Liderar en una cultura de cambio por Michael Fullan

 

Hace algunas semanas estuve en Concepción en el Congreso de Educación de FIDE, donde el tema central fue Liderazgo y educación. Uno de los expositores presentó y comentó las ideas de Michael Fullan, especialmente su libro “Liderar en una cultura de cambio”. Mi amigo Jaime Rojas, que también andaba en el Congreso, me comentó que Fullan es muy considerado en el ámbito educativo y yo, en mi ignorancia, no lo conocía. Así que rápidamente compré uno de sus libros y lo he estado leyendo.

Un punto de partida incómodo

Fullan parte de una constatación que a estas alturas debería ser obvia para cualquiera que observa el mundo que nos toca vivir: el cambio en las organizaciones es la norma, no la excepción. Y si el cambio es inevitable, la pregunta es si quienes lideran están en condiciones de conducirlo de manera inteligente o si lo dejarán simplemente pasar, reaccionando ante él más que conduciéndolo.

Lo que el autor denomina "cultura de cambio" es una descripción bastante ajustada de lo que ocurre en las organizaciones contemporáneas: entornos donde la incertidumbre es persistente, donde las soluciones de ayer se vuelven obsoletas con rapidez y donde el liderazgo que funciona no es el que tiene todas las respuestas, sino el que es capaz de aprender mientras actúa, atendiendo al presente y al futuro al mismo tiempo. Este es el mundo que los marcos VUCA y BANI intentan describir: volátil, incierto, complejo y ambiguo en el primer caso; frágil, ansioso, no lineal e incomprensible en el segundo.

Eso requiere un tipo de liderazgo que Fullan identifica con algo más difícil y más duradero: el compromiso con el aprendizaje propio y el aprendizaje organizacional como práctica cotidiana.

Los cinco componentes del liderazgo eficaz

El núcleo del libro es una propuesta articulada en torno a cinco componentes que, según Fullan, caracterizan a los líderes capaces de conducir el cambio de manera sostenida. Son dimensiones que se refuerzan entre sí y que no tienen mucho sentido si las convertimos en otra lista de competencias para un taller.

Lo interesante es que Fullan no presenta estos componentes como una receta. No dice: haga primero esto, luego esto otro y al final obtendrá cambio organizacional. Más bien propone mirar el liderazgo como una práctica integrada. Y eso me parece importante, porque en muchas organizaciones se intenta cambiar trabajando por partes: un curso de habilidades, una nueva metodología, una declaración de propósito, un sistema de indicadores. Pero el cambio real no funciona por piezas sueltas.

El primer componente es el propósito moral. Fullan lo entiende como el compromiso de producir una diferencia positiva en la vida de las personas a quienes la organización sirve o afecta. En el contexto educativo, esto se traduce en mejorar el aprendizaje de los estudiantes. Pero el concepto es más amplio: tiene que ver con la convicción de que el trabajo que uno hace importa, de que no se trata solo de cumplir metas ni de administrar procesos, sino de contribuir a algo que vale la pena. Los líderes con propósito moral no lo declaran únicamente en documentos estratégicos; lo exhiben en sus decisiones cotidianas, en cómo priorizan, en cómo conversan, en lo que están dispuestos a sostener cuando las cosas se complican.

El segundo componente es la comprensión del cambio. Fullan dedica bastante espacio a describir lo que él llama los errores más frecuentes al implementar cambios: confundir la adopción superficial de una iniciativa con su implementación real, subestimar la resistencia legítima de quienes se sienten amenazados por lo nuevo, o apurar procesos que necesitan tiempo para generar apropiación. Comprender el cambio significa entender que hay una diferencia importante entre imponer una nueva práctica y construir las condiciones para que esa práctica sea adoptada con sentido. No basta con diseñar bien una reforma; hay que entender la psicología del cambio, la cultura de la institución y el modo en que las personas procesan las transiciones.

El tercer componente es la construcción de relaciones. Fullan es explícito: el cambio eficaz es siempre social. No ocurre en la cabeza de un líder iluminado que luego lo comunica al resto. Ocurre en las conversaciones, en la confianza acumulada, en la disposición de los equipos a arriesgarse juntos. Por eso, construir relaciones es una condición estructural para que el cambio sea posible. Un líder que no invierte en relaciones puede producir movimientos rápidos al principio, pero no tendrá la profundidad organizacional para sostenerlos cuando lleguen los primeros tropiezos.

El cuarto componente es crear y usar conocimiento. Fullan habla aquí de liderazgo de aprendizaje. Los líderes eficaces en contextos de cambio generan condiciones para que el conocimiento se produzca, circule y mejore dentro de la organización. Favorecen la reflexión sistemática sobre la práctica, crean espacios donde las personas comparten lo que están aprendiendo, y usan los errores como fuente de información en lugar de ocultarlos o castigarlos.

El quinto componente es la coherencia. Es quizás el más difícil de sostener en organizaciones que viven bajo presión de resultados y en las que proliferan iniciativas que compiten entre sí por la atención de los equipos. Coherencia significa la capacidad de articular las iniciativas bajo un horizonte compartido, de modo que las personas entiendan de qué manera lo que hacen hoy se conecta con lo que la organización está intentando construir. Cuando la coherencia falla, el resultado típico es la fatiga del cambio: personas que han visto pasar demasiadas reformas sin que ninguna llegue a consolidarse, y que han aprendido a esperar que la siguiente iniciativa desplace a la anterior antes de que valga la pena comprometerse.

Lo que me parece más potente

De todo el libro, hay una idea que encuentro especialmente valiosa para el trabajo de desarrollo de liderazgo. Fullan sostiene que el liderazgo consiste en construir capacidad de liderazgo distribuido: en cultivar líderes intermedios, en generar condiciones para que el conocimiento no quede concentrado en quien tiene la posición más alta, en entender que la sostenibilidad de cualquier transformación depende de cuántas personas han desarrollado la comprensión y la competencia para sostenerla cuando el líder formal ya no esté.

Esta idea conecta con la crítica al liderazgo heroico que Peter Senge ya formuló: la búsqueda de una persona maravillosa, excepcional, que resuelve todos los problemas. Una idea que, por supuesto, se ha demostrado poco válida y además poco estratégica cuando se requiere llevar adelante procesos de cambio organizacional.

Una tensión que el libro no resuelve del todo

Lo que encuentro menos desarrollado en Liderar en una cultura de cambio es la dimensión política del liderazgo en contextos reales. Fullan describe con mucha claridad qué debieran hacer los líderes, y lo hace con rigor conceptual y con una base empírica al citar investigaciones y experiencias concretas. Pero las organizaciones educativas, como todas las organizaciones, tienen intereses en tensión, conflictos de poder, alianzas que se construyen y se rompen, actores que ganan con el cambio y actores que pierden. El libro tiende a tratar estos elementos como obstáculos a gestionar más que como dimensiones constitutivas de cualquier proceso de transformación.

Eso no invalida sus propuestas. Pero me parece importante leerlas con esa conciencia: el liderazgo del cambio no ocurre en un laboratorio sino en organizaciones con historia, con cultura, con conflictos no resueltos y con personas que tienen razones legítimas para desconfiar de ciertas iniciativas, aunque estas vengan bien intencionadas.

En este punto me parece útil complementar a Fullan con Ronald Heifetz y su enfoque de liderazgo adaptativo. Heifetz permite mirar con más claridad aquello que a veces los modelos de cambio dejan en segundo plano: el conflicto, las pérdidas, las lealtades, los intereses en tensión y el trabajo político necesario para movilizar a un sistema. No todo cambio fracasa por falta de propósito o de coherencia; a veces fracasa porque toca pérdidas reales que nadie ha querido nombrar.

Algunas conexiones

El libro de Fullan dialoga bien con varias lecturas que he comentado en este blog.

En primer lugar, conecta con Bases del liderazgo en educación, de Alfredo Rojas y Fernando Gaspar, especialmente en la idea de que liderar una institución educativa no consiste solo en administrar recursos o asegurar procesos pedagógicos, sino también en coordinar acciones, cuidar estados de ánimo, construir futuro y movilizar a una comunidad en torno al aprendizaje.

También se relaciona con Ernesto Gore y su manera de mirar la escuela como organización. Esta perspectiva me parece especialmente relevante, porque muchas dificultades escolares no son únicamente educativas, sino organizacionales: problemas de coordinación, liderazgo, conversación, conflicto, poder, confianza y gestión.

Su énfasis en el propósito moral se parece mucho a lo que Kouzes y Posner describen como la base de la credibilidad del liderazgo: la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, construida en el tiempo y visible para quienes trabajan con nosotros.

Su insistencia en el aprendizaje organizacional conecta con la idea de que el conocimiento no surge simplemente de exponer a las personas a nueva información, sino de generar las condiciones para que esa información se convierta en práctica reflexiva, algo que Jaime Rojas desarrolla con mucha claridad en su artículo sobre el aprendizaje que comienza antes que el conocimiento.

Y su propuesta de liderazgo distribuido resuena con el trabajo de Ken Blanchard sobre los diferentes ámbitos del liderazgo y la necesidad de desarrollar no solo jefaturas sino equipos con mayor capacidad de autogestión.

Para terminar

Valió la pena ir al Congreso de Concepción. Me permitió descubrir nuevas ideas y nuevos autores, especialmente de aquellos que miran los temas que me interesan con otros ojos, otras preguntas y otras consideraciones. Ello me permite seguir aprendiendo y relacionando ideas para aplicarlas en el ámbito de la consultoría, la capacitación y el coaching. Continuaremos explorando estas ideas en el blog.

El aprendizaje comienza antes que el conocimiento por Jaime Rojas Briceño

 

Jaime Rojas. jaimearojasb@gmail.com

¿Por qué algunas personas cambian profundamente después de escuchar una sola idea, mientras otras asisten a innumerables cursos sin modificar una sola conducta relevante?

Existe una de las grandes utopías del desarrollo profesional que durante años acepté sin cuestionar: la idea de que el cerebro humano está naturalmente dispuesto al aprendizaje permanente. Bajo esta lógica, bastaría con exponer a las personas a nuevas ideas, conocimientos o metodologías para que estas las incorporaran automáticamente a su forma de actuar. Sin embargo, una de las lecciones más significativas que hasta el momento me ha dejado mi actual formación en psicología, fue comprender que la realidad es bastante más compleja.

Resultó impactante descubrir que el cerebro no está diseñado prioritariamente para aprender, sino para sobrevivir. Su función principal no es buscar permanentemente nuevas formas de pensar o actuar, sino protegernos, mantenernos seguros y optimizar el uso de la energía disponible. Desde esta perspectiva, todo aquello que representa incertidumbre, cambio o la necesidad de desarrollar nuevas habilidades supone un esfuerzo adicional que el cerebro, de manera natural, intenta evitar.

Por esta razón tendemos a repetir patrones conocidos, conservar hábitos familiares y aferrarnos a formas de actuar que nos han resultado útiles en el pasado. Lo habitual genera seguridad. Aprender, en cambio, implica exponerse a la posibilidad de equivocarse, reconocer que no sabemos algo y aventurarnos por caminos que todavía no dominamos. En términos simples, aprender supone abandonar temporalmente la comodidad de nuestras certezas.

Esta constatación desafía profundamente la creencia de que basta con entregar conocimientos para generar transformación. Si el cerebro estuviera naturalmente orientado al aprendizaje, las organizaciones no tendrían dificultades para implementar cambios, los cursos producirían resultados inmediatos y las nuevas metodologías serían adoptadas con facilidad. Sin embargo, la experiencia cotidiana demuestra exactamente lo contrario.

Cuando hablamos de aprendizaje profesional solemos encontrarnos con afirmaciones ampliamente aceptadas como: “Estamos a un pensamiento de cambiar nuestra vida” o “Mientras más conocimientos adquiramos, mayores serán nuestras posibilidades de alcanzar el éxito”. Aunque estas ideas resultan atractivas e inspiradoras, la experiencia demuestra que el aprendizaje humano es bastante más complejo que la simple acumulación de conocimientos.

A lo largo de mi trayectoria profesional he constatado, en coincidencia con diversos autores, que aprender no depende exclusivamente de asistir a capacitaciones, participar en seminarios o acumular certificaciones. Estas experiencias pueden aportar información valiosa, pero con frecuencia se centran en transmitir contenidos, asumiendo que el conocimiento por sí solo generará cambios significativos.

La realidad parece indicar algo diferente. Podemos asistir a excelentes cursos, leer los mejores libros o escuchar a destacados expertos y, aun así, regresar a nuestras organizaciones sin modificar una sola conducta relevante. Esto ocurre porque el aprendizaje auténtico no comienza en la mente. Antes de que una idea sea comprendida, debe existir una disposición interna que permita recibirla, valorarla y convertirla en acción.

Tuve la oportunidad de reflexionar profundamente sobre esta idea durante una conferencia de liderazgo realizada en Concepción, en mayo de este año 2026. En aquella ocasión, el doctor mexicano Santiago Rincón de Gallardo, compartió una afirmación que sintetiza de manera extraordinaria el proceso de transformación humana: “La disposición al cambio y al aprendizaje nace en el corazón; del corazón va a la mente y de la mente va a las manos”.

Esta secuencia contiene una poderosa lección para quienes intentamos liderar personas y organizaciones. El corazón representa aquello que nos moviliza: nuestros valores, convicciones, motivaciones y propósitos más profundos. Es el espacio donde las cosas adquieren significado. Cuando algo nos importa genuinamente, se genera la energía necesaria para abrirnos al aprendizaje.

Solo entonces interviene la mente. El cerebro, a través de la razón organiza, interpreta y da forma a aquello que previamente ha sido movilizado por el sentido y el propósito. La comprensión y la claridad conceptual emergen cuando existe una disposición emocional que las sostiene.

Finalmente, el aprendizaje llega a las manos. Es allí donde las ideas abandonan el territorio de las intenciones para convertirse en acciones concretas. Las manos simbolizan la práctica, la conducta y la ejecución. Solo cuando una convicción se transforma en acción podemos hablar de aprendizaje real.

Esta idea encuentra un interesante complemento en los planteamientos atribuidos al pedagogo Edgar Dale. Más allá de las cifras específicas que suelen difundirse sobre su trabajo, existe una enseñanza que continúa siendo plenamente vigente: aprendemos mucho más cuando participamos activamente de una experiencia que cuando nos limitamos a recibir información de manera pasiva. Leer, escuchar u observar son actividades valiosas, pero su verdadero potencial aparece cuando somos capaces de llevar aquello aprendido a la práctica e incorporarlo a nuestra realidad cotidiana, en nuestra manera de adaptarnos al entorno.

Por esta razón, el propósito de esta reflexión no es desacreditar la lectura, la formación académica o el perfeccionamiento profesional. Todo lo contrario. La lectura transforma vidas, los estudios amplían horizontes y la formación especializada abre nuevas posibilidades. Sin embargo, el conocimiento solo despliega todo su potencial cuando primero toca el corazón, luego encuentra claridad en la mente y finalmente se expresa a través de las manos.

He observado que muchas personas acumulan conocimientos durante años, sin lograr modificaciones sustanciales en su desempeño profesional. Otras, en cambio, leen una sola idea, escuchan una frase o participan en una conversación significativa y esa experiencia modifica profundamente su manera de actuar. La diferencia no radica en la cantidad de información recibida, sino en el significado que dicha información adquiere para quien la recibe.

El aprendizaje alcanza su máxima expresión cuando somos capaces de explicar una idea, ponerla en práctica y enseñarla a otros. En ese momento dejamos de repetir conceptos y comenzamos a construir conocimiento propio. Lo aprendido deja de ser información externa para convertirse en parte de nuestra identidad profesional.

Esta reflexión tiene una implicancia especialmente relevante para quienes buscan fórmulas, metodologías o modelos de gestión que prometen resolver automáticamente los desafíos del liderazgo o la jefatura. Ningún método funciona por sí solo. Ninguna herramienta posee la capacidad mágica de transformar una organización. Son las personas quienes hacen funcionar los métodos, no los métodos quienes hacen funcionar a las personas.

Por ello, una misma estrategia puede producir resultados extraordinarios en una organización y fracasar completamente en otra. Lo que marca la diferencia no es la herramienta en sí misma, sino la capacidad de quienes la implementan para encontrarle sentido, adaptarla a su realidad y sostenerla mediante acciones consistentes en el tiempo.

A esta tendencia natural a permanecer en nuestras zonas conocidas se suma otro fenómeno psicológico particularmente relevante: el sesgo de confirmación. Este sesgo nos lleva a buscar, interpretar y valorar principalmente aquella información que confirma nuestras creencias previas, mientras tendemos a ignorar o cuestionar aquello que las contradice.

En la práctica, esto significa que muchas veces no aprendemos porque estamos demasiado ocupados intentando demostrar que ya tenemos la razón. Escuchamos a quienes piensan como nosotros, leemos autores que refuerzan nuestras convicciones y buscamos experiencias que validen nuestra manera habitual de interpretar la realidad. Sin darnos cuenta, construimos entornos que fortalecen nuestras certezas, pero limitan nuestras posibilidades de crecimiento.

Quizás por esta razón el aprendizaje genuino exige algo más que adquirir información. Exige humildad intelectual. Exige reconocer que nuestras interpretaciones pueden ser incompletas y que existen otras perspectivas capaces de ampliar nuestra comprensión de los problemas y desafíos que enfrentamos.

Esta idea encuentra eco en los planteamientos de Carl Gustav Jung. Al describir las tipologías psicológicas, Jung sostenía que una de las primeras grandes diferencias entre las personas se relaciona con la introversión y la extroversión. Mientras algunas encuentran energía principalmente en el mundo exterior, otras la encuentran en sus procesos internos, reflexiones y convicciones personales.

Ambas formas de relacionarse con la realidad son legítimas y necesarias. El problema surge cuando creemos que nuestra manera habitual de interpretar el mundo es la única posible. Tendemos a resolver los problemas utilizando aquellas herramientas que mejor se ajustan a nuestras preferencias personales.

Sin embargo, las personas más efectivas que he conocido comparten una característica común: reconocen claramente sus tendencias naturales, pero no se convierten en prisioneras de ellas. Comprenden que existen desafíos que exigen salir de la zona de comodidad y desarrollar capacidades que no forman parte de sus preferencias habituales.

Aprender significa ampliar nuestro repertorio de posibilidades. Significa incorporar nuevas maneras de observar, interpretar y actuar frente a los desafíos. Significa reconocer que nuestras respuestas habituales pueden resultar insuficientes para enfrentar realidades cada vez más complejas.

Quizás por eso el aprendizaje constituye una de las competencias centrales del liderazgo. No porque nos convierta automáticamente en mejores profesionales, sino porque nos permite trascender los límites de nuestras propias certezas. Aprender es abrir espacio para nuevas conversaciones, nuevas interpretaciones y nuevas acciones.

Una experiencia de aprendizaje

Hace aproximadamente un año participé en un programa de coaching y liderazgo facilitado por Paty Wilensky en Buenos Aires, Argentina. Durante una de las actividades nos ubicaron frente a otro participante y nos entregaron un dado. La consigna era simple: alcanzar 27 puntos alternando turnos. Después de cada lanzamiento podíamos decidir si seguíamos acumulando puntaje o entregábamos el dado a nuestro compañero. Sin embargo, existía una regla que hacía el juego particularmente desafiante: si aparecía un uno o un seis, se perdía todo el puntaje acumulado y el turno pasaba inmediatamente al otro jugador.

A medida que avanzaba la actividad comenzaron a evidenciarse dos formas distintas de enfrentar el desafío. Algunas personas preferían asegurar los puntos obtenidos y evitar riesgos innecesarios, mientras que otras estaban dispuestas a arriesgar más para acercarse rápidamente a la meta.

Lo verdaderamente interesante ocurrió una vez finalizado el juego. Recibimos una nueva consigna: quienes habíamos jugado de manera más cautelosa debíamos hacerlo ahora de forma arriesgada, mientras que quienes habían asumido mayores riesgos debían actuar con más prudencia.

La reacción fue inmediata. Aparecieron la incomodidad, la frustración e incluso cierta resistencia. Muchos sentimos que estábamos actuando de una manera que no nos resultaba natural. Sin embargo, precisamente allí se encontraba el valor de la experiencia.

El ejercicio nos permitió observar cómo solemos enfrentar los desafíos desde patrones de conducta que nos resultan familiares, seguros y efectivos. Sin darnos cuenta, terminamos desarrollando preferencias que, con el tiempo, se transforman en respuestas automáticas. El problema no es tener esas preferencias; el problema surge cuando creemos que son las únicas formas posibles de actuar.

La nueva consigna nos obligó a salir de ese espacio conocido. Nos invitó a experimentar conductas diferentes, a desarrollar recursos que normalmente utilizábamos menos y a descubrir que existían alternativas que no habíamos considerado. En otras palabras, nos permitió ampliar nuestro repertorio de posibilidades.

Quizás esa fue la principal enseñanza del ejercicio. El aprendizaje no consiste únicamente en perfeccionar aquello que ya hacemos bien, aun cuando aquello tenga un gran valor, pues te especializa, sin embargo, la efectividad se nutre también en desarrollar otras capacidades que amplían nuestras posibilidades de acción y que pueden complementar los estilos personales, para ser utilizados con individuos o situaciones específicas o particulares.

Lo que hizo memorable aquella experiencia fue que nos permitió encontrar valor en formas de actuar distintas a las propias. Nos ayudó a comprender que las diferencias no representan limitaciones, sino oportunidades para enriquecer nuestra manera de observar, decidir y liderar.

He comprobado que las transformaciones más profundas en las organizaciones no ocurren cuando las personas aprenden algo nuevo, sino cuando encuentran una razón suficientemente poderosa para actuar de una manera diferente. Cuando aquello que aprenden conecta con sus valores, con su propósito y con la forma en que desean contribuir, el aprendizaje deja de ser conocimiento almacenado y se convierte en acción. Y es precisamente allí donde comienza la verdadera transformación, el verdadero aprendizaje.

Storytelling como estrategia de comunicación por Guillaume Lamarre

 

Cuando pienso en lo que me gustaba de niño, destaco la literatura. Recuerdo haber tenido algo así como once años y haber leído, en unas vacaciones de invierno, El Corsario Negro de Emilio Salgari. Qué manera de trasladarme hacia los mundos del Caribe, tomar sopa de tortuga, pelear con caimanes, navegar en medio de la tormenta, conquistar el corazón de Honorata de Wan Guld y sufrir por el juramento que hace el corsario contra su peor enemigo, el holandés.

Hay algo misterioso en el hecho de que un libro leído hace décadas siga vivo en la memoria. No necesariamente por sus argumentos, sino por sus imágenes, sus personajes, sus escenas y las emociones que experimenté con su lectura

Por eso, cuando leo sobre storytelling y empiezo a reconocer la estructura de los cuentos, de las películas, de las marcas y también de la vida cotidiana, me sorprende la conexión que existe entre la literatura y la experiencia humana. Contamos historias para entretenernos, claro, pero no solo para eso. Contamos historias para ordenar lo que nos pasa, para darle forma al desorden, para explicar quiénes somos, para justificar decisiones, para imaginar futuros posibles.

Somos seres narrativos

Hace algún tiempo escribí en este blog sobre La fábrica de historias de Jerome Bruner, donde se reflexiona sobre una idea que me parece fundamental: los seres humanos no vivimos simplemente en medio de hechos, sino en medio de relatos. Algo ocurre, sí, pero luego necesitamos interpretarlo, insertarlo en una secuencia, encontrar causas, intenciones, responsabilidades, consecuencias. No nos basta con los hechos desnudos, queremos saber qué significan.

En cierto modo, somos animales narrativos. Vivimos contándonos cuentos acerca de nosotros mismos, de los demás, de nuestras organizaciones, de nuestro país, de nuestro pasado y de nuestro futuro. Algunos cuentos nos abren posibilidades y otros nos las quitan.

Yuval Noah Harari, en Sapiens, lleva esta idea a otra escala. Su tesis es que los seres humanos pudimos cooperar en grandes grupos porque aprendimos a creer en historias compartidas. No solo historias personales, sino relatos colectivos: dioses, naciones, dinero, leyes, empresas, derechos, marcas, instituciones. Muchas de esas cosas no existen como una piedra o un árbol, pero existen porque creemos en ellas y actuamos en consecuencia. Desde esa perspectiva, una organización también puede entenderse como una narración compartida: un conjunto de personas que acepta ciertos nombres, cargos, promesas, reglas, propósitos y símbolos. Cuando ese relato se sostiene, la cooperación se vuelve posible. Cuando se rompe, quedan los contratos y los organigramas, pero se debilita algo más profundo.

También he comentado ideas cercanas a propósito de Mariano Sigman y El poder de las palabras. Si Harari muestra el poder colectivo de los relatos, Sigman permite mirar algo más cotidiano: la manera en que las palabras moldean nuestra experiencia inmediata. Con ellas describimos la realidad, pero también la empujamos en alguna dirección. Una persona que se dice “yo no sirvo para liderar”, un equipo que repite “aquí nadie se compromete”, una organización que se convence de que “siempre hemos sido así”, no está haciendo solo una descripción objetiva, está viviendo dentro de una historia.

Desde ahí me interesó leer Storytelling como estrategia de comunicación, de Guillaume Lamarre. El libro se presenta como un manual práctico. Habla del poder de las historias, de las marcas, de las características de una buena narración, de su anatomía interna y de algunas herramientas para escribir mejor. Es un libro aplicado, pensado para comunicar, pero debajo de esa capa práctica hay una intuición más profunda.

Lamarre sostiene que contar historias es una capacidad humana antigua. Hemos sobrevivido, entre otras cosas, porque aprendimos a narrar: a compartir experiencias que otros no habían vivido, a advertir peligros, a transmitir aprendizajes, a imaginar posibilidades. Las pinturas rupestres, vistas así, no eran mera decoración. También podían ser memoria, advertencia, enseñanza, escena compartida.

Esa idea —que el storytelling forma parte de nuestra manera humana de estar en el mundo— tiene consecuencias prácticas. Si las historias funcionan, no es porque sean un truco retórico, sino porque responden a algo profundo en quien escucha. Por eso también se nota tanto cuando están mal usadas. Una historia impostada, vacía, demasiado diseñada para emocionar o convencer, produce rechazo. El lector, el espectador, el cliente, el colaborador o el alumno suelen detectar con bastante rapidez cuándo les están vendiendo una épica falsa.

Y aquí aparece una conexión que me interesa especialmente con el liderazgo y el coaching. Un líder no solo administra recursos, coordina tareas o revisa indicadores. También propone una lectura de lo que está ocurriendo. Ayuda a interpretar el presente, recuerda una historia compartida, nombra los desafíos, anticipa un futuro posible y convoca a otros a moverse hacia allá. Liderar, en parte, es narrar.

Por supuesto, esto puede usarse mal. Se puede envolver cualquier decisión en una historia emotiva para hacerla pasar por propósito. Se puede disfrazar la manipulación de relato inspirador. Pero ese es justamente el mal storytelling. La buena narración no reemplaza la verdad; la necesita. No sirve para tapar la realidad, sino para hacerla más comprensible.

La información ayuda, por supuesto. Pero rara vez basta. Para moverse, las personas necesitan entender en qué historia están participando.

Las características de una buena historia

Lamarre se apoya en Chip y Dan Heath, autores de Ideas que pegan, para identificar algunas cualidades que hacen que una historia quede dando vueltas en la memoria. Esta parte del libro me pareció útil porque ordena algo que uno intuye como lector, profesor, consultor o coach: hay historias que pasan y desaparecen, y otras que permanecen durante años.

La primera cualidad es la simplicidad. Una buena historia tiene un centro. No intenta decirlo todo. Lamarre recuerda la campaña de Bill Clinton de 1992, cuando uno de sus estrategas escribió en una pizarra: “Es la economía, estúpido”. La frase funcionaba como una brújula. Cada vez que la campaña se dispersaba, permitía volver al punto.

Eso también pasa en las organizaciones. Muchos equipos directivos creen que comunican mejor cuando agregan más elementos: propósito, visión, misión, valores, pilares, prioridades, focos estratégicos, proyectos, indicadores. Todo junto, todo importante, todo urgente. El resultado suele ser una especie de niebla. Cuando se dicen diez cosas al mismo tiempo, muchas veces no se dice ninguna. Una historia necesita foco. Necesita que algo quede claro.

La segunda cualidad es la sorpresa. El peor pecado de quien cuenta una historia es decir algo que el público ya sabe exactamente como ya lo sabe. Lamarre usa el ejemplo de Hitchcock promoviendo Psicosis con carteles que prohibían la entrada a quienes llegaran tarde. Con eso transformó la propia campaña en una experiencia narrativa. El público no solo iba a ver una película; entraba en una regla, en una tensión, en una expectativa.

La sorpresa no tiene que ser un efecto especial. A veces basta con desplazar la mirada. En coaching ocurre mucho. Una persona dice: “mi equipo no se compromete”. Podríamos seguir esa línea y hablar del equipo, de sus defectos, de sus resistencias. Pero una pregunta puede mover la escena: “¿qué haces tú que podría estar contribuyendo a esa falta de compromiso?”. La pregunta incomoda un poco, pero abre otro relato. Ya no estamos mirando solo al equipo. También aparece el modo de liderar.

La tercera cualidad es la concreción. Los detalles específicos son los que fijan una historia en la memoria. No basta con decir que alguien era muy alto; hay que decir que no podía cruzar una puerta sin agacharse. No basta con decir que un equipo estaba desmotivado; hay que mostrar la reunión donde nadie prende la cámara, nadie pregunta nada y todos parecen esperar que termine luego. La abstracción explica. La escena se queda.

El lenguaje organizacional suele perderse precisamente ahí. Hablamos de alineamiento, compromiso, accountability, cultura, innovación, colaboración. Son palabras importantes, pero también pueden volverse humo. ¿Cómo se ve la colaboración cuando ocurre? ¿Qué hace una persona comprometida un lunes a las nueve de la mañana? ¿Qué conversación está evitando un jefe cuando dice que tiene un problema de accountability? Las historias aterrizan las palabras grandes en escenas pequeñas.

La cuarta cualidad es la verosimilitud. Toda historia establece un pacto con su público. No importa si aparecen extraterrestres, autos que hablan o superhéroes. Lo que importa es que el relato sea coherente con el mundo que ha creado. Cuando esa coherencia se rompe, la historia pierde fuerza de inmediato.

En las organizaciones pasa lo mismo. Una empresa puede declarar que las personas están al centro, que la confianza es fundamental, que se valora la innovación o que el error es una fuente de aprendizaje. Pero si después castiga cualquier desviación, si no escucha, si humilla a quien se equivoca, el relato se cae. La gente deja de creer no necesariamente por cinismo, sino porque percibe la distancia entre la historia declarada y la historia vivida.

La quinta cualidad es la emoción. Lamarre la trata con cuidado, y creo que hace bien. Las historias pueden emocionar, pero la emoción no se fabrica de manera directa. Cuando alguien intenta emocionar demasiado, suele sonar falso. La emoción aparece como consecuencia de haber construido bien una escena, de haber mostrado un conflicto verdadero, de haber tratado a los personajes con honestidad.

Esto vale para una clase, una presentación, una conversación de retroalimentación o una sesión de coaching. Si alguien intenta emocionar, se nota. En cambio, cuando habla desde una experiencia real, cuando muestra una dificultad, cuando reconoce una duda, cuando se atreve a decir algo verdadero, la emoción suele aparecer sola. No porque haya sido manipulada, sino porque había algo humano en lo contado.

La anatomía de una historia

La parte que más me interesó del libro es aquella donde Lamarre desarma la estructura interna de una historia. Habla del tema, la trama, las escenas obligatorias y los personajes.

El tema es el mensaje de fondo. Aquello que la historia demuestra sin decirlo explícitamente. En E.T., por ejemplo, el tema tiene que ver con aprender a ponerse en el lugar del otro. En Breaking Bad, con la manera en que las circunstancias, las decisiones y las relaciones pueden transformar radicalmente a una persona.

Pensé en cuántas presentaciones organizacionales fracasan porque tienen datos, pero no tienen tema. Tienen gráficos, indicadores, diagnósticos, planes de acción, pero no una pregunta de fondo. No se sabe qué quieren mostrar realmente. Uno escucha, entiende partes, pero no alcanza a ver la historia. Falta una línea que ordene el conjunto.

La trama es lo que mantiene unido todo lo demás. Lamarre propone cinco arquetipos que aparecen una y otra vez en la literatura, el cine, la publicidad y la comunicación de marcas.

“Vencer al dragón” —Star Wars, James Bond, el anuncio “1984” de Apple— es probablemente la más reconocible: alguien debe enfrentar una amenaza que pone en peligro el equilibrio del mundo. “El renacimiento” —Blancanieves, el anuncio del avestruz de Samsung— narra la caída de un personaje bajo un hechizo o una ilusión, y su posterior despertar. “La búsqueda” —El señor de los anillos, Indiana Jones— pone al protagonista en camino hacia una meta. “El viaje” —La Odisea, Robinson Crusoe, Náufrago— muestra el descubrimiento de uno mismo a través del desplazamiento. Y “de la miseria a la riqueza” —Cenicienta, Rocky— narra el ascenso del personaje improbable.

Pero ninguna trama funciona en abstracto. Siempre necesita un personaje. Alguien que quiere algo, que teme algo, que no sabe del todo lo que le pasa o que debe atravesar una transformación. Lamarre recuerda que una historia no avanza porque ocurran muchas cosas, sino porque esas cosas le ocurren a alguien. Y ese alguien nos importa cuando reconocemos en él una tensión humana: deseo y miedo, ambición y culpa, valentía y fragilidad, lucidez y autoengaño. En ese sentido, el personaje no es simplemente quien aparece en la historia. Es el lugar donde la historia se vuelve humana.

Lo interesante es que estas tramas y estos personajes no viven solo en las películas. También circulan por las organizaciones. Una transformación digital puede contarse como “vencer al dragón”, donde el enemigo es la obsolescencia, la burocracia o la pérdida de competitividad. Pero también necesita personajes: directivos que dudan, equipos que resisten, personas que temen quedar atrás, líderes que tienen que aprender a conducir algo que no controlan del todo. Un cambio cultural puede parecerse a un renacimiento: una organización necesita despertar de una forma antigua de funcionar. Una carrera profesional puede vivirse como búsqueda: alguien intenta encontrar un lugar más coherente con sus talentos y valores. Un proceso de coaching muchas veces tiene la forma de un viaje: la persona parte creyendo que el problema está afuera y termina descubriendo algo sobre sí misma.

Lamarre agrega una idea que me pareció muy buena: cada trama trae escenas obligatorias. Hay pasajes que el público espera, aunque no los formule. En “vencer al dragón”, por ejemplo, hay que mostrar al monstruo, luego la llamada al héroe, el entrenamiento, un primer combate que casi se gana, otro que se pierde y finalmente el enfrentamiento decisivo. Si esas escenas no aparecen, algo se siente incompleto.

En el coaching ejecutivo también hay escenas obligatorias. Tiene que haber un motivo de consulta, una situación actual, una situación deseada, una toma de conciencia, conversaciones difíciles, ensayos, recaídas, aprendizajes y nuevas prácticas. Cuando alguien espera que el coaching sea solo recibir consejos, se está saltando la escena principal: mirar de otra manera aquello que está viviendo y hacerse responsable de acciones nuevas.

En el liderazgo ocurre algo parecido. No basta con declarar una visión. Hay que mostrar por qué importa, qué amenaza o desafío enfrentamos, qué se perdería si no cambiamos, qué fortalezas tenemos, qué papel juega cada uno y cómo sabremos que estamos avanzando. Una estrategia puede ser técnicamente correcta y, aun así, no convocar a nadie. Le falta relato. Le falta tensión. Le falta una razón para moverse.

Todo esto descansa sobre una idea bastante simple: una historia necesita conflicto. No basta con que exista un personaje; tiene que haber una tensión que lo ponga en movimiento. Quiere algo, encuentra obstáculos, duda, insiste, retrocede, aprende, y no sabemos del todo si lo logrará. Sin conflicto no hay historia; hay información. Y la información, cuando no se organiza narrativamente, suele pasar más rápido por la memoria.

Por eso las historias importan tanto en las conversaciones humanas. Cuando alguien llega a coaching y dice “estoy agotado”, rara vez trae solo un dato. Trae una historia de exigencia, reconocimiento, miedo, lealtad, culpa, poder, expectativas propias y ajenas. El trabajo no consiste simplemente en decirle qué hacer. Muchas veces consiste en ayudarle a escuchar la historia que se está contando y preguntarse si esa historia todavía le sirve.

Storytelling, liderazgo y coaching

La conexión entre Lamarre y el liderazgo me parece bastante directa. La historia permite construir propósito. No reemplaza la gestión, ni la técnica, ni los indicadores. Pero les da dirección. Un equipo puede saber qué tiene que hacer y, aun así, no entender por qué importa. Puede tener tareas, pero no horizonte. Puede tener metas, pero no relato.

En el liderazgo uno a uno, las historias aparecen en las conversaciones de confianza. Cada persona trae una narración sobre su carrera, sus talentos, sus fracasos, sus miedos, su relación con la autoridad, su manera de ocupar el poder. Escuchar esas historias no significa psicologizarlo todo. Significa comprender mejor desde dónde actúa cada persona.

En los equipos ocurre algo parecido. Un equipo no es solo un grupo de personas que trabaja junto. También es una narración sobre “quiénes somos”, “cómo hacemos las cosas aquí”, “qué nos ha costado”, “qué hemos logrado”, “qué no queremos volver a repetir”. Algunos equipos viven atrapados en historias de derrota. Otros se inflan con historias de superioridad. Los más maduros, quizás, logran construir relatos donde caben los logros, los errores y los aprendizajes.

En coaching, la relación con el storytelling es todavía más directa. Muchas veces el coachee no necesita que alguien le entregue una solución desde afuera. Necesita descubrir que estaba atrapado en un relato estrecho: “no puedo decir que no”, “si delego pierdo control”, “mi equipo no está preparado”, “tengo que demostrar siempre que puedo”, “si muestro vulnerabilidad pierdo autoridad”.

El cambio comienza cuando esa historia puede ser mirada como historia y no como realidad absoluta. No porque sea necesariamente falsa. Puede tener muchos elementos verdaderos. Pero quizás no es la única historia posible. Y cuando aparece otra forma de narrar, también aparece otra forma de actuar.

Conclusión

Este libro me recordó algo que uno sabe, pero olvida con facilidad: las historias son una de las formas más profundas de comunicación. Sirven para pensar, recordar, coordinar, aprender, liderar y cambiar.

Salgari lo sabía. También lo saben Apple, Pixar y los guionistas de Hollywood. Y debieran saberlo los gerentes, los profesores, los consultores, los coaches, los jefes de equipo y cualquier persona que necesite influir legítimamente sobre otros.”

Quizás por eso algunas historias se nos quedan pegadas desde la infancia. Porque no solo nos dijeron algo. Nos ayudaron, por un momento, a mirar el mundo de otra manera.

Descarriladores del liderazgo, desarrollo de carrera y coaching.

 

                                                (Imagen elaborada por chatgpt)

Muchas veces me ocurre que comienzo procesos de coaching ejecutivo y el gran tema es que mi coachee es un gerente competente y capaz, pero algo ha ocurrido que lo saca de esa trayectoria: una denuncia o investigación en el marco de la Ley Karin, dificultades de clima con el equipo, una situación donde se desbordó emocionalmente u otros sucesos similares.

Investigando sobre el tema descubrí el concepto de “descarriladores del liderazgo” propuesto por Robert Hogan. Me pareció una idea especialmente poderosa, ya que permite mirar algo que ocurre con mucha frecuencia en las organizaciones: personas talentosas, inteligentes, técnicamente competentes, que en algún momento de su carrera comienzan a perder efectividad porque ciertos comportamientos deterioran sus relaciones, su reputación o su liderazgo.

Hogan describe estos descarriladores como comportamientos que aparecen especialmente bajo presión, estrés, incertidumbre o conflicto, y que pueden degradar o incluso neutralizar las competencias que una persona tiene. No estamos hablando necesariamente de incompetencia. Al contrario, muchas veces se trata de personas con muchas capacidades, con alta energía, ambición, orientación al logro y competencia técnica, pero que tienen ciertos puntos ciegos que, si no son trabajados, terminan transformándose en obstáculos importantes para su desarrollo de carrera.

Por eso, los descarriladores no son sólo un problema de personalidad ni de estilo interpersonal. Son también un problema de carrera, porque afectan la confianza, la reputación y la posibilidad de asumir responsabilidades mayores.

Fortalezas que se desbordan

Una de las ideas que más me interesa de este tema es que muchos descarriladores no son simplemente “defectos”. A veces son fortalezas que se han desbordado.

Una persona muy segura de sí misma puede ser vista, en ciertos contextos, como alguien confiable, decidido y capaz de tomar decisiones difíciles. Pero si esa seguridad se desborda, puede transformarse en arrogancia, incapacidad de escuchar o dificultad para reconocer errores.

Una persona muy cuidadosa puede ser rigurosa, responsable y atenta a los detalles. Pero si ese cuidado se desborda, puede transformarse en temor excesivo al error, lentitud para decidir o evitación del riesgo.

Una persona muy orientada al logro puede empujar resultados, movilizar energía y desafiar la mediocridad. Pero si esa orientación se desborda, puede atropellar personas, descuidar relaciones o construir equipos agotados.

Por eso, cuando hablamos de desarrollo de carrera, no basta con preguntarse cuáles son los talentos. También hay que preguntarse: ¿cuál es el lado oscuro de esos talentos?, ¿qué precio pagan otros por esas fortalezas?, ¿qué me pasa cuando la persona está bajo presión?, ¿qué conductas aparecen cuando siente miedo, amenaza, crítica o pérdida de control?

Cuidado con tus virtudes

A propósito de las fortalezas que se desbordan, hay dos enfoques que me parecen especialmente útiles para entender este fenómeno. Uno es el de Robert Kaplan y Robert Kaiser en Cuidado con tus virtudes. El otro es el de Meredith Belbin, en su trabajo sobre roles de equipo. Ambos, desde lugares distintos, apuntan a una misma idea: nuestras fortalezas no son siempre inocentes. Pueden ser una gran fuente de contribución, pero también pueden transformarse en problema cuando se usan en exceso, fuera de contexto o sin conciencia de su impacto.

Kaplan y Kaiser plantean que muchas veces pensamos el desarrollo profesional sólo como superación de debilidades, dejando nuestras fortalezas fuera de revisión. Sin embargo, las fortalezas también tienen dos caras. Bien usadas, en el momento adecuado y con la intensidad adecuada, pueden impulsar una carrera profesional. Pero usadas de manera rígida, exagerada o fuera de contexto, pueden convertirse en una limitación.

Tal vez sea una cuestión de dosis. Una virtud, usada en su medida justa, agrega valor. Pero esa misma virtud, cuando no se modula, puede transformarse en un problema. Una persona persuasiva puede movilizar a otros, pero si se queda atrapada en esa virtud puede dejar de escuchar. Una persona estratégica puede mirar lejos, pero si exagera esa virtud puede descuidar la operación cotidiana. Una persona creativa puede innovar, pero también puede terminar despreciando rutinas y acuerdos que permiten que una organización funcione.

Kaplan y Kaiser plantean que las virtudes muchas veces se organizan en pares complementarios, como lo estratégico y lo operativo, o lo directivo y lo facilitador. El problema aparece cuando el líder entiende estos pares como opuestos irreconciliables, en vez de verlos como tensiones que necesita aprender a integrar. El liderazgo efectivo no consiste en elegir siempre un lado, sino en desarrollar versatilidad: saber cuándo tomar el mando y cuándo facilitar, cuándo mirar el largo plazo y cuándo bajar a la operación, cuándo empujar y cuándo contener.

Belbin llega a una idea parecida desde el trabajo en equipo. Su concepto de rol de equipo se refiere a la manera en que una persona contribuye, se comporta y se relaciona con otros en el trabajo. Lo interesante es que cada rol tiene una fortaleza, pero también una posible debilidad asociada. Una persona puede ser muy creativa, muy analítica, muy cohesionadora o muy orientada a la acción, pero cada una de esas contribuciones tiene también un posible costo para el equipo.

Aquí aparece una distinción especialmente valiosa: Belbin habla de “debilidades permitidas” y “debilidades no permitidas”. Una debilidad permitida es el costo razonable de una fortaleza. Por ejemplo, una persona muy creativa puede ser menos ordenada; una persona muy orientada a terminar puede ser algo impaciente; una persona muy analítica puede demorarse más en decidir. En esos casos, la debilidad puede ser tolerable si la contribución principal agrega valor al equipo.

Pero también existen debilidades no permitidas. Son aquellas que se desbordan y dejan de ser el precio razonable de una fortaleza para convertirse en un problema real. La creatividad deja de ser aporte cuando se transforma en desprecio por toda regla. La orientación a resultados deja de ser aporte cuando atropella sistemáticamente a otros. La capacidad analítica deja de ser aporte cuando paraliza toda decisión. La preocupación por la armonía deja de ser aporte cuando evita conversaciones difíciles.

Esta idea conversa muy bien con los descarriladores del liderazgo. Muchas veces el problema no es que la persona no tenga fortalezas, sino que no reconoce cuándo esas fortalezas empiezan a producir daño. Lo que al comienzo era una contribución valiosa puede transformarse en rigidez, exceso, ceguera o descuido de otras dimensiones igualmente importantes.

Y aquí aparece una paradoja dolorosa: la persona insiste en usar aquello que antes le dio resultado, pero mientras más lo usa, menos le sirve. Como le va peor, lo usa con más fuerza. Así entra en un círculo vicioso donde su virtud deja de ser virtud y se transforma en descarrilador.

Por eso, desarrollar carrera no implica sólo fortalecer lo que ya hacemos bien. También implica aprender a modular nuestras virtudes, reconocer las debilidades permitidas asociadas a nuestras fortalezas, evitar que se transformen en debilidades no permitidas y desarrollar habilidades complementarias.

Debilidades fatales

Zenger y Folkman aportan una mirada complementaria cuando hablan de “debilidades fatales” del liderazgo. Su planteamiento es interesante porque, aunque valoran mucho el desarrollo de fortalezas, advierten que hay ciertas debilidades que no pueden ser ignoradas, ya que deterioran gravemente la percepción de efectividad de un líder.

Entre estas debilidades mencionan patrones como la incapacidad para aprender de los errores, la falta de habilidades interpersonales esenciales, la falta de apertura a ideas nuevas, la dificultad para asumir responsabilidad y la falta de iniciativa. Para estos autores, poseer uno o más de estos patrones hace muy difícil que una persona sea percibida como un líder efectivo.

Esta idea se parece mucho a la noción de descarriladores de Hogan. No se trata sólo de no tener una competencia técnica, sino de sostener patrones de comportamiento que dañan la confianza, la colaboración, la credibilidad y la reputación. Un líder puede ser inteligente, trabajador y técnicamente capaz, pero si no aprende de sus errores, si no escucha, si no asume responsabilidad o si no muestra apertura a ideas nuevas, su liderazgo se empobrece.

Esta mirada también permite equilibrar el argumento anterior. Por una parte, es cierto que una fortaleza puede desbordarse y transformarse en problema. Pero, por otra parte, también es cierto que hay ciertas debilidades que no pueden simplemente relativizarse como “estilos personales”. Algunas conductas producen daño, bloquean el aprendizaje y erosionan la confianza. En esos casos, el desarrollo no consiste sólo en ampliar fortalezas, sino también en hacerse cargo de aquello que está deteriorando el propio liderazgo.

De experto a jefe: una transición difícil

Muchas personas llegan a cargos de jefatura porque han sido buenos profesionales, buenos técnicos o buenos expertos. Han cumplido, han resuelto problemas, han sido responsables, han mostrado criterio y compromiso. Entonces la organización les ofrece una jefatura: a veces porque lo desean, a veces porque es la única vía visible de desarrollo, y otras veces porque no hay nadie más disponible.

Pero convertirse en jefe no es simplemente hacer más de lo mismo con más autoridad. Linda Hill, en su trabajo sobre convertirse en jefe, plantea que la persona debe desaprender hábitos y creencias que le sirvieron en una etapa anterior de su carrera, para construir una nueva identidad profesional: la identidad gerencial.

Esta idea es muy valiosa porque muestra que asumir una jefatura no es sólo un cambio de cargo. Es también un cambio de mirada sobre uno mismo, sobre el trabajo y sobre los demás.

Aquí muchos profesionales se encuentran con una dificultad importante: fueron promovidos por su competencia técnica, pero ahora son evaluados por su capacidad de coordinar, influir, conversar, retroalimentar, contener, negociar, resolver conflictos y desarrollar a otros. Y si no aprenden esta transición, aparecen los descarriladores.

El experto que se transforma en jefe puede volverse impaciente con quienes no saben lo que él sabe. Puede hacer microgestión porque piensa que nadie lo hará tan bien como él. Puede despreciar las conversaciones emocionales porque le parecen una pérdida de tiempo. Puede evitar conflictos difíciles porque nunca necesitó enfrentarlos. O puede usar el poder formal como si fuera suficiente para obtener compromiso.

Ser nombrado jefe otorga atribuciones, pero no asegura liderazgo. El liderazgo requiere construir confianza, desarrollar relaciones, aprender a influir y aceptar que aquello que antes nos hizo exitosos puede necesitar ser revisado para seguir creciendo.

Autoliderazgo: la base de la carrera

Ken Blanchard distingue cuatro ámbitos del liderazgo: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Me parece una distinción útil porque permite mirar el liderazgo no como una cosa única, sino como un fenómeno que se va complejizando.

El primer nivel es el autoliderazgo. Y aquí aparece una idea simple, pero muy exigente: si una persona no puede liderarse a sí misma, difícilmente podrá liderar bien a otras personas.

El autoliderazgo está fuertemente relacionado con el autoconocimiento. Implica mirar la propia historia, las emociones, las fortalezas, los miedos, las motivaciones, los valores y también las cegueras. En términos de la ventana de Johari, lo más delicado suele estar precisamente en aquello que los demás ven de mí, pero que yo no alcanzo a ver.

Los descarriladores viven muchas veces en ese territorio. Los demás ven que una jefatura es agresiva, distante, impulsiva, desconfiada, complaciente, arrogante o evasiva, pero la persona no lo ve. O, si lo ve, lo justifica: “yo soy directo”, “yo soy exigente”, “yo digo las cosas de frente”, “yo soy así”, “la gente es muy sensible”, “en esta organización nadie quiere trabajar”.

Puede haber algo de verdad en esas frases. Pero también pueden ser narrativas defensivas para no mirar el propio impacto. Y aquí el desarrollo de carrera se vuelve algo mucho más profundo que asistir a cursos o formarse profesionalmente. Se vuelve la capacidad de aprender sobre uno mismo.

Liderazgo uno a uno, de equipos y organizacional

El segundo ámbito del liderazgo es el liderazgo uno a uno. Aquí los descarriladores tienen un efecto muy visible, porque deterioran la confianza. La confianza se construye en la historia de interacciones: cumplir promesas, pedir disculpas cuando corresponde, escuchar, sostener conversaciones difíciles, ser justo, ser claro, no usar la información en contra de las personas y no cambiar de criterio arbitrariamente.

Kouzes y Posner han trabajado largamente la idea de credibilidad, destacando que las personas buscan en sus líderes cualidades como honestidad, responsabilidad, escucha, justicia, respeto, claridad de dirección y coherencia entre palabras y actos. También subrayan que la credibilidad se evalúa en la conducta, no sólo en el discurso.

Una jefatura técnicamente competente, pero emocionalmente impredecible, puede generar temor. Una jefatura inteligente, pero arrogante, puede generar distancia. Una jefatura muy orientada a resultados, pero incapaz de reconocer a otros, puede generar resentimiento. Una jefatura amable, pero evasiva frente a los conflictos, puede generar desorden.

En todos estos casos, el problema no es sólo “de estilo”, sino de carrera, porque esta se sostiene no sólo en los logros individuales, sino también en relaciones, redes, confianza y reputación. Por ello, en las organizaciones no basta con preguntarse “qué he conseguido”, sino también “cómo es trabajar conmigo”.

El tercer ámbito es el liderazgo de equipos. Liderar un equipo no es sostener muchas relaciones uno a uno por separado. Es construir un sistema de trabajo compartido. Esto implica conversar sobre propósito, roles, reglas, coordinación, conflictos, compromisos y resultados. También implica entender que las personas no se comportan igual individualmente que cuando forman parte de un grupo.

Los descarriladores pueden afectar gravemente este nivel. El líder arrogante inhibe la participación. El líder volátil vuelve inseguro el clima emocional. El líder evitativo deja que los conflictos se pudran. El líder controlador reduce la autonomía. El líder desconfiado instala una cultura defensiva. En estos casos, el equipo puede seguir funcionando, pero con alto costo: menos franqueza, menos aprendizaje, menos iniciativa, menos compromiso.

El cuarto ámbito es el liderazgo organizacional. Aquí el desafío es aún mayor, porque se trata de conducir una organización o una parte relevante de ella, mirando estrategia, cultura, procesos, estructura, entorno y cambio. En este nivel, los descarriladores se vuelven más peligrosos porque su impacto es sistémico. Un líder arrogante puede construir una cultura donde nadie se atreve a decir la verdad. Un líder desconfiado puede llenar la organización de controles innecesarios. Un líder impulsivo puede empujar cambios sin suficiente reflexión. Un líder complaciente puede evitar decisiones duras hasta que los problemas se vuelven inmanejables.

Mientras más alto se llega en la carrera, más importante se vuelve la capacidad de mirar las consecuencias indirectas del propio comportamiento. A nivel organizacional, los líderes no sólo toman decisiones: también dan señales. Lo que miran, lo que premian, lo que toleran, lo que callan y lo que castigan va configurando cultura.

Por eso el desarrollo de carrera hacia niveles superiores no puede ser entendido sólo como acumulación de experiencia. Requiere pensamiento estratégico, pensamiento sistémico, sensibilidad política, capacidad conversacional y trabajo permanente sobre el propio carácter.

Desarrollo de carrera: avanzar sin descarrilar

Creo que una buena carrera no es necesariamente la que llega más alto en la jerarquía. Tampoco es necesariamente la que acumula más títulos, más cargos o más reconocimientos. Una buena carrera es aquella donde una persona logra hacer una contribución valiosa, desarrollar sus talentos, construir relaciones significativas y seguir aprendiendo sin quedar atrapada en sus propias cegueras.

Algunos construirán esa carrera como jefes o jefas. Otros como expertos o expertas. Otros combinarán ambas trayectorias en distintos momentos. Lo importante es no confundir el camino ni creer que una competencia sirve automáticamente para todos los contextos.

Si quiero ser jefe, necesito desarrollar competencias de liderazgo, no sólo competencia técnica. Si quiero ser experto, necesito profundizar mi saber, pero también cuidar mi reputación, mi capacidad de colaboración y mi vigencia. Si quiero llegar a niveles importantes en la organización, necesito aprender a pensar más allá de mi tarea, de mi equipo y de mi propia agenda.

Y cualquiera sea el camino, necesito mirar mis descarriladores para hacerme responsable de mi desarrollo. No para culparme ni para avergonzarme, sino para entender qué patrones pueden estar limitando mi crecimiento profesional.

A veces avanzar en la carrera no consiste sólo en empujar más fuerte. A veces consiste en aprender a soltar un estilo, una identidad, una forma de relacionarse o una manera de ejercer el poder que alguna vez sirvió, pero que hoy ya no permite crecer.

Coaching y psicoterapia para trabajar los descarriladores

Llegados a este punto, cabe preguntarse: ¿cómo se trabajan los descarriladores? Porque no basta con saber que existen. Tampoco basta con que alguien nos diga “tienes que escuchar más”, “tienes que controlar tu carácter” o “tienes que ser menos controlador”. Ese tipo de consejos puede ser cierto, pero muchas veces es insuficiente.

Los descarriladores suelen estar asociados a patrones más profundos: modos habituales de defenderse, formas aprendidas de relacionarse, miedos, heridas, creencias sobre uno mismo, experiencias tempranas con la autoridad, necesidades de reconocimiento o maneras de manejar la ansiedad. Por eso, trabajar un descarrilador no es simplemente cambiar una conducta visible. Es aprender a mirar qué función cumple esa conducta en la vida de la persona.

Un proceso de coaching ejecutivo puede ser muy útil cuando el foco está puesto en el desempeño laboral, el ejercicio de un rol, la relación con el equipo, la toma de decisiones, la comunicación, la gestión de conflictos o el desarrollo de carrera. El coaching ejecutivo puede ayudar a una persona a observar su impacto, recibir retroalimentación, identificar patrones, ensayar nuevas conversaciones, modular sus fortalezas y construir prácticas más efectivas en el trabajo.

Zenger y Stinnett, en El coach extraordinario, plantean que el coaching ayuda a ampliar conciencia, descubrir mejores soluciones y tomar e implementar mejores decisiones. También subrayan que un coach no se limita a dar consejos. Esto me parece clave, porque los descarriladores rara vez se resuelven con consejos. Se trabajan mediante conversaciones que permiten mirar la situación actual, explorar una situación deseada y diseñar acciones concretas.

La psicoterapia, por su parte, puede ser especialmente valiosa cuando los descarriladores están vinculados a sufrimiento emocional, ansiedad, historia personal, vínculos dañados, autoestima, impulsividad, rabia, dependencia, miedo al abandono, necesidad excesiva de control u otros aspectos que exceden el ámbito estrictamente laboral. En esos casos, trabajar sólo desde el rol puede quedarse corto. La persona necesita mirar dimensiones más profundas de su experiencia.

Coaching y psicoterapia no son lo mismo, aunque pueden ser complementarios. El coaching suele trabajar desde el rol, los objetivos, las prácticas y el desempeño en un contexto organizacional. La psicoterapia trabaja con mayor profundidad la historia personal, el mundo emocional, los síntomas, los vínculos y los patrones subjetivos que pueden estar afectando distintas áreas de la vida.

Lo importante es no trivializar los descarriladores. No son simplemente “mañas”, ni “estilos”, ni “formas de ser” imposibles de cambiar. Son patrones que pueden observarse, comprenderse y trabajarse. Pero requieren disposición, humildad y práctica sostenida.

Tal vez una pregunta importante en el desarrollo de carrera no sea sólo: ¿hasta dónde quiero llegar?, sino ¿qué tengo que aprender de mí mismo para no sabotear el lugar al que podría llegar?