Aquí no hacemos las cosas así por John Kotter

 

En otras ocasiones hemos hablado en este blog de los trabajos de John Kotter a propósito de “lo que hacen los líderes eficaces”, “la diferencia entre líderes y gerentes” y “por qué fracasan los intentos de transformación organizacional”

En esta ocasión el título me pareció prometedor, ya que cuantas veces hemos escuchado en organizaciones esta frase “aquí no hacemos las cosas así” cuando alguien quiere cambiar un procedimiento, una práctica y, sin embargo, que bien le vendría a muchas organizaciones empezar a hacer las cosas distintas para adaptarse mejor a los cambios internos o del entorno en que funcionan.

El autor presenta una entretenida historia sobre unas suricatas, quienes enfrentan un gran desafío de cambio derivado de la sequía y del aumento de depredadores, fábula que sirve para hablar de procesos de cambio y de la diferencia entre directivos y líderes.

Dice “los cambios se dan cada vez a mayor velocidad, lo que no resulta fácil ni de distinguir ni de manejar adecuadamente; por lo que, si no conseguimos encontrar la manera de evitar los peligros, aprovechar las oportunidades y cosechar los resultados que en realidad todos valoramos (y que sabemos que son posibles porque algunos lo consiguen), la vida puede volverse muy desagradable.

La historia es muy entretenida y les invito a leerla.

Al momento de extraer los aprendizajes Kotter se concentra en la diferencia entre liderazgo y gestión, a propósito de la gestión del cambio.

La diferencia entre liderazgo y gestión.

Estos dos conceptos se suelen emplear de manera indistinta como si significaran lo mismo, pero ello no es así. Son cosas muy diferentes en lo que respecto a hechos, procedimientos y maneras de funcionar. Yo mismo he publicado algunas reflexiones sobre liderazgo y jefatura en este blog con anterioridad ya que entenderlas como sinónimos confunde, el liderazgo es un fenómeno espontaneo, que emerge en la vida humana, en cambio la jefatura y la gestión son fenómenos relacionados con el poder y la estructura organizacional.

Ambos son necesarios en las organizaciones y cumplen funciones diferentes. No son incompatibles, no se trata de tener o liderazgo o tener gestión, la gestión hace hincapié en el control de una gran cantidad de personas mientras que el liderazgo proporciona un razonable y alto grado de libertad y elección a personas que pueden proceder de distintos lugares.

La gestión puede conseguir que el trabajo cotidiano se haga bien, de manera confiable y eficiente, incluso en sistemas excepcionalmente grandes y complejos, en cambio el liderazgo, puede estimularnos a innovar con rapidez y a impulsarnos, a pesar de los problemas que generan los cambios, hacia el futuro.

Dice Kotter: “En una gran organización que actúe en un mundo protegido con escasos cambios, una buena gestión es muy importante y, en cierto sentido, suficiente. Por el contrario, en una pequeña organización, en que la posible apertura de un nuevo nicho de mercado en un mundo en el que los desafíos y las oportunidades del mañana pueden cambiar muchísimo en cualquier momento, el liderazgo es una cuestión fundamental”.

Para Kotter lo que mejor describe el fenómeno de la gestión y el liderazgo es el siguiente cuadro:

Para él, en un principio, casi todas las organizaciones tienden a surgir de la nada y operar en el cuadrante superior izquierdo. 

Aquellas que “alzan el vuelo” suelen moverse la mayor parte del tiempo en el superior derecho, aunque sea durante un tiempo breve a medida que se hacen más grandes.

Sin embargo, los mismos elementos que suman para hacer frente al aumento de tamaño, los sistemas, estructura y políticas acaban con demasiada facilidad con métodos que reducen la velocidad, la agilidad y la innovación y es así como las organizaciones caen en el cuadrante inferior derecho, en especial aquellas que no tienen que bregar con fuertes presiones competitiva se suelen solidificar ahí abajo y se vuelven complacientes, rígidas, lentas.

Finalmente, cuando las organizaciones se ven afectadas por fuertes y repentinas perturbaciones en sus mundos, en ocasiones la misma red puede moverse hacia la derecha y ubicarse en el cuadrante inferior izquierdo, en una posición de vulnerabilidad frente a los acontecimientos.

Por supuesto que para una organización compleja no es o liderazgo o gestión. Se requiere de ambas prácticas, de manera de poder ser estables y dinámicos o flexibles y sólidos al mismo tiempo.

Una organización debe crear lo mejor de ambos mundos, incluyendo liderazgo y gestión, lo que el autor llama “una organización dual”. Esto significa un modelo organizativo que permita actuar con eficacia y confiabilidad a la hora de satisfacer las exigencias contemporáneas más inmediatas (gestión) y enfrentarse a un mundo en rápida evolución con todas sus exigencias de celeridad, agilidad e innovación (liderazgo).

Esta idea la retoma en un libro que podemos comentar en el futuro que llama “Acelerar”.

Cuidado con tus virtudes por Robert Kaplan y Robert Kaiser

 

Muchas veces me pasa cuando hago coaching ejecutivo que el cliente o el mismo coachee pide trabajar sobre sus “debilidades”, bajo el entendido que si mejora en estas podrá tener un mejor desempeño. En general considero que esto es razonable, en términos que si la persona cuenta con importantes fortalezas, a lo mejor trabajar sobre sus debilidades, las que le quitan fuerza o empuje, podría tener un impacto positivo.

Desde esta perspectiva podrían decirse algo así como “dejemos las fortalezas tranquilas” ya que el foco del trabajo son las debilidades. Por eso que me ha parecido interesante el trabajo de Kaplan y Kaiser, ya que presentan una mirada distinta, que me suena muy pertinente e interesante.

La mirada de los autores es que las fortalezas tienen dos caras, una cara luminosa y una cara oscura. La cara luminosa es que una fortaleza o virtud característica, bien usada, en el momento correcto, puede ser de gran valor para impulsar una carrera profesional o para resolver problemas o incluso para que la persona se destaque. Pero, la cara oscura, es que una fortaleza también puede ser una limitación al transformarse en un comportamiento rígido, inflexible, utilizado en situaciones que no se requiere, imposibilitando también el aprendizaje.

A propósito de esta idea recuerdo los trabajos de Meredith Belbin y sus ideas sobre roles de equipo, donde distingue los distintos roles que las personas desempeñan en los equipos, señalando la fortaleza del rol, pero también aclarando que una fortaleza también puede significar una debilidad permitida (saber que la fortaleza también es una debilidad) y una debilidad no permitida (cuando la debilidad, en exceso, se transforma en un verdadero problema para el equipo).

Tal vez sea una cuestión de dosis, el uso de una fortaleza en su dosis justa es positivo, pero su uso en dosis exageradas es un problema, por lo que el aprendizaje es precisamente la modulación.

Para los autores, el exceso de uso de una virtud puede significar ignorar la virtud contraria. Una virtud es hablar mucho persuasivamente, pero su uso exagerado impide escuchar atentamente. Una virtud es el pensamiento estratégico profundo, pero su uso exagerado puede significar que no se tenga pensamiento operativo práctico. Una virtud es la creatividad e innovación, pero ello puede ocultar el complemento de seguir los procedimientos y rutinas organizacionales.

Kaplan y Kaiser utilizan la metáfora del ying y el yang chino para explicar la dualidad de las virtudes. La naturaleza es una interacción de dualidades: cielo y tierra, día y noche, masculino y femenino, etc. Traduciendo esta concepción al dominio del liderazgo entienden que las habilidades se dan en pares: estratégico – operativo y autoritario – facilitador.

Estas dualidades representan el cómo y el qué del liderazgo.

El líder autoritario toma el mando mientras que el líder facilitador permite a otros liderar. La tensión dinámica entre ambos extremos determina como trabajan las personas en equipo.

El liderazgo estratégico mira hacia adelante y posiciona la organización de cara al futuro, el liderazgo operativo busca resultados a corto plazo. Esta tensión dinámica determina qué cuestiones son prioritarias para los ejecutivos.

Lo anterior se ve representado en el siguiente cuadro de los autores.

La importancia de la versatilidad: La tesis de los autores entonces es que, frente a las tensiones del liderazgo, entre el estilo autoritario y el facilitador o entre el enfoque estratégico y el operativo muchos líderes perciben opuestos radicales, no complementos ying – yang. El aprendizaje es los líderes entonces será que se puede superar la contradicción o paradoja y aprender a integrar ambos extremos siendo más versátiles.

El liderazgo versátil surge de tener un catalogo amplio de habilidades complementarias que pueden adaptarse, combinándose de formas infinitas a situaciones o tareas específicas, la idea es “modular” o ajustar el enfoque, elevando o bajando el volumen de la habilidad según resulte necesario. Mientras más versátil es el líder más eficaz es.

Tengo dos comentarios finales:

El primero es que el planteamiento de los autores me resulta muy coherente con lo que observamos cuando un líder es ascendido a otra posición en la organización. Las virtudes que lo llevaron a ese desarrollo puede que no le sirvan para el nuevo cargo, pese a lo cual la persona sigue insistiendo una y otra vez en utilizar las mismas virtudes, en vez de aventurarse a aprender nuevas competencias o fortalezas. Esto resulta a veces frustrante para la persona en cuestión que insiste en usar lo que le ha servido anteriormente y comprobar cuan inútil es ahora, entrando en un círculo vicioso que mientas más usa una virtud menos le sirve y peor desempeño tiene.

En los casos anteriores es evidente que la persona necesita aprender nuevas virtudes o desarrollar nuevas competencias para lo cual tiene que hacer algunos cambios como renunciar al uso de virtudes que antes le servían o, al menos, aprender a utilizarlas menos de lo que antes lo hacía. Creo que el coaching ejecutivo es especialmente útil en estas situaciones.

Y el segundo comentario que se me ocurre es que muchas veces nos cuesta, por las razones que sean, trabajar la habilidad complementaria. Por eso a veces también es importante rodearnos de personas que tengan esa habilidad complementaria para “darles la entrada” cuando son aquellas virtudes las que se necesitan. Al respecto pienso en que un buen líder debe siempre contar con un “segundo” fuerte precisamente en las virtudes que le cuestan. Para ello es crucial tener la apertura a escuchar las opiniones o puntos de vista de estas otras personas y valorar su aporte.

Escritos sobre aprendizaje por Rafael Echeverría

 

He sido alumno de Rafael y he leído, creo, la mayor parte de sus libros. Siempre critico que no indica fuentes ni bibliografía y supongo razonablemente que muchas de las ideas que expone no son propias, sino que de otros autores que en el transcurso del tiempo han realizado propuestas conceptuales. Si, reconozco en Rafael su originalidad en algunas ideas y en las síntesis que propone.

Escritos sobre aprendizaje tiene mucho de lo que acabo de decir en el primer párrafo. De seguro muchas de las ideas expuestas no son originales de Rafael y se pueden rastrear hasta otros autores, pero la síntesis es original y sin duda muy valiosa para quienes nos desenvolvemos en el ámbito de la consultoría, la educación y el coaching.

Cuenta que el libro es una recopilación de capítulos que están en otros libros como “El Observador y su mundo” o como otro que tiene sobre la escucha. Me gustaría comentar en este post el capítulo II en que se refiere precisamente al aprendizaje, capítulo donde formula tres preguntas: ¿Qué es el aprendizaje?, ¿cuál es su importancia en la vida de los seres humanos? y ¿cuál es su importancia en el momento actual de nuestra historia?

Vamos pregunta por pregunta para revisar los planteamientos de Rafael Echeverría.

Pregunta 3 ¿Cuál es la importancia del aprendizaje en el momento actual de nuestra historia?  La Importancia del aprendizaje para los seres humanos se ha acrecentado a medida que avanza la historia humana. Presenta cuatro argumentos

1.      El periodo de la vida de un individuo destinado de manera prioritaria a las actividades de aprendizaje se ha ido expandiendo, cubriendo cada vez una proporción mayor del ciclo de la vida humana, además, esto se asocia a que la humanidad ha ido creando instituciones formales de educación para poder cumplir con estos objetivos de aprendizaje. Hoy nos parece habitual esta institucionalidad dedicada a la educación, sin embargo, es algo muy reciente y que no ha existido en la mayor parte de la historia de la humanidad.

2.      En épocas antiguas existía una separación clara entre el periodo dedicado al aprendizaje y luego un periodo posterior, adulto, de mayor duración dedicado básicamente al trabajo, un periodo de aplicación de las enseñanzas adquiridas previamente. Esto hoy ha cambiado drásticamente, la gente se cambia de empleo más frecuentemente, inicia nuevas carreras, las competencias adquiridas en la educación temprana se devalúan o se vuelven obsoletas por lo que el aprendizaje se ha convertido “en un imperativo de toda la vida”.

3.      Aceleración del cambio. Uno de los rasgos del mundo contemporáneo es esta aceleración del cambio derivada de la velocidad de la innovación, productos, soluciones, nuevas tecnologías, nuevas ideas y teorías, nuevos valores, nuevas posibilidades etc. Hoy la noción de estabilidad pierde sentido. Esta realidad nos lleva a la necesidad de tener que actualizar constantemente nuestras competencias y conocimientos y todos enfrentamos querámoslo o no riesgos de obsolescencia. Una manera de hacer frente a esta nueva situación es el aprendizaje constante.

4.      Crisis del sustrato de nuestro sentido común: La manera como hacemos sentido a lo que acontece a nuestro alrededor y la forma como generamos sentido de nuestra existencia están en crisis. Existen diversas manifestaciones de esta crisis como crisis vocacionales, religiosas, angustia, sufrimiento, desorientación. NO se trata hoy de generar solo nuevas competencias, sino que necesitamos hacer una transformación en el modo que otorgamos sentido a la existencia.

Estoy completa y absolutamente de acuerdo con el autor, hoy que la vida humana se prolonga hasta los 90 o más años muchas veces y con la tasa de cambio acelerada que vivimos ya no basta con lo que se aprende en la infancia, sino que se requiere seguir aprendiendo toda la vida y tampoco basta con aprender “cosas técnicas” sino que hay que aprender de otros dominios relacionadas con la corporalidad, las emociones, las actitudes, la disposición, el trabajo con otras personas.

Pregunta 2 ¿Cuál es la importancia del aprendizaje en la vida de los seres humanos? El aprendizaje es el desafío quizás más importante que enfrente el ser humano durante toda su existencia, es el que hace la diferencia entre contentarse con vegetar y una vida humana vivida con plenitud. El aprendizaje nos permite ser agentes activos en el propio proceso de transformación.

Lo interesante de este desafío es que no necesitamos aprender, aprendemos desde los primeros momentos de la vida a aprender sin que nadie nos diga como y aprendemos el resto de la vida. Esto nos puede llevar a asumir que el aprendizaje está garantizado. Esto lleva según Echeverría a tres errores: (1) olvidar el hecho a que hay muchas áreas en nuestra vida en las que desarrollamos resistencias al aprendizaje y continuamos realizando acciones inefectivas, (2) dejamos de apreciar el hecho de que, aunque aprendemos, podríamos hacerlo mejor y (3) que no nos prepara suficientemente para convertirnos en agentes efectivas de nuestro propio aprendizaje.

Hoy, en opinión de este autor, la gran competencia que tenemos que adquirir es realizar competentemente la acción de aprender, es decir, aprender a aprender, no solo individualmente, sino que también de manera colectiva.

Si otras especies animales tienen instintos para sobrevivir el ser humano es casi puro aprendizaje, por lo que aprender nos hace humanos, casi todo lo aprendemos y de ahí el desafío de escoger que aprender y tener una actitud favorable hacia las experiencias de aprendizaje de todo tipo.

Pregunta 1 ¿Qué es el aprendizaje? Para Echeverria, el aprendizaje no tiene nada que ver con acumulación de información ni estudio de algún tema, el aprendizaje es un juicio, emitido por un observador, sobre la adquisición en el tiempo de capacidad de acción efectiva. ¿Qué significa esto?, que decimos que alguien (una persona – una organización) aprendió (esto lo dice un observador) cuando es capaz de hacer algo que no hacía antes, de manera consistente en el tiempo.

Es valiosa la definición de aprendizaje que entrega el autor ya que el aprendizaje se puede dar en cualquier ámbito de la vida y se basa fundamentalmente en desarrollar la capacidad de hacer algo que antes no sabíamos hacer. Además, como es el juicio que hace alguien, un observador, que además puede usar criterios diferentes, podría ocurrir que lo que para un observador sea aprendizaje para otro no lo sea ya que están usando criterios distintos.

¿Cómo se aprende entonces? Existen distintas modalidades de aprendizaje, específicamente tres:

Modalidad 1: Aprendizaje por imitación. Se trata del aprendizaje en que copiamos lo que observamos a nuestro alrededor. Es muy importante en la niñez y se mantiene durante toda la vida. Se trata de un aprendizaje espontaneo y muy fuertemente determinado por prácticas que vienen del pasado y del sistema social.

Modalidad 2: Aprendizaje por enseñanza. Aprendizajes que se apoyan de un proceso específico de adquisición de competencias y conocimientos. Este es el aprendizaje que se observa en el sistema educacional. Tiene las siguientes características (1) el sistema social predefine los contenidos de aprendizajes que deben ser impartidos por lo que el alumno avanza en el sistema a veces con poco grado de elección, (2) tiene una manifiesta asimetría entre quien presume que sabe y quien presume que no sabe, lo que introduce elementos de jerarquía, autoridad y subordinación, estos elementos pueden ser atenuados como estrategia pedagógica, pero nunca desaparecen del todo y (3) se sustenta en la instrucción, es el maestro el que instruye el alumno en lo que se ha predefinido que este tiene que aprender, haciendo al maestro el principal responsable del resultado del aprendizaje.

Modalidad 3: Aprendizaje autónomo. Este es un aprendizaje que no ocurre de manera autónoma, sino que el propio sujeto aprendiente se convierte en agente principal de su aprendizaje y él mismo define lo que requiere aprender y es también él mismo quien diseña sus propias estrategias de aprendizaje. Puede recurrir al aprendizaje por imitación o por enseñanza y escoge contenidos, selecciona fuentes, determina tiempos del proceso, disuelve obstáculos y se hace responsable de los resultados del proceso. Como aprendizaje autónomo se destaca “el ciclo de la reflexión” y el coaching.

Por supuesto que el aprendizaje autónomo es super relevante en estos tiempos y el coaching es una manifestación de la necesidad de muchas personas de buscar un acompañamiento en sus procesos de aprendizaje ya que, al identificar una limitación, un resultado indeseado, una “inefectividad” el pedir ayuda con humildad sirve para avanzar en el desarrollo.

Al concluir uno se puede hacer muchas preguntas sobre el proceso de aprendizaje tales como: en este momento de la vida que desafíos de aprendizaje enfrento, a quién le tengo que pedir ayuda para aprender, frente a una “prueba de la vida” que tengo que aprender, ¿cuáles son las limitaciones emocionales que tengo frente al aprendizaje?, ¿cuáles son los juicios que hago que me dificultan el aprendizaje? Y muchísimas otras del mismo tenor que podemos seguir conversando.

Los seis talentos laborales por Patrick Lencioni

 Si reviso mis publicaciones en este blog ya he comentado cinco libros anteriores de Patrick Lencioni, todos ellos contados primero como cuentos y luego, de manera muy simple, con algunos conceptos. Estos libros son: “Las cinco disfunciones de un equipo”, ”Las cinco tentaciones de un gerente”,  “El motivo” , “Equipos ideales” y “reuniones que matan”.

En este trabajo, “Los seis talentos laborales”, publicado recién el año 2022, Lencioni expone unas interesantes ideas sobre roles de equipo, un concepto que hemos analizado antes en relación a Meredith Belbin. Todos tenemos fortalezas características y ellas pueden ser un aporte para el equiop de trabajo o la organización.

Para efectos de proponer la tipología de 6 talentos laborales Lencioni reflexiona respecto de cuales son las tres fases de cualquier trabajo. Al respecto señala que:

Fase 1: Ideación. Es la parte del trabajo asociada a la identificación de necesidades y a la propuesta de soluciones. Antes que se produzca cualquier invención o innovación, alguien tiene que plantear la gran pregunta o identificar una necesidad. Es un paso crítico en cualquier tipo de trabajo y proporciona contexto para la innovación. Se relaciona con pensamiento y creatividad.

Fase 2: Activación. Se trata de evaluar los méritos de las ideas o soluciones propuestas durante la ideación y, a continuación, reunir a la gente en torno a las ideas o soluciones que merecen la pena. Se relaciona con discernimiento e influencia.

Fase 3: Implementación. Se trata de hacer las cosas ya sea llamando a la acción o impulsando acciones hasta la última fase de realización. En esta fase se hacen realidad las grandes ideas que se han evaluado y motivado. Se relaciona con facilitación y tenacidad.

A partir de esta distinción de fases del trabajo, Lencioni propone que se necesitan seis actividades para cualquier tipo de trabajo en equipo. Cada esfuerzo colectivo implica seis talentos y aumenta la probabilidad de fracaso si falta alguno de ellos. Si se mira como flujo, aparecen las actividades y los talentos, lo que se ve en la siguiente tabla:

Actividad	Talento
1 Pensamiento: La primera etapa del trabajo requiere que alguien se plantee una gran pregunta, reflexione sobre la posibilidad de un mayor potencial, levante una bandera roja o simplemente especule sobre el estado de las cosas.	1 Pensamiento: Implica la capacidad de reflexionar, especular, preguntarse por el estado de las cosas, haciendo las preguntas que provocan respuestas y acción. Las personas con este talento están naturalmente inclinadas a hacer esto y les resulta fácil perderse en la observación del mundo que les rodea y preguntarse si las cosas no deberían ser diferentes o si hay un potencial sin explorar que debería aprovecharse.
2 Creatividad: En la etapa dos, se responden las preguntas de la fase anterior creando una solución, elaborando un plan, proponiendo una nueva idea, ideando un enfoque novedoso	2 Creatividad. Su talento consiste en crear nuevas ideas y soluciones. Se sienten atraídas por el origen, la creatividad y el ingenio.
3 Discernimiento: En la etapa 3 se responde y evalúa la idea procedente de la invención. Se trata de evaluar la propuesta, aportar comentarios sobre la solución o ajustar el enfoque.	3 Discernimiento. Se relaciona con el instinto, la intuición y el juicio. Las personas con este talento tienen una capacidad para evaluar una idea o situación, incluso sin muchos datos o conocimiento.
4 Influencia: Una vez que el plan o la solución han sido examinados y se considera que merecen la pena se requiere que alguien reúna a la gente en torno a ellos, los reclame para que ayuden a ponerlos en práctica o los inspire para que lo adopten.	4 Influencia. Consiste en reunir, estimular y provocar a las personas para que pasen a la acción en torno a una idea o iniciativa. Estas personas inspiran y consiguen que otros se impliquen en un proyecto.
5 Facilitación: A continuación, alguien tiene que responder a esa llamada a la acción, ponerse a disposición, aceptar hacer lo necesario para que la solución despegue y avance.	5 Facilitación. Talento que consiste en proporcionar a las personas el apoyo y la asistencia que necesitan. Se trata de personas expertas en responder a las necesidades de los demás sin condiciones ni restricciones.
6 Tenacidad: Finalmente, alguien tiene que completar el proyecto, terminar el programa, superar los obstáculos, para asegurar que el trabajo se haga según las especificaciones.	6. Tenacidad. Personas que se sienten satisfechas por llevar las cosas hasta la línea de meta. Se trata de personas capaces de terminar los proyectos y asegurarse de que se completan de acuerdo con las especificaciones.

 

Ninguna persona puede tener los seis talentos al mismo tiempo, todos tenemos áreas en las que sobresalimos, áreas en las que nos cuesta más y áreas más deficitarias. Ello permite según Lencioni considerar los talentos en tres categorías.

Categoría 1: genialidad/talento/sobresaliente: Es nuestro verdadero talento. Se trata de aquellas actividades que nos dan alegría, energía y pasión. Solemos ser bastante buenos en estas áreas. Lo ideal para la organización y para nosotros mismos es que podamos hacer gran parte, sino la mayor parte de nuestro trabajo en esta área.

Categoría 2: Competencia: Actividades que no nos resultan ni completamente desagradables ni completamente atractivas y que podemos hacer bastante bien. La mayor parte de nosotros podemos funcionar bastante bien en estas competencias durante un tiempo, pero acabamos cansándonos si no se nos permite ejercitar el verdadero talento (la categoría 1).

Categoría 3: Frustración: Se trata de tipos de trabajos que nos quitan la alegría y la energía y que nos frustran. Tenemos problemas para realizar estas actividades. Podemos trabajar en ellos de vez en cuando, pero si pasamos un tiempo significativo dedicados a estas actividades experimentamos tedio, sufrimiento o fracaso.

Cuando un equipo de trabajo se desarrolla es esencial que se encuentren representados los seis tipos de talentos y la falta de cualquiera de ellos generará distintas dificultades. Cuando un equipo encuentra sus “vacíos” puede llenarlos contratando personas que posean los talentos que faltan, pedirlos prestados a alguien de la organización o encontrar personas dentro del propio equipo que tengan el talento que falta en sus áreas de competencia y confiar en ellos para llenar el vacío.

Un equipo de trabajo tiene varias conversaciones de trabajo posibles y cada una de ellas se caracteriza por un contexto específico. Entender el contexto de la conversación es crucial para ser más productivos y evitar confusiones innecesarias. En cada tipo de conversación se ponen en juego distintos talentos.

Conversación 1: Lluvia de ideas. Conversación que consiste en hacer preguntas, reflexionar sobre oportunidades, sugerir idea y evaluar si estas pueden funcionario o no. En esta conversación intervienen los tres primeros talentos: pensamiento, creatividad y discernimiento. Cuando todos los miembros del equipo entienden esto pueden mantenerse dentro de estos talentos y evitar la deriva hacia otros que aún no son relevantes. Cuando las personas acuden a esta conversación y tratan de dedicarse a la motivación, ayuda o finalización, a menudo se frustran al tratar de conducir la conversación antes que esta sea apropiada.

Conversación 2: Toma de decisiones. Conversación orientada a llegar a una decisión relacionada con una idea o propuesta. Se centra en el pensamiento e implica algunos niveles de creatividad y de facilitación. Es conveniente evitar las preguntas ya que el tiempo para este tipo de conversación ya se ha acabado. También es importante evitar la tentación de comentar la implementación, que implica facilitación y tenacidad.

Conversación 3: Lanzamiento. Conversación que consiste en conseguir que la gente se entusiasme con una decisión y se aliste en sus acciones iniciales. Esta se centra en Influencia y Facilitación, pero también implica algo de discernimiento, ya que surgen preguntas de las personas que tratan de entender lo que están a punto de hacer. En estas conversaciones hay que evitar pensamiento y creatividad ya que el momento de esos talentos ya ha pasado.

Conversación 4: Revisión de la situación y resolución de problemas. Esta conversación implica discusiones sobre el progreso de las iniciativas, así como la identificación y resolución de cualquier obstáculo o problema que se interponga en el camino de la finalización. Se centra en influencia, facilitación y tenacidad.

Al finalizar su trabajo el autor propone usar los talentos para analizar el equipo en cuestión. Aquí se puede ver que talento falta, de cuál hay mucho, de cuál hay un solo exponente y así poder analizar sus dificultades y tomar acciones de asignación de roles, de autocuidado, etc.

Creo que es un modelo simple que atiende a la intuición de que cada persona tiene fortalezas características que pone al servicio del equipo del que forma parte, pero, también cada persona tiene debilidades características donde otros integrantes del equipo le brindan apoyo. Esta diversidad y complementariedad es la que le permite a un equipo enfrentar situaciones de distinta naturaleza y salir airosos.

Por eso que para que un equipo se desarrolle y fortalezca es positivo conocer las fortalezas de cada uno y efectivamente pedirle a la persona que desempeñe un rol donde utilice esas fortalezas, más que pedirle que haga un rol donde no tenga “dedos para el piano”.

Me parece que modelos como este suponen que las personas tienen las competencias técnicas necesarias para desempeñar su trabajo y se enfoca en las competencias personales para desempeñar un puesto de trabajo.

Finalmente, el autor indica que ha elaborado un test para medir las competencias y en su página web ofrece asesoría y consultoría en el tema.

Si quieres predecir el futuro tienes que empezar desde el pasado por Javier Martínez Aldanondo

Por Javier Martínez Aldanondo

Socio Cultura de Aprendizaje en Knowledge Works

javier@kworks.cl y javier.martinez@knoco.com

www.javiermartinezaldanondo.com

 

1. Predecir te da una ventaja casi definitiva. Cristóbal Colón salvó su vida y la de su tripulación durante su cuarto y último viaje a América en 1504 gracias a que sabía que el 29 de febrero ocurriría un eclipse lunar que teñiría la luna de rojo. Ese conocimiento le sirvió para atemorizar a los caciques locales en Jamaica que ya no les querían alimentar y amenazaban con atacarlos. “Dios está enfadado porque no nos están ayudando y se lo voy a mostrar haciendo que el sol desaparezca”

Cuando sabes lo que va a ocurrir, dispones de una ventaja sobre el resto que, si eres capaz de aprovechar, te hace prácticamente invencible. Ojo por que predecir y anticipar no son sinónimos. “Predecir” ocurre primero y consiste en aventurar algo que no sabemos si ocurrirá. Pero predecir y no hacer nada no tiene mucho sentido. “Anticipar” sin embargo consiste en prepararse para algo que creemos que va a llegar. Y eso implica aprender, armarse con el conocimiento necesario y estar listo para cuando se cumpla la predicción. En la película “el día de la marmota”, Bill Murray se despierta siempre en el mismo día y no solo sabe lo que va a pasar, sino que se prepara para ello (por ejemplo, practica 4 horas al día durante 6 meses para lanzar cartas a un sombrero)

El cerebro es el sistema responsable de la inteligencia. Y el cerebro es ante todo un órgano predictor ¿Por qué? Porque el principal objetivo del cerebro es nuestra supervivencia. Para mantenernos vivos, y desde que nacemos, el cerebro construye un modelo de cómo funciona el mundo. Ese modelo se va nutriendo de nuestro conocimiento a partir de las experiencias que vivimos. Usamos ese conocimiento para todas las decisiones/acciones que ejecutamos (inconscientemente casi siempre) durante cada acción de nuestra vida. Y actualizamos el modelo con cada nueva experiencia, que es a lo que llamamos aprendizaje.

Las personas comparamos lo que percibimos de nuestro entorno con lo que ya sabemos y tenemos en nuestro modelo mental. Cuando caminas por la calle, tu cerebro compara los rostros de las personas con quienes te cruzas con la base de datos de caras que tiene acumuladas. Y cuando uno de esos rostros coincide, entonces le saludas.

Para cumplir su objetivo de mantenernos a salvo y ahorrar energía, el cerebro intenta predecir lo que va a ocurrir para que no nos pille desprevenidos y corramos peligro. Es el conocimiento (lo que aprendiste mientras construías tu modelo del mundo) el que te permite predecir. Cuando los planes te salen bien significa que hiciste una buena predicción. Pero si las cosas te salen mal es porque no fuiste capaz de predecir, hiciste una predicción errónea o no estuviste preparado para hacer las adaptaciones que se requerían. Si estás leyendo esta columna significa que tu cerebro tiene una excelente capacidad de predicción y te ha mantenido incólume. La mayoría de las predicciones que hace el cerebro se cumplen, aunque no nos demos cuenta. Y cuando no es así, tiene los recursos necesarios para salvar la situación, capturar ese nuevo conocimiento y aprender para la próxima vez. Para desarrollar la vacuna para el COVID, tuvimos que hacer un ejercicio de predicción, es decir nos vimos obligados a viajar metafóricamente al futuro, crear ese conocimiento y regresar al presente con la vacuna.

La vida de una persona y la de una organización depende de 2 cosas: En primer lugar, de su presente (su conocimiento, lo que sabe hacer hoy) y en segundo lugar de su futuro (lo que sea capaz de aprender mañana).

2. ¿Cuál es la promesa que nos hace la inteligencia artificial (IA)? Su capacidad para predecir mejor que nosotros (también promete automatizar tareas). Comparto 4 noticias recientes en esa dirección: detectar el párkinson 7 años antes de que ocurra, detectar el cáncer de mama 5 años antes de que se produzca, un método para predecir un éxito musical o un algoritmo que predice si un maltratador va a reincidir. La película Minority Report ya adelantó esta posibilidad hace 21 años y nos pareció un disparate inimaginable.

Así como hace 10 años, para vender cualquier producto se le puso el apellido “Smart”, hoy el apellido de moda es “con Inteligencia Artificial”. Me gusta la definición de IA de Demis Hassabis, CEO de Deep Mind “La IA es un sistema que convierte datos e información en conocimiento”.

Lo positivo de la promesa es que nos permitiría pasar “de reaccionar a anticipar”. Lo ilustro con un ejemplo. 5 años atrás, ingresamos a mi padre en el hospital. El diagnostico fue vólvulo de sigma y permaneció varios días en cuidados intensivos. Me sorprendió el tiempo que hizo falta para acertar con el diagnostico adecuado porque imaginaba que para un hospital (templo del conocimiento en salud), reutilizar el conocimiento respecto de los miles de pacientes con los mismos síntomas que mi padre sería algo sencillo. Es curioso por que hace 1 año compartí una entrevista a  Eric Topol, médico especialista en tecnología donde afirmaba que un sistema de IA te puede salvar la vida porque es capaz de buscar entre aquellos individuos con tus mismas características y que tengan un diagnóstico similar al tuyo para recomendarte lo que mejor les funcionó previamente a esos “gemelos” tuyos y así evitar que el tratamiento que te propongan falle en lo que ya se sabe que nunca dio buenos resultados o perder tiempo y recursos probando tratamientos al azar. Claro que para que la IA haga esa “magia”, primero necesita conocimiento histórico acumulado.

Lo que la IA nos brinda ahora es aún más irresistible. En lugar de que tengas que salir corriendo al hospital, un servicio inteligente te avisará y te dirá que te vas a sentir enfermo antes de que te ocurra, cuando todavía te encuentras perfectamente. Pasaremos de “no me siento bien, vamos al hospital” a “me han avisado para decirme que me voy a encontrar mal”. Es la inmensa diferencia entre esperar a que las cosas ocurran o prepararse para evitarlas. Y en caso de que no sea posible impedirlas, estar listo para cuando sucedan.

¿Realmente la IA predice mejor que nosotros? En algunos aspectos no y en otros sí. No podemos competir en fuerza bruta, con su capacidad de almacenar información y procesarla a una velocidad gigantesca. Sin embargo, para que ese esfuerzo tenga sentido y resulte útil, se requieren 3 elementos críticos que se nos dan muy bien a los humanos. El primero es la intención: ¿cuál es mi objetivo y por qué lo hago? El segundo es la consciencia: ¿estoy logrando mi objetivo, por qué lo hago así y cómo llegué a esa conclusión? Y el tercero, es conocimiento respecto del proceso y del contexto. Somos nosotros quienes le damos a la IA las pautas respecto de lo que necesitamos: la entrenamos, le hacemos las preguntas adecuadas (le pedimos que busque patrones, conecte conceptos, proponga ideas, establezca relaciones, etc.), evaluamos lo que nos entrega y finalmente tomamos las decisiones.  La IA es muy poderosa en entornos estables, cuando las cosas se mantienen siempre igual, pero tiene muchos problemas cuando la realidad cambia y lo que caracteriza nuestra época es el cambio continuo. De la misma manera, la IA es cada vez más precisa en entregarnos respuestas en un mundo en que lo que marcará la diferencia son las preguntas…

Isaac Asimov lo explicaba perfectamente en su última entrevista allá por 1991. La IA se complementa con la inteligencia humana: las máquinas las focalizamos en lo que son mejores y nosotros en aquello en que las superamos.

3. ¿Cómo predecimos? Es crítico entender que tu conocimiento determina lo que predices. El General Rommel lo expresó así “Un comandante puede lo que sabe”. Lo más sensato sería alinearse con la corriente de futuristas que insisten en que extrapolar el pasado es absurdo, y no se puede predecir el mundo mirando hacia atrás. Y tienen razón. Si nos centramos solo en lo que conocemos e ignoramos lo que no conocemos, quedamos a merced de nuestros sesgos y nos sorprenden los cisnes negros. El propio conocimiento puede ser el mayor enemigo del conocimiento. Todas las empresas saben que el éxito pasado no asegura el éxito futuro. No hay garantía de que lo que ocurrió ayer es lo que sucederá hoy. Por eso en su momento escribimos sobre aprender del futuro. Sin embargo, la realidad es testaruda y nos recuerda 4 cosas:

a. Aunque nos disguste, no tenemos nada mejor para predecir el futuro que lo que conocemos del pasado. Si, sabemos que es insuficiente, pero ¿preferirías no saber nada y empezar de cero? Hemos llegado hasta aquí porque nuestros antecesores gestionaron bien su conocimiento.

b. No podemos evitar mirar la realidad desde lo que somos y sabemos. Podemos llamarlo paradigmas, creencias, expectativas, etc, pero navegamos con el modelo del mundo que mencionamos al principio, construido en base a nuestras experiencias y que constituye quienes somos. No te puedes despojar de tu identidad tan fácilmente.

c. Si bien nos encanta hablar de innovación y la vida es mucho más emocionante si cada día pasan cosas nuevas, lo cierto que las organizaciones y las personas hacemos tareas repetitivas. Un miércoles se parece en un 98% al miércoles anterior y también al jueves siguiente. Cuando haces tareas repetitivas, puedes predecir un elevado porcentaje de las situaciones que van a ocurrir. De hecho, puedo apostar todo el dinero que tengo con quien esté dispuesto a aceptarlo, a que mañana amanecerá.

d. Las cosas no surgen de la nada. No hay futuro sin pasado. Lo que haces hoy es gracias a lo que aprendiste ayer, no existen los saltos milagrosos. El futuro siempre se construye sobre algo que tiene que ser un pasado. Si no hay un pasado, no hay futuro. El futuro es consecuencia directa del pasado, pero no lineal ni inmediata. Nadie adelgaza 20 kilos en una semana.

Vivimos en un presente que es la predicción del pasado. El presente es el mundo de las decisiones. La estadística dice que tomamos alrededor de 35.000 decisiones al día. Cada vez que decides haces una predicción. Y siempre que predices lo haces a partir del conocimiento que tienes. Predices lo que va a ocurrir a partir de tu experiencia, de lo que te ocurrió anteriormente. Yo no puedo predecir sobre mecánica cuántica, tratamiento del cáncer o cambio climático porque carezco de conocimiento de base. Tenemos expectativas (esperamos que pasen determinadas cosas) porque tenemos un pasado, una historia que nos informa sobre lo que debería suceder ya que ya lo hemos vivido antes. Cada vez que lo que ocurre no coincide con tus expectativas (con lo que contiene tu modelo) tienes que actualizar el modelo con el nuevo conocimiento. Solo podemos anticipar el futuro si somos capaces de recordar la experiencia del pasado. Olvidar es peligroso. Si no recuerdas que hubo pandemias y crees que la que sufrimos del COVID es la primera, no puedes aprovechar el conocimiento previo y debes aprender todo de nuevo. Entonces, para decidir y mirar hacia adelante primero tienes que mirar hacia atrás, hacia lo que sabes. Vivimos en un ida y vuelta continuo entre pasado, presente y futuro. Los 2 verbos clave son recordar (el pasado) e imaginar (el futuro). Si te entrego una bicicleta, tu cerebro busca el conocimiento que tienes para andar en bici y te lo entrega. Si no lo tiene, no puedes subirte a la bici y tendrás que aprender.

En el caso de la IA pasa exactamente lo mismo. Sin pasado no te puede ayudar. La mayor parte del presupuesto invertido en el desarrollo de Chat GPT se gastó en entrenarlo con toda la información existente en internet hasta 2021. Acudes a Chat GPT cuando te hace falta conocimiento: hay algo que necesitas y no sabes. GPT te ofrece mantener una conversación infinita. Si le haces una pregunta y GPT estuviese vacío, no te podría responder. La IA nos propone explotar un pasado documentado que nosotros biológicamente somos incapaces de digerir. En la película Lucy, Scarlett Johansson le declara a Morgan Freeman que se ha leído sus 6.743 trabajos y se los puede recitar de memoria. La IA nos ofrece reutilizar el pasado y darle más amplitud en lugar de restringirnos solo a nuestro conocimiento individual. Nos promete incorporar el conocimiento de toda la humanidad y no solo al actual sino de todo el que hemos acumulado a lo largo de la historia. Que nadie tenga que resolver un problema que ya está resuelto.

Por ende, sin conocimiento no hay IA. Y para que haya conocimiento hay que capturarlo. La tesis de la columna previa (A nadie le gusta documentar, pero nuestro futuro depende de ello) es que sistematizar conocimiento es el paso imprescindible para alimentar a la IA. Hasta ahora, hemos recolectado el conocimiento más fácil de capturar, pero también el de menor valor.

(publicado con autorización de Javier Martínez:

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Herramientas para liderar por Carlos Díaz Lastreto

 

Definitivamente no es lo mismo ser jefe que líder. En el ámbito organizacional hay personas que desempeñan cargos de jefatura, pero no son consideradas líderes por aquellos que tiene a cargo. Y también, hay personas que son consideradas líderes por las demás personas, pero no tienen ningún nombramiento formal de jefatura. Finalmente, y esa debiera ser la condición ideal, es que hay personas que desempeñan formalmente el cargo de jefatura y además sus equipos las consideran líderes.

Constatado este fenómeno, es necesario caracterizar siempre en el ámbito organizacional qué es la jefatura, qué es el liderazgo y qué es jefatura – líder.

Respecto del primero. En las empresas se utilizan distintos nombres como gerente, directivo, superintendente, etc., pero el concepto es el mismo, jefatura o supervisor, que deriva de “super” que significa sobre o encima y “visión” o ver, por lo que podría señalarse que un supervisor es alguien que “mira por encima” lo que hacen las personas que tiene a su cargo.

La supervisión es un rol en la estructura organizacional y una persona se convierte en tal a partir de un “nombramiento” efectuado por la organización. Cuando a una persona la nombran supervisora se le asignan facultades o atribuciones, en el entendido que las utilizará legítimamente para coordinar la acción y conseguir resultados en beneficio de los mismos integrantes de la organización y de sus clientes.

En cambio, el liderazgo es otro fenómeno. Es algo que emerge de manera espontánea en cualquier grupo de personas, quienes se autoorganizan para efectos de manejar la tensión e incertidumbre, resolver problemas, tomar decisiones, encaminarse hacia un objetivo o relacionarse con otros grupos.

El liderazgo no es un rasgo de personalidad, más bien es un fenómeno social de emergencia espontánea. Además, me atrevo a señalar que ni siquiera es un fenómeno humano, es un fenómeno mamífero ya que a otra escala y con otras características por supuesto es un fenómeno que aparece en leones, elefantes, lobos, perros, etc.

¿Cómo se explica la emergencia de alguien como líder en un grupo?

Diversas teorías elaboradas en el transcurso de los años han procurado explicar esto. Una muy utilizada es la de la “influencia” que señala que ciertas personas en virtud de atributos personales son hábiles para persuadir a otros para que se desempeñen de cierta manera, hacia objetivos nobles o negativos. Se dice, a partir de este enfoque entonces que una persona influyente es alguien que tiene liderazgo en un grupo.

Me gusta otra teoría, que yo llamo la teoría de la “autoridad”. Esto significa que el grupo autoriza a alguien a guiarlo o conducirlo, similar a como por ejemplo un aprendiz autoriza a un maestro a enseñarle. La autoridad se gana y se pierde, se incrementa o disminuye, incluso a veces se pierde completamente.

La autoridad no es un fenómeno de nombramiento como lo es la supervisión, sino que es algo que el grupo activamente otorga o retira a alguno de sus integrantes. ¿En qué se basa el fenómeno de la autoridad en un grupo? En dimensiones como la competencia, la credibilidad, la gestión emocional y las narrativas.

Competencia: Se relaciona con la capacidad que tienen algunas personas de resolver problemas, de saber qué hacer en cierta situación o de contar con más experiencia resolviendo ciertos problemas que el resto. Al respecto pienso lo que pasa por ejemplo entre pares, entre médicos, a lo mejor el médico que sabe no es el más simpático, pero es el que le dice a los demás lo que tienen que hacer en una urgencia y el resto lo sigue. O, lo que pasa entre niños cuando juegan futbol en el recreo y quien lidera es el que es “bueno para la pelota”.

Cuando una persona ha sido nombrada jefe y demuestra competencia gana puntos hacia el contar con más autoridad en el grupo. En cambio, cuando se muestra incompetente, pierde puntos para el grupo, que juzga que no sabe que hacer, o es incapaz de dar alguna indicación acerca de cómo enfrentar la situación.

Credibilidad. Se basa en el juicio que hacemos a cada rato de consistencia entre lo que una persona dice y lo que hace. Cuando una persona tiende a la consistencia también gana un rol de liderazgo en el grupo.

Cuando una jefatura dice una cosa y hace otra pierde credibilidad ante el grupo. En cambio, cuando una jefatura es consistente entre sus palabras y su acción gana credibilidad ante el grupo con el que se relaciona.

Gestión emocional. Fundamentalmente la capacidad de contención propia y de otras personas, especialmente cuando un grupo de seres humanos enfrenta una situación de exigencia, incertidumbre, dificultad. Ahora mismo por ejemplo cuando en Chile hay intensas lluvias con inundaciones y aparece una persona que “se para delante del grupo” y expresa emociones calmas, cuida a los demás y empatiza con sus dolores.

Cuando una jefatura se desborda en una situación de angustia y se enoja, grita, golpea la mesa, insulta a alguien la interpretación es que pierde cualquier autoridad que pudiera haber ganado. En cambio, cuando se contiene y contiene a los demás, la interpretación podría ser positiva y ganar puntos en el ejercicio del liderazgo.

Narrativas: En los grupos siempre hay alguien que habla mejor, no que habla más, sino que habla mejor en el sentido de ser capaz de articular el sentir de los integrantes del equipo, de interpretar que es lo que está pasando, los desafíos que tienen, las emociones que viven y “hacer sentido” a todo aquello. De esto sobran ejemplos como Gandhi, Mandela, Sor Teresa de Calcuta y muchos otros líderes mundiales. Esto también ocurre en pequeños grupos, donde alguien articula una interpretación y conecta con lo que las personas viven.

Cuando una jefatura escucha con atención, entiende las historias particulares de los integrantes del grupo, conecta con las emociones y luego es capaz de “construir un cuento” que a todos les haga sentido también gana autoridad. En cambio, cuando una jefatura es incapaz de conectar o elabora cuentos que a los demás no les hacen sentido, pierde puntos como líder.

A mi entender, en el ámbito organizacional, no basta con que alguien tenga el nombramiento de jefatura para conducir a otros. Es importante, pero es insuficiente, es pobre y probablemente a muchas personas las mueve poco lo que diga el jefe. Por eso que poder combinar jefatura y liderazgo es un mix más poderoso, más significativo y que, puede llevar mejor al logro de objetivos organizacionales.

En este sentido algunas organizaciones buscan lideres, es decir, personas a las que el grupo les ha dado autoridad para conducir y las nombran jefatura, lo que a veces consigue instalar a alguien que ya tiene autoridad ante el grupo. El problema de aquello es que a veces se nombra a alguien con dichas características y, al momento de ser nombrado, pierde autoridad ante el grupo, quien interpreta que ahora “ya no trabaja para nosotros, sino que para la empresa” o algo similar.

La otra posibilidad es tomar jefaturas, para lo cual basta que sean nombradas y por medio de prácticas como capacitación, consultoría interna, coaching, mentoring u otras, acompañarlas en el desarrollo del liderazgo, entendiendo siempre que esto es algo que se basa en la autoridad que le dan los integrantes del equipo y no en el mero nombramiento en el cargo.

Por lo anterior, el libro “herramientas para liderar” propone distintos capítulos de tópicos a trabajar para que un coach, un consultor o la misma jefatura, pueda mirar estos temas y contar con nuevas distinciones para su implementación. ¿Qué temas?, liderazgo situacional, gestión de conversaciones, gestión emocional, gestión del desempeño, manejo de conflictos, gestión del tiempo, trabajo colaborativo, delegación.

Por supuesto que el tema del liderazgo es un tema vasto e inagotable, por lo que el libro se inscribe en una mirada de búsqueda, de aprendizaje, de reflexión, en el entendido que mejores jefes, mejores líderes y mejores jefes – líderes es positivo para cualquier organización y para toda comunidad humana.

Confiar e inspirar por Stephen Covey (junior)

 

Ya hemos citado en este blog el trabajo de Stephen Covey junior, quien es hijo precisamente de Stephen Covey, autor de “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, libro clásico en materias de liderazgo y gestión.

En este interesante trabajo Covey realiza una argumentada defensa del estilo de liderazgo “confiar e inspirar” v/s el estilo de liderazgo de “mando y control”.

Recuerdo que Rafael Echeverría en su libro “La empresa emergente” explicaba con detalle el origen del mando y control como estilo de liderazgo asociado a las ideas de Taylor. Otro autor que también lo describía con profundidad, esta vez asociado al desarrollo de los ferrocarriles era Peter Scholtes en su trabajo sobre “Cómo liderar, manual práctico”. Yo creo que si uno hurga en la historia del modelo puede llegar incluso a la tradición de la iglesia católica y de los ejércitos.

¿En qué consiste el mando y control como estilo de liderazgo?, para Covey “consiste en lograr que se hagan las cosas, ignorando el poder potencial de los individuos que ejecutan esas tareas……consiste en ser eficiente con las personas, intentar motivarlas en lugar de inspirarlas. Se basa en el interés propio y la competición más que en el servicio y el cuidado. Y si todo lo demás falla, consiste en gritar órdenes para que todos hagan exactamente aquello que se espera que hagan; no porque quieren sino porque tienen que hacerlo.

El problema es que el mundo ha cambiado radicalmente y sin embargo muchos líderes siguen usando el mismo estilo como si entre la invención del ferrocarril o desde la administración científica de Taylor hasta ahora no hubiese cambiado nada. Y aunque suene obvio, han ocurrido muchos cambios, entre ellos, cita Covey: el mundo, el trabajo, el lugar del trabajo, la naturaleza de la fuerza laboral y la naturaleza de la “elección”.

En opinión del autor los individuos que usan el estilo de mando y control no son malas personas, son personas incluso de buen carácter y buenas intenciones, sólo que siguen usando un estilo que no se ajusta a los tiempos que vivimos y que, además, lamentable y tristemente no sirve al propósito organizacional.

Propone realizar un simple ejercicio. ¿Cómo es trabajar con una persona que usa el estilo mando y control? Para algunas personas sólo puede ser un ejercicio imaginario, pero para muchas, es hablar de la experiencia que viven cotidianamente, de alguien que asfixia con reglas y restricciones llenando a las personas de frustración y extenuación. En cambio, ¿cómo es trabajar con una persona que usa el estilo confiar e inspirar?, para muchos la experiencia por supuesto que será muy distinta y se llenará de gratitud, entusiasmo, confianza y realización, dice Covey junior.

Luego de criticar extensamente el estilo mando y control, pasa este autor a describir el estilo Confiar e inspirar, para lo cual alude a que quienes utilizan este estilo tienen tres disposiciones esenciales, que cual paradigma impactan en el uso del estilo. Estas disposiciones son: ejemplaridad, confianza e inspiración.

Vistas una por una:

Ejemplaridad: Esta disposición se relaciona con “quienes somos” y tiene que ver con la fuente de credibilidad y autoridad moral como líder. Se basa en la creencia fundamental en que la influencia perdurable se crea desde dentro hacia afuera y en que los líderes son los primeros. Dice Covey “cuando somos creíbles, influimos en los demás. Cuando tenemos autoridad moral, eso también nos permite influir”. La autoridad moral es distinta de la autoridad formal, la que surge del título o la posición. La autoridad moral surge de la credibilidad al dar el ejemplo. Para el autor, si se consideran líderes influyentes aparecen algunas virtudes conductuales tales como humildad y valentía, autenticidad y vulnerabilidad y empatía y desempeño.

Confianza: Tiene que ver con “cómo lideramos” y proviene de la creencia que las personas tienen grandeza y que la labor del líder no es controlar sino que liberar el potencial de cada persona. Este potencial se libera confiando no indiscriminadamente sino que con inteligencia, con claras expectativas y con rendición de cuentas.

Inspiración: Para Covey junior, “si los individuos no se sienten tratados con respeto, si no son apreciados por su alor y su potencial, si no se siente inspirados por sus padres, jefes o colegas, acabarán “tirando la toalla” y marchándose”. ¿Cómo inspiramos a otros?, para Covey fundamentalmente se trata de generar conexión con lsa personas y el propósito. Dice “resulta inspirador el hecho que las personas se sientan conectadas con el propósito, el significado y la contribución, que sepan por qué es importante lo que hacen”.

Creo que hasta aquí las ideas del autor son super pertinentes y es fácil constatar que el estilo “mando y control” definitivamente está muy obsoleto. Creo que las razones son múltiples pero la de mayor peso es que no sirve cuando las personas realizan tareas que requieren aporte, creatividad, motivación, interés, entusiasmo, reflexión, compromiso, inteligencia, en definitiva, involucramiento.

En dichos casos lo que se requiere como estilo de liderazgo es un estilo “conversacional”, ponerse de acuerdo en los objetivos a lograr, en las tareas a cumplir, en los compromisos a alcanzar, en los tiempos a efectuar el trabajo, en las ayudas a recibir, en las dificultades que resolver, en las contingencias por manejar, etc, etc.

Creo que por eso hoy aparecen diversos modelos y enfoques que procuran describir estos nuevos estilos: liderazgo transformacional, liderazgo basado en promesas, liderazgo e inteligencia emocional, liderazgo abierto, liderazgo ejemplar, liderazgo extraordinario.

Además me hace mucha relación con un tema que hemos conversado en otros posts, a propósito por ejemplo de Marcus Buckingham en “rompa todas las reglas”, donde se argumenta de manera muy interesante que las personas no abandonan organizaciones, abandonan jefes y que los gerentes excepcionales seleccionan en base a talento, definen resultados esperados y se concentran en las fortalezas.

Siguiendo con Covey, rescato en su planteamiento las tres ideas centrales que él utiliza para describir este liderazgo de confiar e inspirar: dar el ejemplo, construir confianza y mostrarse inspirador. Un líder con estas características en cualquier industria es irresistible y, por lo tanto, configurará colaboradores y equipos con un alto nivel de compromiso y competencia.

Finalmente, me parece que estas tres cualidades, virtudes o competencias son absolutamente aprendibles y por lo tanto quienes apoyamos a personas en su liderazgo como coaches, consultores, profesores, podemos hacer mucho por acompañar a las personas en observar estos ámbitos y trabajar en su desarrollo.