Responderle a la propia mente: notas sobre “Cháchara”, de Ethan Kross

 

Le escuché una vez a Lucas Malaisi, psicólogo argentino dedicado a la educación emocional, la idea de que una gran parte de nuestras conversaciones ocurre en la mente, como un diálogo interno. Antes de hablar con otros, durante el día, después de una reunión, al recordar una crítica o anticipar una dificultad, seguimos conversando. En el lenguaje del coaching, podríamos decir que buena parte de nuestra vida transcurre en conversaciones privadas.

Rafael Echeverría desarrolló una idea muy cercana desde la ontología del lenguaje: los seres humanos vivimos entre hechos, interpretaciones y conversaciones. Algunas son públicas, visibles, compartidas con otros. Otras ocurren hacia adentro, en silencio, mientras caminamos, manejamos, tratamos de dormir o repetimos mentalmente algo difícil de soltar. Esas conversaciones privadas importan: desde ellas interpretamos lo que ocurre, definimos lo que creemos posible, anticipamos amenazas, justificamos decisiones, nos damos ánimo o nos hundimos más.

Cuando llegué a este libro de Ethan Kross, ya tenía bastante recorrido con esa idea. Lo que no esperaba era encontrar tanta evidencia sobre algo que en el coaching suele quedarse en el territorio de la intuición o la metáfora.

Cuando la voz interior se vuelve cháchara

Kross llama "cháchara" a esa conversación interior cuando deja de orientarnos y empieza a atraparnos. La voz interior tiene una función valiosa: nos permite recordar, planificar, aprender de la experiencia, tomar decisiones y sostener una identidad. La dificultad aparece cuando esa voz pierde dirección y se convierte en un circuito cerrado. Volvemos una y otra vez sobre el mismo asunto, pero cada vuelta nos deja más capturados que antes.

Todos conocemos esa experiencia. Una conversación difícil que se repite mentalmente durante horas. Una crítica que cuesta soltar. Una reunión que salió mal y vuelve una y otra vez, con versiones alternativas de lo que debimos haber dicho. Una preocupación futura que todavía no existe, pero que ya ocupa el cuerpo como si estuviera ocurriendo. La mente, que debía ayudarnos a encontrar una salida, a veces se convierte en la habitación donde quedamos encerrados.

A mí también me pasa, y me imagino que a muchos de quienes leen este post también les ocurre: despertar en la mitad de la noche y empezar a pensar en la reunión del día siguiente, en una conversación pendiente o en una llamada telefónica que todavía no he hecho.

En conversaciones de coaching ejecutivo he visto muchas veces esta escena: una persona competente, con trayectoria y recursos, sabe perfectamente lo que tendría que hacer, pero no logra hacerlo. No porque le falte información, sino porque está atrapada en una conversación interna que la paraliza. Cuando uno pregunta con cuidado, aparece la voz: la que repite el error, la que anticipa el fracaso, la que recuerda la crítica del jefe hace tres años.

La cháchara no es un problema de pensamiento negativo; es un problema de circuito sin salida. Me parece importante hacer esta distinción, porque muchas veces intentamos resolver la cháchara discutiendo con el contenido de los pensamientos, cuando el problema principal está en la forma en que la mente queda dando vueltas sobre ellos.

El punto interesante del libro de Kross es que invita a conducir la mente, más que a silenciarla. Nuestra mente viaja, recuerda, anticipa, compara, interpreta. Esa capacidad es precisamente una de nuestras fortalezas. La dificultad aparece cuando se mueve siempre por el mismo pasillo.

Educación emocional: pensar también desde el cuerpo

Aquí Malaisi resulta especialmente pertinente. Su trabajo sobre educación emocional muestra los límites de decirle a alguien que "piense distinto" o que "se calme". Las emociones también pasan por el cuerpo, el lenguaje, la acción y el entorno. Una conversación interna puede llevarnos a la defensa, la amenaza, la rigidez o el encierro; pero también puede abrirnos a la creatividad, la perspectiva y la posibilidad. En ese sentido, educar emocionalmente significa aprender a relacionarnos mejor con lo que sentimos y con lo que nos decimos a partir de eso.

He observado que, en la práctica, muchas personas no necesitan simplemente entender mejor lo que les pasa, sino aprender a intervenir en la conversación interna que se dispara cuando algo las amenaza, las frustra o las desordena.

Kross propone varias herramientas para trabajar este asunto. La más importante, en mi lectura, es la distancia psicológica.

Tomar distancia psicológica

Cuando estamos tomados por una emoción, tendemos a mirar la situación desde demasiado cerca. Todo parece urgente, definitivo, enorme. La mente se pega al acontecimiento y pierde perspectiva. Kross muestra que podemos aprender a alejarnos mentalmente: mirar lo que ocurre como si le estuviera pasando a otra persona, como si lo observáramos desde el futuro o como si fuera parte de una historia más amplia.

A veces basta un pequeño cambio lingüístico. En vez de decir "¿qué voy a hacer?", podemos decirnos: "¿qué necesitas hacer ahora?" o incluso usar nuestro propio nombre: "Carlos, ¿qué necesitas mirar con más calma?". Parece un recurso menor, casi ingenuo, pero tiene una fuerza práctica. Al hablarnos en segunda persona dejamos de estar completamente fundidos con la emoción. Nos tratamos, por un instante, como trataríamos a otro. Y muchas veces somos mejores consejeros para los demás que para nosotros mismos.

Esto conversa muy bien con Echeverría. Desde la ontología del lenguaje, podemos observar no sólo lo que pensamos, sino también el tipo de observador que estamos siendo. Una cosa es estar dentro de una interpretación y otra distinta es poder mirarla. Cuando digo "esto es un desastre", quedo capturado por una declaración que organiza mi experiencia. Cuando puedo preguntarme "¿qué estoy interpretando como desastre?", aparece una pequeña distancia. Esa distancia abre una posibilidad: mirar el pensamiento sin quedar completamente tomados por él.

Cambiar la escala del problema

Otra forma de tomar distancia es viajar mentalmente en el tiempo para ubicar la experiencia en una escala más realista. ¿Cómo veré esto en una semana? ¿En seis meses? ¿En cinco años? Muchas preocupaciones no desaparecen al hacer esta pregunta, pero cambian de tamaño. La mente deja de vivir el presente como si fuera eterno.

También sirve escribir para ordenar. Al poner algo por escrito obligamos a la mente a construir un relato. Lo que antes era una masa confusa de sensación, frase suelta, imagen y temor, empieza a tomar forma. Escribir puede operar como una distancia: quien escribe observa, selecciona, estructura. Y al estructurar, reduce el poder bruto de la emoción. La escritura saca la conversación de la cabeza y permite verla con más claridad.

Esto también lo recuerdo de Mariano Sigman: las palabras no describen la emoción, la moldean. Ponerle nombre a lo que sentimos, escribirlo, es ya una forma de intervenir sobre ello. No porque la palabra resuelva el problema, sino porque lo organiza y reduce su carga.

El apoyo de otros: escuchar también es prestar perspectiva

Kross lleva la cháchara al terreno de las relaciones y aquí está, en mi opinión, una de las contribuciones más útiles del libro para quienes trabajamos acompañando a personas.

Cuando sufrimos, necesitamos dos cosas distintas. Necesitamos apoyo emocional: sentirnos escuchados, acompañados y validados. Pero también necesitamos apoyo cognitivo: alguien que nos ayude a mirar mejor, pensar distinto, ordenar el problema y encontrar un siguiente paso.

Muchas conversaciones fracasan porque se quedan sólo en el primer nivel. Alguien nos escucha, nos entiende, se indigna con nosotros, nos pide más detalles, nos acompaña en la emoción. Eso puede sentirse bien al principio, pero también puede alimentar la rumia. Dos personas pueden terminar girando juntas alrededor del mismo malestar. Kross llama la atención sobre este riesgo: algunas conversaciones sobre lo que sentimos terminan reforzando aquello mismo de lo que queríamos salir.

Esta distinción tiene enorme valor para líderes, padres, profesores, coaches y amigos. Muchas veces creemos que ayudar es escuchar mucho. Y sí, escuchar importa. Pero cuando la escucha invita al otro a repetir la misma historia desde el mismo lugar, puede terminar alimentando la rumiación. El buen apoyo acoge primero y ayuda a mirar después. Acompañar sin quedar atrapados en la misma vuelta. A veces ayudar consiste en ofrecer un lugar desde donde la persona pueda mirar lo que le ocurre con un poco más de aire.

Lo que Kross no desarrolla del todo, y que me parece importante agregar desde la práctica de coaching, es que esta habilidad de acoger y a la vez abrir perspectiva no es natural ni fácil. Requiere entrenamiento. Muchas personas que quieren ayudar o bien se quedan sólo en la validación emocional —y retroalimentan el circuito— o bien se saltan directo al consejo, antes de que el otro se haya sentido escuchado. Aprender a hacer las dos cosas en el orden adecuado es una competencia relacional que se construye, no se improvisa.

La mente también se regula desde el entorno

Hay otro aspecto del libro que me pareció especialmente valioso: Kross muestra que la regulación mental depende también de entornos, rutinas y objetos. El orden externo puede dar sensación de control cuando internamente reina el desorden. Un paseo por un parque puede restaurar atención cuando la cabeza está saturada. Una experiencia de asombro —la naturaleza, el arte, una vista amplia, algo que nos recuerda que somos parte de algo mayor— puede achicar la preocupación sin necesidad de discutir con ella.

Esto vuelve a conectar con Malaisi: la vida emocional ocurre también en el cuerpo, en los hábitos, en la respiración, en la acción, en los espacios que habitamos y en los vínculos que sostenemos. A veces pensar más es precisamente parte del problema. En esos casos conviene cambiar de escala, de lugar, de actividad, de postura corporal, de interlocutor o de lenguaje.

Una caja de herramientas para la vida interior

La cháchara, entonces, se trabaja con una caja de herramientas: hablarse de otra manera, escribir, tomar distancia, imaginar el futuro, buscar bien a quién contarle las cosas, evitar conversaciones que sólo aumentan la repetición, ordenar el entorno, salir a caminar, acercarse a la naturaleza, practicar rituales que devuelven foco y recordar que no somos los únicos a quienes les ocurre lo que nos ocurre.

El libro tiene una mirada honesta sobre la vida interior: la mente es poderosa, pero necesita conducción. Puede ayudarnos a mirar con amplitud o puede encerrarnos en una frase. Puede anticipar el futuro o inventar amenazas. Puede aprender del pasado o convertirlo en castigo. Puede ser brújula o ruido.

A mi juicio, ahí está una de las ideas más útiles del libro: no se trata de desconfiar de la mente, sino de aprender a reconocer cuándo está orientando y cuándo sólo está amplificando el malestar.

Una competencia para nuestro tiempo

Quizás por eso Cháchara resulta tan pertinente para nuestro tiempo. Vivimos rodeados de estímulos, exigencias, comparaciones y conversaciones inconclusas. Además, las redes sociales amplifican la voz interior: lo que antes quedaba en la cabeza ahora puede publicarse en segundos, muchas veces antes de que la emoción haya decantado. La mente habla rápido; la tecnología le ofrece micrófono inmediato.

Aprender a conversar con uno mismo se vuelve entonces una competencia personal y también relacional. Porque lo que hacemos con nuestra voz interior afecta cómo escuchamos, cómo decidimos, cómo lideramos, cómo discutimos, cómo pedimos ayuda y cómo acompañamos a otros. Una mente tomada por la cháchara no sólo sufre por dentro; también se vuelve menos disponible por fuera.

Responderle a la propia mente

Kross nos invita a cuidar la conversación que tenemos con nosotros mismos y aprender a tomar distancia de la primera versión de nuestros pensamientos.

Hay preguntas que me parece útil dejar abiertas al terminar este libro. No sólo para quienes lo lean, sino para quienes trabajamos acompañando a otros: ¿Cuánto espacio le hacemos a la voz interior de las personas con quienes conversamos? ¿Ayudamos a ampliarla o a repetirla? ¿Nuestras conversaciones de coaching, de liderazgo, de amistad, están construidas para reducir la rumia o para sostenerla sin darnos cuenta?

La voz interior no se apaga. Y tal vez no convenga que se apague. En ella se juega parte importante de nuestra libertad. Pero esa libertad exige algo más que creer todo lo que pensamos. Consiste en aprender a responderle a la propia mente cuando empieza a hablar demasiado cerca, demasiado fuerte o demasiado sola.

Creatividad, S.A. por Ed Catmull

 

Este es el cuarto libro que escogí para leer en el grupo de lecturas de gestión de personas con el que nos reunimos una vez al mes. Me pareció interesante porque Catmull cuenta en primera persona su experiencia en Pixar, desde la fundación de la empresa. Esa primera persona le da al libro un tono especialmente valioso: no se trata de una teoría general sobre creatividad, sino de una narración sobre descubrimientos, aprendizajes, aciertos y equivocaciones.

Me gustó también el modo en que aborda la creatividad: no como una inspiración vaga ni como atributo romántico de personas geniales, sino en relación con algo muy concreto: hacer películas entretenidas, originales e inolvidables. Es decir, Catmull piensa la creatividad como una capacidad organizacional que debe producir resultados de calidad bajo presión, con plazos, equipos, restricciones y expectativas.

En los distintos pasajes del libro, Catmull avanza desde su propia trayectoria: la historia con George Lucas, la compra de la empresa por parte de Steve Jobs, la relación posterior con Disney y, sobre todo, sus reflexiones sobre liderazgo, creatividad, retroalimentación, trabajo en equipo, cultura y aprendizaje organizacional.

Un punto de partida incómodo

Creatividad, Inc. parte de una constatación que me parece especialmente relevante para cualquier organización que quiera innovar: la creatividad no se administra del mismo modo que se administra una operación rutinaria. No basta con definir objetivos, asignar recursos, controlar avances y esperar resultados. La creatividad requiere condiciones organizacionales más delicadas: confianza, conversación franca, tolerancia al error, apertura al aprendizaje y una disposición permanente a revisar aquello que parecía funcionar.

Esto es incómodo porque muchas organizaciones declaran valorar la creatividad, pero al mismo tiempo construyen culturas que la inhiben. Se pide innovación, pero se castiga el error. Se habla de colaboración, pero se premia el lucimiento individual. Se invita a decir la verdad, pero se sanciona socialmente a quien incomoda. Se quiere pensamiento original, pero se exige obediencia rápida a las decisiones ya tomadas.

Catmull muestra que el problema de la creatividad no es solamente tener buenas ideas. De hecho, una de las tesis más fuertes del libro es que las ideas iniciales suelen ser frágiles, incompletas y muchas veces malas. Lo importante no es proteger la idea como si fuera perfecta desde el comienzo, sino construir una organización capaz de mejorarla.

La creatividad como sistema organizacional

Más allá de la anécdota, Catmull escribe sobre cómo se construye una organización donde personas talentosas pueden hacer buen trabajo juntas. Como ocurre en el deporte, muchas organizaciones creen que el talento individual basta: contratan personas competentes, reúnen equipos técnicos, incorporan profesionales con buenas credenciales y luego se sorprenden cuando los resultados no aparecen. Catmull insiste en que el talento importa, pero que necesita un sistema que lo potencie y no uno que lo desperdicie.

En ese sentido, Creatividad, Inc. es un libro sobre cultura organizacional, entendida como el modo concreto en que una organización conversa, decide, aprende, corrige, enfrenta sus errores y protege aquello que todavía está en desarrollo.

Una de las formulaciones más interesantes del libro es que las personas son más importantes que las ideas. Esto puede sonar extraño en un libro sobre creatividad, porque solemos imaginar que la clave está en encontrar una gran idea inicial. Pero para Catmull una buena idea en manos de un equipo mediocre probablemente se deteriorará; una idea débil en manos de un buen equipo puede transformarse en algo valioso.

Esto desplaza el foco desde la genialidad individual hacia la calidad del sistema humano que trabaja sobre una idea. La pregunta no es solo si tenemos buenas ideas, sino si tenemos equipos capaces de hacerlas crecer, discutirlas, corregirlas y sostenerlas cuando todavía son imperfectas.

Ver lo que está a plena vista

Una idea que me pareció especialmente sugerente es que muchas veces los obstáculos culturales no están escondidos en grandes conflictos, sino en prácticas cotidianas que todos han naturalizado. Catmull cuenta cómo ciertos espacios, reuniones o disposiciones físicas podían reforzar jerarquías sin que nadie lo advirtiera del todo, por ejemplo el tipo de mesa en la que el equipo se reúne.

Esto me parece muy relevante para mirar cualquier organización. A veces la cultura no está en los discursos ni en los valores declarados, sino en la forma en que se sientan las personas, quién habla primero, quién interrumpe, qué temas se evitan, qué reuniones son realmente decisivas y cuáles son solo ceremoniales.

La creatividad requiere aprender a mirar aquello que está a plena vista, pero que por costumbre dejamos de ver. En muchas organizaciones existe una “mesa larga”: una práctica, un rito o una forma de reunión que parece inocente, pero que en realidad organiza el poder, distribuye la palabra y condiciona qué información llega a quienes toman decisiones.

La franqueza como condición de aprendizaje

Uno de los conceptos más conocidos del libro es el Braintrust, el grupo de revisión que Pixar utiliza para mirar críticamente sus películas en desarrollo. Lo interesante del Braintrust es la calidad de la conversación que se intenta producir: una conversación franca, exigente, directa, pero no destructiva.

Este punto me parece central y dialoga muy bien con el trabajo de Kim Scott en Franqueza Radical que hemos comentado antes en el blog. En muchas organizaciones la retroalimentación está dañada por dos extremos. En un extremo está la cortesía superficial, donde todos evitan decir lo que realmente piensan para no incomodar. En el otro extremo está la crítica agresiva, donde la franqueza se confunde con dureza innecesaria o con ejercicio de poder. Catmull propone algo más difícil: una franqueza al servicio del trabajo.

La diferencia es relevante. No se trata de decir cualquier cosa en nombre de la honestidad. Se trata de construir una conversación donde el objeto central no sea defender egos, jerarquías o territorios, sino mejorar el producto, la decisión o el proyecto. Para eso se necesita confianza, pero también disciplina. La confianza sin exigencia puede transformarse en complacencia. La exigencia sin confianza puede transformarse en miedo.

Además, el Braintrust tiene una característica importante: diagnostica problemas, pero no reemplaza la responsabilidad creativa de quien está a cargo. Esto evita transformar la retroalimentación en una intervención jerárquica encubierta. El grupo ayuda a ver mejor, pero no le quita al equipo responsable la tarea de decidir cómo resolver.

Proteger al niño feo

Una de las imágenes más interesantes del libro es la tensión entre la “Bestia Hambrienta” y el “Niño Feo”. La Bestia representa la maquinaria productiva de una organización exitosa: la necesidad permanente de generar nuevos productos, responder a plazos, alimentar equipos, sostener resultados y cumplir expectativas. El Niño Feo, en cambio, representa las ideas nuevas en su estado inicial: torpes, incompletas, poco elegantes, todavía difíciles de defender.

El problema es que las organizaciones exitosas suelen volverse muy buenas en alimentar a la Bestia y muy malas en proteger al Niño Feo. La presión por producir puede llevar a evaluar demasiado temprano aquello que todavía necesita tiempo, aliados y cuidado. Muchas ideas valiosas mueren no porque sean malas, sino porque fueron juzgadas con criterios de eficiencia cuando todavía estaban en etapa de incubación.

Esta distinción me parece fundamental para cualquier organización que diga querer innovar. No se puede pedir creatividad y al mismo tiempo someter toda idea nueva, desde el primer minuto, a los mismos criterios con que se evalúa una operación madura. A veces una organización necesita filtros; pero otras veces necesita amigos de la idea, personas capaces de proteger algo que todavía no demuestra todo su valor.

El error como información

Otra idea potente del libro es que el error no debe ser tratado únicamente como una falla moral o como una señal de incompetencia. Por supuesto que hay errores por descuido, por negligencia o por falta de rigor, pero en procesos creativos e innovadores hay errores que son parte inevitable del descubrimiento.

Esto es muy difícil de aceptar para organizaciones acostumbradas al control. El control busca reducir la variabilidad, anticipar los riesgos y evitar desviaciones. En muchos ámbitos —una central nuclear, un portaviones o un hospital, por ejemplo— ese control es indispensable. Pero cuando se trabaja con problemas nuevos, complejos o ambiguos, una parte importante del aprendizaje ocurre precisamente porque algo no resulta como se esperaba.

Catmull plantea que ocultar los errores es mucho más peligroso que cometerlos. Una organización que castiga excesivamente el error termina produciendo silencio. Y el silencio es uno de los grandes enemigos del aprendizaje organizacional: los problemas siguen existiendo, pero dejan de ser visibles para quienes tienen la responsabilidad de enfrentarlos.

La pregunta directiva, entonces, no debería ser solo “¿cómo evitamos que la gente se equivoque?”, sino también “¿cómo hacemos para que los errores aparezcan temprano, se conversen con honestidad y se transformen en aprendizaje antes de producir daño mayor?”.

El éxito también produce puntos ciegos

Otro aspecto valioso del libro es que Catmull no mira solamente los problemas del fracaso. También se pregunta por los riesgos del éxito. Esto me parece muy importante, porque solemos pensar que las organizaciones aprenden cuando las cosas salen mal. Pero también deberían aprender cuando las cosas salen bien.

El éxito puede ocultar problemas internos, justificar malas prácticas o producir una confianza excesiva en fórmulas que funcionaron en el pasado. Cuando el resultado final es bueno, es más fácil dejar pasar tensiones, costos humanos, conversaciones pendientes o procesos mal diseñados.

En ese sentido, una cultura creativa no es solo aquella que aprende del fracaso. Es también aquella que se atreve a examinar críticamente sus éxitos. Quizás una de las preguntas más difíciles para un equipo exitoso es esta: ¿qué problemas estamos tolerando simplemente porque el resultado final todavía nos da la razón?

Lo que me parece más potente

De todo el libro, la idea que encuentro más valiosa es que el rol principal de quienes lideran no es tener todas las respuestas, sino construir las condiciones para que los problemas aparezcan antes de que sea demasiado tarde.

Esto cambia bastante la imagen tradicional del liderazgo. El líder no es solamente quien define una visión, inspira al equipo y toma decisiones difíciles. También es quien diseña conversaciones, protege espacios de aprendizaje, reduce el miedo, detecta bloqueos y permite que la información incómoda circule.

En muchas organizaciones los problemas se conocen mucho antes de que estallen, pero se conocen en los pasillos, en conversaciones informales o en pequeños grupos que ya dejaron de creer que decir algo sirva de mucho. Catmull propone entonces que una buena cultura creativa no es aquella donde no hay problemas, sino aquella donde los problemas pueden ser dichos, examinados y trabajados a tiempo.

Esa es una idea profundamente organizacional. La calidad de una institución no depende solo de la inteligencia de sus líderes, sino de la calidad de sus mecanismos para aprender la verdad sobre sí misma.

La organización pensando sobre sí misma

Hacia el final del libro aparece una práctica que me parece muy ilustrativa: el Día de las Notas. Más allá del formato específico, lo interesante es la intención de crear una instancia en que la organización completa pudiera detenerse, pensar sobre su propio funcionamiento, identificar problemas y proponer mejoras.

Esto me parece relevante porque muchas organizaciones funcionan durante años sin generar espacios reales para observarse a sí mismas. Se reúnen para revisar metas, presupuestos, indicadores o contingencias, pero pocas veces para preguntarse con seriedad: ¿cómo estamos trabajando?, ¿qué nos está dificultando hacer mejor las cosas?, ¿qué problemas todos conocen, pero nadie ha tomado?, ¿qué deberíamos cambiar en nuestra manera de colaborar?

La cultura no mejora solo porque alguien la diagnostique desde arriba. Mejora cuando las personas que la viven pueden participar en nombrarla, discutirla y transformarla. Naturalmente, escuchar no basta. Si las conversaciones no se traducen luego en decisiones, seguimiento y cambios observables, la participación puede transformarse en otra fuente de frustración. Pero bien conducida, una instancia de este tipo puede ayudar a que la organización piense sobre sí misma y asuma mayor responsabilidad por su futuro.

Algunas conexiones

El libro dialoga muy bien con varias ideas que he comentado antes en este blog.

Conecta, en primer lugar, con Peter Senge y la noción de organizaciones que aprenden. Catmull muestra, desde una experiencia concreta, que aprender no consiste simplemente en capacitar personas, sino en construir sistemas donde la reflexión sobre la práctica sea parte del trabajo cotidiano.

También se relaciona con Amy Edmondson y su concepto de seguridad psicológica. Aunque Catmull usa otro lenguaje, buena parte del libro trata precisamente sobre la necesidad de crear ambientes donde las personas puedan hablar con honestidad, reconocer errores y desafiar ideas sin temor a represalias.

Su mirada también se vincula con Ronald Heifetz, especialmente en la idea de que los problemas importantes no se resuelven solo con autoridad formal. Muchas veces requieren conversaciones difíciles, pérdidas, adaptación y trabajo colectivo. La creatividad, entendida seriamente, tiene bastante de liderazgo adaptativo.

También conversa con Connors y Smith, especialmente en la idea de que la cultura organizacional no se juega en declaraciones abstractas, sino en prácticas observables, conversaciones recurrentes y formas concretas de hacerse cargo de los resultados. La cultura se juega en cómo se toman decisiones, cómo se conversa sobre los errores, cómo se distribuye el poder y cómo se trata a quien trae malas noticias.

Para terminar

Creatividad, Inc. es un libro valioso porque evita una trampa frecuente: hablar de creatividad como si fuera inspiración individual, genialidad espontánea o talento excepcional. Catmull nos recuerda que la creatividad también depende de condiciones organizacionales. Depende de cómo se lidera, cómo se conversa, cómo se aprende y cómo se enfrenta aquello que no está funcionando.

Por eso el libro resulta útil más allá de Pixar y más allá del cine. Sirve para pensar escuelas, universidades, empresas, equipos directivos y organizaciones de distinto tipo. En todas ellas existe la misma pregunta de fondo: si queremos mejores resultados, mejores ideas y mejores formas de trabajar, ¿estamos construyendo una cultura que permita decir la verdad, aprender del error y mejorar colectivamente?

Creo que, además de las anécdotas sobre la historia de Pixar, la mejor contribución del libro es recordarnos que la creatividad no se protege con discursos sobre innovación, sino con prácticas concretas que hacen posible conversar mejor, observar mejor y aprender más rápido.

Esa es, quizás, la pregunta que el libro deja abierta para cualquier organización: no si declara valorar la creatividad, sino si está construyendo las condiciones para que las ideas puedan aparecer, madurar, ser discutidas y transformarse en trabajo de calidad.

Liderar en una cultura de cambio por Michael Fullan

 

Hace algunas semanas estuve en Concepción en el Congreso de Educación de FIDE, donde el tema central fue Liderazgo y educación. Uno de los expositores presentó y comentó las ideas de Michael Fullan, especialmente su libro “Liderar en una cultura de cambio”. Mi amigo Jaime Rojas, que también andaba en el Congreso, me comentó que Fullan es muy considerado en el ámbito educativo y yo, en mi ignorancia, no lo conocía. Así que rápidamente compré uno de sus libros y lo he estado leyendo.

Un punto de partida incómodo

Fullan parte de una constatación que a estas alturas debería ser obvia para cualquiera que observa el mundo que nos toca vivir: el cambio en las organizaciones es la norma, no la excepción. Y si el cambio es inevitable, la pregunta es si quienes lideran están en condiciones de conducirlo de manera inteligente o si lo dejarán simplemente pasar, reaccionando ante él más que conduciéndolo.

Lo que el autor denomina "cultura de cambio" es una descripción bastante ajustada de lo que ocurre en las organizaciones contemporáneas: entornos donde la incertidumbre es persistente, donde las soluciones de ayer se vuelven obsoletas con rapidez y donde el liderazgo que funciona no es el que tiene todas las respuestas, sino el que es capaz de aprender mientras actúa, atendiendo al presente y al futuro al mismo tiempo. Este es el mundo que los marcos VUCA y BANI intentan describir: volátil, incierto, complejo y ambiguo en el primer caso; frágil, ansioso, no lineal e incomprensible en el segundo.

Eso requiere un tipo de liderazgo que Fullan identifica con algo más difícil y más duradero: el compromiso con el aprendizaje propio y el aprendizaje organizacional como práctica cotidiana.

Los cinco componentes del liderazgo eficaz

El núcleo del libro es una propuesta articulada en torno a cinco componentes que, según Fullan, caracterizan a los líderes capaces de conducir el cambio de manera sostenida. Son dimensiones que se refuerzan entre sí y que no tienen mucho sentido si las convertimos en otra lista de competencias para un taller.

Lo interesante es que Fullan no presenta estos componentes como una receta. No dice: haga primero esto, luego esto otro y al final obtendrá cambio organizacional. Más bien propone mirar el liderazgo como una práctica integrada. Y eso me parece importante, porque en muchas organizaciones se intenta cambiar trabajando por partes: un curso de habilidades, una nueva metodología, una declaración de propósito, un sistema de indicadores. Pero el cambio real no funciona por piezas sueltas.

El primer componente es el propósito moral. Fullan lo entiende como el compromiso de producir una diferencia positiva en la vida de las personas a quienes la organización sirve o afecta. En el contexto educativo, esto se traduce en mejorar el aprendizaje de los estudiantes. Pero el concepto es más amplio: tiene que ver con la convicción de que el trabajo que uno hace importa, de que no se trata solo de cumplir metas ni de administrar procesos, sino de contribuir a algo que vale la pena. Los líderes con propósito moral no lo declaran únicamente en documentos estratégicos; lo exhiben en sus decisiones cotidianas, en cómo priorizan, en cómo conversan, en lo que están dispuestos a sostener cuando las cosas se complican.

El segundo componente es la comprensión del cambio. Fullan dedica bastante espacio a describir lo que él llama los errores más frecuentes al implementar cambios: confundir la adopción superficial de una iniciativa con su implementación real, subestimar la resistencia legítima de quienes se sienten amenazados por lo nuevo, o apurar procesos que necesitan tiempo para generar apropiación. Comprender el cambio significa entender que hay una diferencia importante entre imponer una nueva práctica y construir las condiciones para que esa práctica sea adoptada con sentido. No basta con diseñar bien una reforma; hay que entender la psicología del cambio, la cultura de la institución y el modo en que las personas procesan las transiciones.

El tercer componente es la construcción de relaciones. Fullan es explícito: el cambio eficaz es siempre social. No ocurre en la cabeza de un líder iluminado que luego lo comunica al resto. Ocurre en las conversaciones, en la confianza acumulada, en la disposición de los equipos a arriesgarse juntos. Por eso, construir relaciones es una condición estructural para que el cambio sea posible. Un líder que no invierte en relaciones puede producir movimientos rápidos al principio, pero no tendrá la profundidad organizacional para sostenerlos cuando lleguen los primeros tropiezos.

El cuarto componente es crear y usar conocimiento. Fullan habla aquí de liderazgo de aprendizaje. Los líderes eficaces en contextos de cambio generan condiciones para que el conocimiento se produzca, circule y mejore dentro de la organización. Favorecen la reflexión sistemática sobre la práctica, crean espacios donde las personas comparten lo que están aprendiendo, y usan los errores como fuente de información en lugar de ocultarlos o castigarlos.

El quinto componente es la coherencia. Es quizás el más difícil de sostener en organizaciones que viven bajo presión de resultados y en las que proliferan iniciativas que compiten entre sí por la atención de los equipos. Coherencia significa la capacidad de articular las iniciativas bajo un horizonte compartido, de modo que las personas entiendan de qué manera lo que hacen hoy se conecta con lo que la organización está intentando construir. Cuando la coherencia falla, el resultado típico es la fatiga del cambio: personas que han visto pasar demasiadas reformas sin que ninguna llegue a consolidarse, y que han aprendido a esperar que la siguiente iniciativa desplace a la anterior antes de que valga la pena comprometerse.

Lo que me parece más potente

De todo el libro, hay una idea que encuentro especialmente valiosa para el trabajo de desarrollo de liderazgo. Fullan sostiene que el liderazgo consiste en construir capacidad de liderazgo distribuido: en cultivar líderes intermedios, en generar condiciones para que el conocimiento no quede concentrado en quien tiene la posición más alta, en entender que la sostenibilidad de cualquier transformación depende de cuántas personas han desarrollado la comprensión y la competencia para sostenerla cuando el líder formal ya no esté.

Esta idea conecta con la crítica al liderazgo heroico que Peter Senge ya formuló: la búsqueda de una persona maravillosa, excepcional, que resuelve todos los problemas. Una idea que, por supuesto, se ha demostrado poco válida y además poco estratégica cuando se requiere llevar adelante procesos de cambio organizacional.

Una tensión que el libro no resuelve del todo

Lo que encuentro menos desarrollado en Liderar en una cultura de cambio es la dimensión política del liderazgo en contextos reales. Fullan describe con mucha claridad qué debieran hacer los líderes, y lo hace con rigor conceptual y con una base empírica al citar investigaciones y experiencias concretas. Pero las organizaciones educativas, como todas las organizaciones, tienen intereses en tensión, conflictos de poder, alianzas que se construyen y se rompen, actores que ganan con el cambio y actores que pierden. El libro tiende a tratar estos elementos como obstáculos a gestionar más que como dimensiones constitutivas de cualquier proceso de transformación.

Eso no invalida sus propuestas. Pero me parece importante leerlas con esa conciencia: el liderazgo del cambio no ocurre en un laboratorio sino en organizaciones con historia, con cultura, con conflictos no resueltos y con personas que tienen razones legítimas para desconfiar de ciertas iniciativas, aunque estas vengan bien intencionadas.

En este punto me parece útil complementar a Fullan con Ronald Heifetz y su enfoque de liderazgo adaptativo. Heifetz permite mirar con más claridad aquello que a veces los modelos de cambio dejan en segundo plano: el conflicto, las pérdidas, las lealtades, los intereses en tensión y el trabajo político necesario para movilizar a un sistema. No todo cambio fracasa por falta de propósito o de coherencia; a veces fracasa porque toca pérdidas reales que nadie ha querido nombrar.

Algunas conexiones

El libro de Fullan dialoga bien con varias lecturas que he comentado en este blog.

En primer lugar, conecta con Bases del liderazgo en educación, de Alfredo Rojas y Fernando Gaspar, especialmente en la idea de que liderar una institución educativa no consiste solo en administrar recursos o asegurar procesos pedagógicos, sino también en coordinar acciones, cuidar estados de ánimo, construir futuro y movilizar a una comunidad en torno al aprendizaje.

También se relaciona con Ernesto Gore y su manera de mirar la escuela como organización. Esta perspectiva me parece especialmente relevante, porque muchas dificultades escolares no son únicamente educativas, sino organizacionales: problemas de coordinación, liderazgo, conversación, conflicto, poder, confianza y gestión.

Su énfasis en el propósito moral se parece mucho a lo que Kouzes y Posner describen como la base de la credibilidad del liderazgo: la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, construida en el tiempo y visible para quienes trabajan con nosotros.

Su insistencia en el aprendizaje organizacional conecta con la idea de que el conocimiento no surge simplemente de exponer a las personas a nueva información, sino de generar las condiciones para que esa información se convierta en práctica reflexiva, algo que Jaime Rojas desarrolla con mucha claridad en su artículo sobre el aprendizaje que comienza antes que el conocimiento.

Y su propuesta de liderazgo distribuido resuena con el trabajo de Ken Blanchard sobre los diferentes ámbitos del liderazgo y la necesidad de desarrollar no solo jefaturas sino equipos con mayor capacidad de autogestión.

Para terminar

Valió la pena ir al Congreso de Concepción. Me permitió descubrir nuevas ideas y nuevos autores, especialmente de aquellos que miran los temas que me interesan con otros ojos, otras preguntas y otras consideraciones. Ello me permite seguir aprendiendo y relacionando ideas para aplicarlas en el ámbito de la consultoría, la capacitación y el coaching. Continuaremos explorando estas ideas en el blog.

El aprendizaje comienza antes que el conocimiento por Jaime Rojas Briceño

 

Jaime Rojas. jaimearojasb@gmail.com

¿Por qué algunas personas cambian profundamente después de escuchar una sola idea, mientras otras asisten a innumerables cursos sin modificar una sola conducta relevante?

Existe una de las grandes utopías del desarrollo profesional que durante años acepté sin cuestionar: la idea de que el cerebro humano está naturalmente dispuesto al aprendizaje permanente. Bajo esta lógica, bastaría con exponer a las personas a nuevas ideas, conocimientos o metodologías para que estas las incorporaran automáticamente a su forma de actuar. Sin embargo, una de las lecciones más significativas que hasta el momento me ha dejado mi actual formación en psicología, fue comprender que la realidad es bastante más compleja.

Resultó impactante descubrir que el cerebro no está diseñado prioritariamente para aprender, sino para sobrevivir. Su función principal no es buscar permanentemente nuevas formas de pensar o actuar, sino protegernos, mantenernos seguros y optimizar el uso de la energía disponible. Desde esta perspectiva, todo aquello que representa incertidumbre, cambio o la necesidad de desarrollar nuevas habilidades supone un esfuerzo adicional que el cerebro, de manera natural, intenta evitar.

Por esta razón tendemos a repetir patrones conocidos, conservar hábitos familiares y aferrarnos a formas de actuar que nos han resultado útiles en el pasado. Lo habitual genera seguridad. Aprender, en cambio, implica exponerse a la posibilidad de equivocarse, reconocer que no sabemos algo y aventurarnos por caminos que todavía no dominamos. En términos simples, aprender supone abandonar temporalmente la comodidad de nuestras certezas.

Esta constatación desafía profundamente la creencia de que basta con entregar conocimientos para generar transformación. Si el cerebro estuviera naturalmente orientado al aprendizaje, las organizaciones no tendrían dificultades para implementar cambios, los cursos producirían resultados inmediatos y las nuevas metodologías serían adoptadas con facilidad. Sin embargo, la experiencia cotidiana demuestra exactamente lo contrario.

Cuando hablamos de aprendizaje profesional solemos encontrarnos con afirmaciones ampliamente aceptadas como: “Estamos a un pensamiento de cambiar nuestra vida” o “Mientras más conocimientos adquiramos, mayores serán nuestras posibilidades de alcanzar el éxito”. Aunque estas ideas resultan atractivas e inspiradoras, la experiencia demuestra que el aprendizaje humano es bastante más complejo que la simple acumulación de conocimientos.

A lo largo de mi trayectoria profesional he constatado, en coincidencia con diversos autores, que aprender no depende exclusivamente de asistir a capacitaciones, participar en seminarios o acumular certificaciones. Estas experiencias pueden aportar información valiosa, pero con frecuencia se centran en transmitir contenidos, asumiendo que el conocimiento por sí solo generará cambios significativos.

La realidad parece indicar algo diferente. Podemos asistir a excelentes cursos, leer los mejores libros o escuchar a destacados expertos y, aun así, regresar a nuestras organizaciones sin modificar una sola conducta relevante. Esto ocurre porque el aprendizaje auténtico no comienza en la mente. Antes de que una idea sea comprendida, debe existir una disposición interna que permita recibirla, valorarla y convertirla en acción.

Tuve la oportunidad de reflexionar profundamente sobre esta idea durante una conferencia de liderazgo realizada en Concepción, en mayo de este año 2026. En aquella ocasión, el doctor mexicano Santiago Rincón de Gallardo, compartió una afirmación que sintetiza de manera extraordinaria el proceso de transformación humana: “La disposición al cambio y al aprendizaje nace en el corazón; del corazón va a la mente y de la mente va a las manos”.

Esta secuencia contiene una poderosa lección para quienes intentamos liderar personas y organizaciones. El corazón representa aquello que nos moviliza: nuestros valores, convicciones, motivaciones y propósitos más profundos. Es el espacio donde las cosas adquieren significado. Cuando algo nos importa genuinamente, se genera la energía necesaria para abrirnos al aprendizaje.

Solo entonces interviene la mente. El cerebro, a través de la razón organiza, interpreta y da forma a aquello que previamente ha sido movilizado por el sentido y el propósito. La comprensión y la claridad conceptual emergen cuando existe una disposición emocional que las sostiene.

Finalmente, el aprendizaje llega a las manos. Es allí donde las ideas abandonan el territorio de las intenciones para convertirse en acciones concretas. Las manos simbolizan la práctica, la conducta y la ejecución. Solo cuando una convicción se transforma en acción podemos hablar de aprendizaje real.

Esta idea encuentra un interesante complemento en los planteamientos atribuidos al pedagogo Edgar Dale. Más allá de las cifras específicas que suelen difundirse sobre su trabajo, existe una enseñanza que continúa siendo plenamente vigente: aprendemos mucho más cuando participamos activamente de una experiencia que cuando nos limitamos a recibir información de manera pasiva. Leer, escuchar u observar son actividades valiosas, pero su verdadero potencial aparece cuando somos capaces de llevar aquello aprendido a la práctica e incorporarlo a nuestra realidad cotidiana, en nuestra manera de adaptarnos al entorno.

Por esta razón, el propósito de esta reflexión no es desacreditar la lectura, la formación académica o el perfeccionamiento profesional. Todo lo contrario. La lectura transforma vidas, los estudios amplían horizontes y la formación especializada abre nuevas posibilidades. Sin embargo, el conocimiento solo despliega todo su potencial cuando primero toca el corazón, luego encuentra claridad en la mente y finalmente se expresa a través de las manos.

He observado que muchas personas acumulan conocimientos durante años, sin lograr modificaciones sustanciales en su desempeño profesional. Otras, en cambio, leen una sola idea, escuchan una frase o participan en una conversación significativa y esa experiencia modifica profundamente su manera de actuar. La diferencia no radica en la cantidad de información recibida, sino en el significado que dicha información adquiere para quien la recibe.

El aprendizaje alcanza su máxima expresión cuando somos capaces de explicar una idea, ponerla en práctica y enseñarla a otros. En ese momento dejamos de repetir conceptos y comenzamos a construir conocimiento propio. Lo aprendido deja de ser información externa para convertirse en parte de nuestra identidad profesional.

Esta reflexión tiene una implicancia especialmente relevante para quienes buscan fórmulas, metodologías o modelos de gestión que prometen resolver automáticamente los desafíos del liderazgo o la jefatura. Ningún método funciona por sí solo. Ninguna herramienta posee la capacidad mágica de transformar una organización. Son las personas quienes hacen funcionar los métodos, no los métodos quienes hacen funcionar a las personas.

Por ello, una misma estrategia puede producir resultados extraordinarios en una organización y fracasar completamente en otra. Lo que marca la diferencia no es la herramienta en sí misma, sino la capacidad de quienes la implementan para encontrarle sentido, adaptarla a su realidad y sostenerla mediante acciones consistentes en el tiempo.

A esta tendencia natural a permanecer en nuestras zonas conocidas se suma otro fenómeno psicológico particularmente relevante: el sesgo de confirmación. Este sesgo nos lleva a buscar, interpretar y valorar principalmente aquella información que confirma nuestras creencias previas, mientras tendemos a ignorar o cuestionar aquello que las contradice.

En la práctica, esto significa que muchas veces no aprendemos porque estamos demasiado ocupados intentando demostrar que ya tenemos la razón. Escuchamos a quienes piensan como nosotros, leemos autores que refuerzan nuestras convicciones y buscamos experiencias que validen nuestra manera habitual de interpretar la realidad. Sin darnos cuenta, construimos entornos que fortalecen nuestras certezas, pero limitan nuestras posibilidades de crecimiento.

Quizás por esta razón el aprendizaje genuino exige algo más que adquirir información. Exige humildad intelectual. Exige reconocer que nuestras interpretaciones pueden ser incompletas y que existen otras perspectivas capaces de ampliar nuestra comprensión de los problemas y desafíos que enfrentamos.

Esta idea encuentra eco en los planteamientos de Carl Gustav Jung. Al describir las tipologías psicológicas, Jung sostenía que una de las primeras grandes diferencias entre las personas se relaciona con la introversión y la extroversión. Mientras algunas encuentran energía principalmente en el mundo exterior, otras la encuentran en sus procesos internos, reflexiones y convicciones personales.

Ambas formas de relacionarse con la realidad son legítimas y necesarias. El problema surge cuando creemos que nuestra manera habitual de interpretar el mundo es la única posible. Tendemos a resolver los problemas utilizando aquellas herramientas que mejor se ajustan a nuestras preferencias personales.

Sin embargo, las personas más efectivas que he conocido comparten una característica común: reconocen claramente sus tendencias naturales, pero no se convierten en prisioneras de ellas. Comprenden que existen desafíos que exigen salir de la zona de comodidad y desarrollar capacidades que no forman parte de sus preferencias habituales.

Aprender significa ampliar nuestro repertorio de posibilidades. Significa incorporar nuevas maneras de observar, interpretar y actuar frente a los desafíos. Significa reconocer que nuestras respuestas habituales pueden resultar insuficientes para enfrentar realidades cada vez más complejas.

Quizás por eso el aprendizaje constituye una de las competencias centrales del liderazgo. No porque nos convierta automáticamente en mejores profesionales, sino porque nos permite trascender los límites de nuestras propias certezas. Aprender es abrir espacio para nuevas conversaciones, nuevas interpretaciones y nuevas acciones.

Una experiencia de aprendizaje

Hace aproximadamente un año participé en un programa de coaching y liderazgo facilitado por Paty Wilensky en Buenos Aires, Argentina. Durante una de las actividades nos ubicaron frente a otro participante y nos entregaron un dado. La consigna era simple: alcanzar 27 puntos alternando turnos. Después de cada lanzamiento podíamos decidir si seguíamos acumulando puntaje o entregábamos el dado a nuestro compañero. Sin embargo, existía una regla que hacía el juego particularmente desafiante: si aparecía un uno o un seis, se perdía todo el puntaje acumulado y el turno pasaba inmediatamente al otro jugador.

A medida que avanzaba la actividad comenzaron a evidenciarse dos formas distintas de enfrentar el desafío. Algunas personas preferían asegurar los puntos obtenidos y evitar riesgos innecesarios, mientras que otras estaban dispuestas a arriesgar más para acercarse rápidamente a la meta.

Lo verdaderamente interesante ocurrió una vez finalizado el juego. Recibimos una nueva consigna: quienes habíamos jugado de manera más cautelosa debíamos hacerlo ahora de forma arriesgada, mientras que quienes habían asumido mayores riesgos debían actuar con más prudencia.

La reacción fue inmediata. Aparecieron la incomodidad, la frustración e incluso cierta resistencia. Muchos sentimos que estábamos actuando de una manera que no nos resultaba natural. Sin embargo, precisamente allí se encontraba el valor de la experiencia.

El ejercicio nos permitió observar cómo solemos enfrentar los desafíos desde patrones de conducta que nos resultan familiares, seguros y efectivos. Sin darnos cuenta, terminamos desarrollando preferencias que, con el tiempo, se transforman en respuestas automáticas. El problema no es tener esas preferencias; el problema surge cuando creemos que son las únicas formas posibles de actuar.

La nueva consigna nos obligó a salir de ese espacio conocido. Nos invitó a experimentar conductas diferentes, a desarrollar recursos que normalmente utilizábamos menos y a descubrir que existían alternativas que no habíamos considerado. En otras palabras, nos permitió ampliar nuestro repertorio de posibilidades.

Quizás esa fue la principal enseñanza del ejercicio. El aprendizaje no consiste únicamente en perfeccionar aquello que ya hacemos bien, aun cuando aquello tenga un gran valor, pues te especializa, sin embargo, la efectividad se nutre también en desarrollar otras capacidades que amplían nuestras posibilidades de acción y que pueden complementar los estilos personales, para ser utilizados con individuos o situaciones específicas o particulares.

Lo que hizo memorable aquella experiencia fue que nos permitió encontrar valor en formas de actuar distintas a las propias. Nos ayudó a comprender que las diferencias no representan limitaciones, sino oportunidades para enriquecer nuestra manera de observar, decidir y liderar.

He comprobado que las transformaciones más profundas en las organizaciones no ocurren cuando las personas aprenden algo nuevo, sino cuando encuentran una razón suficientemente poderosa para actuar de una manera diferente. Cuando aquello que aprenden conecta con sus valores, con su propósito y con la forma en que desean contribuir, el aprendizaje deja de ser conocimiento almacenado y se convierte en acción. Y es precisamente allí donde comienza la verdadera transformación, el verdadero aprendizaje.

Storytelling como estrategia de comunicación por Guillaume Lamarre

 

Cuando pienso en lo que me gustaba de niño, destaco la literatura. Recuerdo haber tenido algo así como once años y haber leído, en unas vacaciones de invierno, El Corsario Negro de Emilio Salgari. Qué manera de trasladarme hacia los mundos del Caribe, tomar sopa de tortuga, pelear con caimanes, navegar en medio de la tormenta, conquistar el corazón de Honorata de Wan Guld y sufrir por el juramento que hace el corsario contra su peor enemigo, el holandés.

Hay algo misterioso en el hecho de que un libro leído hace décadas siga vivo en la memoria. No necesariamente por sus argumentos, sino por sus imágenes, sus personajes, sus escenas y las emociones que experimenté con su lectura

Por eso, cuando leo sobre storytelling y empiezo a reconocer la estructura de los cuentos, de las películas, de las marcas y también de la vida cotidiana, me sorprende la conexión que existe entre la literatura y la experiencia humana. Contamos historias para entretenernos, claro, pero no solo para eso. Contamos historias para ordenar lo que nos pasa, para darle forma al desorden, para explicar quiénes somos, para justificar decisiones, para imaginar futuros posibles.

Somos seres narrativos

Hace algún tiempo escribí en este blog sobre La fábrica de historias de Jerome Bruner, donde se reflexiona sobre una idea que me parece fundamental: los seres humanos no vivimos simplemente en medio de hechos, sino en medio de relatos. Algo ocurre, sí, pero luego necesitamos interpretarlo, insertarlo en una secuencia, encontrar causas, intenciones, responsabilidades, consecuencias. No nos basta con los hechos desnudos, queremos saber qué significan.

En cierto modo, somos animales narrativos. Vivimos contándonos cuentos acerca de nosotros mismos, de los demás, de nuestras organizaciones, de nuestro país, de nuestro pasado y de nuestro futuro. Algunos cuentos nos abren posibilidades y otros nos las quitan.

Yuval Noah Harari, en Sapiens, lleva esta idea a otra escala. Su tesis es que los seres humanos pudimos cooperar en grandes grupos porque aprendimos a creer en historias compartidas. No solo historias personales, sino relatos colectivos: dioses, naciones, dinero, leyes, empresas, derechos, marcas, instituciones. Muchas de esas cosas no existen como una piedra o un árbol, pero existen porque creemos en ellas y actuamos en consecuencia. Desde esa perspectiva, una organización también puede entenderse como una narración compartida: un conjunto de personas que acepta ciertos nombres, cargos, promesas, reglas, propósitos y símbolos. Cuando ese relato se sostiene, la cooperación se vuelve posible. Cuando se rompe, quedan los contratos y los organigramas, pero se debilita algo más profundo.

También he comentado ideas cercanas a propósito de Mariano Sigman y El poder de las palabras. Si Harari muestra el poder colectivo de los relatos, Sigman permite mirar algo más cotidiano: la manera en que las palabras moldean nuestra experiencia inmediata. Con ellas describimos la realidad, pero también la empujamos en alguna dirección. Una persona que se dice “yo no sirvo para liderar”, un equipo que repite “aquí nadie se compromete”, una organización que se convence de que “siempre hemos sido así”, no está haciendo solo una descripción objetiva, está viviendo dentro de una historia.

Desde ahí me interesó leer Storytelling como estrategia de comunicación, de Guillaume Lamarre. El libro se presenta como un manual práctico. Habla del poder de las historias, de las marcas, de las características de una buena narración, de su anatomía interna y de algunas herramientas para escribir mejor. Es un libro aplicado, pensado para comunicar, pero debajo de esa capa práctica hay una intuición más profunda.

Lamarre sostiene que contar historias es una capacidad humana antigua. Hemos sobrevivido, entre otras cosas, porque aprendimos a narrar: a compartir experiencias que otros no habían vivido, a advertir peligros, a transmitir aprendizajes, a imaginar posibilidades. Las pinturas rupestres, vistas así, no eran mera decoración. También podían ser memoria, advertencia, enseñanza, escena compartida.

Esa idea —que el storytelling forma parte de nuestra manera humana de estar en el mundo— tiene consecuencias prácticas. Si las historias funcionan, no es porque sean un truco retórico, sino porque responden a algo profundo en quien escucha. Por eso también se nota tanto cuando están mal usadas. Una historia impostada, vacía, demasiado diseñada para emocionar o convencer, produce rechazo. El lector, el espectador, el cliente, el colaborador o el alumno suelen detectar con bastante rapidez cuándo les están vendiendo una épica falsa.

Y aquí aparece una conexión que me interesa especialmente con el liderazgo y el coaching. Un líder no solo administra recursos, coordina tareas o revisa indicadores. También propone una lectura de lo que está ocurriendo. Ayuda a interpretar el presente, recuerda una historia compartida, nombra los desafíos, anticipa un futuro posible y convoca a otros a moverse hacia allá. Liderar, en parte, es narrar.

Por supuesto, esto puede usarse mal. Se puede envolver cualquier decisión en una historia emotiva para hacerla pasar por propósito. Se puede disfrazar la manipulación de relato inspirador. Pero ese es justamente el mal storytelling. La buena narración no reemplaza la verdad; la necesita. No sirve para tapar la realidad, sino para hacerla más comprensible.

La información ayuda, por supuesto. Pero rara vez basta. Para moverse, las personas necesitan entender en qué historia están participando.

Las características de una buena historia

Lamarre se apoya en Chip y Dan Heath, autores de Ideas que pegan, para identificar algunas cualidades que hacen que una historia quede dando vueltas en la memoria. Esta parte del libro me pareció útil porque ordena algo que uno intuye como lector, profesor, consultor o coach: hay historias que pasan y desaparecen, y otras que permanecen durante años.

La primera cualidad es la simplicidad. Una buena historia tiene un centro. No intenta decirlo todo. Lamarre recuerda la campaña de Bill Clinton de 1992, cuando uno de sus estrategas escribió en una pizarra: “Es la economía, estúpido”. La frase funcionaba como una brújula. Cada vez que la campaña se dispersaba, permitía volver al punto.

Eso también pasa en las organizaciones. Muchos equipos directivos creen que comunican mejor cuando agregan más elementos: propósito, visión, misión, valores, pilares, prioridades, focos estratégicos, proyectos, indicadores. Todo junto, todo importante, todo urgente. El resultado suele ser una especie de niebla. Cuando se dicen diez cosas al mismo tiempo, muchas veces no se dice ninguna. Una historia necesita foco. Necesita que algo quede claro.

La segunda cualidad es la sorpresa. El peor pecado de quien cuenta una historia es decir algo que el público ya sabe exactamente como ya lo sabe. Lamarre usa el ejemplo de Hitchcock promoviendo Psicosis con carteles que prohibían la entrada a quienes llegaran tarde. Con eso transformó la propia campaña en una experiencia narrativa. El público no solo iba a ver una película; entraba en una regla, en una tensión, en una expectativa.

La sorpresa no tiene que ser un efecto especial. A veces basta con desplazar la mirada. En coaching ocurre mucho. Una persona dice: “mi equipo no se compromete”. Podríamos seguir esa línea y hablar del equipo, de sus defectos, de sus resistencias. Pero una pregunta puede mover la escena: “¿qué haces tú que podría estar contribuyendo a esa falta de compromiso?”. La pregunta incomoda un poco, pero abre otro relato. Ya no estamos mirando solo al equipo. También aparece el modo de liderar.

La tercera cualidad es la concreción. Los detalles específicos son los que fijan una historia en la memoria. No basta con decir que alguien era muy alto; hay que decir que no podía cruzar una puerta sin agacharse. No basta con decir que un equipo estaba desmotivado; hay que mostrar la reunión donde nadie prende la cámara, nadie pregunta nada y todos parecen esperar que termine luego. La abstracción explica. La escena se queda.

El lenguaje organizacional suele perderse precisamente ahí. Hablamos de alineamiento, compromiso, accountability, cultura, innovación, colaboración. Son palabras importantes, pero también pueden volverse humo. ¿Cómo se ve la colaboración cuando ocurre? ¿Qué hace una persona comprometida un lunes a las nueve de la mañana? ¿Qué conversación está evitando un jefe cuando dice que tiene un problema de accountability? Las historias aterrizan las palabras grandes en escenas pequeñas.

La cuarta cualidad es la verosimilitud. Toda historia establece un pacto con su público. No importa si aparecen extraterrestres, autos que hablan o superhéroes. Lo que importa es que el relato sea coherente con el mundo que ha creado. Cuando esa coherencia se rompe, la historia pierde fuerza de inmediato.

En las organizaciones pasa lo mismo. Una empresa puede declarar que las personas están al centro, que la confianza es fundamental, que se valora la innovación o que el error es una fuente de aprendizaje. Pero si después castiga cualquier desviación, si no escucha, si humilla a quien se equivoca, el relato se cae. La gente deja de creer no necesariamente por cinismo, sino porque percibe la distancia entre la historia declarada y la historia vivida.

La quinta cualidad es la emoción. Lamarre la trata con cuidado, y creo que hace bien. Las historias pueden emocionar, pero la emoción no se fabrica de manera directa. Cuando alguien intenta emocionar demasiado, suele sonar falso. La emoción aparece como consecuencia de haber construido bien una escena, de haber mostrado un conflicto verdadero, de haber tratado a los personajes con honestidad.

Esto vale para una clase, una presentación, una conversación de retroalimentación o una sesión de coaching. Si alguien intenta emocionar, se nota. En cambio, cuando habla desde una experiencia real, cuando muestra una dificultad, cuando reconoce una duda, cuando se atreve a decir algo verdadero, la emoción suele aparecer sola. No porque haya sido manipulada, sino porque había algo humano en lo contado.

La anatomía de una historia

La parte que más me interesó del libro es aquella donde Lamarre desarma la estructura interna de una historia. Habla del tema, la trama, las escenas obligatorias y los personajes.

El tema es el mensaje de fondo. Aquello que la historia demuestra sin decirlo explícitamente. En E.T., por ejemplo, el tema tiene que ver con aprender a ponerse en el lugar del otro. En Breaking Bad, con la manera en que las circunstancias, las decisiones y las relaciones pueden transformar radicalmente a una persona.

Pensé en cuántas presentaciones organizacionales fracasan porque tienen datos, pero no tienen tema. Tienen gráficos, indicadores, diagnósticos, planes de acción, pero no una pregunta de fondo. No se sabe qué quieren mostrar realmente. Uno escucha, entiende partes, pero no alcanza a ver la historia. Falta una línea que ordene el conjunto.

La trama es lo que mantiene unido todo lo demás. Lamarre propone cinco arquetipos que aparecen una y otra vez en la literatura, el cine, la publicidad y la comunicación de marcas.

“Vencer al dragón” —Star Wars, James Bond, el anuncio “1984” de Apple— es probablemente la más reconocible: alguien debe enfrentar una amenaza que pone en peligro el equilibrio del mundo. “El renacimiento” —Blancanieves, el anuncio del avestruz de Samsung— narra la caída de un personaje bajo un hechizo o una ilusión, y su posterior despertar. “La búsqueda” —El señor de los anillos, Indiana Jones— pone al protagonista en camino hacia una meta. “El viaje” —La Odisea, Robinson Crusoe, Náufrago— muestra el descubrimiento de uno mismo a través del desplazamiento. Y “de la miseria a la riqueza” —Cenicienta, Rocky— narra el ascenso del personaje improbable.

Pero ninguna trama funciona en abstracto. Siempre necesita un personaje. Alguien que quiere algo, que teme algo, que no sabe del todo lo que le pasa o que debe atravesar una transformación. Lamarre recuerda que una historia no avanza porque ocurran muchas cosas, sino porque esas cosas le ocurren a alguien. Y ese alguien nos importa cuando reconocemos en él una tensión humana: deseo y miedo, ambición y culpa, valentía y fragilidad, lucidez y autoengaño. En ese sentido, el personaje no es simplemente quien aparece en la historia. Es el lugar donde la historia se vuelve humana.

Lo interesante es que estas tramas y estos personajes no viven solo en las películas. También circulan por las organizaciones. Una transformación digital puede contarse como “vencer al dragón”, donde el enemigo es la obsolescencia, la burocracia o la pérdida de competitividad. Pero también necesita personajes: directivos que dudan, equipos que resisten, personas que temen quedar atrás, líderes que tienen que aprender a conducir algo que no controlan del todo. Un cambio cultural puede parecerse a un renacimiento: una organización necesita despertar de una forma antigua de funcionar. Una carrera profesional puede vivirse como búsqueda: alguien intenta encontrar un lugar más coherente con sus talentos y valores. Un proceso de coaching muchas veces tiene la forma de un viaje: la persona parte creyendo que el problema está afuera y termina descubriendo algo sobre sí misma.

Lamarre agrega una idea que me pareció muy buena: cada trama trae escenas obligatorias. Hay pasajes que el público espera, aunque no los formule. En “vencer al dragón”, por ejemplo, hay que mostrar al monstruo, luego la llamada al héroe, el entrenamiento, un primer combate que casi se gana, otro que se pierde y finalmente el enfrentamiento decisivo. Si esas escenas no aparecen, algo se siente incompleto.

En el coaching ejecutivo también hay escenas obligatorias. Tiene que haber un motivo de consulta, una situación actual, una situación deseada, una toma de conciencia, conversaciones difíciles, ensayos, recaídas, aprendizajes y nuevas prácticas. Cuando alguien espera que el coaching sea solo recibir consejos, se está saltando la escena principal: mirar de otra manera aquello que está viviendo y hacerse responsable de acciones nuevas.

En el liderazgo ocurre algo parecido. No basta con declarar una visión. Hay que mostrar por qué importa, qué amenaza o desafío enfrentamos, qué se perdería si no cambiamos, qué fortalezas tenemos, qué papel juega cada uno y cómo sabremos que estamos avanzando. Una estrategia puede ser técnicamente correcta y, aun así, no convocar a nadie. Le falta relato. Le falta tensión. Le falta una razón para moverse.

Todo esto descansa sobre una idea bastante simple: una historia necesita conflicto. No basta con que exista un personaje; tiene que haber una tensión que lo ponga en movimiento. Quiere algo, encuentra obstáculos, duda, insiste, retrocede, aprende, y no sabemos del todo si lo logrará. Sin conflicto no hay historia; hay información. Y la información, cuando no se organiza narrativamente, suele pasar más rápido por la memoria.

Por eso las historias importan tanto en las conversaciones humanas. Cuando alguien llega a coaching y dice “estoy agotado”, rara vez trae solo un dato. Trae una historia de exigencia, reconocimiento, miedo, lealtad, culpa, poder, expectativas propias y ajenas. El trabajo no consiste simplemente en decirle qué hacer. Muchas veces consiste en ayudarle a escuchar la historia que se está contando y preguntarse si esa historia todavía le sirve.

Storytelling, liderazgo y coaching

La conexión entre Lamarre y el liderazgo me parece bastante directa. La historia permite construir propósito. No reemplaza la gestión, ni la técnica, ni los indicadores. Pero les da dirección. Un equipo puede saber qué tiene que hacer y, aun así, no entender por qué importa. Puede tener tareas, pero no horizonte. Puede tener metas, pero no relato.

En el liderazgo uno a uno, las historias aparecen en las conversaciones de confianza. Cada persona trae una narración sobre su carrera, sus talentos, sus fracasos, sus miedos, su relación con la autoridad, su manera de ocupar el poder. Escuchar esas historias no significa psicologizarlo todo. Significa comprender mejor desde dónde actúa cada persona.

En los equipos ocurre algo parecido. Un equipo no es solo un grupo de personas que trabaja junto. También es una narración sobre “quiénes somos”, “cómo hacemos las cosas aquí”, “qué nos ha costado”, “qué hemos logrado”, “qué no queremos volver a repetir”. Algunos equipos viven atrapados en historias de derrota. Otros se inflan con historias de superioridad. Los más maduros, quizás, logran construir relatos donde caben los logros, los errores y los aprendizajes.

En coaching, la relación con el storytelling es todavía más directa. Muchas veces el coachee no necesita que alguien le entregue una solución desde afuera. Necesita descubrir que estaba atrapado en un relato estrecho: “no puedo decir que no”, “si delego pierdo control”, “mi equipo no está preparado”, “tengo que demostrar siempre que puedo”, “si muestro vulnerabilidad pierdo autoridad”.

El cambio comienza cuando esa historia puede ser mirada como historia y no como realidad absoluta. No porque sea necesariamente falsa. Puede tener muchos elementos verdaderos. Pero quizás no es la única historia posible. Y cuando aparece otra forma de narrar, también aparece otra forma de actuar.

Conclusión

Este libro me recordó algo que uno sabe, pero olvida con facilidad: las historias son una de las formas más profundas de comunicación. Sirven para pensar, recordar, coordinar, aprender, liderar y cambiar.

Salgari lo sabía. También lo saben Apple, Pixar y los guionistas de Hollywood. Y debieran saberlo los gerentes, los profesores, los consultores, los coaches, los jefes de equipo y cualquier persona que necesite influir legítimamente sobre otros.”

Quizás por eso algunas historias se nos quedan pegadas desde la infancia. Porque no solo nos dijeron algo. Nos ayudaron, por un momento, a mirar el mundo de otra manera.