Anatomía del guion (El arte de narrar en 22 pasos) por John Truby

 

En mis lecturas sobre storytelling llegué a Anatomía del guion, de John Truby. Mi interés era bastante simple: entender cómo se construyen las historias, especialmente por qué algunas películas nos atrapan y otras no, y cómo se transforma un personaje.

Hace unos meses, comentando Storytelling como estrategia de comunicación, de Guillaume Lamarre, me había quedado con la idea de que una historia avanza porque las cosas le ocurren a alguien: un protagonista.

Me pasó lo que me suele ocurrir: empecé a conectar la lectura con mi trabajo como coach ejecutivo. Como decía un antiguo eslogan televisivo, «pasa en las historias, pasa en la vida». Yo agregaría: pasa también en el coaching.

Una persona llega porque quiere delegar mejor. Otra necesita resolver un conflicto con su equipo o sentirse más segura en su nuevo cargo. A medida que el proceso avanza, aparecen otras preguntas. ¿Por qué le cuesta tanto delegar? ¿Qué teme perder si deja de controlarlo todo? ¿Qué historia se cuenta sobre el conflicto, la autoridad o el error?

En ese punto, el problema inicial empieza a parecerse a una historia de transformación.

Los 22 pasos de Truby

El subtítulo del libro promete el arte de narrar en 22 pasos. Truby desconfía de la estructura de tres actos cuando se aplica como un molde y prefiere pensar la historia como un organismo, en el que cada paso prepara el siguiente. Curiosamente, el primero se piensa desde el final: antes de escribir, el autor necesita saber qué descubrirá el protagonista sobre sí mismo, qué necesita aprender y qué desea (1).

Luego vienen los pasos que ponen la historia en marcha. Aparecen el fantasma que arrastra el protagonista y el mundo en que vive (2), su debilidad y su necesidad (3), un acontecimiento que lo saca de la inercia (4) y el deseo que lo pone en movimiento (5). Surgen los aliados (6), el oponente o un misterio por resolver (7) y un falso aliado, alguien que parece estar de su lado pero trabaja en su contra (8). Una primera revelación lo obliga a decidir y a ajustar lo que quiere y por qué lo quiere (9).

El desarrollo es una secuencia de acción y reacción. El protagonista traza un plan (10), el oponente responde con el suyo y lanza su principal contraataque (11), y la historia toma impulso con los intentos del protagonista por ganar (12). En algún momento un aliado lo confronta (13) y llega la derrota aparente, cuando todo parece perdido (14). Una segunda revelación lo empuja hacia su objetivo con más fuerza, a veces de manera obsesiva (15). El público descubre algo que el personaje todavía no ve (16), y una tercera revelación le entrega lo que le faltaba saber antes del enfrentamiento final (17).

El desenlace concentra la presión. El espacio se estrecha y el protagonista atraviesa una última prueba, a veces una suerte de visita a la muerte (18). Viene la batalla decisiva (19), la autorrevelación en la que el personaje por fin se ve como es (20), una decisión moral que no habría tomado al comienzo (21) y un nuevo equilibrio en el que ya no es el mismo (22).

De todos ellos, Truby distingue siete que considera el ADN de cualquier historia: debilidad y necesidad, deseo, oponente, plan, batalla, autorrevelación y nuevo equilibrio. Son los que más me sirvieron para pensar el coaching, y alrededor de ellos está construido lo que sigue.

Debilidad, necesidad y fantasma

Truby plantea que el protagonista comienza con alguna debilidad, y distingue dos tipos. La psicológica afecta principalmente al propio personaje, y la moral tiene consecuencias para quienes lo rodean.

Para pensar el liderazgo, la distinción es muy útil. Un jefe que teme al conflicto sufre cada vez que debe enfrentar una conversación difícil: esa es la dimensión psicológica. Pero si ese temor lo lleva a no aclarar expectativas o a tolerar incumplimientos, el problema ya alcanza al equipo, es decir, a quienes lo rodean. Una directora que necesita controlarlo todo quizás se siente más segura. Sus colaboradores, en cambio, aprenden que tomar iniciativa es peligroso y que conviene esperar instrucciones.

Los temores de un líder no permanecen dentro de él. Se convierten en maneras de conversar, decidir y supervisar. A veces, en el clima del equipo.

Junto a la debilidad está la necesidad: aquello que el personaje necesita aprender, aunque al comienzo no lo sepa. Puede querer ganar y necesitar humildad, o puede querer escapar cuando lo que necesita es enfrentar su miedo.

En el coaching, esa diferencia entre lo que alguien quiere y lo que necesita aprender es central. Una persona dice que quiere delegar, lo que puede estar muy bien. Pero ¿qué necesita aprender para hacerlo? Quizás confiar más, aceptar que otros harán las cosas de otra manera o tolerar que se equivoquen. El objetivo declarado orienta el proceso, pero la necesidad muestra dónde puede estar el aprendizaje.

Hace diez años, comentando Coaching, de John Whitmore, eché de menos en su modelo una mirada sobre el observador que está detrás de las acciones, con sus miedos e indecisiones. La distinción de Truby entre lo que alguien quiere y lo que necesita apunta justamente ahí.

Truby agrega el fantasma: una experiencia del pasado que sigue influyendo en el personaje. Me gusta la idea porque permite mirar muchas conductas sin juzgarlas apresuradamente.

Un gerente se formó con un jefe que castigaba duramente los errores, por lo que aprendió a revisar todo varias veces, anticipar cada riesgo y no mostrar dudas. Probablemente le sirvió durante años, aunque el problema comienza cuando, ya en un cargo de mayor responsabilidad, sigue actuando como si cualquier equivocación pudiera costarle el puesto.

Esas respuestas tuvieron sentido en su momento, ya que permitieron protegerse, pertenecer o sobrevivir en ambientes exigentes. El coaching puede ayudar a distinguir qué parte de esa respuesta sigue siendo una competencia y qué parte se convirtió en un problema que comienza a producir costos, especialmente cuando aparecen nuevos desafíos derivados de un cambio de rol o del desarrollo de la carrera.

El deseo como puerta de entrada

El deseo pone la historia en movimiento: el protagonista quiere ganar una competencia, resolver un caso o salir de una situación amenazante. En el coaching ocurre algo parecido. Sin un objetivo, el proceso corre el riesgo de convertirse en una conversación interesante, pero poco orientada.

La persona quiere delegar y empieza a intentarlo. En ese esfuerzo descubre cuánto necesita sentirse indispensable. Quiere influir y se da cuenta de que escucha poco. Al perseguir lo que quiere, comienza a conocerse mejor.

El oponente no siempre está afuera

Truby llama oponente a la persona o fuerza que se interpone entre el protagonista y su deseo. No tiene que ser un villano, aunque en las sesiones suele llegar con nombre y cargo: el jefe que bloquea las iniciativas, el colaborador que no cumple, el par que compite, el directorio que exige resultados contradictorios.

Esas dificultades hay que mirarlas. No todo depende de la persona y no todos los problemas son imaginarios. Pero el oponente también puede ser interno. Alguien quiere delegar, aunque una parte suya necesita seguir siendo indispensable. Busca poner límites y, al mismo tiempo, teme perder la aprobación de los demás.

En esos casos suelo pensar en una pregunta incómoda: ¿qué parte de uno se opone al cambio que uno mismo dice querer?

No se trata de culpabilizar. Los patrones que limitan también protegen algo: una identidad, una sensación de seguridad, una pertenencia. El desafío es reconocer qué se está protegiendo y evaluar si todavía vale la pena pagar el costo de esa protección.

El mundo y la red de personajes

El protagonista no vive en el aire. Habita un mundo con reglas, jerarquías y amenazas. En el coaching ejecutivo, ese mundo es la organización: su historia, sus incentivos, su estructura de poder y ese conjunto de reglas que nadie ha escrito, pero que todos parecen conocer. No es lo mismo pedir colaboración en una cultura competitiva que en una donde existe confianza.

Por eso desconfío de las interpretaciones que psicologizan todos los problemas. El extremo contrario tampoco ayuda: culpar siempre al sistema deja a la persona sin capacidad de actuar. ¿Qué parte del problema corresponde a la organización? ¿Qué parte tiene que ver con mi manera de responder a ella? ¿Dónde tengo influencia?

Truby también habla de la red de personajes: el protagonista se transforma en relación con aliados, rivales y figuras de autoridad. Aunque el ejecutivo llegue solo a la sesión, nunca llega realmente solo. Trae a su jefe, a sus pares y a su equipo.

Por eso, más que preguntar cómo es la persona, suele servir preguntar con quién aparece determinada conducta. ¿A quién no se atreve a contradecir? ¿Frente a quién necesita demostrar que sabe? Un gerente puede ser muy directo con su equipo y extremadamente cauteloso con su jefe.

Cuando bajamos de la «falta de confianza» en abstracto a una reunión o una relación concreta, el problema adquiere otra forma. Y aparecen posibilidades más claras de aprendizaje.

El plan como experimento

Para Truby, el plan revela cómo el personaje entiende el mundo. Una persona temerosa diseña estrategias defensivas. Una arrogante supone que los demás actuarán como ella espera.

En el coaching también hay que pasar de la comprensión a la acción: tener una conversación, formular un pedido más claro, delegar una decisión, intervenir menos en una reunión. Prefiero pensar estas acciones como experimentos y no como tareas que necesariamente deben resultar bien. Es la misma lógica que comenté a propósito de Microexperimentos, de Anne-Laure Le Cunff: mirar el error como información y no como fracaso.

Alguien delega una responsabilidad importante y el colaborador vuelve varias veces a preguntar qué debe hacer. Puede concluir que su equipo no tiene autonomía. O puede mirar cómo delegó: ¿entregó contexto?, ¿aclaró el resultado esperado?, ¿acordó momentos de seguimiento? Otra persona se propone poner un límite y lo hace de manera tan cuidadosa e indirecta que nadie alcanza a notarlo. También eso enseña.

El plan permite que la realidad responda. Pensamos, probamos, observamos qué ocurrió y volvemos a ajustar.

La batalla suele ser una conversación

En una historia, la batalla es el momento en que el protagonista enfrenta la resistencia principal. En el coaching ejecutivo suele adoptar una forma bastante menos espectacular: una conversación pendiente. Un pedido que no se ha formulado, un límite que falta establecer, un desacuerdo que no se nombra.

Desde afuera parece una reunión más. Para quien debe enfrentarla, puede ser el momento central del proceso.

He visto personas preparar durante varias sesiones una conversación que dura menos de una hora. Lo que está en juego no es solo lo que dicen, sino parte de la identidad que han construido. ¿Puedo ser un buen líder y, al mismo tiempo, decepcionar a alguien? ¿Puedo reconocer que no sé? ¿Puedo sostener una decisión cuando otros no están de acuerdo?

Mientras esas preguntas permanecen en la reflexión, admiten muchas respuestas. La conversación las lleva a la realidad.

Autorrevelación y nuevo equilibrio

Después de la batalla, dice Truby, el personaje descubre algo importante sobre sí mismo. No siempre es agradable.

En el coaching, estas revelaciones suelen ser menos dramáticas, pero pueden resultar decisivas. La persona descubre que no estaba haciendo pedidos, sino insinuando. Que decía delegar, aunque después corregía cada detalle. Que llamaba prudencia a su temor.

Esto no significa asumir que todo es responsabilidad propia. Se trata de reconocer la participación que uno tiene en lo que ocurre, porque eso devuelve capacidad de acción.

Truby cierra su secuencia con un nuevo equilibrio: el personaje ya no puede volver exactamente al punto de partida. En el coaching, la comprensión adquiere valor cuando se convierte en práctica. Si la persona descubrió que controla demasiado, ¿qué decisión entregará realmente? Si reconoció que evita el conflicto, ¿qué conversación tendrá?

Ahí también cambia la manera de usar el poder. Un cargo entrega atribuciones formales. La autoridad, en cambio, se construye en la forma de conversar, decidir, cumplir compromisos y reparar errores.

El nuevo equilibrio nunca es definitivo. Bajo presión, todos tendemos a regresar a nuestras respuestas habituales. La diferencia es que ahora la persona reconoce el patrón y puede verlo venir.

Para terminar

John Truby no escribió un libro de coaching. Escribió un libro sobre cómo se construyen las historias. Sin embargo, me ayudó a mirar de otra manera los procesos de transformación que viven muchas personas en sus roles ejecutivos.

Alguien llega con un deseo. En el camino descubre una resistencia, una historia antigua o una conversación que evita. Prueba algo diferente y observa qué ocurre. La historia no termina cuando encuentra la respuesta perfecta. Termina, quizás, cuando puede mirar con mayor claridad lo que viene haciendo y comienza a actuar de otra manera.

Sobre las historias que nos contamos he escrito antes en este blog. Hace cinco años, a propósito de La fábrica de historias, de Jerome Bruner, comenté que el yo es, en buena parte, un producto de nuestros relatos. Este año, comentando La especie fabuladora, de Nancy Huston, que las historias nos ayudan a vivir, pero a veces nos encierran. Truby agrega algo distinto: una estructura para mirar cómo cambian.

Me quedo con esa idea: pensar el coaching como una anatomía de la transformación. La persona llega con una historia sobre sí misma. Si el proceso resulta útil, se va con otra un poco más amplia.

Microexperimentos (El poder de probar, fallar y aprender en un mundo que exige certezas) por Anne-Laure Le Cunff

 

Me cargan los objetivos SMART —específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazo— cuando se aplican a cuestiones que tienen que ver con la vida. Si se trata de ahorrar, por supuesto que pueden servir: juntar un millón de pesos en un año, por ejemplo. Pero para asuntos vitales como la felicidad, las relaciones, la vocación o esos momentos en que uno simplemente siente que algo tiene que cambiar, tengo muchas más dudas.

Hace diez años, comentando el libro de John Whitmore sobre coaching, yo mismo destacaba la importancia de formular objetivos concretos que orientaran la acción. Y sigo pensando que eso tiene mucho sentido cuando uno sabe, más o menos, dónde quiere llegar.

Pero en ese mismo artículo recordaba algo que le había escuchado al coach Marco Leone y que hoy me parece todavía más relevante: estos modelos no sirven ni para los confundidos ni para los indecisos. Hay personas que no tienen claro qué quieren, que quieren cosas contradictorias o que simplemente saben que no quieren seguir donde están. En esos casos, exigir una meta específica, medible y con plazo puede ser una manera elegante de pedir una certeza que todavía no existe.

Por eso me interesó Microexperimentos, de Anne-Laure Le Cunff. Neurocientífica de formación, dejó un puesto importante en Google después de sufrir burnout y luego se dedicó al emprendimiento y al mindfulness.

Me gusta la tesis central del libro: las metas lineales asumen que sabemos de antemano cuál es el camino correcto. Muchas veces no lo sabemos. Y cuando la vida se desvía de ese camino —como suele ocurrir—, interpretamos el desvío no como información, sino como fracaso personal.

El pacto antes de la meta

La autora propone trabajar con lo que denomina un PACT, un compromiso breve y reversible construido sobre cuatro criterios: Purposeful, con un propósito claro y ligado a una pregunta genuina; Actionable, basado en una conducta concreta y no en una aspiración vaga; Continuous, repetido durante un período de tiempo; y Trackable: basta con registrar si uno hizo o no lo que se comprometió a hacer.

La fórmula es esta: “Voy a hacer [acción] durante [duración]”.

Nada de “quiero ser mejor escritor”. Mejor: “voy a escribir veinte minutos cada mañana durante treinta días y voy a registrar si lo hice”.

Me gusta el cambio de foco. El éxito ya no depende necesariamente del resultado final, sino de hacer el experimento y observar qué ocurre.

Este es el giro que más me interesa como coach. Al sacar, por lo menos por un tiempo, el resultado de la ecuación, disminuye también parte del miedo que paraliza antes de empezar. No tengo que decidir hoy si esta será “mi nueva vida”, si estoy tomando “la decisión correcta” o si esto funcionará para siempre. Solo tengo que comprometerme con una práctica durante un tiempo y mirar qué aprendo. Puedo decirme: “estoy haciendo un experimento”.

Después de cada pacto viene la reflexión: ¿qué funcionó?, ¿qué no funcionó?, ¿qué aprendí?, ¿qué ajusto? Y luego decidir: persistir, pausar o pivotar. Sin ese cierre reflexivo, dice Le Cunff, el experimento es solo actividad, no aprendizaje.

El error como información

Esta manera de mirar el desvío, como información y no como fracaso, me recordó lo que comenté hace poco a propósito de Creatividad, S.A., de Ed Catmull, quien insiste en que, cuando trabajamos con problemas nuevos, complejos o ambiguos, el error no puede entenderse únicamente como una falla o como evidencia de incompetencia. Muchas veces es información.

Le Cunff lleva una lógica parecida al terreno personal. Si hago un experimento durante diez días y no funciona, la primera pregunta ya no tiene por qué ser “¿qué me pasa?” o “¿por qué fracasé?”. Puede transformarse en preguntas bastante más productivas: ¿qué descubrí?, ¿qué supuesto estaba equivocado?, ¿qué tendría que modificar?, ¿qué parte sí funcionó?

Claro que hay errores por descuido, incompetencia o falta de responsabilidad. Pero cuando estamos explorando algo que genuinamente no conocemos, pretender acertar siempre a la primera es bastante absurdo.

Aprender a estar en la incertidumbre

La autora habla también de espacios liminales: esos períodos en que las reglas anteriores ya no sirven, pero las nuevas todavía no aparecen.

Puede ocurrir cuando alguien deja un trabajo sin saber exactamente qué viene después, cuando asume una nueva jefatura, cuando una relación cambia, cuando los hijos crecen, cuando una organización enfrenta una transformación importante o, sencillamente, cuando una persona descubre que aquello que hasta ahora le servía dejó de hacerlo.

La incertidumbre incomoda porque queremos cerrar rápido la pregunta. Queremos saber qué decisión tomar, hacia dónde ir, qué va a ocurrir. Y a veces todavía no sabemos.

Su respuesta es reemplazar parte de esa necesidad de control por curiosidad. En vez de obligarnos inmediatamente a encontrar “la respuesta”, podemos diseñar pequeños experimentos que produzcan información.

En coaching esto me parece muy útil. He trabajado muchas veces con personas que llegan diciendo algo parecido a: “No sé exactamente qué quiero, pero sé que así no quiero seguir”.

Ante esa declaración, preguntar inmediatamente “¿cuál es tu objetivo?” puede ser prematuro. Primero necesitamos explorar.

El lenguaje del fracaso

“Fracasé” puede transformarse en “el experimento arrojó este resultado”.

A propósito de El poder de las palabras, de Mariano Sigman, comentaba en este blog que el lenguaje no se limita a describir nuestra experiencia. También la organiza y, en alguna medida, la transforma.

Decir “fracasé” convierte un resultado en una declaración sobre mí mismo. Decir “probé esto y ocurrió aquello” mantiene cierta distancia entre la persona y el resultado y permite hacer algo con la información obtenida.

No se trata de engañarnos con palabras bonitas. Si algo salió mal, salió mal. Pero una cosa es describir un resultado y otra convertirlo inmediatamente en identidad.

En las organizaciones ocurre lo mismo. Un equipo capaz de decir “esto no funcionó, veamos qué aprendimos y ajustemos” está en una conversación completamente distinta de otro que dice “fallamos otra vez”.

No todo tiene que ser un experimento

Por supuesto que hay procesos organizacionales y personales que necesitan objetivos claros, indicadores, responsables y fechas límite. En esos casos, los objetivos SMART pueden ser enormemente útiles.

Pero en otras situaciones, quizás antes de la meta está el experimento. Antes de diseñar un plan de cinco años puedo probar una conducta durante diez días. Antes de concluir que algo “no es para mí” puedo obtener un poco más de información.

Creo que voy a incorporar esta idea del pacto en mis procesos de coaching, sobre todo en esos tramos donde el coachee no sabe todavía qué quiere y solo sabe que lo que tiene no le sirve.

Ahí, pedirle una meta a cinco años es pedirle que mienta con seguridad. Pedirle un pacto de diez días es pedirle que se anime a mirar.

¿Por qué cooperamos? por Michael Tomasello

Buscando material para la segunda edición de mi libro Herramientas de trabajo colaborativo para equipos llegué a ¿Por qué cooperamos?, de Michael Tomasello, un libro breve, armado a partir de unas conferencias que dictó en Stanford. No trata de organizaciones ni de equipos de trabajo y, sin embargo, me dejó pensando varios días.

La pregunta que lo atraviesa es simple y, al mismo tiempo, profunda: ¿por qué cooperamos? ¿Por qué ayudamos a otros? ¿Por qué compartimos información? ¿Por qué somos capaces de comprometernos con una tarea común, dividirnos roles y confiar en que otra persona hará su parte?

Para Tomasello el protagonista de esta historia es el mutualismo: hacer algo juntos porque existe una meta común y porque necesitamos de los demás para alcanzarla. Tal vez no ocurrió que primero nos volvimos altruistas y que gracias a eso aprendimos a colaborar. Puede haber ocurrido exactamente al revés: aprendimos a colaborar porque necesitábamos hacer cosas juntos y, en ese espacio de interdependencia, aparecieron después los comportamientos altruistas.

Lo más entretenido del libro son los experimentos que Tomasello y otros investigadores realizan comparando el comportamiento de niños pequeños y chimpancés.

Entre los catorce y los dieciocho meses, mucho antes de recibir grandes discursos sobre solidaridad o trabajo en equipo, los niños ya ayudan espontáneamente a adultos que ni siquiera conocen. Si un adulto tiene las manos ocupadas, le abren la puerta. Si se le cae algo que intenta recuperar, se lo alcanzan.

Y no lo hacen mecánicamente. Si el investigador tira deliberadamente un objeto al suelo, el niño no necesariamente se lo devuelve. Si choca contra una puerta mientras parece estar haciendo otra cosa, tampoco corre a abrirla. El niño no está ejecutando una conducta aprendida del tipo “cuando algo está en el suelo hay que recogerlo”, sino que comprende lo que la otra persona está tratando de hacer y decide ayudarla a conseguirlo.

El punto me parece importante, porque muchas veces hablamos de la colaboración como si fuera una conducta que hubiera que instalar desde afuera. Diseñamos talleres, incentivos, premios y reconocimientos para que las personas “aprendan a colaborar”. Tomasello sugiere que esa disposición está mucho más presente de lo que suponemos y que la pregunta interesante no es cómo producirla, sino qué condiciones permiten que se despliegue.

Es algo que he comentado otras veces en este blog. Cuando un equipo no colabora concluimos rápidamente que a sus integrantes les falta disposición, generosidad o alguna competencia interpersonal. Puede ser así, por supuesto. Pero quizás estamos mirando demasiado pronto a las personas y demasiado poco a las condiciones en que les pedimos colaborar.

Hay otro experimento que me resultó revelador. Dos chimpancés deben tirar simultáneamente de dos cuerdas para acercar una plataforma donde hay comida. Ninguno puede conseguirla por sí solo. Cuando la plataforma tiene dos porciones claramente separadas, una frente a cada uno, cooperan bien. Cuando hay una sola porción amontonada en el centro, la colaboración prácticamente desaparece.

El problema no es cognitivo. Los chimpancés saben perfectamente qué tienen que hacer y ya han demostrado que pueden coordinarse. El problema viene después: ¿qué ocurrirá cuando llegue la comida?, ¿quién se quedará con ella? Como no pueden resolver ese conflicto, prefieren ni siquiera comenzar.

Con los niños ocurre algo distinto. También discuten por el reparto, desde luego, pero reclaman, negocian, protestan cuando alguien toma más de lo que le corresponde y después vuelven a jugar.

Cuando leí esta parte pensé de inmediato en muchas salas de reunión. He visto equipos y áreas que tienen todas las competencias necesarias para trabajar juntos, saben perfectamente qué hacer e incluso están de acuerdo respecto de lo que hay que hacer. Y, sin embargo, no colaboran.

Explicamos el problema hablando de personalidades difíciles, falta de compromiso, poca confianza o escasas competencias de trabajo en equipo. La explicación puede ser mucho más sencilla: no está claro cómo se repartirá el resultado.

Quién recibirá el reconocimiento, quién aparecerá como autor de la idea, a qué área se le imputará el logro, quién tendrá el presupuesto después, quién ganará visibilidad frente a la gerencia, quién asumirá el costo si algo sale mal.

Cuando esas conversaciones quedan pendientes, la colaboración se deteriora, aunque todos sepan hacer su parte. No basta con tener una meta compartida. También hay que conversar qué ocurrirá con los resultados y cómo se distribuirán los beneficios y los costos del trabajo conjunto.

Hay otra idea del libro que encuentro todavía más interesante. Supongamos que usted y yo acordamos caminar juntos hasta una tienda. Vamos conversando por la calle y, de pronto, sin decir nada, tomo otra dirección y me voy. Usted no sólo se sorprenderá: probablemente se moleste.

Y yo tenía todo el derecho del mundo a cambiar de opinión. Nadie puede obligarme a ir a la tienda. Sin embargo, algo había ocurrido entre nosotros: habíamos acordado hacer algo juntos y se había formado un pequeño “nosotros”. Tomasello llama intencionalidad compartida a esta capacidad y la considera uno de nuestros rasgos distintivos, más que la inteligencia individual.

Ese “nosotros” genera expectativas. Si quiero abandonar la actividad ya no da lo mismo simplemente irme. Tengo que decir “cambié de idea”, “me tengo que ir”, “sigamos otro día”. Cuando hacemos algo conjuntamente no sólo coordinamos movimientos, también construimos compromisos, expectativas recíprocas y ciertas obligaciones respecto de los demás.

Los niños muy pequeños ya lo comprenden. Cuando se han comprometido explícitamente a jugar con otra persona y quieren abandonar el juego, tienden a hacer algo antes de marcharse: miran al otro, le entregan el juguete, dicen alguna cosa, se despiden. Reconocen que están terminando unilateralmente algo que era conjunto.

Esta idea me resulta especialmente cercana al trabajo de coaching. Una parte importante de los conflictos que escucho tiene precisamente esta estructura. La queja no suele ser “no hizo su trabajo”, sino “cambió la prioridad y no me dijo”, “se comprometió conmigo y después hizo otra cosa”, “me enteré por otra persona”, “pensé que habíamos acordado esto”.

El problema no está solamente en la tarea. Está en la ruptura de ese “nosotros” que las personas creían haber construido.

Hace algunos años escribí en este blog sobre expectativas y promesas, distinguiendo entre esperar algo de otra persona y haber construido efectivamente un compromiso con ella. Más tarde, comentando a Luis Sota, volví sobre el poder de las promesas como manera de coordinar acción. Tomasello agrega algo a esa distinción: antes incluso de la promesa explícita existe esta capacidad de constituir actividades compartidas y de sentir que, una vez formado el “nosotros”, tenemos obligaciones con quienes participan de él.

Por eso una de las tareas importantes en cualquier equipo consiste en transformar expectativas privadas en conversaciones y compromisos explícitos. Muchas dificultades no aparecen porque alguien quiera incumplir un acuerdo, sino porque las personas ni siquiera estaban de acuerdo respecto de cuál era el acuerdo.

Tomasello da todavía un paso más. Cuando una actividad conjunta se repite muchas veces y distintas personas comienzan a ocupar los mismos roles, las expectativas dejan de estar asociadas a individuos concretos y se transforman en reglas. Ya no decimos solamente “yo esperaba que tú hicieras esto”, sino “quien cumple este rol tiene que hacer esto” y, finalmente, “esto se hace así”.

Los experimentos con niños vuelven a ser interesantes en este punto. Cuando aprenden las reglas de un juego y después observan a otra persona jugando de una manera distinta, protestan: “no es así”, “eso no se puede hacer”. Y protestan, aunque la conducta no los perjudique en absoluto. Han pasado de una expectativa individual a una expectativa colectiva.

Desde ahí no cuesta imaginar el camino hacia los roles, las reglas, las instituciones, las jerarquías, los procedimientos y tantas otras construcciones humanas que organizan nuestra convivencia. Mirada así, una organización podría entenderse como una enorme red de “nosotros”: personas que participan en actividades conjuntas, desempeñan roles interdependientes, construyen expectativas recíprocas y desarrollan normas respecto de cómo se hacen las cosas.

En un post anterior proponía cinco herramientas para fortalecer la colaboración en los equipos: propósito compartido, reuniones, roles, reglas y procedimientos. Tomasello ofrece un fundamento más profundo para esas herramientas. Si colaborar implica construir actividades conjuntas, expectativas y obligaciones recíprocas, entonces aclarar el propósito, los roles y las reglas no es burocracia innecesaria, sino una manera de hacer explícito ese “nosotros”.

El libro termina con una advertencia importante: la cooperación humana no es necesariamente buena. La misma capacidad que nos permite construir equipos extraordinarios nos permite coordinarnos para competir, excluir o atacar a otros. Podemos cooperar maravillosamente contra alguien.

Esto resulta muy reconocible en las organizaciones. Hay equipos que desarrollan una enorme cohesión interna gracias a que cuentan con un enemigo muy claro: “la casa matriz”, “finanzas”, “los comerciales”, “recursos humanos”, “el sindicato”, “la nueva administración”, “los antiguos”.

La estrategia funciona. Tener un adversario común genera identidad y cohesión muy rápidamente. El problema es que esa cohesión se compra al precio de destruir la colaboración con el resto de la organización. Después aparecen los silos, la desconfianza y las guerras entre áreas, y terminamos contratando consultores para reconstruir los puentes que nosotros mismos ayudamos a destruir.

Es la puerta por la que la cooperación entra derechamente en el terreno del poder, que es lo que trabajé en No hay palacio sin intrigas. Construir un “nosotros” supone también trazar alguna frontera entre quienes forman parte de ese nosotros y quienes no. Buena parte de los juegos de poder de las organizaciones consiste exactamente en eso: en disputar dónde se dibuja esa frontera y quién tiene poder para dibujarla. Dependiendo de dónde quede, nuestra extraordinaria capacidad de cooperar sirve tanto para incluir como para excluir.

Después de leer a Tomasello me queda dando vueltas una idea que vengo rondando hace rato. Hace un tiempo comenté un artículo de Lynda Gratton y Tamara Erickson sobre ocho maneras de construir equipos colaborativos. Una de sus ideas centrales era precisamente que la colaboración no depende sólo de reunir personas competentes, sino también de crear condiciones que la favorezcan. Hace poco, comentando Hábitos de equipo, de Charlie Gilkey, escribí que muchas veces creemos tener un problema de personas cuando en realidad tenemos un problema de hábitos, y que la colaboración puede diseñarse: no decretarse, pero sí diseñarse.

Tomasello lleva esa idea bastante más atrás.

Cuando observo que un equipo no colabora, mi tendencia, y creo que la de muchos de quienes trabajamos en organizaciones, ha sido mirar rápidamente a las personas y preguntarme: ¿están comprometidas?, ¿confían unas en otras?, ¿son generosas?, ¿necesitan desarrollar competencias colaborativas?

Todas esas preguntas son pertinentes. Quizás no deberían ser las primeras.

Antes convendría preguntar si existe realmente una meta común, si las tareas son verdaderamente interdependientes o sólo ocurren al mismo tiempo, si está claro qué espera cada uno de los demás, si hemos conversado cómo se repartirán los resultados, los reconocimientos y los costos, y si hemos transformado las expectativas en compromisos explícitos.

Por supuesto que las personas importan. Hay gente más generosa que otra, más confiable, más dispuesta a ayudar y más competente para relacionarse. No todo problema de colaboración se explica por el contexto.

Pero lo que me deja Tomasello es que nuestra especie viene bastante bien equipada para cooperar y que probablemente no necesita que le enseñemos tanto como creemos.

Muchas veces no nos falta capacidad para cooperar. Nos faltan situaciones donde cooperar tenga sentido. Y eso último no lo resuelve solamente la buena voluntad: también se diseña.

Hábitos de Equipo por Charles Gilkey

 

Buscando material para hacer una segunda edición de mi libro "Herramientas de trabajo colaborativo para equipos" me encontré con Hábitos de equipo, de Charlie Gilkey, quien plantea una idea sencilla, pero poderosa: muchas veces pensamos que tenemos un problema de personas cuando en realidad tenemos un problema de hábitos.

Cuando un equipo no funciona bien es muy fácil comenzar a buscar culpables. Alguien no se compromete, otro comunica mal, alguien es desordenado, el jefe centraliza demasiado, las reuniones son eternas, nadie responde los correos a tiempo o cuesta muchísimo tomar decisiones.

Gilkey invita a mirar algo distinto: antes de atribuir las dificultades a las características de las personas, conviene observar cómo hemos aprendido a trabajar juntos, ya que los equipos desarrollan hábitos del mismo modo que las personas.

Hay equipos donde todos llegan tarde a las reuniones y nadie parece sorprenderse. Equipos donde cualquier decisión, por pequeña que sea, tiene que subir hasta el jefe. Equipos donde nadie sabe muy bien cuáles son las prioridades, por lo que todo termina siendo urgente. Equipos donde se copia a quince personas en cada correo “por si acaso”. Equipos donde se hacen reuniones para informar cosas que podrían haberse informado de otra manera. Equipos donde todo el mundo sabe que algo no funciona, pero nadie hace nada para cambiarlo.

Después de un tiempo esas prácticas dejan de llamar la atención. Son, simplemente, “el modo en que trabajamos aquí” y así aparece el hábito.

El autor usa una imagen que me gustó mucho: la impresora rota. En muchas oficinas hay algo que funciona mal, todos lo saben, todos se quejan, todos pierden tiempo con ello y, curiosamente, nadie lo resuelve. La impresora es sólo un ejemplo. Cada equipo tiene sus propias “impresoras rotas”.

La pregunta interesante entonces sería: ¿cuáles son las impresoras rotas de nuestro equipo? De seguro no son máquinas. Pueden ser reuniones sin propósito, responsabilidades ambiguas, decisiones que nadie sabe quién debe tomar, prioridades contradictorias, exceso de mensajes, compromisos sin seguimiento o conversaciones importantes que se postergan indefinidamente.

Para mí, una de las virtudes del texto es bajar la conversación sobre trabajo en equipo desde las grandes declaraciones hacia las prácticas cotidianas. ¿Quién puede tomar una decisión sin pedir autorización? ¿Quién es responsable de una tarea? ¿Cómo pedimos ayuda? ¿Quién necesita realmente participar en una reunión? ¿Cómo nos aseguramos de que los acuerdos se transformen en acciones?

Esta mirada me resulta muy cercana a algo que he venido sosteniendo hace tiempo en este blog. En el post Trabajo colaborativo para equipos proponía cinco herramientas para fortalecer la colaboración: propósito compartido, reuniones efectivas, roles, reglas y procedimientos. La idea era precisamente que la colaboración no podía quedar entregada únicamente a la buena voluntad de las personas, sino que requería prácticas que ayudaran al equipo a trabajar en común. Gilkey amplía esta perspectiva y, sobre todo, agrega una idea que encuentro sugerente: cuando esas prácticas se repiten se convierten en hábitos.

Gilkey organiza su propuesta en varios dominios: pertenencia, toma de decisiones, definición de metas y prioridades, planificación, comunicación, colaboración, reuniones y hábitos básicos que permiten que las personas hagan bien su trabajo.

Cada una de esas dimensiones puede observarse como un conjunto de prácticas que el equipo ha ido construyendo, muchas veces sin darse cuenta.

Tomemos, por ejemplo, la toma de decisiones.

Un problema muy común en las organizaciones es que no está claro quién puede decidir qué. Frente a esa ambigüedad suelen ocurrir dos cosas. Algunas personas deciden por su cuenta y después aparecen conflictos porque “eso debió haberse consultado”. Otras, para protegerse, consultan prácticamente todo.

Gilkey propone distinguir distintos niveles de decisión: decisiones que una persona puede tomar autónomamente, decisiones que puede tomar informando a otros y decisiones que efectivamente requieren autorización.

Parece una distinción obvia. Sin embargo, ¿cuántos equipos la conversan explícitamente?

Muchas dificultades de coordinación no provienen de mala voluntad ni de falta de competencia. Provienen de expectativas diferentes que nunca fueron conversadas. Una persona cree que debía consultar, otra cree que debía actuar; una cree que informar significa pedir permiso, la otra cree que informar significa simplemente mandar un correo. Y después interpretamos el conflicto como un problema de personalidad.

Este tema lo he comentado antes a propósito de las reuniones y de los mecanismos de toma de decisiones. Algo fundamental es que los integrantes de un equipo sepan “qué juego están jugando”: hay decisiones que corresponden al líder, otras pueden ser consultivas, otras pueden tomarse por consenso o incluso por unanimidad. Lo importante es que el procedimiento sea claro antes de tener que decidir. Cuando esto no está conversado aparecen fácilmente malos entendidos, frustraciones y conflictos.

Algo parecido ocurre con las reuniones.

He comentado otras veces mi interés por las reuniones porque me parecen una especie de laboratorio del funcionamiento de los equipos. En una reunión aparecen el liderazgo, el poder, la participación, la escucha, la capacidad de decidir, la claridad de propósito, la coordinación y también muchas de las dificultades relacionales del equipo.

Por eso resulta interesante observar los hábitos asociados a ellas.

¿Tenemos claro para qué nos reunimos? ¿Están las personas que tienen que estar o invitamos por costumbre? ¿Terminamos con acuerdos claros? ¿Alguien registra quién hará qué y para cuándo? ¿Volvemos sobre esos acuerdos después?

Una reunión puede ser perfectamente cordial y al mismo tiempo completamente improductiva. Todos conversan, intercambian opiniones, se sienten escuchados, alguien cuenta una anécdota interesante, pasa una hora y después cada uno vuelve a su trabajo sin saber muy bien qué cambió producto de haberse reunido.

En aquel post sobre reuniones planteaba que una reunión es finalmente un espacio de conversación y que una organización puede entenderse como una red de conversaciones. Enrique Sacanell plantea que lo que caracteriza a un equipo son precisamente sus conversaciones y que la cantidad y, sobre todo, la calidad de estas conversaciones influye decisivamente en su funcionamiento. Mirado desde Gilkey, podríamos agregar que esas conversaciones también desarrollan hábitos: modos recurrentes de pedir, escuchar, decidir, discrepar, comprometerse o evitar ciertos temas.

Otra idea del libro que me gustó es no intentar cambiar todo de una vez. Cuando detectamos muchas dificultades en un equipo existe la tentación de diseñar una gran intervención: nuevos valores, nuevas reuniones, nuevos procedimientos, nuevas plataformas, nuevos indicadores, talleres de capacitación y quizás hasta una reorganización.

Gilkey propone algo mucho más modesto: identificar un hábito concreto y comenzar por ahí.

Los equipos no se transforman porque alguien les presenta un PowerPoint con una nueva cultura deseada. Cambian cuando comienzan a conversar y practicar de manera diferente ciertas situaciones recurrentes.

Por ejemplo, a partir de ahora toda reunión termina con tres preguntas: ¿qué acordamos?, ¿quién se hace responsable?, ¿para cuándo?

Son cambios pequeños, pero repetidos muchas veces terminan modificando la manera de trabajar.

Esto conecta con otra idea que me interesa mucho: la colaboración puede diseñarse. No en el sentido ingenuo de que podemos ordenar que las personas colaboren. Nadie puede decretar confianza, compromiso o colaboración mediante una circular. Lo que sí podemos diseñar son las condiciones, las conversaciones, las responsabilidades y las prácticas que hacen más probable que esa colaboración ocurra.

Podemos aclarar roles, establecer modos de tomar decisiones, diseñar mejores reuniones, crear mecanismos de seguimiento, acordar cómo pedir ayuda, conversar sobre cómo resolver desacuerdos y hacer explícitas expectativas que antes permanecían implícitas.

Este punto también conversa con un artículo que comenté hace algún tiempo, de Lynda Gratton y Tamara Erickson. Una de las conclusiones de su trabajo era precisamente que la colaboración no depende únicamente de reunir personas competentes y esperar que se entiendan, sino de crear condiciones que la favorezcan: desarrollar habilidades colaborativas, construir comunidad, contar con liderazgos que atiendan tanto la tarea como las relaciones y, algo muy cercano a Gilkey, aclarar los roles.

Leyendo a Gilkey también pensé en algo que me parece importante: cambiar los hábitos de un equipo no es un fenómeno puramente técnico. Tiene también una dimensión política.

Cuando cambiamos una práctica también cambiamos, aunque sea un poco, quién decide, quién participa, quién tiene información, quién controla un proceso o quién tiene que rendir cuentas.

Por eso algunas prácticas sobreviven durante años aunque todo el mundo diga que son absurdas. No siempre permanecen porque no exista una alternativa mejor. A veces cumplen alguna función, protegen a alguien, distribuyen el poder de determinada manera o simplemente se han vuelto parte de la historia del equipo.

Muchas veces quienes trabajamos como consultores podemos observar una dificultad y verla simplemente como una falla de coordinación: no se conversa claramente, no se hacen buenas peticiones, no se cumplen compromisos o no se explicitan las expectativas. Sin embargo, no siempre se trata simplemente de una falla de coordinación. La ambigüedad puede proteger posiciones, evitar responsabilidades o conservar espacios de poder. Por eso no todas las dificultades de coordinación se resuelven simplemente enseñando una mejor técnica.

Esta observación me parece importante porque permite evitar una ingenuidad habitual en gestión: creer que basta con encontrar “la mejor práctica” para que todos quieran adoptarla.

Los seres humanos no funcionamos así y las organizaciones tampoco. Los hábitos tienen historia y muchas veces también tienen intereses asociados.

Finalmente, creo que Hábitos de equipo deja una pregunta interesante para quienes lideran equipos: cuando algo no funciona, ¿dónde ponemos primero la mirada?

Podemos mirar a las personas y preguntarnos quién está fallando. O podemos mirar el sistema de trabajo y preguntarnos qué práctica estamos repitiendo que produce una y otra vez este resultado.

Por supuesto que las personas importan. Hay personas responsables e irresponsables, generosas y egoístas, competentes e incompetentes. No todo puede explicarse por el contexto o por los hábitos colectivos. Pero probablemente atribuimos demasiado rápido a las personas problemas que se  han ido construyendo en la manera de trabajar juntos.

Tal vez antes de pedir más compromiso convenga aclarar mejor las prioridades. Antes de exigir autonomía, aclarar qué decisiones pueden tomarse autónomamente. Antes de reclamar que las reuniones son malas, quizás valga la pena revisar cómo las estamos diseñando.

Me quedo entonces con esa invitación del libro: cuando un equipo tiene dificultades, además de mirar a las personas, vale la pena mirar sus hábitos y preguntarse qué pequeñas prácticas podríamos comenzar a cambiar.

La trampa de la inteligencia por David Robson

 

He conocido gente muy inteligente pero muy torpe. Y por favor no interpreten esto como arrogancia de mi parte, sino como una constatación: muchas veces inteligencia y vida no tienen demasiado que ver. No es una idea mía. Quienes estudian la inteligencia emocional vienen planteándolo hace bastante tiempo.

Parecería atendible que alguien con buena memoria, capacidad de abstracción, rapidez mental, vocabulario amplio y buena educación tomara también mejores decisiones, detectara mejor los errores y se protegiera con mayor facilidad de las tonterías. Sin embargo, no necesariamente ocurre así.

Hace algunos años comenté en este mismo blog La inteligencia emocional, de Daniel Goleman. Una de las ideas que más me llamó la atención entonces fue aquella que Goleman resumía como “cuando lo inteligente es tonto”: personas con alto CI y grandes capacidades intelectuales a quienes, sin embargo, no necesariamente les va bien en la vida porque carecen de otras competencias, especialmente en el dominio emocional.

La trampa de la inteligencia, de David Robson, retoma de algún modo esa vieja paradoja y la lleva bastante más lejos. Su argumento es que las personas inteligentes se equivocan como cualquier ser humano y, a veces, incluso pueden equivocarse con mayor sofisticación, porque utilizan su inteligencia para construir mejores argumentos en defensa de sus propios errores.

Robson cuenta algunos casos llamativos. Por ejemplo, el de un físico brillante engañado por una supuesta supermodelo en una estafa romántica online, que terminó cruzando una frontera con dos kilos de cocaína sin saberlo. O la historia de Arthur Conan Doyle, creador de Sherlock Holmes, convencido por dos adolescentes de que habían fotografiado hadas.

El CI mide bien ciertas cosas: razonamiento abstracto, memoria, velocidad de procesamiento, comprensión verbal. Lo que no mide es casi todo lo demás: humildad intelectual, curiosidad, apertura a la evidencia que incomoda, capacidad de revisar lo que uno cree, conciencia emocional, disposición a reconocer los propios límites.

La inteligencia ayuda especialmente cuando sabemos cuál es el problema y aceptamos las reglas del juego. Pero la vida rara vez se presenta así. Tenemos intereses, emociones, identidades, pertenencias, ambiciones, miedos y deseos de tener razón. Pensamos desde un lugar, no desde una sala blanca de laboratorio.

Cuando lo que está en juego toca nuestra autoestima, nuestra ideología, nuestro prestigio o nuestra pertenencia a un grupo, el pensamiento puede dejar de buscar la verdad y comenzar a buscar cómo defenderse.

Robson llama “disracionalidad” a una paradoja bastante incómoda: podemos ser muy inteligentes y, sin embargo, razonar mal. La inteligencia no necesariamente corrige nuestros sesgos. A veces ocurre justamente lo contrario: nos entrega mejores herramientas para justificar lo que ya creemos, encontrar argumentos a nuestro favor o detectar errores en los demás sin advertir los propios. Por eso, tener una mente ágil y cultivada no es lo mismo que tener buen juicio.

Ahí es donde aparece, con toda su fuerza, el razonamiento motivado. En vez de razonar para descubrir si están equivocadas, razonan para explicar por qué tenían razón desde el principio. Buscan evidencia, pero tienden a favorecer aquella que confirma lo que ya querían creer. Y cuando aparece información incómoda, pueden someterla a un estándar mucho más exigente que la información favorable.

Ni siquiera la experiencia profesional se libra de esta trampa. El experto ve patrones que el novato no ve y eso es valioso. Sus repertorios, categorías e intuiciones entrenadas le permiten actuar rápidamente. Pero precisamente por eso puede reconocer demasiado rápido, dejar de preguntar y clasificar una situación nueva dentro de un molde antiguo.

Esta idea me recordó inmediatamente otro libro que comenté hace un tiempo en el blog: Cuidado con tus virtudes, de Robert Kaplan y Robert Kaiser. Ellos sostienen que nuestras fortalezas tienen dos caras. Bien utilizadas nos ayudan a resolver problemas, alcanzar resultados y desarrollar una carrera. Pero utilizadas rígidamente, en exceso o fuera de contexto pueden transformarse en debilidades.

Tal vez con la inteligencia ocurra algo parecido. Ser inteligente es, por supuesto, una fortaleza. El problema aparece cuando confiamos tanto en esa capacidad que dejamos de revisar nuestras propias conclusiones. Podemos volvernos muy hábiles para argumentar y, al mismo tiempo, menos dispuestos a escuchar; encontrar explicaciones con rapidez puede llevarnos a descartar demasiado pronto otras posibilidades. Incluso saber mucho puede jugar en contra cuando la seguridad en nuestros conocimientos termina desplazando la curiosidad.

Kaplan y Kaiser hablan de modulación: usar la fortaleza en el momento justo y reconocer cuándo hace falta otra capacidad que la complemente. Con la inteligencia pasa lo mismo. No necesitamos menos inteligencia. Necesitamos inteligencia acompañada de otras virtudes.

La humildad intelectual consiste en aceptar que puedo estar equivocado incluso cuando tengo buenos argumentos. Significa sostener una convicción sin convertirla en una identidad cerrada y recordar que saber mucho sobre algo no equivale a saberlo todo.

Cambia, además, la manera en que conversamos. Una persona intelectualmente humilde no escucha sólo para responder; escucha para ajustar su mapa. Puede defender una posición sin hacer depender su valor personal de ella. Puede decir “no sé”, “puede ser”, “no lo había pensado” o “tendría que revisar eso”.

Una cosa es aceptar que podemos estar equivocados. Otra es hacer algo al respecto. Ahí aparece lo que Robson llama pensamiento activamente abierto. No basta con declararse abierto de mente: hay que buscar deliberadamente aquello que podría mostrar que nuestra posición está incompleta. Significa intentar formular bien el argumento contrario, examinar evidencia incómoda y evitar caricaturizar la posición del otro sólo para derrotarla con mayor facilidad.

En las organizaciones, el problema se multiplica. Un grupo de personas inteligentes reunido alrededor de una mala premisa puede construir un desastre perfectamente argumentado. Cuando nadie quiere parecer ignorante, disentir tiene costos o la autoridad técnica se confunde con infalibilidad, el grupo deja de poner a prueba sus propias ideas y puede converger rápidamente hacia una conclusión equivocada.

Un equipo no se vuelve más sabio sólo por reunir personas brillantes. Necesita diversidad de perspectivas, seguridad psicológica y espacios reales para cuestionar lo que todos parecen dar por cierto. Necesita, además, procedimientos que obliguen a revisar los supuestos compartidos. De lo contrario, la brillantez individual puede terminar convertida en soberbia colectiva.

Un buen líder tampoco necesita ser siempre quien entrega la respuesta más rápida. Necesita crear las condiciones para que los problemas, las dudas y las malas noticias puedan decirse. Eso supone escuchar objeciones, aceptar preguntas incómodas y distinguir la lealtad de la complacencia. Supone, además, construir mecanismos para detectar los errores antes de que se transformen en daños.

Pensar bien tampoco significa pensar sin emociones. Las emociones entregan información: señales de amenaza, entusiasmo, duda, rechazo o interés. El problema no está en sentirlas, sino en no saber leerlas. Conviene preguntarse: ¿qué me está señalando esto?, ¿qué necesidad o miedo se activó?, ¿estoy reaccionando al hecho o a lo que ese hecho amenaza en mi identidad?, ¿esta seguridad viene de la evidencia o de mis ganas de tener razón?

Hay otra trampa particularmente interesante: a las personas inteligentes a veces les cuesta aprender. Si algo les resultó fácil durante muchos años, pueden interpretar la dificultad como una señal de incapacidad en vez de verla como una parte normal del proceso.

Que todo haya resultado fácil al principio puede terminar jugando en contra. Se desarrolla menos paciencia, menos método y menos tolerancia al error.

Esta idea conecta directamente con Carol Dweck y su distinción entre mentalidad fija y mentalidad de crecimiento, que comenté hace algunos años en este blog. Dweck sostiene que, cuando creemos que la inteligencia es una cualidad fija, cada desafío puede transformarse en una especie de examen: si soy inteligente debería entender rápido, debería hacerlo bien, no debería necesitar demasiado esfuerzo. Equivocarse deja entonces de ser sólo equivocarse y puede sentirse como una amenaza a la propia identidad.

Si uno construye parte de su identidad alrededor de la etiqueta de inteligencia, enfrentarse a algo difícil tiene un costo adicional. Ya no está solamente tratando de aprender algo nuevo; también está poniendo a prueba la imagen que tiene de sí mismo.

Desde una mentalidad de crecimiento ocurre algo distinto. La inteligencia no es una credencial que hay que proteger, sino una capacidad que se puede seguir desarrollando. El esfuerzo, la dificultad y el error dejan de demostrar que uno “no es tan inteligente” y pasan a formar parte del aprendizaje.

Dweck y Robson terminan diciendo, cada uno a su manera, casi lo mismo. El problema no está en ser inteligente, sino en la relación que construimos con nuestra propia inteligencia. Cuando necesitamos demostrarla permanentemente, evitamos situaciones en las que podríamos parecer torpes, cometer errores o necesitar ayuda. Y justamente por eso dejamos de aprender.

Robson contrasta esta tendencia con culturas educativas en las que el esfuerzo, la incomodidad y el error ocupan un lugar más explícito. Aprender de verdad suele incluir frustración. Los “alimentos amargos”, como dice una de las imágenes del libro, pueden ser necesarios para desarrollar profundidad. A veces la dificultad indica precisamente que estamos saliendo de aquello que ya dominamos.

Y esto no termina cuando salimos del colegio o la universidad. Muchos profesionales prefieren seguir haciendo aquello en lo que ya saben que son competentes antes que volver a sentirse principiantes. Es comprensible. A nadie le gusta demasiado sentirse torpe. Pero aprender algo nuevo supone inevitablemente pasar durante un tiempo por esa experiencia. Entonces la inteligencia puede empezar a servir para protegernos de la incómoda experiencia de no saber.

Para pensar mejor hay que aprender a mirar el error de otra manera: como información y no sólo como amenaza. Hay que evitar buscar culpables demasiado rápido, transformar cada desacuerdo en una lucha de estatus o utilizar permanentemente el conocimiento como armadura. La mente más útil no es la que nunca falla, sino la que detecta antes sus fallos y corrige con menos drama.

Hay personas que usan su inteligencia para aprender. Otras la usan para defenderse. Esa diferencia cambia casi todo.

Una inteligencia madura no necesita ganar siempre la discusión. Puede salir distinta de una conversación, reconocer un punto ciego antes de que se convierta en una caída y entender que tener razón no es exactamente lo mismo que pensar bien.

Vuelvo entonces a Goleman y a aquella vieja idea de “cuando lo inteligente es tonto”. Puede que la inteligencia sirva de verdad recién cuando dejamos de necesitar demostrarla.

No hay palacio sin intrigas. Cómo reconocer y responder a los juegos de poder en las organizaciones por Carlos Díaz Lastreto

 

Hola. Acá les dejo la introducción al libro No hay palacio sin intrigas. Cómo reconocer y responder a los juegos de poder en las organizaciones. El libro completo está en www.amazon.com en formato electrónico y papel.

Durante quince años trabajé como profesor de psicología organizacional y del trabajo en la Universidad de La Serena. Al mismo tiempo, desarrollaba mi trabajo como consultor en gestión de personas, acompañando a empresas e instituciones públicas y privadas en temas de liderazgo, equipos, clima organizacional y cambio.

En 2009 recibí una llamada que cambió mi trayectoria profesional. Me invitaban a integrarme a una institución pública como consultor interno, a tiempo completo. Mi tarea sería apoyar a equipos directivos regionales en habilidades directivas, cambio organizacional, clima interno y relación con los gremios. Hasta entonces yo había mirado las organizaciones principalmente desde la academia y la consultoría. Ahora tendría que formar parte de una institución, integrarme a su cultura y ayudar a transformarla desde dentro.

La institución tenía una estructura matricial. En la práctica, yo respondía ante tres figuras: el subdirector de Gestión de Personas, mi superior jerárquico en Santiago, y dos directores regionales que actuaban como mis clientes internos.

Durante varios años todo funcionó muy bien. Mi jefe en Santiago destacó más de una vez mi desempeño frente a otros colegas. Los directores regionales también valoraban mi trabajo y me describían como un consultor inteligente, estratégico y prudente. Yo estaba muy satisfecho: aprendía de manera continua, podía utilizar lo que sabía y sentía que hacía una contribución valiosa para la institución.

Tres o cuatro años después cambiaron dos personas clave. El subdirector salió de la institución y uno de los directores regionales fue promovido a Santiago. A una de las regiones donde yo trabajaba llegó entonces un nuevo director. Desde el comienzo sentí que algo se volvía extraño. Pese a mis solicitudes, demoró varias semanas en recibirme para conversar sobre mi rol.

Un día me presenté a una reunión del equipo ejecutivo en la que participaba habitualmente. Delante de varias jefaturas, el director me dijo en tono áspero que yo no debía estar ahí, porque esa instancia era solo para directivos.

Una de las primeras señales de que algo no andaba bien apareció, paradójicamente, cuando falté. Después de la experiencia anterior dejé de concurrir a una reunión posterior. Durante esa reunión, el director regional pidió expresamente que fueran a buscarme, solo para llamarme la atención por no haberme presentado. El mensaje era contradictorio: me reprochaba no estar en el mismo espacio del que antes me había expulsado.

Después vinieron otros episodios. En una ocasión intentó convencerme durante largo rato de que debía dejar la oficina que ocupaba. Cuando expresé mi desacuerdo, respondió que aquello era una orden, no una conversación. En otra oportunidad me reprochó no haber elaborado un proyecto sobre una materia ajena a mi trabajo, solo porque me había reenviado un correo con el asunto «FYI».

Con el tiempo dejó de asignarme tareas, dejó de hablarme y dio instrucciones para que las jefaturas limitaran al mínimo la conversación conmigo. Una vez me citó, a través de su secretaria, a primera hora en su oficina. Cuando llegué, ella me informó que el director no iría a trabajar ese día porque se había tomado un permiso administrativo.

Informé al nuevo subdirector en Santiago de lo que estaba ocurriendo y le pedí apoyo para mediar. Su respuesta fue que tuviera paciencia y no complicara las cosas. Las personas de la región con las que antes trabajaba comenzaron a evitarme en público, aunque en privado me expresaban apoyo. Me decían que era un buen profesional, que mantuviera la calma y que a muchos les había ocurrido algo parecido en esa institución.

Uno de los episodios más reveladores ocurrió en marzo, durante la preparación del Día de la Mujer. Los varones de la dirección regional habíamos acordado organizar una actividad para nuestras colegas. Días antes, el gremio envió una invitación a todas las mujeres en nombre propio, presentando la iniciativa como suya y adelantándose a la invitación oficial.

El director se indignó y convocó a una reunión del equipo ejecutivo, incluyéndome como consultor. Dijo que suspendería la actividad. Preguntó molesto: «¿Qué se creen los gremios?», y luego pidió mi opinión. Le dije que suspenderla me parecía una mala decisión. Seríamos la única región que suspendería la actividad, y eso podía interpretarse como una mala gestión de nuestra parte. Propuse conversar con el presidente gremial y enviar, al mismo tiempo, una nueva invitación institucional que recuperara la conducción de la actividad. El director consideró inadecuada mi sugerencia y suspendió la celebración.

Todo ese tiempo lo pasé muy mal. Estacionaba el auto y, antes de bajarme para entrar a la oficina, sentía un dolor fuerte de estómago. Me quedaba largo rato dentro, reuniendo fuerzas para caminar hacia la oficina. Tenía miedo de perder el trabajo. También me sentía culpable por no haber visto antes lo que estaba ocurriendo. Y, por más que pedía ayuda, no la recibía: ni de mis colegas consultores de otras regiones, ni de mi jefe, el subdirector de Gestión de Personas, ni de mis compañeros de trabajo.

Había una dificultad especialmente incómoda. Yo era, al mismo tiempo, la persona afectada por una situación que no lograba nombrar y un supuesto experto en esa clase de problemas. Era profesor universitario de psicología organizacional, coach y consultor en gestión de personas. Y, para completar la paradoja, era el profesional encargado de monitorear el clima interno de esa misma institución en la región.

No podía denunciar aquello que todavía no sabía nombrar. No podía pedir ayuda sin sentir que exponía mi propia incompetencia. No podía aliarme con los gremios sin traicionar mi rol. Y tampoco podía admitir, ni ante los demás ni ante mí mismo, que el consultor de clima organizacional estaba viviendo una de las peores experiencias laborales de su vida por la relación con uno de los directores regionales ante quienes debía responder. Esa ironía me pesaba más que cualquier otra cosa.

Me preguntaba una y otra vez qué había hecho mal para que me trataran así: si había dicho algo impropio, si había sido desleal o si había cruzado algún límite sin darme cuenta. Nunca encontré una respuesta clara. Tampoco supe si detrás de su conducta había inseguridades, desconfianzas o dinámicas organizacionales que yo no alcanzaba a comprender. Lo cierto es que no comprendía qué estaba ocurriendo. Y esa falta de comprensión era, por sí misma, otra forma de malestar.

Después de un tiempo reuní valor y renuncié a la institución. Reinventarme fue duro, pero volví a trabajar como profesor en programas de magíster, consultor y coach ejecutivo. Hoy, más de una década después, me gustaría poder conversar con ese yo de entonces desde lo que he aprendido. Cuando escucho historias parecidas en procesos de coaching, puedo ofrecer lecturas más cuidadosas y abrir posibilidades de respuesta que yo no veía en aquella época.

Fuera de la institución fui encontrando palabras para lo que había vivido. Algunas aparecieron en autores que estudian el poder, la política organizacional y el liderazgo. Otras surgieron en los relatos de personas con quienes he trabajado en procesos de coaching: profesionales competentes, responsables y comprometidos que, de pronto, se descubrían atrapados en situaciones confusas, dolorosas y difíciles de explicar.

Podría contar muchas de esas vivencias: personas que asumieron más responsabilidades de las que les correspondían, esperando que alguien reconociera su esfuerzo, y terminaron siendo explotadas; jefaturas acusadas de maltrato justo cuando comenzaron a exigir resultados; profesionales reconocidos en público y descalificados en privado; o integrantes de equipos excluidos de reuniones y conversaciones clave mientras recibían explicaciones aparentemente razonables.

Todas estas historias comparten algo. Sus protagonistas creían que bastaba con ser competentes, responsables y bien intencionados para ser reconocidos, valorados o considerados. Creían que hacer bien el trabajo y relacionarse correctamente con los demás debía ser suficiente.

Escribo este libro por dos grandes razones. La primera es volver sobre mi propia experiencia para comprenderla mejor y hacer justicia a quien fui en ese momento: alguien que lo pasó mal, pero logró salir adelante y aprender de lo vivido. La segunda es ordenar lo que he ido aprendiendo sobre los juegos de poder y ponerlo a disposición de quienes pueden encontrarse en situaciones parecidas.

Pienso sobre todo en tres tipos de lectores: personas que trabajan en organizaciones y viven una situación confusa con el poder, por lo que necesitan un lenguaje para entender qué está ocurriendo; jefaturas que quieren fortalecer su liderazgo y conducir mejor a sus equipos sin recurrir a juegos de poder; y consultores, coaches y profesionales de la gestión de personas que necesitan más recursos para intervenir en este campo.

El libro combina experiencia y desarrollo conceptual. En los primeros capítulos propongo un lenguaje para comprender la vida política de las organizaciones y sus asimetrías de poder. Después presento un mapa para reconocer los juegos, leer sus señales y comprender sus efectos. La parte final explora formas de responder e intervenir y termina con una reflexión sobre conducción y autoridad.

Al final incluyo cinco escenas organizacionales para ejercitar esta forma de mirar. Son situaciones abiertas, sin una respuesta única, que permiten distinguir hechos, interpretaciones, asimetrías, patrones y explicaciones alternativas. Me interesa que pongan a prueba el lenguaje desarrollado en los capítulos y muestren que reconocer un juego de poder exige algo más que identificar una conducta incómoda.

Un gran amigo dice que no hay palacio sin intrigas. Creo que tiene razón, siempre que entendamos la frase como una advertencia y no como una condena.

El poder existe en todas las organizaciones y puede ejercerse de manera transparente, responsable y orientada a la tarea común. También puede adoptar formas opacas, arbitrarias o abusivas. El título no afirma que toda relación organizacional sea una intriga; recuerda que, donde existe poder, también existe la posibilidad de utilizarlo de manera desleal e instrumental.

Este libro propone reconocer cuándo una asimetría comienza a estrechar el margen de otros bajo criterios y costos difíciles de examinar, para cuidarnos mejor y responder con más criterio cuando alguien nos invita al juego.