poner límites, como cuando nos sentimos estresados, cuando cuidamos poco de nosotros mismos o cuando nos sentimos agobiados, cuando sentimos resentimiento o frustración. Creo que en general necesitamos poner límites cuando evaluamos que otra persona o situación nos genera un sentimiento de incomodad. Dice la autora que a veces usamos un estilo pasivo de poner límites, más bien evitando situaciones incómodas, el problema es que esas situaciones vuelven a aparecer y puede ser más útil ser asertivo y atreverse a comunicar nuestros límites.

Todos tenemos distinta sensibilidad respecto de las relaciones con los demás y los límites que esas relaciones deben tener, por eso que desarrollar confianza pasa por aceptar los límites de los demás y pedir aceptación a los propios. Sin embargo, esta sensibilidad no siempre se puede dar por obvia y es necesario aprender a comunicar los límites.

La autora propone tres tipos de límites: porosos, rígidos y saludables. Los límites porosos son límites débiles o pésimamente expresados, que llevan a sentir cansancio, ansiedad y relaciones no saludables. Los limites rígidos llevan a construir muros para mantenerse alejado de los demás, generando una distancia con otras personas, aislándose de los demás. En cambio, los límites saludables llevan a dejar claros los principios, a compartir de manera apropiada, a presentar una vulnerabilidad saludable con las personas que confiamos, a decir que no sin incomodidad.

Por supuesto que todos queremos tener límites saludables en nuestras relaciones con las demás personas y por lo tanto comunicar dichos límites es un desafío importante en muchas relaciones. Pero no basta con comunicar, también es necesario ser capaces de actuar cuando alguien trasgrede dichos límites, señalándole a esa persona que no ha respetado nuestro límite y que eso no nos parece, reafirmándolo. Aquí hay un desafío importante en muchas relaciones ya que uno puede comunicar un límite, pero es necesario reafirmarlo cuando otras personas hacen como que ese límite no existiera.

¿Dónde se aprenden los límites? Como tantas cosas de la vida, se aprenden en la familia, ya sea por los modelos de nuestros padres o por las normas propias de la vida familiar. Para quienes tenemos hijos les enseñamos su relación con los límites de la misma manera, a partir del ejemplo que les damos y de las normas que establecemos en nuestras relaciones. Y, claro, si uno se pone a pensar está lleno de modos tácitos de relacionarse que enseñan a no poner límites, a ponerlos mal o a sentir culpa cuando ponemos límites. Por ejemplo, cuando se insiste en que un niño le de un beso a algún pariente que no ha visto nunca en su vida o cuando un niño está cansado y quiere ir a dormir y le insistimos que se quede hasta más tarde en una actividad familiar o cuando viene un amigo a casa, amigos que destruyen sus juguetes y no les decimos nada por agradar, etc.  

Así como en la vida familiar muchas veces es difícil poner límites también lo es en el ámbito laboral. Muchas veces jefaturas poco competentes y poco prudentes siembran a su alrededor resentimiento y malestar al solicitar tareas que no corresponden, pedir trabajo en horarios de descanso, tratar de un modo inadecuado y muchas otras malas prácticas. Esto no solo ocurre con la jefatura, puede ocurrir en otras relaciones laborales. Por eso que aprender a poner límites es un aprendizaje valioso y necesario.

En el texto hay muchas ideas interesantes por explorar que dan para muchísimas reflexiones y aprendizajes, por lo que invito a leer este trabajo de la autora.
 

lunes, 23 de mayo de 2022

Cómo liderar: manual práctico por Peter Scholtes

 


Tengo el libro en inglés hace muchos años y si bien lo he hojeado varias veces no lo había leído hasta que encontré una versión en castellano. Me ha parecido interesante la propuesta de Scholtes ya que relaciona liderazgo con gestión de calidad y propone interesantes ideas de como mirar el liderazgo desde esta perspectiva.

El autor sostiene que, hasta antes de comienzos del siglo XIX, en EEUU (y en Europa hasta inicios del siglo XVIII) la empresa era más o menos la misma que había sido desde la edad media, operando como industrias a pequeña escala y vendiendo a los vecinos. No existía un gerente, ya que los mismos propietarios hacían el trabajo y entrenaban aprendices. (En el caso de Europa la calidad era certificada por los gremios, propios de la tradición medioeval, inexistente en EEUU).

Dado lo anterior, para Scholtes los ferrocarriles fueron la primera industria que abordó el tema de como gerenciar en la nueva era industrial. Y, entonces estas empresas desarrollaron un modelo basado en la estructura organizacional del ejercito prusiano (ello no es trivial ya que las instituciones más grandes, cuyos modelos se podían copiar en la época era la iglesia y los ejércitos), lo que, para el mundo organizacional fue una innovación tremenda ya que les permitió crear organizaciones mucho más grandes y eficientes.

Este modelo, que llama de “colisión de trenes” tenía algunas características: oficinas centrales manejadas por personal que recibía el nombre de gerentes, divisiones funcionales precisas, una “cadena de mando” con líneas claras de autoridad, descripciones claras de responsabilidad para cada individuo de arriba para abajo. Y servía para evitar que los trenes chocaran.

(Nota histórica. El modelo surgió luego de un choque frontal de dos trenes en EEUU, en 1841 según Scholtes citando a Chandler). No es trivial que le llamé “colisión de trenes” ya que una premisa fundamental del enfoque es que la causa principal de los problemas es la “negligencia” en el deber, por lo que se requiere especificar en forma adecuada los deberes de manera que la gerencia pueda buscar rápidamente al culpable en caso de que ocurra precisamente un choque. No es trivial tampoco, dice Scholtes que este enfoque haya adoptado un enfoque militarista ya que militares jubilados tenían gran influencia sobre el liderazgo de las primeras empresas.

A mí me parece valiosa esta revisión histórica ya que las organizaciones como las conocemos son fruto de un devenir histórico y podemos pensarlas de maneras distintas a como han sido hasta ahora. De hecho, hoy, gracias además a nuevas herramientas mentales y tecnológicas pueden ser mucho más flexibles, ágiles y menos centradas en la jerarquía. Escribí un post sobre los trabajos de Laloux “reinventando las organizaciones” y otro sobre las ideas de Juan Ferrer, “crítica a la jerarquía” que pueden ser de interés revisar.

El mundo ha cambiado mucho desde los años de los primeros ferrocarriles, especialmente, la incorporación de los modelos derivados de reingeniería y calidad total desarrollados por Deming en los años 50, ideas en las que se basa la propuesta de Scholtes acerca de las competencias que tienen que tener los líderes. ¿Cuáles son estas capacidades?

1 Habilidad para pensar en términos de sistemas y saber cómo dirigir sistemas.

El pensamiento sistémico ayuda a no dar interpretaciones y soluciones simplistas a problemas complejos. Si un líder quiere gestionar una empresa y mejorar el trabajo diario debe entender qué es un sistema y cómo funciona, de manera de operar sistémicamente. Ello implica no sólo “ver el árbol sino también el bosque”, ver las implicancias para la organización de decisiones tomadas en parte de esta o ver el impacto futuro de decisiones tomadas en el presente. También la mirada sistémica ayuda a concentrarse adecuadamente en las personas ya que los seres humanos no funcionan igual en todas las organizaciones, dependen por supuesto de aspectos individuales, pero también de aspectos del sistema organizacional. No considerar esta mirada lleva a concentrarse erróneamente en motivar (“por las buenas o las malas”) a las personas cuando muchas veces el problema no está en ellas, sino en los sistemas de que forman parte.

2 Habilidad para comprender la variabilidad del trabajo en la planeación y solución de problemas.

Siguiendo las distinciones de la gestión de calidad, distingue entre causa común y causa especial cuando hay problemas. Una “causa común” es una variación establecida en el sistema que es resultado de múltiples influencias, muchas de las cuales ni siquiera se conocen. En cambio, una variación de “causa especial” es un evento único que es atribuible a una influencia conocida. Un error frecuente de parte de los líderes es considerar cualquier cosa que sale mal como una causa especial atribuible a alguna persona. Por ello cuando los gerentes no tienen conocimiento de la existencia de variación incorporada en el sistema (“causa común”) solo tienen una ilusión de conocimiento y desarrollan el equivalente a “supersticiones”. Por ello sostiene es importante recolectar datos para luego realizar mejores interpretaciones y no ver tendencias donde no las hay, ni pasar por alto tendencias donde si las hay.

3 Entender cómo aprendemos, nos desarrollamos y mejoramos y dirigir el verdadero aprendizaje y mejoramiento.

Está claro que hoy día es cada vez más importante seguir aprendiendo permanentemente, lo que es necesario para el desarrollo individual y de la organización. No todos aprendemos de la misma manera y si un líder entiende eso el aprendizaje será más efectivo y más duradero. Esto tiene muchas derivadas hacia el trabajo del líder como la importancia de entender que muchos mejoramientos no son inmediatos, sino que se requiere “aprender” para que esos cambios ocurran, existiendo “demora” entre la acción y el resultado.

4 Entender a las personas y la razón de que se comporten como lo hacen.

Scholtes opina, siguiendo las ideas de Herzberg que es imposible motivar a las personas. Los líderes no pueden motivar (ya que la motivación depende de factores intrínsecos) en cambio sí pueden desmotivar, fundamentalmente usando técnicas derivadas de promesas de premios o amenazas de castigos. Lo importante para efectos de comprender a las personas, es entender las relaciones en que participan por ello el rol de los lideres pasa por fomentar y establecer relaciones personales buenas y de confianza de las personas con la organización. Hace un tiempo atrás publicamos un post sobre el libro de Robert Bruce, “equipos extremos” donde habla precisamente de resultados y relaciones. También aquí caben los trabajos de Laura Bicondoa sobre coaching ejecutivo donde también enfatiza resultados y relaciones.

5 Entender la interdependencia e interacción entre sistemas, variación, aprendizaje y comportamiento humano. Saber de qué manera cada uno de estos aspectos afecta a los demás.

Sostiene el autor que cualquier cosa de importancia, ya sea que se trate de un problema por solucionar o un logro por alcanzar incluye la comprensión y aplicación de todas las partes del sistema. Un líder debe aprender a ver todas las partes de un sistema como interactivas, interdependientes y concurrentes.

6 Dar visión, significado, dirección y orientación a la organización.

Muchas veces las organizaciones tradicionales se preocupan de los temas técnicos, propios de la producción. Sin embargo, cuando el propósito no es claro o es inconstante el sistema padece de caos y disfunción. Por eso un líder debe insistir en varias preguntas permanentemente, para dar dirección y orientación a la organización. No se trata de un estilo autoritario en que el líder define por sí solo la visión y luego se la vende al resto, sino que de manera curiosa, conversacional, colaborativa, construye el significado y el sentido.

Estas preguntas son: ¿quiénes somos?, ¿en qué negocio estamos?, ¿en qué negocio no estamos?, ¿hacia dónde nos dirigimos a largo plazo?, ¿cuáles son las prioridades a corto plazo?, ¿qué valores y principios deben ser característicos de nuestras relaciones y de todo lo que hacemos?, ¿cuál es mi propia tarea personal y de qué manera mis funciones y operaciones se ajustan a los propósitos y sistemas más grandes de la organización?, ¿cuál es la mejor forma de hacer mi tarea y que esperan de mí?, ¿de qué manera se lograran los mejoramientos con respecto a mi tarea?, ¿quién realizará esos mejoramientos y mediante qué métodos?, ¿qué fuentes y formas de retroalimentación se encuentran a mi disposición para ayudarme a saber cómo estoy desempeñándome?.

Creo que son todas muy buenas preguntas que nos hacen mirar el trabajo de un líder como un actor sistémico más que como un “llanero solitario” o un “pensador en la cumbre”, un modo aún novedoso de concebir el liderazgo.

Tal como decía Peter Senge en su trabajo sobre el líder incompleto, la idea del líder heroico, que hace todo solo y resuelve los problemas por si mismo no refleja las competencias que requiere un líder para movilizar a un equipo o una organización. Por ello la invitación de Scholtes a mirar el liderazgo desde una perspectiva sistémica es una mirada siempre novedosa y desafiante, que además nos estimula a nuevas competencias como mirar al mismo tiempo las partes y el todo de la organización, a mirar el presente y el futuro, a mirar las personas y los sistemas en que participan, en definitiva, a perder la miopía y observar mejor.

lunes, 9 de mayo de 2022

El líder inspirador (Cómo motivan los líderes extraordinarios) por John Zenger, Joseph Folkman y Scott Edinger

 


Sobre el tema del liderazgo hay muchísimas perspectivas, tanto en lo que respecta a su definición misma como respecto de qué es lo que lo caracteriza o qué es lo que explica que algunas personas asuman este rol en los grupos y otras no. Para mí el liderazgo es un fenómeno emergente, espontáneo, que surge de la dinámica propia de un grupo o comunidad humana. Es distinto del fenómeno de la jefatura o supervisión, rol propio de la estructura organizacional y social, que tiene a la base un nombramiento y por ello no tiene nada de espontáneo. Este blog precisamente ha sido un intento de investigar autores, modelos, enfoques sobre el tema para conocer perspectivas y ampliar nuestro conocimiento.

En un post anterior de este blog he citado otro trabajo de estos Zenger y Folkman, quienes en su libro “El líder extraordinario” desarrollan un modelo de 16 competencias de los líderes, agrupadas en 5 grandes variables (las que llaman “los postes de la carpa”), carácter, capacidad personal, orientación a resultados, habilidades interpersonales y liderazgo del cambio organizacional.

Los autores sostienen que los líderes que muestran una habilidad de liderazgo excepcional consiguen ostensiblemente mejores resultados en las organizaciones que lideran. Entre estos resultados se encuentran más fidelidad de los empleados, mayor satisfacción de los clientes, beneficios más altos y un compromiso y entrega mayor en los empleados.

Los líderes extraordinarios no son perfectos, tienen debilidades, sin embargo, cuentan con algunos puntos fuertes muy poderosos, se enfocan en ellos y usan una serie de mecanismos para compensar las posibles debilidades (como contratar a alguien con habilidades complementarias o reestructurar el puesto de trabajo de modo que otras personas realicen las tareas que le son más dificultosas). No es lo mismo construir un punto fuerte que corregir una debilidad.

En este segundo trabajo que titulan “El líder inspirador” los autores exponen la importancia de la inspiración, “un líder inspira y motiva para conseguir un alto rendimiento” ya que en su opinión esta cualidad o competencia destaca claramente en aquellos líderes que conducen a sus equipos hacia buenos resultados. Según sus investigaciones cuantitativas inspirar a los demás es el elemento de predicción más determinante para establecer quien es un líder extraordinario, inspirar a los demás es calificado como la competencia más importante de los líderes y que también es la mejor manera de predecir la satisfacción y el grado de implicación con su trabajo de los colaboradores con el líder.

Dicen “cualquiera que haya trabajado en una organización ha sido testigo de……a un grupo cuyos resultados eran flojos y mediocres se les asigna un nuevo líder. De repente surge una excitación en el ambiente, la gente sonríe y aumenta la productividad. ¿Qué es lo que lo provoca exactamente? (bueno, la respuesta es la inspiración, sobre lo que argumentan en este trabajo).

Por supuesto que cómo “vivimos en mundos interpretativos”, uno puede hipotetizar diversas alternativas que hagan que un grupo cambie cuando cambia de líder. Creo que a veces puede ser que simplemente quien se fue ejercía un mal liderazgo y por lo tanto quien llega viene cargado de buenas expectativas, puede ser que establezca mejor las metas, que contenga mejor, que sea más creíble, que sea más competente. Bueno, la argumentación de los Zenger, Folkman y Edinger es que el cambio se debe a la inspiración o el carisma.

Los autores apuestan por una metodología empírica, la que consiste en tomar una gran cantidad de líderes, dividirlos en diversos grupos según su habilidad de inspirar a los demás, basados en las evaluaciones de encuestas y relacionarlo con satisfacción y compromiso con la organización. Lo que demuestran es que existe una tendencia en que cuanto más efectivos son los líderes inspirando y motivando a los demás más satisfecho se muestra el equipo de trabajo y más comprometido con la organización en general.

Para ellos no existe una diferencia entre directivo y líder ya que los entienden como sinónimos, en el sentido que si alguien ha sido designado como jefatura es igual a líder. Creo que esta distinción es muy relevante en la vida organizacional ya que hay jefes que son vistos como líderes y jefes que no son vistos como tales. Además, en la vida organizacional hay líderes que son jefes y también hay líderes que no son jefaturas. Es muy posible que el fenómeno de la “inspiración” al que ellos aludan tenga más que ver con el liderazgo que con la jefatura propiamente tal por lo que podría ser muy interesante, haciendo esta distinción evaluar cuán inspiradores son muchos jefes.

Sostienen que, para ser capaces de inspirar hay un conjunto de tres características vitales para que la inspiración se materialice. Se trata de atributos o cualidades amplias, no comportamientos específicos. Estos atributos son: modelo, campeón del cambio e iniciador.

a)      Modelo: Los líderes más efectivos son excelentes modelos a seguir. Ejemplifican los valores de la organización y como querían que la gente se comportara. Con hechos y palabras simples transmite mensajes importantes. Las personas se cansan del doble estándar que usan muchos líderes (quienes dicen algo así como haz lo que digo y no lo que hago) y dejan de estar dispuestos a dar todo lo que pueden por esta clase de directivos. Cuando alguien es un modelo efectivo, inspira a las personas a comportarse de manera coherente con su manera de liderar o comportarse y ello tiene importantes implicaciones y es que provocan que esas características proliferen dentro de una organización.

Este tema del liderazgo como “dar el ejemplo” me parece que ha sido muy bien tratada por Kousez y Posner en sus trabajos, como “Credibilidad” o “El desafío del liderazgo”. Y creo que es una de las cualidades más relevantes de aquello que llamamos liderazgo ya que impacta en la credibilidad. Decir una cosa y hace otra o hacer una cosa en un tiempo y luego una distinta en otro tiempo afecta la credibilidad. Y la credibilidad es un atributo intangible fundamental para cualquiera que quiera inspirar a otros a comportarse de cierta manera. Para esto hemos inventado varios dichos populares, “padre gatica”, “otra cosa es con guitarra”, “capitán Araya”, etc., dichos que reflejan esta inconsistencia. Lamentablemente en la vida organizacional e incluso en la vida política la falta de credibilidad y el doble estándar son más habituales de lo que uno esperaría y por eso no es de extrañar, tanta falta de liderazgo.

b)      Campeón del cambio: Si un líder pretende inspirar realmente a otras personas entonces la habilidad de motivarles para efectuar cambios de cualquier tipo es un ingrediente clave. Para mantener el status quo no se requiere mucha inspiración, si para cambiar. Si la gente percibe que el cambio va a tener un efecto perjudicial para ellos sin duda se van a querer resistir a dicho cambio, por lo que es crucial que el líder cree y emprenda nuevos caminos para impulsar y apoyar los cambios de manera efectiva. En este sentido, el líder puede persuadir sobre el cambio, mostrar sus resultados y brindar reconocimiento a quienes lo hacen posible.

Por supuesto que liderar procesos de cambio no es fácil, ni a nivel organizacional ni a nivel social, ya que por muy necesario que sea el cambio su tránsito, mientras no se está en ningún lado, ni en el pasado doloroso pero conocido ni en el futuro esperanzador pero incierto, arrecia la angustia, el miedo, la incertidumbre. Para ello la capacidad de una persona en sostener el cambio y en contener su angustia es fundamental, una buena prueba para cualquier líder. Sobre este tema es relevante los trabajos de Ronald Heifetz, como en su trabajo “Liderazgo sin límites” o “La práctica del liderazgo adaptativo”. Otro trabajo interesante es el de John Kotter en “La verdadera labor de un líder

c)      Iniciador: Los mejores líderes son los que se convierten en la causa de una dirección de o de un acontecimiento, no esperan que otros elijan el camino o permiten que la pasividad decida por ellos. Los líderes miran más allá del horizonte para ver oportunidades que emerjan y anticipan acciones apropiadas. Al analizar situaciones frustrantes para los empleados aparece el tema común de los atascos en el trabajo, esperas para tomar decisiones y procesos burocráticos. Es por ello que la habilidad del liderazgo de tomar iniciativa puede ser muy propicia para resolver estos problemas ya que quien toma la iniciativa transmite sentido de responsabilidad, se hace cargo.

Tomar la iniciativa puede ser muy peligroso, ya que implica correr riesgo de equivocarse, por lo que muchos líderes prefieren esperar para ver hacia donde evolucionan los acontecimientos antes que tomar iniciativas en las que puedan fracasar. Tomar la iniciativa puede también ser una gran experiencia de aprendizaje ya que como dicen los defensores de las metodologías ágiles es bueno equivocarse antes y rápido para así hacerlo mejor las siguientes veces. Sea como sea tomar la iniciativa demuestra proactividad no actuando de un modo reactivo a la situación.

Les recomiendo el trabajo de Zenger, Folkman y Edinger para seguir profundizando en otra perspectiva del liderazgo y preguntarse cuán inspirador soy con mi equipo, cuánto doy el ejemplo de aquellas conductas que quiero que este realice, cuán “campeón del cambio” soy respecto de los cambios que quiero impulsar en la organización y cuánta iniciativa despliego para hacerme cargo de los problemas y los desafíos que tiene la organización que lidero.

martes, 26 de abril de 2022

Choca esos cinco (la magia de trabajar en equipo) por Ken Blanchard

 


Por medio de un cuento Blanchard expone los que son a su juicio los cinco elementos del trabajo en equipo. El cuento trata de una persona que es despedida de la empresa (Alan), a quien le dan la explicación que es despedido por no saber trabajar en equipo. Por supuesto que esto lo lleva a una crisis donde se cuestiona su modo de trabajar y cómo tiene poco que hacer termina asesorando a un equipo de hockey del colegio, un equipo perdedor. Generosamente recibe la asesoría de una antigua profesora (la Srta. Weatherby), quien le ayuda a que el equipo gane, lo que lo lleva a dar charlas sobre sus aprendizajes y volver a la empresa que lo despidió. Un cuento con un final feliz.

Hemos comentado en este blog anteriormente diversos trabajos sobre gestión de equipos, como los trabajos de Lencioni en “las cinco disfunciones del equipo” y sobre “equipos ideales” o del mismo Blanchard sobre las etapas de los equipos y “la colaboración comienza con usted” que también es un cuento con enseñanzas.

Para Blanchard en “Choca esos cinco”, existen cuatro elementos esenciales para desarrollar un equipo. Los cuatro elementos se ven en la siguiente figura:



1 Un objetivo ilusionante.

Se trata de idear un reto, una razón para que el equipo funcione, algo con lo que la gente se comprometa y se motive a trabajar conjuntamente. Este propósito necesita ser apoyado por unos valores compartidos y unos objetivos. Un equipo necesita tener un programa, es decir, un acuerdo básico que define con claridad el propósito del equipo, por qué sus objetivos son importantes y cómo se a trabajar colectivamente para obtener esos resultados.

Siempre me ha parecido que esta es la parte más importante en el ámbito de la gestión de equipos, responder la pregunta qué nos conecta, qué nos une, qué hace que más allá de la amistad o el cariño que podamos tenernos trabajemos juntos. En mi experiencia muchas veces esta conversación se obvia, se sobreentiende y entonces predominan las agendas personales por sobre el propósito colectivo.

2 Desarrollar las capacidades del grupo de trabajo.

Lo básico es desarrollar competencias en cada integrante del equipo, alentando sus conocimientos, la confianza y la medición de resultados. Es necesario formar una conciencia de la capacidad colectiva a partir de las habilidades individuales y del equipo para lograr unos resultados extraordinarios.

Desde esta perspectiva para trabajar en equipo primero hay que contar con capacidades individuales, lo que implica formación, aprendizaje, desarrollo. Una vez que existe un “piso común” de capacidades pueden emerger capacidades colectivas, pero sobre la base de las capacidades individuales. Me parece valiosa esta apreciación del autor, ya que muchas veces también se minimizan las capacidades individuales pensando que los demás deben compensar a las personas ineptas o incompetentes, quienes muchas veces, al no estar suficientemente preparadas lastran el desarrollo del equipo.

3 Coordinar sinergias.

“Ninguno de nosotros vale más que la suma de todos”. Un equipo desarrolla un poder colectivo que es mas que una habilidad individual. Si las personas se centran en brillar por sí mismas pueden arruinar la efectividad del equipo. Por ello es necesario convertir las habilidades individuales en habilidades colectivas, para lo que es necesario compartir el liderazgo, recompensar la labor de equipo y hacer rotaciones para lograr versatilidad, introducir cambios y forjar capacidades psíquicas e intelectuales.

Este tema es relevante y lo relaciono con la “gestión del talento” o con las estrellas. Muchas veces existe gente talentosa, estrellas que brillan por sí mismas pero que hacen muy poco aporte al equipo o que no ponen sus cualidades al servicio del equipo, se saltan las reglas, no colaboran, esperan un trato especial solo por aparecer.

4 Insistir en las recompensas y el reconocimiento.

(Un kilo de elogios vale más que un kilo de reproches). Se trata de alentar comportamientos que estén en línea con el propósito y los valores, el desarrollo de habilidades y conocimientos y el trabajo en equipo, recompensando esas actuaciones una y otra vez. Para ello es necesario insistir en que la gente haga las coas bien o lo mejor posible. Se requiere evitar las reprimendas y castigos, más bien enfocar el reconocimiento y las recompensas atendiendo al objetivo.

Me parece que estas ideas apreciativas son muy valiosas, en el sentido que es más poderoso el reconocimiento y la valoración que el castigo y los reproches. Lamentablemente muchas veces no es así, tendemos a fijarnos más en lo negativo o lo que falta, consiguiendo con ello desmotivación y pérdida de entusiasmo.

Cuánto cuesta reconocer y valorar y que efecto tan importante tiene en el comportamiento individual y colectivo.


martes, 19 de abril de 2022

Coaching Estratégico (cómo transformar los límites en recursos) por Roberta Milanese y Paolo Mordazzi

 


A partir de las ideas de la terapia breve estratégica desarrollada por Giorgio Nardone, discípulo de Paul Watzalawick, estos autores desarrollan un modelo de coaching que me ha parecido interesante y provocativo para quienes nos desempeñamos en este ámbito. Si bien sus ideas originales provienen del mundo de la psicoterapia, el mismo Nardone comenta que tienen importantes implicancias hacia esta práctica que llamamos coaching.

En el capítulo 1 proponen tres distinciones conceptuales que quisiera comentar en este post. En los capítulos posteriores recomiendan técnicas específicas, interesantes de leer para quienes quieran profundizar en la aplicación de sus ideas.

Concepto 1:

No existe una única realidad, sino que muchas realidades subjetivas que varían según el punto de vista que adoptamos para observarlas. Dicho de otra forma “no nos es dada la posibilidad de un conocimiento verdadero de lo que el mundo es si por verdadero entendemos un conocimiento objetivo, exento de cualquier condicionamiento. Puesto que todo acto cognoscitivo implica una intervención activa de la persona que observa, esta se convierte en un auténtico constructor de la realidad que percibe y no sólo en un receptor pasivo de estímulos externos”.

Por supuesto que estas ideas constructivistas encuentran eco en muchos autores y es bien habitual su utilización en profesiones de toda índole, especialmente de las disciplinas humanistas. Lo que a mi me sigue sorprendiendo es como muchas de estas personas pueden darnos cátedra de este constructivismo, pero cuando se trata de sus ideas políticas o sociales las tratan como verdades incuestionables y tratan de malintencionados u otros calificativos a quienes simplemente piensan diferente.

Ya Watzlawick distinguía en “Es real la realidad” lo que él llamaba la realidad de primer orden relacionada con las propiedades puramente físicas de los objetos y la realidad de segundo orden, enfocada en el significado y valor que las personas le atribuyen a esos objetos o situaciones. Lo interesante de esta distinción es que nuestros problemas no están relacionados con las propiedades de los objetos o de las situaciones (la realidad de primer orden) sino que están ligados al significado, al sentido y al valor que atribuimos a esos objetos o situaciones (la realidad de segundo orden).

La principal derivada de lo expuesto para la práctica del coaching es que cualquier intervención orientada al cambio, debiera enfocarse en modificar la realidad de segundo orden (cambio de modelo mental, de observador, de paradigma, según el autor que revisemos), de modo que a partir de ello cambie la relación que la persona tiene consigo mismo, con los demás y con el mundo.

Creo que esto tiene otra derivada interesante y es que el valor de las interpretaciones no tiene que ver necesariamente con la verdad, sino que con la utilidad en cuanto al fin que queremos alcanzar, de manera que podamos lograr aquellos propósitos que nos proponemos, aquellos objetivos que deseamos. Esto, a su vez nos lleva a una interesante discusión respecto a la ética, lo correcto y lo incorrecto, lo deseable y lo indeseable, los acuerdos y los desacuerdos (algo que podemos dejar para otro post).

Concepto 2:

La segunda idea es la que llaman “el autoengaño”. Si toda realidad es una construcción, no podemos escapar a este fenómeno de formación de creencias, tanto positivas como negativas. El problema, se diría en el coaching ontológico es que muchas son infundadas, no tienen ninguna base, pero las reafirmamos y con eso surgen ciertas posibilidades o imposibilidades en la vida. Los seres humanos podemos estar convencidos de cualquier creencia, aunque no tenga base alguna. E incluso, en la medida que nos relacionamos con personas que tienen una creencia similar reafirmamos el valor de la creencia señalada.

La idea de los autores entonces es que puede ser muy útil usar este fenómeno en la terapia o en el coaching no para discutir si las ideas son fundadas o infundadas, sino para generar una suerte de profecía autocumplida, un engaño estratégico, de modo que al crear una nueva “realidad inventada”, usando la técnica del cómo sí, se produzcan efectos concretos, nuevos acontecimientos. Para ello deberá usarse entonces una lógica no ordinaria que da lugar al uso de paradojas y otras intervenciones que facilitan el cambio, no la comprensión cognitiva de una situación, sino que un cambio efectivo.

Concepto 3:

Finalmente, la tercera idea de los autores, es lo que llaman la solución intentada redundante. ¿Qué significa esto? Significa que uno de los autoengaños disfuncionales es la tendencia a utilizar como estrategias en relación con la realidad aquellas que, en el curso de nuestra vida, han resultado más funcionales, las que nos han permitido obtener los éxitos más importantes para nosotros. Dicen “estas soluciones intentadas nuestras, en virtud, a su continua repetición y a su inicial eficacia, se convierten gradualmente en nuestro modelo predominante de percepción – reacción frente a la realidad, estructurándose como auténticos guiones recurrentes”.

El problema de estos guiones es que al haber sido eficaces en ciertos momentos y ámbitos de nuestra vida tienden a ser aplicados y repetidos cuando, por desgracia, su aplicación ya no resulta tan eficaz. Y, frente al fracaso de esa estrategia (la solución intentada redundante) más que renunciar al modelo ya experimentado, se tiende por lo general a aplicarla incluso más que antes, acabando no sólo por no resolver la dificultad inicial, sino que producir un empeoramiento de la situación misma.

En opinión de los autores, “la funcionalidad o disfuncionalidad de un guion, no parece ligada a su contenido, sino más bien a su rigidez y generalización más allá de los confines que lo hacen funcional”.

Dicho todo lo anterior, ¿cuándo comienza el coaching estratégico? Comienza cuando analizamos las soluciones intentadas redundantes, concentrándonos en lo que la persona no sabe hacer, para guiarla a la superación de sus propios límites.

Comentarios:

Por supuesto que todas las ideas expuestas tienen muchísima relación con el coaching, en el sentido que no es labor del coach cuestionar “la realidad” de su coachee y convencerlo que es falsa, equivocada o incluso loca. Otra cosa es que el coach pueda señalar que no la comparte y ser tan intenso este no compartir que se niegue a atender al cliente. Este es un tema habitual de abogados, psicoterapeutas y también de coaches. Ello implica tener claridad en los límites y también tener claridad que se trabaja para el cliente y no para uno.

Otra relación importante que veo con el coaching es que muchas veces, se busca una interpretación a aquello que el coachee relata que sea “verdadera” y no se trata de eso, se trata de proponerle una nueva interpretación que le de valor, que le haga sentido y, sobre todo que le abra a nuevas posibilidades en la acción. Esto implica ser flexibles en nuestras interpretaciones y pensar en interpretaciones incluso paradójicas como proponen los autores, siempre y cuando le permitan fluir de mejor modo en el mundo.

Y, tercero, una pista para estas interpretaciones, las comuniquemos o no explícitamente a nuestro cliente es escuchar las soluciones intentadas redundantes, ¿qué hace repetidamente el coachee?, ¿qué guion sigue continuamente y que ahora, precisamente, ya no le está funcionando?. En el ámbito del coaching ejecutivo esto es muy notorio, especialmente cuando se trata de personas que son ascendidas a nuevas posiciones en la estructura organizacional, siguen haciendo lo que hacían antes y eso ya no les resulta útil para el nuevo cargo por lo que necesitan un acompañamiento para realizar nuevas acciones, nuevas estrategias, nuevas maneras de desenvolverse, con las que por supuesto no tienen familiaridad y además tienen incertidumbre si les van a resultar útiles o no. Ese es el desafío del coaching desde esta perspectiva estratégica.

lunes, 11 de abril de 2022

Solidaridad y Sociabilidad El carácter organizacional por Rob Goffee y Gareth Jones



(Texto elaborado por Jaime Rojas)

Hace ya un tiempo había escuchado sobre el libro llamado El Carácter Organizacional, de Rob Goffee y Gareth Jones, e incluso había leído un artículo que lo recomendaba y visto un video que entregaba una pequeña reseña. Todo esto, iniciado por la acertada sugerencia del profesor y amigo Carlos Díaz.

Debo confesar que las principales distinciones conceptuales de este libro los había incorporado ya en mis reflexiones al momento de analizar los fenómenos que ocurren al interior de la organización que dirijo, sin ni siquiera haber leído una página. Lo antes descrito fue motivo de sobra para motivarme a comprarlo y posteriormente entregarme al aprendizaje, lo que finalmente terminó siendo una experiencia fascinante, pasando a mi selecto listado, compuesto por aquellos libros que no quieres terminar de leer y desearías que hubiera una segunda parte.

Todo comienza con el fenómeno que explica el porqué de las diversas maneras de actuar que tienen las personas al interior de una organización, en lo singular y en lo colectivo. Este último es lo que llamamos ‘cultura’, es decir, una forma común de pensar que lleva a una forma común de actuar, conformada por asunciones, creencias y valores compartidos que terminan caracterizando una agrupación y que lo transforma en algo único y muy difícil de imitar. El concepto de cultura, tan utilizado y de manera tan amplia y abstracta en la investigación y literatura, es tratado acá, a mi juicio, de manera simple, concreta y cercana, en un esfuerzo categórico de los autores por enmarcarlo bajo dos grandes conceptos: sociabilidad y solidaridad, que definen la intersección entre las personas al interior de una organización:

Sociabilidad: Muy parecido a lo que entendemos de este concepto en la vida cotidiana, es decir, se refiere a la amabilidad, empatía e incluso amigabilidad que cimientan la construcción de relaciones entre las personas. De hecho, acá se plantea la firme idea de que la sociabilidad en el lugar de trabajo no es tan diferente a la de la vida privada. Significa que las personas se relacionan de una manera amable y amistosa entre ellas. Por ejemplo: ¿Qué haces cuando llega el cumpleaños de un amigo? Bueno, acá el concepto de sociabilidad define que lo mismo harías cuando llega el cumpleaños de un colega. Las personas -trabajadores- están de acuerdo en que trabajar en un entorno laboral agradable es un placer, lo que estimula la moral y el espíritu de equipo. Cuando la sociabilidad en el trabajo es alta, la línea entre nuestro trabajo y nuestra vida personal tiende a difuminarse.

Solidaridad: Plantean los autores que, “la solidaridad, a diferencia de la sociabilidad, no se aloja en el corazón”, sino más bien en la mente, algo así como en la misión de una organización, en el trabajo, en las tareas, en los procesos, en los procedimientos, en los objetivos compartidos; en definitiva, en la visión, expresada en un trabajo mancomunado donde cada pistón batiendo al unísono contribuye para crear lo más importante, es decir, el resultado. Aunque suene despiadado, según los autores, la solidaridad solo valora el logro y no se hace cargo del cómo y mucho menos de las relaciones emocionales entre las personas que trabajan para aquello.

Las grandes preguntas de este libro: ¿Son los dos conceptos mutuamente excluyentes?, ¿es recomendable centrarse en la sociabilidad o en la solidaridad?

Goffee y Jones distinguen que al interior de una organización podemos estar inmersos en cuatro tipos de cultura según sus niveles de sociabilidad y solidaridad: fragmentada, mercenaria, en red y comunal. Jamás menciona cuál es la mejor, sin embargo, determinando claramente que en alguna de ellas hay un mejor acceso a la flexibilidad, la creatividad y la innovación, esto podría llegar a ser importante para quienes necesiten o no de estas cualidades; por otra parte, son claros en la afirmación de que cada una de estas cuatro culturas tienen lados oscuros y otros luminosos, es decir, que pueden manifestarse de manera positiva o negativa, estregándonos las claves, primero para diagnosticar en qué cultura nos encontramos, luego para identificar sus manifestaciones positivas y negativas y, finalmente, para intervenir en el traslado desde una cultura a otra en el caso de necesitarla.

A continuación, te presento los cuatro tipos de cultura en su lado oscuro y luminoso según Goffee y Jones.

Cultura en red                                                                                                          

Llamada también “entre amigos”, es el tipo de cultura definida por sus altos niveles de sociabilidad y relativamente baja solidaridad, manifestándose en su forma positiva como una cultura de amistad y amabilidad, en la que las personas se comportan de manera relajada e informal. Con una alta disposición para colaborar y comprometerse con las personas de la organización, una de sus principales características es que la gente se conoce, se valora en lo personal y se aprecia, es decir, se hacen amigos, como dice la regla, por toda la organización. Las personas tanto en los cargos superiores como en los inferiores tienen un alto grado de lealtad y compromiso, el asunto no es solo un trabajo para las personas, sino que está en juego mucho más, el corazón manda. Un ejemplo concreto es que al inicio de una reunión se pueden dedicar 15 minutos para tratar la preocupación de uno de los miembros del equipo por el resultado de unos exámenes médicos de su cónyuge y otros 10 minutos al final, para planificar una próxima junta en la casa de playa de uno de ellos para celebrar el inicio de año. En esta cultura este tipo de situación tiene un gran valor y una fuerte inversión en el cultivo de la filosofía de la empresa. Finalmente, a pesar de lo arduo que puede haber sido la reunión, todos abandonan la sala tal como llegaron: relajados y tranquilos.

En sus manifestaciones más oscuras, menciono la más obvia: la alta tolerancia hacia el bajo rendimiento. Resultará muy difícil para los amigos criticarse mutuamente en el caso de encontrarse frente a un trabajo mediocre, el bajo rendimiento será tolerado en silencio y emergerán las reuniones largas e inútiles en las que no se llega a ningún acuerdo; todo esto, sesgado por el cariño, la amistad y, por, sobre todo, la amigabilidad. Son incontables los casos de empresas en las que ha ocurrido esto, donde los miembros de esta cultura terminan siendo leales y comprometidos primeramente entre ellos y solo después de aquello, con una visión, misión u objetivos de la organización.

En resumen, una cultura positiva en Red pone el énfasis en conceptos como la amabilidad, lo que conduce a la lealtad y el compromiso, vitales para una ventaja competitiva; sin embargo, en su forma negativa la tolerancia y la paciencia hacia el bajo desempeño pueden ser elementos contraproducentes hacia un alto rendimiento.

Cultura mercenaria                          

Hace referencia a “trabajar en domingo”. Caracterizada por una alta solidaridad y una baja sociabilidad, tiene la etiqueta de hacer que la gente se estremezca o manifieste su más profundo rechazo; sin embargo, en sus manifestaciones positivas también podemos encontrar valor. Acá nos encontramos frente a una cultura fuerte, incluso agresiva, con acuerdos sobre objetivos y trabajos, un entusiasmo admirable por llevar a la práctica rápidamente un proyecto, un potente y compartido sentido de la finalidad, una obsesión por los objetivos y un cierto valor para superar conflictos y aceptar el cambio - “haremos que las cosas ocurran”-. El periodo entre la idea y el movimiento es llamativamente corto y el trabajo es el trabajo. En empresas mercenarias socializar es algo instrumental. Sí, te aporta algo, pero solo en la medida en que puedas recabar información, consejos o ideas, porque la amistad no es la cuestión; no obstante, todos sus miembros comparten los mismos objetivos, un fin en la mente: lograrlo, ganar, vencer al enemigo. En definitiva, a pesar del rechazo que a muchos pueda generar este tipo de cultura, hay organizaciones que se coordinaron mejor, se centraron más en los resultados y lo lograron, se mostraron más eficientes en la resolución de los problemas y, en resumen, lograron ser efectivas. Por otra parte, la baja sociabilidad de la cultura mercenaria trae con ella una cierta sensación de justicia, debido que la ausencia de camarillas y politiqueo permiten concentrarse en el mérito y en el resultado, lo cual es altamente valorado por las personas.

En su forma más oscura, aparecen la intranquilidad, la implacabilidad, el odio a la competencia, la obsesión por la meta y los resultados. A pesar de todo, estos terminan siendo las principales fuerzas de destrucción a nivel organizacional y personal. Las culturas mercenarias pueden convertirse en despiadadas y un ejemplo concreto se da cuando alguien es despedido por su bajo rendimiento laboral y no se escuchan frases como “Ha sido una pena tener que despedir a Adolfo”. Muy por el contrario, se expresan frases como “Es que esta persona no llegaba al mínimo requerido para desempeñar ese puesto, en definitiva, la empresa tenía que despedirlo”. O lo más probable es que nadie diga nada, ni mucho menos haya un cuidado por un trato digno hacia la persona. En esta cultura, el enemigo no solo está fuera de la organización, sino también dentro, debido a ese obsesivo enfoque en resultados medidos, donde las personas que no lo consiguen serán consideradas y tratadas como inútiles.

Cultura fragmentada

“Todos juntos y solos”, esta se caracteriza por una baja solidaridad y sociabilidad. ¿De qué estamos hablando, entonces, de que este tipo de cultura no es cultura? Nada de aquello. El fenómeno que aquí ocurre es que las personas inmersas en este tipo de cultura ni siquiera son conscientes de su arquitectura, porque aquí la cultura no es un asunto importante para nadie; lo más probable es que si le preguntas a algún miembro de este tipo de organizaciones cómo es la cultura allí, te respondería algo así como ¿De qué me está usted hablando? Pero, tal como sucede en los otros tipos de cultura, la fragmentada tiene sus aspectos positivos y negativos. Dentro de sus características podemos mencionar que en determinadas circunstancias es la cultura que da a sus miembros el máximo de libertad, flexibilidad y justicia, no requiere nada, excepto un excelente desempeño, así como tampoco se deben generar esfuerzos para congraciar al jefe ni a nadie, ni siquiera estar presente en las oficinas para aparentar y mucho menos en ocupar energías para promocionar algún aspecto de la institución. No existe trabajo articulado entre las personas ni se requiere ser socialmente aceptado, pero, al igual que en la cultura mercenaria, lo único que importa es el resultado.

Quizás el mayor de los problemas de la cultura fragmentada, tanto en su formato negativo como positivo, sea el tremendo obstaculizador que es en sí misma para el aprendizaje organizacional. A mi juicio, resulta natural preguntarse cuándo es apropiada la cultura fragmentada. Según Goffee y Jones, lo es como un lugar intermedio, es decir, como una etapa para el tránsito de una cultura a otra. O sea, cuando necesitas armar algo para construir otra -entiendo yo-, cuando necesitas desaprender para aprender. Por otra parte, los autores también mencionan que la cultura fragmentada es una forma útil para aquellos que no quieren lidiar con las típicas burocracias organizacionales. Quizás la única situación competitiva que exige una cultura fragmentada y encontrará valor en su propuesta, sea la organización virtual, que se nos dice ha llegado o llegará pronto, debido a que en algunas de estas organizaciones las personas trabajan desde donde y cuando quieren, comunicándose por correo electrónico u otros. La autonomía, la independencia y la individualidad priman como características o atributos fundamentales; sin embargo, la baja solidaridad y sociabilidad de la forma fragmentada es difícil de comprender, porque la interacción humana en cualquiera de sus perspectivas es la base del constructo del concepto organización.

Cultura comunal

“Somos una familia”, señala ésta. A primera vista es la más atractiva de las culturas organizacionales, sin duda la que más contribuye para construir una organización invencible. Acá se hace necesario mirar con atención las organizaciones en red y las mercenarias, en un afán de combinarlas para obtener lo mejor de ellas: los altos niveles de amistad y compromiso de la cultura en red y la energía por el logro de los resultados de la cultura mercenaria. Es difícil imaginarse en un mismo lugar ambos tipos de comportamientos trabajando unidos, sin embargo, la buena noticia es que, a juicio de los autores, esto puede pasar y el resultado es la cultura comunal. Cuando esto sucede su manifestación se hace evidente, es habitual encontrar profundas amistades y respeto entre las personas, articulado efectivamente con una evidente pasión por la empresa y sus objetivos, donde el resultado es finalmente el logro de metas mancomunadas, las cuales previamente han sido declaradas en la visión y misión de la organización.

Desde mi perspectiva, quizás por mis creencias, por mi propia historia, tiendo a confundir la cultura en red con la comunal, por lo atrayente que me resulta la construcción de relaciones con las personas y la prioridad que le otorgo a esto; no obstante, y aunque suene reiterativo, en la cultura comunal “existe un poderoso sentido de familia, de compromiso a través de los buenos y malos tiempos. Sin embargo, la cultura comunal supera a la cultura en red en este campo porque la familia se estructura alrededor de una causa: el producto. Este es el punto crítico que proporciona una elevada solidaridad”. Por otra parte, las culturas comunales y su gran sentido de finalidad no llegan a ser mercenarias, los altos niveles de sociabilidad bloquean cualquier tentación de centrarse únicamente en el resultado y olvidar el proceso, y mucho menos a las personas. Curiosamente, y fiel a la convicción de las ideas planteadas en este libro, en la cultura comunal también encontramos un lado oscuro, y éste radica específicamente en que la estimulación de sus virtudes conlleva a la complacencia y arrogancia, producto de la sensación de satisfacción de ser parte de una cultura extraordinaria, donde deja de mirarse a sí misma, deja de refinar sus procesos e incluso a olvidar la competencia. Junto con esto, está lo difícil de mantener las creencias y valores arraigados en la cultura y la constante amenaza de que en el día a día se desequilibre la balanza hacia la solidaridad o la sociabilidad, es decir, siempre a un paso de ser tentados por la cultura en red o atraídos por la cultura mercenaria.

Para finalizar, me parece necesario repetir que los autores ponen especial énfasis en que no existen culturas mejores que otras, que todo estará determinado por la filósofa de la organización y la esencia de su existir.

He compartido con ustedes aquellas ideas que representan especial significancia en lo personal y profesional, sin duda dejando fuera muchas otras que no he logrado transmitir. La invitación es a que también puedas acceder a los planteamientos de Goffee y Jones en su libro ‘El Carácter Organizacional’ y puedas hacer tus propias interpretaciones y otorgar tus propios significados. De seguro compartirás alguna de estas ideas y encontrarás otras. Finalmente declaro que, si eres parte de una organización y sientes una especial fascinación por ser consciente y reflexivo de aquello, este libro te encantará.