4 ámbitos del liderazgo (autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos, liderazgo organizacional)

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(video en: https://youtu.be/6Lv31EXGAB8)

Introducción:

Ken Blanchard en su libro “Liderazgo al más alto nivel”, casi al pasar dice que el liderazgo tiene que ver con cuatro ámbitos: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional.

He buscado algún otro autor o autora que utilice la misma distinción y hasta ahora no lo he encontrado, así que me he apropiado de esta categorización pues creo que es útil para mirarse a uno mismo como líder, es útil cuando hacemos coaching con personas que quieren trabajar sus competencias y que incluso sirve para efectos de capacitación en términos de visibilizar la complejidad del fenómeno.

Por supuesto que existen muchas definiciones de liderazgo, el mismo Blanchard caracteriza el liderazgo como un fenómeno de influencia sobre otras personas, aunque en el caso de autoliderazgo se podría tratar de influencia sobre uno mismo.

Para mí el liderazgo es un fenómeno de conducción, de hacerse responsable, de hacerse cargo de coordinar a un grupo de personas para el logro de ciertos propósitos. Entiendo el liderazgo siempre como un fenómeno emergente en un grupo, no un rasgo de personalidad, ni una cualidad individual, sino como un rol que emerge en los grupos. Además, lo diferencio del fenómeno de la jefatura, que es un fenómeno de nombramiento en una estructura organizacional.

¿Cuáles son estos cuatro ámbitos?, siguiendo a Blanchard, los cuatro ámbitos del liderazgo son: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Procuraré caracterizarlos. Debo aclarar que en esta caracterización no estoy siguiendo a Blanchard.

Autoliderazgo:

Es la capacidad de liderarse a uno mismo ya que si una persona no es capaz de liderarse a sí misma como podría liderar a otras.

Me parece que la base del autoliderazgo tiene que ser el autoconocimiento, no porque tengamos una naturaleza inmutable y cognoscible a la perfección, sino que el hecho de conocerse implica mirar nuestra historia cultural, familiar, personal, nuestros vínculos, nuestros rasgos de personalidad, nuestros valores, y todas las dimensiones posibles para actuar menos en automático y ser más conscientes respecto de cómo nos movemos por la vida.

Desde una perspectiva apreciativa, conocerse implica saber cuáles son nuestras fortalezas, aquellas virtudes en las que podemos apoyarnos y servir mejor entonces a los demás, de modo de basar más en la potenciación de las fortalezas que la mera superación de las debilidades.

Pero, de alguna u otra manera, también todos tenemos cegueras, aspectos de nosotros mismos que no alcanzamos a ver y que pueden limitar de manera importante nuestro desempeño. Por supuesto que esto puede incluir talentos, pero también puede incluir lados más débiles. Esta distinción me recuerda la famosa ventana de Johari, donde el cuadro más crítico para el desarrollo está en aquello que los demás ven de uno pero que uno no alcanza a ver en sí mismo.

Me preocupa especialmente en esta dimensión cuestiones como el narcisismo, como la falta de empatía, como la arrogancia, aspectos que son necesarios de trabajar en uno mismo para ser una persona más conectada.

Creo que el autoliderazgo es especialmente relevante cuando una persona enfrenta situaciones de crisis o stress severo, ya que en esas condiciones aparece lo que Hogan llama “descarriladores”, comportamientos característicos que pueden degradar o neutralizar cualquier habilidad o competencia que alguien pueda poseer.

En esta misma línea, creo que hay otros autores a considerar con ideas similares. Uno de estos autores es Meredith Belbin cuando habla que una fortaleza tiene un lado inverso, una debilidad, que es el precio que hay que pagar por un punto fuerte, considerando que hay debilidades no permitidas, debilidades que se pueden desorbitar y restar valor a la contribución que alguien hace.

Otros autores a considerar con una argumentación similar son Zenger y Folkman, cuando hablan de debilidades fatales o catastróficas, falta de competencias que pueden generar estilos de liderazgo nefastos para la organización

Considero que si tomamos como base las competencias de la inteligencia emocional propuestas originalmente por Daniel Goleman, el autoliderazgo tendría que ver con el desarrollo de las primeras tres competencias: autoconciencia, la autorregulación y la automotivación.

Autoconciencia: tener una profunda comprensión de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y motivaciones propias.

Autorregulación: desarrollar formas de controlar y canalizar los impulsos que todos tenemos de un modo útil.

Automotivación: Contar con un profundo deseo interno de lograr el éxito por el solo hecho de lograrlo, más allá de incentivos externos.

Tal como decía al principio si alguien no se puede liderar a sí mismo, ¿cómo podría entonces liderar a otras personas?

Liderazgo uno a uno:

Se trata del liderazgo que se establece con otra persona, en una relación personal, uno a uno.

Esta es una dimensión del liderazgo que se basa en la capacidad de establecer vínculos personales donde predomine la confianza, el interés común, la percepción de valor en la relación.

En este nivel del liderazgo se ponen en juego competencias fundamentales como la capacidad de contención, la capacidad de construir relaciones de confianza, la habilidad para dar un feedback positivo y honesto.

Creo que una de las variables centrales para considerar a otra persona líder y dejarse influenciar – guiar - conducir por esa persona tiene que ver con la admiración, con interpretar que la otra persona es correcta, genuina, valiente, que tiene alguna condición que la hace admirable.

Por supuesto que esta condición admirable puede ser desviada socialmente, como podría ser el caso del liderazgo entre delincuentes, pero, aunque así fuera, quien admira a esa persona hace el juicio que tiene o hace algo valioso.

Otra dimensión central del liderazgo uno a uno es la construcción de confianza, dada por la historia de interacciones mutuas, donde quien lidera cumple sus promesas, se comporta de manera responsable, pide disculpas si no cumple algún compromiso y, por lo tanto, es percibido como alguien impecable.

Las relaciones uno a uno implican la capacidad de llevar a cabo conversaciones regulares, donde no sólo haya frecuencia, sino que además se vaya desarrollando cada vez mayor profundidad. A mi juicio, estas conversaciones tienen que admitir el disenso respetuoso, la posibilidad de no estar de acuerdo, sin que ello signifique quiebres en la relación.

Considero que en el liderazgo uno a uno una dimensión relevante también es la “vulnerabilidad” del líder, ser capaces de mostrarse, de exponerse, renunciando a la fantasía de la invulnerabilidad, de que nada afecte al líder, ya que sólo así se construyen relaciones genuinas.

Un autor que me viene en mente en esta dimensión del liderazgo es Ken Blanchard y su enfoque de liderazgo situacional, cuando destaca la importancia de leer a las demás personas en relación a su competencia y compromisos y luego ser capaces de ser flexibles para llevar a cabo un estilo de liderazgo acorde a lo que necesita la otra persona.

Otro autor que me resulta relevante también es Richard Boyatzis, quien junto a Daniel Goleman y Anne Mc Kee profundizan sobre el liderazgo resonante, destacando cuan importantes son las emociones en la construcción de relaciones.

El liderazgo uno a uno se vivencia fuertemente en las relaciones no sólo de jefatura en una organización, también aparece en los procesos de mentoring, de coaching, donde la relación personal es precisamente, la que facilita el cambio y el aprendizaje.

Liderazgo de equipos:

Al hablar de este nivel del liderazgo me refiero a la capacidad de guiar, motivar y coordinar a un grupo de personas para el logro de metas compartidas, asegurando que cada miembro contribuya y crezca dentro del equipo.

Es un nivel más complejo que el liderazgo uno a uno, más aún cuando las personas no necesariamente se comportan igual en una relación uno a uno que cuando están formando parte de un grupo.

El liderazgo de equipos requiere abrir una conversación acerca del propósito del equipo, respecto de qué es aquello que conecta a las personas que lo conforman, de manera que más allá de la mera simpatía mutua (sociabilidad) estén dispuestos a postergar o subordinar sus necesidades individuales frente a algo mayor.

Otro aspecto importante es la necesidad de establecer roles, de modo que cada persona lleve a cabo tareas diferentes, acorde por supuesto a sus competencias y capacidades, roles que en su conjunto generan los resultados colectivos del equipo.

Por otro lado, cada persona tiene fortalezas características, las que deberá poner al servicio del equipo, generándose una suerte de complementariedad en que las fortalezas de alguien compensan las debilidades de otros y, en la sumatoria, el resultado es positivo.

Todos los equipos pasan por diversas etapas de desarrollo, ya lo decía Tuckman o el mismo Blanchard y, por lo tanto, parte del liderazgo de equipos es leer en qué etapa se encuentra un equipo y liderarlo para que avance en su desarrollo y madurez, pues no será lo mismo liderar un equipo que se encuentra en etapa de formación que uno que se encuentra en una etapa de realización.

La colaboración es fundamental para que un equipo logre sus objetivos y un buen líder de equipos promoverá la colaboración como algo central. Sin embargo, también pueden aparecer conflictos derivados desde antipatías personales o incluso de diferencias de forma y fondo entre las personas. Por ello, gestionar conflictos de manera productiva, para que emerja lo mejor de las personas será crucial en el liderazgo de equipos. Considero que aquí, las competencias asociadas a negociación serán fundamentales por parte del líder.

También cabe la posibilidad que tengan lugar malos entendidos entre quienes componen un equipo ya que como buenos seres humanos “vivimos en mundos interpretativos”. Por ello las habilidades de comunicación, hablar de un modo claro, escuchar adecuadamente, distinguir datos de opiniones, serán una competencia relevante en un líder de equipos.

Un autor relevante para hablar de coaching de equipos creo que es Patrick Lencioni, especialmente su trabajo sobre “las cinco disfunciones de un equipo”, donde construye un modelo poderoso para liderar equipos, a partir de la confianza, la gestión del conflicto, la gestión del compromiso, la asunción de responsabilidades y el logro de resultados.

Liderazgo organizacional:

Este es un nivel mucho más complejo que los anteriores, ya que implica liderar a una organización hacia el logro de sus objetivos, gestionando el desempeño de muchas más personas que un equipo, incluso a veces muchísimas personas como puede ser cuando se trata de organizaciones enormes.

En esta dimensión del liderazgo resulta relevante explicitar y comunicar constantemente la visión y el propósito que mueve a la organización en beneficio de la sociedad toda ya que así se legitima su existencia. Aquí pienso en trabajos como el de Simon Sinek y “Empieza con el porque”.

Pero creo que no basta con explicitar el propósito, sino que el liderazgo organizacional cumple una tarea fundamental en animar a todo el mundo a trabajar por el propósito, poniendo entonces en su agenda cotidiana este tema. Para ello se requiere “aprender a contar cuentos”, hacer storytelling en reuniones, conversaciones uno a uno, presentaciones ante clientes, etc.

El liderazgo organizacional implica entonces diseñar y ejecutar de manera impecable una estrategia, definiendo planes concretos y asegurándose que todos los niveles de la organización trabajen coordinadamente. Creo que un buen trabajo sobre este tema es el de Kovacevic, quien en su libro “El diamante de la excelencia organizacional” exponen seis pasos para conectar resultados y relaciones.

Me parece que un líder organizacional debe ser capaz, además de cultivar el pensamiento estratégico, de cultivar el pensamiento sistémico, viendo que una organización es un sistema complejo compuesto de muchas partes, donde el todo es mayor que la suma de las partes y cosas que pasan en una parte del sistema pueden afectar a cosas que pasan en otro. Además, el pensamiento sistémico implicará pensar en “palancas”, relevando como pequeñas acciones en ciertas partes de la organización pueden mover a la organización sin usar “mucha fuerza”.

Otra dimensión del liderazgo organizacional es la construcción de cultura, la cultura tiene que ver tanto con los comportamientos característicos de una comunidad como con sus creencias profundas. Si bien un líder no construye por sí solo una cultura, sus acciones y las acciones de su equipo próximo en términos de qué valoran, de qué hablan, de qué celebran, de qué prioridades tienen, van dando señales al resto de la organización acerca de qué creer y cómo comportarse. Por ello yo creo que un líder organizacional debe estar permanentemente atento a qué cultura organizacional está ayudando a construir. Me parece que acá una buena contribución es la de Connors y Smith, “cambie la cultura, cambie el juego”

Las organizaciones requieren estar atentas a su entorno y cambiar constantemente, acorde a cómo cambia el mundo. Por eso me parece que el liderazgo organizacional tiene que estar de manera permanente leyendo el entorno e intencionando procesos de cambio organizacional. A veces estos cambios son pequeños, meros ajustes, en otros casos son cambios grandes, de naturaleza transformacional. Por eso que el liderazgo organizacional está estrechamente relacionado con el proceso de cambio.

Acá me acuerdo de John Kotter y sus 8 pasos para liderar el cambio organizacional, del cual creo que la sensación de urgencia es fundamental, así como instalar los cambios en la cultura para que no dependan sólo de un líder.

Y, finalmente, el liderazgo organizacional está lejos del liderazgo heroico, descrito por Peter Senge, de una sola persona cual “llanero solitario” que se las sabe todas y es capaz por sí solo de mover a una organización. El liderazgo organizacional necesita cultivar líderes en todos los niveles y en todas las áreas de la organización.

Conclusión:

Comencé a escribir este post hoy 8 de mayo del año 2025 en la mañana y durante el día el Cónclave de cardenales ha escogido a un nuevo papa, León XIV.

Qué curioso cómo coinciden las cosas ya que este Papa tendrá un importante trabajo de liderazgo para guiar a la iglesia católica en estos tiempos difíciles, para lo cual requerirá autoliderazgo, liderazgo uno a uno con las personas cercanas con las que trabajará, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional para encaminar a esta organización tan compleja como es la iglesia.

Que San Agustín lo acompañe.

(he subido un video en youtube sobre este texto en: https://youtu.be/6Lv31EXGAB8)

Cómo se aprende el rol de jefatura

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Introducción:

Hace tiempo que reflexiono respecto de esta pregunta ya que mis clientes, alumnos y coachees me la hacen con frecuencia. Poco a poco he ido elaborando una respuesta que les presento en este texto.

La jefatura es una posición en la estructura organizacional, es un fenómeno de nombramiento, el que se hace según cierto procedimiento propio de la organización. Nadie se nombra jefe a sí mismo, a menos que sea el dueño de la empresa.

Cuando a una persona la nombran jefe o jefa le entregan atribuciones propias del cargo, las que le permiten para planificar, coordinar, controlar y evaluar el trabajo de las personas que se tienen a cargo para el logro de los propósitos organizacionales.

A veces los jefes también son líderes, otras veces no. Ello dependerá de cuánta autoridad le den los integrantes del equipo que tiene a cargo para conducirlos, en virtud de, entre otras cosas, las competencias que el jefe exhiba.

¿Como entonces se aprende el rol de jefatura?

En mi opinión hay cuatro prácticas de aprendizaje para convertirse en jefe. Por supuesto que no son excluyentes.

Aprendizaje por ensayo y error.

Aprender por ensayo y error significa algo así como “echando a perder se aprende”. Es una manera bastante habitual de aprender en la vida misma. El jefe novel prueba algunas conductas y si evalúa que le sirven entonces las mantiene. O, prueba algunas conductas y si evalúa que no le sirven, entonces deja de hacerlas.

Similar a la crianza, estar a cargo de un grupo de personas es algo que se va aprendiendo poco a poco ya que es un aprendizaje más adaptativo que técnico y, por lo tanto, el aprendizaje o experiencias de otros no siempre sirven, aunque en algunos casos pueden orientar.

Además, es algo que tiene mucho de situacional, los comportamientos que sirven para ejercer el rol dependen mucho de la organización y su cultura, de la naturaleza del grupo a cargo, de la industria en que opera la organización y muchas variables más, por lo tanto, aprender por ensayo y error es bastante inevitable.

Aprender por ensayo y error tiene otra característica que creo que es significativa y es que si bien el rol tiene una dimensión discursiva (“el habla del jefe”) es una habilidad que tiene mucho que ver con hacer: dirigir reuniones, retroalimentar, dar instrucciones, contener angustias, otorgar reconocimiento, analizar problemas, tomar decisiones, etc. Por ello es un rol que se aprende haciéndolo, practicándolo.

Esto nos lleva a otra reflexión y es que, al ser ensayo y error está siempre presente la posibilidad de equivocarse, de cometer errores. Creo que aquello es inevitable y un buen jefe o jefa mira esos errores, aprende a pedir disculpas, a reflexionar sobre lo que puede haber hecho mal y genera aprendizaje, que es lo que al final importa, de manera de hacer ajustes para otra situación similar.

Hay mucha gente que se equivoca y persiste en el error. Por ello que frente a las equivocaciones puede ser conveniente tener una actitud humilde y no soberbia ni arrogante. Preguntarse ¿qué puedo aprender de esta experiencia?, ¿en qué tengo que tener cuidado para no repetirla?, ¿qué disculpas tengo que pedir?, ¿qué tengo que hacer distinto la próxima vez?

Y así como hay errores también hay logros, éxitos, frente a los cuales también es importante la actitud reflexiva, ¿qué hice bien?, ¿qué tengo que repetir la próxima vez? ¿qué aprendí de esta experiencia?, ¿de quién recibí ayuda- apoyo?

Frente al aprendizaje por ensayo y error emerge la figura de los confidentes. Un confidente es una persona que con respeto y cariño acompaña al jefe o jefa en su aprendizaje haciéndole preguntas y recordándole su humanidad, no hundirse por los errores, no evanescerse con los logros.

Un buen confidente o coach puede ayudar con la retroalimentación en un proceso de aprendizaje haciendo preguntas que estimulen el aprendizaje.

Aprendizaje por modelamiento:

Otra forma de aprender el rol de jefatura es imitar aquellos modelos con los que uno ha tenido contacto en su experiencia laboral previa o incluso en otras experiencias de liderazgo como en la vida escolar o universitaria o en alguna actividad como los deportes, la iglesia o el mundo scout.

Considero que el aprendizaje por modelamiento adopta dos formas básicas. La primera es copiar aquellas buenas prácticas que uno ha visto en un jefe anterior. La segunda es “no copiar” aquellas malas prácticas observadas en otra persona.

En mi propia experiencia profesional tengo dudas si he tenido mejores o peores jefes. Tuve un jefe por ahí que era experto en retroalimentar de buena manera, te llamaba en privado, te decía lo que había observado o le había llamado la atención y luego te pedía le explicaras, no daba por hecho que hubiera una versión, sino que antes de decir algo chequeaba, con lo cual aprendí que retroalimentar no tenía nada que ver ni con llamar la atención, ni enojarse, sino que preguntar al involucrado y conocer su “versión de los hechos”.

¿Cuántos jefes o jefas has tenido antes?, ¿qué hacían bien o mal aquellas jefaturas?, ¿qué se puede imitar?, ¿cuánto se puede imitar sin perder tu estilo?, ¿qué comportamientos no tienes que imitar por ningún motivo?

El aprendizaje por modelamiento funciona mucho ya que una jefatura nueva no parte de cero, puede copiar algunas prácticas y sobre ellas ir construyendo su propio estilo de liderazgo.

El aprendizaje por modelamiento entonces acelera el aprendizaje.

Es importante para que ello ocurra buscar buenos modelos, personas que imitar tanto en su búsqueda de resultados como en los modos de relación que establecen para lograr esos objetivos.

Aprendizaje por capacitación.

Un tercer modo de aprender el rol de jefatura es participar de actividades de capacitación. La jefatura tiene dimensiones que requieren aprendizaje técnico, como plantear objetivos y kpis, como técnicas de planificación, de elaboración de presupuestos y otras como liderar reuniones, tomar decisiones, retroalimentar, exponer de manera efectiva, negociar de modos colaborativos.

He visto muchísimas jefaturas que se dan una “vuelta larga” aprendiendo por ensayo y error habilidades que se pueden aprender de manera más simple con una capacitación bien enfocada. Como dice mi amigo Jaime Rojas, “hay muchas cosas que ya están inventadas”, por lo que puede ser más rápido, más efectivo y más barato aprenderlas en un entrenamiento.

Al respecto traigo como ejemplo el moderar reuniones. Cuántos jefes creen que saben moderar reuniones y lo hacen con su estilo, llevando a cabo reuniones largas, poco productivas, sin acuerdos claros, aburridas. Aprender a moderar reuniones es un aprendizaje que se puede hacer en una capacitación y con eso mejorar significativamente el desempeño a cargo de una reunión.

Para que la capacitación entonces sirva tiene que estar bien diseñada y otorgar la posibilidad de transferirse al “mundo real” donde le toca al jefe o jefa desenvolverse.

¿Cuál es el valor de la capacitación? Que le entrega al jefe o jefa herramientas concretas para trabajar con su equipo y por lo tanto también es una buena aceleradora del aprendizaje del rol.

A veces la capacitación no sirve para el aprendizaje del rol de jefatura. Cuando no está bien diseñada, cuándo tiene poca aplicabilidad, cuando se enfoca más en “pasarlo bien” que en el aprendizaje, cuando se tienen expectativas erróneas como que basta una tarde para aprender algo de por sí complicado.

Considero que es importante no tener expectativas mágicas sobre las actividades de capacitación, pensando que por si sola va a resolver todos los problemas organizacionales o los déficits de liderazgo que una jefatura pueda tener.

Aprendizaje y Coaching Ejecutivo.

En mi opinión el coaching es una manera también de aprender el rol de jefatura cuando apoya a un jefe o jefa en conocerse mejor, conocer sus fortalezas y debilidades, conocer sus miedos, trabajar sus angustias, descubrir puntos ciegos, revisar su estilo de liderazgo, mirar lo que hace bien y lo que tiene que mejorar.

El coaching es un acompañamiento para el aprendizaje, no es el coach quien enseña a un jefe a asumir el rol, sino que por medio de preguntas y desafíos lo va acompañando a revisar qué tiene que aprender, qué tiene que mejorar, qué cambios de paradigma o de conductas tiene que realizar para ser efectivo.

Muchas veces el coaching se realiza cuando una jefatura recién asume y brinda un acompañamiento emocional importante en términos de gestionar la angustia y la incertidumbre propia de un rol nuevo, sobre el que hay exigencias y expectativas de logro, propias y de la organización.

Otras veces el coaching se realiza con alguien que avanza en su carrera laboral y asume una jefatura más alta en la estructura organizacional con más gente a cargo y mayores responsabilidades. En esos casos, además de labores de contención es importante el acompañamiento en tener “mirada estratégica”, en aprender a salir de lo meramente operativo que hacía antes y tener una mirada más larga y más alta.

En otras oportunidades se acompaña a personas que asumen roles en la alta dirección de la organización, donde aparecen los temas políticos, los juegos de poder, las lealtades abiertas o encubiertas. En estos casos también un buen coach acompaña en la dimensión estratégica ya señalada, pero acompaña a mirar la realidad política de la organización.

El coaching siempre tiene una dimensión humana, de conexión profunda con la otra persona, creo que hay que hacer una buena distinción entre coaching life y coaching ejecutivo. El coaching que necesita una jefatura es un coaching ejecutivo, que entienda las dimensiones organizacionales como estrategia, estructura, cultura, procesos o personas, sin apropiarse por ello del rol de jefatura, que no le corresponde.

He visto muchas veces procesos de coaching enfocados en la vida del jefe o jefa, más que en el desarrollo de sus competencias o aprendizajes como jefatura y creo que ello es un error de enfoque, que revela mas las incompetencias del coach, que las necesidades del jefe o jefa.

En los tiempos que vivimos VUCA o BANI como lo nombran algunos expertos, el coaching ejecutivo tiene una fuerte conexión el con el aprendizaje adaptativo, más que con el aprendizaje técnico, siguiendo la distinción propuesta por Ronald Heifetz. En esta línea, el coaching ejecutivo apoya el desarrollo de estilos de jefatura más colaborativos y conversacionales, por sobre estilos autoritarios o directivos.

Conclusiones:

El rol de jefatura se aprende. Y cómo todos los aprendizajes tiene momentos de satisfacción cuando se logran resultados, momentos de incertidumbre cuando se está en proceso y momentos de dolor cuando faltan habilidades.

Todos tenemos ciertos “enemigos” del aprendizaje que nos sabotean cuando queremos aprender y es importante identificarlos para volverlos “amigos” del aprendizaje y así poder avanzar en el rol.

Creo que la humildad del aprendiz que sabe que no sabe es crucial, por sobre la arrogancia el que no sabe pero cree que sabe y con eso comete errores que dañan su efectividad.

Te invito a comentar este artículo, contarme tus experiencias y que sigamos aprendiendo juntos.

Reflexiones sobre coaching y coaching ejecutivo

 

                                              (imagen tomada de: https://chvmpionmind.com/es/coaching-ejecutivo)

(versión en video en: https://www.youtube.com/watch?v=Dze7b99T7Q8)

Introducción:

El coaching es una práctica que se ha vuelto muy popular en los últimos años ya que muchísima gente se ha formado como coach, en programas de calidad muy variable y, además, muchas personas y organizaciones han contratado servicios de coaching, también con resultados muy disímiles.

Por supuesto que, en un mercado en crecimiento y muy desregulado, aparecen oportunistas en la formación y en la “venta” de servicios de coaching por lo que es necesario informarse y establecer estándares, más aún si quien contrata los servicios es un profesional del área de gestión de personas o cercano a la gerencia general de una empresa

Estas son reflexiones que he hecho varias veces, incluso, publicamos con varios coaches amigos el libro “El coaching es puro cuento”, donde, usando un juego de palabras, criticábamos la venta de coaching facilista y de mala calidad y defendíamos el coaching de calidad, basado en la idea de los seres humanos como seres narrativos.

He escrito este texto sobre coaching y coaching ejecutivo pensando en mis clientes, mis colegas coaches y las personas que contratan nuestros servicios a fin de presentar algunos conceptos, proponer distinciones e invitar a una crítica positiva de esta práctica.

El término coaching es un término cliché que se usa con muchos significados, según dice Robert Whiterspoon en el capítulo que desarrolla en el libro “Coaching: La última palabra en desarrollo de liderazgo”. En este texto sostiene que el termino puede hacer alusión a estilos de liderazgo (líder coach), a retroalimentación (entregar coaching), a gestión del desempeño (coachear), a desarrollo de carrera (le falta coaching), a capacitación (hagamos un coaching de XYZ), etc.

Dada esta polisemia del término no es extraño que se use de manera indiscriminada, razón por la que creo pertinente proponer que el coaching profesional no es liderazgo, no es retroalimentación, no es gestión del desempeño, no es desarrollo de carrera ni es capacitación.

¿Qué es el coaching?

Yo interpreto que el coaching es una práctica conversacional donde, de manera no directiva, sobre todo por medio de preguntas, en un número limitado de sesiones, se acompaña a otro (una organización, un equipo, una persona) a descubrir y trabajar sobre nuevas posibilidades y resultados (cambiando la acción o sus paradigmas). En la jerga del coaching se le llama coachee a quien participa del proceso de coaching y cliente a quien lo paga.

Existen muchísimas definiciones respecto de qué es el coaching y su origen. En este link hay un texto donde exploramos varias de esas definiciones como de la ICF, de la sociedad francesa de coaching, de la escuela europea y varias más. En este otro link se explica el origen de la palabra coaching según la profesora Nureya Abarca, así como el trabajo de Miriam Ortiz de Zarate que explica las tres escuelas de coaching más importantes.

Además de la polisemia ya señalada, también es motivo de confusión que no existe una distinción nítida entre “modelos o escuelas de coaching” y “prácticas de coaching”.

Un modelo o escuela de coaching es una interpretación conceptual que han desarrollado algunos autores del campo para comprender al ser humano, sus interacciones, el cambio, los dominios en que vivimos y ciertas técnicas para intervenir. Estas escuelas tienen mucha conexión con tradiciones de la filosofía o de la psicología. Según Miriam Ortiz de Zarate existen tres tradiciones: norteamericana, europea y chilena o sudamericana. Yo identifico varias más: escuela ontológica, escuela apreciativa, escuela PNL, escuela sistémica, escuela junguiana, etc. Hay otras que para mí son puro marketing: orgánico, integral, de relaciones, biográfico, holístico, neurobiológico, realista, vivencial. A veces el coaching es pura venta de humo, es puro cuento.

Las escuelas o modelos de coaching son “miradas”, “perspectivas”, marcos teóricos que enfatizan algunas ideas por sobre otras. Son interpretaciones, aunque a veces sus creadores o sus seguidores las tratan de un modo que a mí me parece religioso, un artículo de fe, lo que no comparto para nada, sólo son interpretaciones. Por eso también que considero valioso formarse en una escuela y luego formarse en otra, ya que esa es una gran manera de profundizar en el aprendizaje del coaching.

Por otro lado, una práctica es una aplicación concreta del coaching a un espacio de relaciones. Aquí yo distingo fundamentalmente cuatro prácticas: coaching organizacional, coaching de equipos, coaching de vida y coaching ejecutivo.

Si bien puede ser largo distinguir de qué trata cada práctica concreta, se trata de donde se pone el foco, qué es lo que se mira, quien es el cliente, donde se interviene.

El coaching organizacional propone considerar a la organización como una red de conversaciones, de modo tal de explicitar esas conversaciones para acompañarla a clarificar que metas persigue, qué estrategias utiliza para alcanzarlas y qué paradigmas o creencias ha desarrollado que la lleven ahí y, en el caso que sus estrategias y sus paradigmas no la estén llevando ahí abrir conversaciones para el cambio. En este caso el coachee es la misma organización y el foco está puesto en el nivel organizacional, no en el nivel individual. Aquí te dejo un link donde se habla más de coaching organizacional

En el caso de coaching de equipos el coachee es un equipo específico, a quien se acompaña con presencia y preguntas para trabajar lo que ellos consideren relevante y así mejorar su performance. El coaching de equipos no es consultoría ni capacitación en trabajo en equipo, es un acompañamiento, donde el coachee les hace preguntas que los llevan a otras conversaciones. Acá tienes un link para profundizar en esta práctica.

En el caso del coaching de vida, el tema de trabajo es la vida personal. Desde el enfoque ontológico se dice que el coachee declara un quiebre en su vida, algo que no está siendo como le gustaría y, a partir de allí, se abren conversaciones para que revise sus metas, sus acciones o sus creencias. Es una práctica a veces cuestionada por psicólogos y psiquiatras que reclaman intromisión de personas con formación deficiente en temas de salud mental. Hay coaches de vida, que sin ser psicólogos o psiquiatras realizan un trabajo de enorme profundidad y, en mi opinión, con mucha seriedad. Acepto que puede haber opiniones encontradas al respecto.

El coaching ejecutivo es otra práctica de coaching. En este caso, el coachee es una persona que trae a la conversación una inquietud de naturaleza laboral o profesional, cómo que lo ascendieron a un cargo directivo por primera vez y no sabe cómo hacerlo, o que está sin trabajo, va a entrevistas y le va mal o que es líder de un equipo y su equipo tiene dificultades de clima o que fue nombrado jefe o jefa pero evalúa que su equipo no le reconoce liderazgo. A veces el propio coachee solicita participar de un proceso, en otras ocasiones es la propia organización en la que se desempeña quien le contrata un coach.

Entre escuelas y prácticas hay conexión, una persona puede usar el modelo ontológico para realizar coaching de vida, otra persona puede usar el enfoque PNL y hacer coaching ejecutivo y una tercera haberse formado como coach sistémico y realizar coaching organizacional.

Sobre el coaching ejecutivo profundizaré en este texto.

Coaching ejecutivo:

Tal como decía al principio yo me dedico al coaching ejecutivo, no hago ni coaching organizacional, ni de equipos, ni coaching de vida. Y, dada mi formación previa utilizo predominantemente el enfoque ontológico, aunque le he ido agregando elementos de otras formaciones que he realizado.

El enfoque ontológico sostiene que vivimos en mundos interpretativos y que nuestros resultados en cualquier ámbito dependen de las acciones que realizamos, las que a su vez remiten al observador que somos, en el marco de un sistema. Por lo tanto, si uno no obtiene los resultados que pretende lograr, debiera cambiar las acciones, cambiar el observador o cambiar el sistema. Desde esta perspectiva hago alianza con mi coachee para efectos de acompañarla a diseñar nuevas acciones y, a veces, cambiar el observador que es.

A veces cuando realizo coaching ejecutivo abro conversaciones sobre la vida personal del coachee para efectos de “iluminar” algún aspecto de su trabajo profesional o ejecutivo y luego vuelvo al foco del coaching. Además, cuando hago eso, aclaro con mi coachee el objetivo de esa “digresión”. Y, a veces, sugiero a mi coachee hacer psicoterapia o hacer un coaching de vida, ya que los temas que trae a la conversación son más pertinentes para esa práctica y no para el coaching ejecutivo.

¿Cuándo recomendar una psicoterapia? No sé si haya alguna regla exacta para responder esta pregunta, pero en general cuando el coachee declara que el problema no es el trabajo, sino que algo de la vida personal como su salud mental (“estoy deprimido”) o algún acontecimiento que lo afecta (“me estoy separando”) o una crisis vital (“la crisis de los cuarenta”).

El coaching ejecutivo o coaching con ejecutivos:

Un ejecutivo o ejecutiva es una persona que ocupa una posición en la línea directiva en la estructura de la organización, tanto en el mundo público como privado. Ocupar una posición ejecutiva significa que ha sido nombrada en un cargo de supervisión, que tiene gente que le reporta y que toma decisiones en el ámbito de sus atribuciones. He escrito un largo post sobre el desarrollo de carrera que puedes leer aquí.

En una organización puede haber varios niveles de posiciones ejecutivas. Como dice Henry Mintzberg pueden ser en dos niveles: alta dirección o línea intermedia. Esta última puede estar subdividida en varios niveles de supervisión de acuerdo con la complejidad de la organización, por ejemplo, una empresa minera en Chile: gerencia (alta dirección) – superintendente (línea media) – jefe de turno (línea media, supervisando la operación).

No siempre la vida del ejecutivo en una organización es fácil, su vida está tensionada por dos grandes dimensiones, las que mi profesora Laura Bicondoa, llama R y R, los resultados y las relaciones. El ámbito de los resultados tiene que ver con conseguir metas en su área de responsabilidad. El ámbito de las relaciones tiene que ver con conversar – negociar – vincularse con su propio equipo y con muchas otras personas, incluyendo a su propio jefe o jefa, sobre las que no tiene poder, para efectos de influirlas – motivarlas – ganárselas para que lo apoyen en el logro de sus metas.

Un coach ejecutivo no es un gerente de una organización ni es un consultor experto en psicología organizacional, economía, desarrollo organizacional ni gestión de personas, pero creo que no puede ser ingenuo, como he visto a muchos coaches, de las dinámicas propias de una organización. A mi entender tiene que saber qué es una organización y sus cinco procesos básicos: estrategia, estructura, cultura, procesos y personas. También tiene que entender la dinámica política propia de toda organización y ser capaz de identificar con mucha sagacidad los “juegos de poder” que hay en toda institución pública o privada y cómo los ejecutivos participan, para bien o para mal, de esos juegos.

El profesor Andrés Pucheu en su libro “coaching para la efectividad organizacional” sostiene que un coach que trabaja en el ámbito de las organizaciones debiera formarse en cinco ámbitos: comprensión del entorno del mercado y la manera en que funcionan las empresas, comprender los roles, desafíos y modelos de acción requeridos en las posiciones claves, aplicar modelos y técnicas de ayuda, desarrollar capacidad para discriminar lo que puede y no puede hacer y, finalmente, cultivar integridad profesional.

El coaching ejecutivo se realiza con directivos de la organización, también puede realizarse con profesionales, que, si bien no ocupan roles ejecutivos, desempeñan tareas expertas en la organización y necesitan mejorar sus competencias o mejorar resultados.

A propósito, no he usado la palabra líderes, ya que el liderazgo es un fenómeno emergente que surge en cualquier grupo de personas y ejecutivo no es sinónimo de líder. A veces los ejecutivos son líderes otras veces no lo son. Puede que parte del trabajo del coaching ejecutivo tenga que ver con las competencias de liderazgo, ya se verá en el acuerdo de coaching. Creo que es prudente no confundir jefatura y liderazgo, son dos fenómenos distintos y muchos coaches no hacen la diferencia con precisión. Para mí es un error conceptual decir coaching de líderes cuando se está hablando de coaching ejecutivo.

El coaching ejecutivo se efectúa, al igual que otras prácticas de coaching, por medio de conversaciones entre el coach y el coachee, en un contexto organizacional. Esta conversación tiene objetivos y reglas.

Objetivos de una conversación de coaching ejecutivo:

La conversación de coaching ejecutivo es una conversación intencionada, se orienta a que quien participa del proceso obtenga resultados. Estos resultados deben hablarse explícitamente y acordarse en un acuerdo de coaching.

Un acuerdo de coaching es una práctica propia del coaching ejecutivo que hace visible el proceso para el coachee, su jefatura, el cliente y el propio coach. Es un documento donde se deja por escrito qué es el coaching ejecutivo, sus alcances, sus responsabilidades mutuas y las metas que se quieren lograr. Generalmente se le pide al coachee y a su jefatura directa que lo firmen.

Como cabe la posibilidad que haya desacuerdo respecto de los resultados a lograr, implicará alguna negociación donde participe el coach y el coachee, además de, probablemente el jefe o jefa del coachee y el cliente.

La elaboración de un acuerdo de coaching, con objetivos explícitos del proceso ayuda mucho a gestionar las expectativas implícitas del proceso, de manera que nadie le cobre ni al coach ni al coachee por resultados a los que no se comprometieron. El hecho que el acuerdo de coaching tenga que aprobarlo el jefe directo también permite alinear los objetivos con lo que busca la organización, de manera que no sean solo los objetivos que le interesan al participante.

Existen muchas maneras de plantear los objetivos del coaching, como los modelos SMART o GROW. También puede haber otras formulaciones más amplias o cualitativas, como las que propone Dilts (entorno, comportamiento, capacidades, valores – creencias, identidad, espíritu). Este es un tema abierto y la escuela en la que se ha formado el coach, probablemente determinará lo que enfatice y cómo lo haga.

La conversación de coaching no es anecdótica ni trivial, es una conversación que pretende lograr cambios en algún nivel en el coachee, que impacten en los resultados que obtiene en su rol ejecutivo. Para el modelo ontológico los cambios se producen a dos niveles:  a nivel de las estrategias (conjuntos de acciones o condutas) que lleva a cabo para lograr sus objetivos y/o a nivel del observador, es decir, de las creencias o interpretaciones que lo llevan a comportarse del modo que lo hace.

Reglas de la conversación de coaching ejecutivo:

Una conversación de coaching tiene algunas reglas concretas, las que deben acordarse en la primera sesión con el participante. Yo, particularmente hablo de las siguientes reglas: que se realiza en 6 sesiones, que establecemos un horario de común acuerdo, que si quiere suspender la sesión me tiene que avisar con anticipación (24 horas), igual que yo, que si no me avisa la sesión se cuenta y se pierde. También acuerdo el monto y forma de pago si corresponde y las condiciones de reserva.

Una de las reglas del coaching ejecutivo es que tiene un número acotado de sesiones, las que pueden ser 6 u 8 o las que se negocien. El hecho de tener un número determinado de sesiones impacta en la sensación de urgencia por el cambio, en la responsabilidad mutua por avanzar y en enfocarse en un objetivo concreto y no eternizar la relación coach – coachee.

Al igual que los objetivos, el hecho de contar con algunas pocas reglas permite gestionar las expectativas implícitas ya que hay un marco explícito para desenvolverse en la relación coach – coachee – jefe del coachee – cliente.

Reserva y lealtad en el coaching ejecutivo:

Una distinción importante en el coaching ejecutivo, que lo diferencia claramente del coaching de vida, es si se trata de un coaching por elección o por obligación.

En el caso del coaching por elección, el coachee viene de motu proprio, por su propia iniciativa, toma él o ella misma la decisión de contratar el servicio y lo paga con sus propios recursos. En dichos casos, al no haber nadie más de la organización involucrado en el coaching la lealtad del coach claramente está con el coachee y lo que trae al proceso.

Sin embargo, en muchísimas ocasiones, quien contrata el servicio de coaching es el propio empleador del coachee, ya sea el jefe directo o incluso alguien ubicado en otra área de la organización, como un profesional de la gerencia de RRHH. En dichos casos, al coachee se le solicita participar del coaching.

En mi experiencia, en esta situación, a veces el coachee se siente muy contento del contrato ya que o lo había pedido y cumplen con su petición o se lo ofrecen y lo ve entonces se siente valorado, lo ve como una posibilidad de apoyo o incluso lo siente como una oportunidad para su desarrollo profesional.

En otras ocasiones, el coachee lo vive como una imposición, interpreta que es señal de que su desempeño es evaluado negativamente, teme por su estabilidad laboral o ve al coach como alguien coludido con su empleador para “sacarle información” que lo pueda perjudicar.

Por eso, para mí es necesario clarificar la reserva y la lealtad. ¿Qué reservas debe guardar el coach de la conversación? ¿Cómo deben cuidarse las lealtades?

Para mí existen dos niveles de reserva. El primero es acerca de cuestiones íntimas y confidenciales propias de la vida personal del coachee, sobre las que opera una reserva absoluta. Estas revelaciones no se le pueden informar al jefe o al cliente. No obstante lo anterior, la reserva se debe acabar si el coachee manifiesta alguna intención destructiva consigo mismo, su familia o la empresa, como intento de suicidio o algo similar. No me ha ocurrido nunca, pero puede pasar. También creo que se rompe si el coachee expone que está en proceso de cambiarse de trabajo, ya que creo que es incorrecto seguir haciéndole coaching si se va a ir de la empresa y esta es la que paga el servicio. Tampoco me ha ocurrido nunca, pero si así fuera, merece una conversación respecto de con quién tiene que hablar, a quién tiene que comunicarlo, que aprendizajes se puede llevar, pero no pedirme que lo apoye con su cambio ya que no me corresponde hacerlo a menos que me hubieran contratado para aquello.

El segundo nivel de reserva tiene que ver con los objetivos del coaching y el cumplimiento de las reglas. Para mí, acá no hay reserva y el coachee tiene que saber que todo lo que conversemos en relación al cumplimiento de reglas y al avance sobre los objetivos del coaching lo podría contar a su jefatura y al cliente en un reporte de avance o en una conversación de cierre.

Creo que aquí es cuando aparece el tema de las lealtades ya que todos los involucrados en un proceso de coaching ejecutivo tienen expectativas acerca de cómo quieren que este curse y es imposible satisfacer a todo el mundo. ¿Con quién es leal el coach?, ¿con el coachee?, ¿con el jefe del coachee?, ¿con el cliente? Para mí es tema ya que si cualquiera de los tres interpreta que el coach es desleal se corre el riesgo que el coaching fracase.

Por eso considero que es prudente declarar el conflicto de intereses potencial y ponerlo como tema del coaching. No cuidar ningún secreto ni tener lealtades camufladas. Soy leal con mi cliente haciendo un buen coaching. Soy leal con mi coachee y su jefe, trabajando sobre el acuerdo de coaching explícito que ellos han convenido conmigo.

En mi experiencia esto se resuelve diciendo al coachee que voy a informar de todo lo que pase en el coaching a su jefe y al cliente, pero que él no debiera sorprenderse ya que nada que les diga no se lo diré antes a él o ella con anticipación.

Coaching ejecutivo con personas que son nombradas jefaturas por primera vez:

Este “tipo” de coaching ejecutivo me gusta mucho. Empatizo con la angustia de muchas personas que son nombradas jefaturas por primera vez y no saben por dónde “subirse” al rol. Creo que muchas organizaciones le hacen un gran favor a estas personas al contratar acompañamiento, que lleva a que se apropien del rol más rápido y con mejor pronóstico de éxito.

Al realizar un coaching con personas que son nombradas jefaturas por primera vez, considero que hay varias conversaciones posibles, conversaciones que abren posibilidades, entre ellas: el nuevo rol, el equipo de trabajo, el uso del tiempo, la delegación (incluyendo la delegación inversa), las emociones, el poder

Escribí un post sobre este tema que te invito a leer en el siguiente link.

Coaching ejecutivo con ejecutivos experimentados:

En algunas ocasiones el coaching ejecutivo se contrata para personas de la organización que ocupan cargos gerenciales y ya tienen experiencia ejecutiva, por lo cual los temas reseñados en el apartado anterior no les hacen mucho sentido.

En estos casos, también la aproximación puede ser R de resultados y R de relaciones. Pero creo que también puede ser relevante en el trabajo con estos ejecutivos hablar de la soledad del poder, de los juegos políticos en que están involucrados, de las decisiones difíciles que tienen que tomar, por lo que a veces el coaching ejecutivo deriva hacia la contención y el acompañamiento o a lo que Robert Whiterspoon llama el coaching de la agenda, una reunión regular con el ejecutivo, para trabajar sobre sus preocupaciones personales, de negocio o de la organización, sin trabajar un “problema concreto” sino que más bien asumir un rol de acompañamiento y de ayudarle a mirar, sin participar en la dinámica interna de la organización.

He tenido una bonita oportunidad de trabajar este modelo de coaching ejecutivo con algunos gerentes generales de empresa, con rectores de colegios, con directivos públicos importantes y, sin pretender darles consejo ya que ese no es el rol del coach, acompañarlos a mirar los desafíos enfrentan, hacerles preguntas, acompañarlos en la interpretación de la situación y contener con respeto.

¿Puede fracasar el coaching ejecutivo?:

Por supuesto que sí. El ser humano es misterioso y complejo, lo que aplica tanto para el coach como para el coachee y por mucha buena intención que pongamos, el mismo coachee, el jefe o el cliente declara que no ha sido útil, aunque uno juzgue que sí. Además, decir éxito o fracaso es un juicio que puede tener una evolución temporal o diferencias entre quienes emiten la opinión. A veces alguien considera que el coaching no sirvió para nada en el corto plazo y, en el futuro, lo recuerda y juzga que le sirvió mucho. También puede ocurrir que el coachee diga que le ha servido y su jefe tenga una opinión distinta. Esto es muy humano.

Sin embargo, David Noer, dice que puede fracasar por varias razones que nos pueden llevar a pensar como ser más diligentes y cuidadosos para incrementar el éxito relativo de los procesos de coaching ejecutivo. Estas razones pueden ser: la confusión, confabulación o falta de claridad en cuanto a quien es el cliente, la falta de más modelos por parte del coach y la creación de una relación de dependencia.

A lo expuesto por Noer agregaría que otros factores que incrementan la probabilidad de que el coaching se declare fracasado es la falta de construcción de confianza, la percepción de deslealtad, la falta de involucramiento efectivo del coachee, falta de empatía por parte del coach, falta de escucha mutua. Creo que a veces, también falta sincerar y señalar que el coachee no necesita coaching ejecutivo, que necesita participar de una psicoterapia, o que necesita consultoría o capacitación.

Creo que también, otra razón para fracasar es la que expone el profesor Pucheu, que el coach no discrimine adecuadamente el nivel organizacional de su intervención y se concentre al efectuar coaching ejecutivo individual en niveles de problemas organizacionales o problemas de diseño de procesos o problemas de coordinación Inter unidades, los que se resuelven con otras técnicas, a otros niveles distintos.

Una situación, en mi experiencia, que también lleva al fracaso es cuando existe falta de sinceridad de parte del cliente, ya tiene tomada la decisión de desvincular a la persona de la organización y se contrata un proceso de coaching ejecutivo como pantomima o simulación sin intención sincera de que tenga resultados positivos, para luego decir “el coaching no funcionó, te vamos a tener que desvincular”. En estos casos, haga lo que haga el coach en su trabajo, no había ninguna probabilidad que el proceso de coaching fuera evaluado positivamente, ya que la decisión ya estaba tomada previamente. En mi experiencia esta situación no es frecuente, pero ocurre.

El coaching ejecutivo es un acompañamiento temporal, no es una consultoría permanente para las inseguridades del coachee o una asesoría psicológica o espiritual. El coaching ejecutivo dura 6 u 8 sesiones y se acaba, Por supuesto que pueden negociarse segundas partes, las que nuevamente deben tener un objetivo y reglas claras. Una excepción a esto es que se declare que es un “coaching de agenda”, en cuyo caso se transforma en un acompañamiento más permanente.

El coaching ejecutivo es artesanal:

Publiqué un post en enero del 2024, que llamé coaching artesanal, aludiendo a que, a diferencia de algunos entrenamientos o consultorías hechas en serie, el coaching es artesanal porque es una relación humana y los seres humanos somos complejos y misteriosos. Nunca un proceso de coaching es igual a otro. Las certificaciones, los títulos, los grados académicos son importantes por supuesto, pero no lo son todo, ya que la relación se construye en la percepción de sinceridad mutua, en el desenvolverse con competencia, en la responsabilidad por la relación, en definitiva, en la construcción de confianza con el coachee, con su jefatura y con el cliente.

También es artesanal porque el coaching es una integración entre teoría reflexiva y práctica, lo que para mí significa que para ser un buen coach hay que tener experiencias laborales y vitales significativas como haberse desempeñado en organizaciones, en cargos gerenciales, en distintas empresas, haber hecho consultoría o haber viajado, haber pasado por situaciones difíciles, etc. No por ser viejo se es mejor coach, pero las experiencias de vida ayudan a contemplar las relaciones con un estado de ánimo compasivo y la práctica sirve para probar, equivocarse, hacerlo de otro modo, reconocer errores, en definitiva, ser siempre un practicante reflexivo.

Te agradezco haber llegado hasta acá con la lectura. Si eres coach ejecutivo estoy a disposición como colega para profundizar en la conversación. Si eres coachee, jefatura o cliente, espero te sirva para observar el coaching ejecutivo con más distinciones y cuidar que transcurra con un nivel alto de calidad y efectividad.

“Perspectivas sobre el desarrollo de carrera: ser jefe o ser experto"

 

                                                                        (tomado de: https://www.bizneo.com/blog/plan-de-carrera-profesional)

 

He publicado un resumen del artículo en youtube, en dos videos. Acá los datos.

1.- Perspectivas sobre desarrollo de carrera 1: ser jefe. En https://www.youtube.com/watch?v=st5GFZIB8ns

2.- Perspectivas sobre el desarrollo de carrera 2: ser experto. En https://www.youtube.com/watch?v=JAbe2cpOMAc

La carrera profesional tiene muchas formas y trayectorias, las que dependen de las oportunidades que entrega el mercado de trabajo, así como de decisiones que puede tomar una persona para orientar su carrera hacia un lado u otro.

Tengo la posibilidad de hablar de estos temas con mis alumnos de magister en la Universidad de La Serena o en la Universidad Católica del Norte. Anoche tuve la oportunidad de conversarlo con estudiantes del diplomado en gestión de personas de la Universidad Nacional de Córdoba. También hablo del tema con las personas que tengo la suerte de acompañar en su desarrollo cuando efectúo procesos de coaching ejecutivo.

Les comparto algunas de mis reflexiones.

Es posible que en otros periodos históricos la carrera profesional fuera mucho más estable, al menos en Chile y otros países similares. Por supuesto que no existía la masificación de la educación superior que existe hoy día. También había otra lógica organizativa y económica, la gente “hacía carrera” en una organización y se quedaba allí hasta que jubilaba.

Hoy, con otras concepciones económicas y otras lógicas organizativas, nada asegura ni necesariamente lo hace deseable, ingresar a una empresa y quedarse allí toda la vida y por lo tanto la carrera adopta otras formas: cambios de trabajo, trabajo en proyectos, periodos de desempleo, emprendimiento, media jornada, consultoría, estudios de postgrado, etc.

Considerando esto, yo veo que la carrera hoy puede tener fundamentalmente dos grandes trayectorias, las que no son excluyentes, por supuesto. Creo que lo valioso de esta distinción es que así uno puede saber que camino está siguiendo y tomar decisiones estratégicas respecto de cómo desarrollarse.

 

El camino de ser jefe o jefa:

Muchas veces un profesional que trabaja en una organización recibe un llamado y le ofrecen hacerse cargo de un equipo, otras veces hay un concurso competitivo interno o externo y la persona postula y gana dicho concurso. Hay personas que han soñado toda su vida con ser jefe de otras y estas situaciones le son de mucho gusto.

En cambio, hay personas que jamás se han planteado la posibilidad de ser jefaturas y no tienen ningún interés en serlo, sin embargo, no hay nadie más disponible y por el bien del equipo asumen este rol sin muchas ganas. He visto este fenómeno muchas veces en instituciones públicas como los hospitales, donde quien asume el rol de jefatura lo hace por vocación y buena voluntad, como un servicio cuando nadie más quiere asumirlo.

También, creo, que hay personas que, sin tener mucho interés, ven que la única posibilidad de mejorar su desarrollo y sus ingresos económicos en la organización es abrirse a la posibilidad de asumir roles de jefatura y lo hacen, a principio sin mucho interés y luego descubren grandes opciones de desarrollo con dicha decisión.

Ser jefe es estar a cargo de otras personas, de un equipo de trabajo. Es un fenómeno de nombramiento, es decir, a una persona la “nombran” jefatura y con ello le dan un conjunto de atribuciones para ejercer el cargo, atribuciones que se acaban en el momento de ser “desnombrado”, si es que algo así ocurriera.

Las atribuciones de una jefatura no son del ocupante del cargo, sino que de la posición que se tiene en la estructura organizacional y se encuentran generalmente establecidas en un contrato de trabajo, una descripción de cargo, un manual, un reglamento u otras fuentes.

Existen varios niveles de jefatura en una organización, dependiendo de la posición en la estructura organizacional.

El primero de ellos es la jefatura de línea.  Se trata de supervisores que tienen a cargo otras personas que están directamente en la operación productiva y su trabajo consiste en gestionar las contingencias propias de la operación: planificar la operación, seleccionar personal muchas veces, capacitar, retroalimentar, gestionar situaciones no planeadas. En este rol no se cumple el dicho “el que sabe sabe y el que no es jefe” ya que una jefatura tiene que saber de la operación, ya que al ser así gana autoridad con su equipo.

El segundo nivel es la jefatura intermedia. Se trata de supervisores de supervisores, quienes median entre la alta dirección y otro nivel de supervisión. Estos supervisores generalmente llevan y traen información y toma de decisiones hacia arriba y hacia abajo en la línea organizacional y permanentemente se encuentran en la encrucijada de ser leales con su propia jefatura y también ser leales con los equipos que tienen a cargo por lo que tienen que aprender competencias de naturaleza política. También corren el riesgo permanente de distorsión de información, que lo que dicen en cualquier lado no sea fiel a lo que les dijeron sus propios jefes o las personas a cargo.

Finalmente, el otro nivel es el de la alta dirección. Se trata de gerentes o ejecutivos que trabajan a un nivel estratégico, tomando decisiones, gestionando recursos, planificando a largo plazo, relacionándose con el medio externo. Estas jefaturas necesitan desarrollar competencias de pensamiento estratégico y de toma de decisiones, por lo tienen que aprender a salir de las contingencias diarias y pensar siempre en clave de plazos más largos.

Un jefe o jefa, cualquiera sea el nivel en el que opera, debe conseguir resultados y relaciones. Esto significa que se espera que planifique, invente y ejecute estrategias para lograr las metas que se le han puesto a cargo, los KPI de los que es responsable. Sin embargo, tiene que gestionar también relaciones, con su propio equipo y con otras personas fuera o dentro de la organización, ya que las relaciones son las que lo llevan a conseguir resultados por intermedio de otros.

Las organizaciones buscan conseguir resultados: ventas, producción, calidad, seguridad y tantos otros, dependiendo del “giro del negocio”. Las organizaciones hacen responsables a las jefaturas de conseguir esos resultados.

Y los resultados los consiguen las personas que coordinan su acción, con clientes, en equipos de trabajo funcionales, en equipos interfuncionales, en relaciones con personas fuera de la organización. Las jefaturas deben ser hábiles para gestionar estas relaciones para que predomine la cooperación y el buen clima, así se facilita la obtención de resultados.

Para gestionar relaciones una jefatura debe contar o desarrollar un conjunto de competencias de carácter no técnico, hoy llamadas genéricas o transversales: gestión de emociones, retroalimentación, escucha, comunicación, gestión de conflictos y liderazgo.

Para mí, el liderazgo es distinto de la jefatura ya que, si la jefatura se basa en el poder, el liderazgo se basa en la autoridad que le dan a alguien las personas que tiene a cargo, a partir de su competencia, su dar el ejemplo, sus habilidades emocionales y su gestión de las narrativas.

A ser jefe se aprende y se puede hacer de varias maneras: por ensayo y error, imitando a los modelos positivos que se han tenido en la carrera laboral, no imitando a los modelos negativos que se puedan haber tenido, con capacitación y coaching.

Una idea relevante es que cuando una persona asume roles de jefatura tiene que asumir un cierto nivel de obsolescencia en su profesión ya que dedica una cantidad de tiempo significativo a temas que no tienen nada que ver con especialización profesional, especialmente temas enfocados en la relación con otros.

No obstante, ser jefatura puede ser una gran fuente de satisfacción profesional, de sentido de logro de resultados y de conexión con otras personas, quienes agradecen y valoran el trabajo de una jefatura que ha actuado como mentor, como buen ejemplo, como motivador y en algunos casos hasta como amigo o amiga.

El camino del experto o experta:

Para Karl Erik Sveiby un experto es alguien que tiene un gran nivel de competencias técnicas y bajas competencias organizacionales. Sabe de su profesión, pero sabe poco de cómo funciona una organización. Un experto es alguien que sabe cómo resolver problemas, para lo cual cuenta con conocimientos de naturaleza procedimental y de naturaleza conceptual – discursiva.

Respecto del conocimiento procedimental, un experto “sabe que hacer” frente a un problema, ya que ha aprendido acciones concretas y específicas que permiten “hacerse cargo del problema”.

Respecto del conocimiento de naturaleza conceptual – discursiva, se trata de distinciones conceptos, modelos o enfoques teóricos que permiten dar cuenta de porque se hace lo que se hace.

Por supuesto que depende en que sea experto el experto cuanto conocimiento procedimental y cuanto conocimiento conceptual requerirá. En algunos campos basta con conocimiento del primer tipo. En cambio, en otros campos se requiere saber distinciones, conceptos, modelos, teoría. Como decía Kurt Lewin, “nada más práctico que una buena teoría”.

Expertos son los cirujanos, los pilotos de avión, los guías turísticos, los gasfíteres, los asesores tributarios, los ingenieros de distinto tipo, los constructores civiles, las enfermeras, los químicos – farmacéuticos, etc.

Existen distintos niveles de experticia, desde el experto básico o junior que tiene conocimientos superficiales, hasta un experto senior, que sabe de un campo específico con un alto nivel de profundidad, el cual además de ser valioso es escaso en el mercado.

Una buena manera de reconocer a un experto es que mientras más experto es más difícil contratarlo y generalmente los “arrendamos” por un rato. Esto quiere decir que muchas veces un experto de alto nivel es incontratable y más bien los contratamos como consultores por algunas horas, por algún proyecto o contra algún resultado.

Un experto corre siempre el riesgo de volverse obsoleto, dado el cambio de paradigmas profesionales, así como de tecnologías como ocurre hoy con la IA, por lo que, para seguir siendo experto, un experto necesita de manera permanente reciclarse. Es por ello que los expertos suelen estar haciendo cursos, leyendo libros, viendo tutoriales, pidiendo ayuda a otros expertos o incluso dando clases como profesores a otras personas sobre el tema de su experticia.

Un experto puede dar a conocer su experticia en un aviso publicitario, pero lo que más necesita un experto es el marketing “boca a boca”, que mucha gente hablé bien de él o ella y lo recomiende activamente. Es como preguntar “¿conoces a alguien que sepa de resolver este problema?”, lo que lleva inmediatamente a activar redes de recomendación y reputación.

Muchas veces a un experto le piden hacerse cargo de liderar a otras personas y lo hacen muy bien. Otras veces, un experto queda a cargo de otros y lo hace muy mal pues ya sabemos quiénes trabajamos en “gestión de personas” que para liderar a otros se requieren otras competencias, distintas de las meras competencias técnicas que te transforman en experto o experta.

A veces un experto convierte su experticia en emprendimiento y puede pasar lo mismo que cuando se transforma en jefe. A veces le va muy bien y monta un negocio altamente exitoso y otras veces le va muy mal, en este último caso, también porque para ser un emprendedor se requieren otras competencias distintas de la mera competencia técnica.

Ser experto o experta es un gran camino de desarrollo de carrera y para transitarlo con éxito se requiere identificar un nicho profesional y convertirse en alguien que sabe mucho de ese nicho. Ser experto tiene recompensas económicas, reputacionales y de satisfacción profesional. Para ser experto hay que trabajar permanentemente en no volverse obsoleto, lo que también tiene conexión con la innovación.

¿Y tú por dónde vas?

Bueno, para concluir mi pregunta es, cómo estás construyendo tu carrera, cómo te estás formando, qué decisiones estás tomando, de modo que como decía Ortega y Gasset, “tú y tus circunstancias” te lleven donde hagas un mejor aporte, te sientas más feliz y puedas desarrollar como persona y profesional.