He
observado, a lo largo de distintos roles de liderazgo, que uno de los desafíos
más complejos de dirigir organizaciones no está solo en la estrategia, en la
planificación o en la gestión técnica. Está, sobre todo, en las personas. Más
específicamente, en la dificultad de trabajar con ciertas personas.
En
casi todo proceso de desarrollo profesional aparece, tarde o temprano, este
punto de quiebre: la relación con alguien cuya forma de ser, comunicarse o
actuar parece bloquear cualquier posibilidad de entendimiento. Son situaciones
en las que la racionalidad no basta, los argumentos no convencen y el diálogo
parece no avanzar.
A
veces se trata de estilos rígidos, egos defensivos, desconfianzas profundas o,
simplemente, de maneras muy distintas de interpretar la realidad que chocan
frontalmente con las propias.
Estas
experiencias no solo generan tensión. Muchas veces producen desgaste emocional,
frustración y desmotivación. Líderes capaces comienzan a dudar de sus recursos,
los equipos se resienten y proyectos valiosos se debilitan, no por falta de
talento, sino por incapacidad para gestionar relaciones complejas.
Trabajar
con personas es, probablemente, el núcleo del liderazgo. Y precisamente por
eso, aprender a tratar con personas difíciles no es una habilidad secundaria:
es una competencia esencial.
Este
texto nace de esa constatación. Busca ofrecer herramientas prácticas,
distinciones claras y marcos de comprensión que permitan transformar
situaciones vividas como bloqueo en oportunidades de crecimiento, madurez
profesional y fortalecimiento del liderazgo. Porque no siempre podremos cambiar
a los otros. Pero sí podemos ampliar nuestra manera de comprenderlos y, sobre
todo, nuestra forma de relacionarnos con ellos.
Daniel
Goleman lo ha señalado con claridad: no estamos obligados a simpatizar con
todas las personas en el trabajo, y mucho menos a quererlas. Sin embargo, parte
importante de la madurez profesional consiste en desarrollar la capacidad de
autorregular las propias emociones, manejar los impulsos y comportarse de
manera adecuada al contexto, incluso frente a personas que nos resultan
difíciles y en situaciones que nos parecen conflictivas.
La
competencia decisiva no es “caer bien”, ni ser simpático o condescendiente. Es
desarrollar autocontrol, empatía funcional y habilidades sociales que permitan
sostener relaciones laborales efectivas.
Una
de las claves para comprender por qué ciertas personas nos resultan “difíciles”
consiste en aceptar una premisa fundamental: las personas no somos iguales.
Tipologías
psicológicas: las personas no somos iguales
Desde
las tipologías psicológicas propuestas por Carl Gustav Jung, podemos entender
que las diferencias entre las personas no son defectos ni virtudes en sí
mismas. Son, más bien, maneras distintas —e igualmente legítimas— de orientarse
en el mundo.
Jung
observó que las personas tienden a diferenciarse, principalmente, en dos
grandes dimensiones.
1.
La orientación de la energía: extroversión e introversión
La
primera distinción tiene que ver con hacia dónde dirigimos nuestra energía
psíquica.
La
extroversión orienta la energía hacia el exterior: la acción, las personas, el
intercambio y el entorno. El extrovertido suele pensar hablando, necesita
interacción para procesar ideas y se energiza en el contacto con otros.
La
introversión, en cambio, orienta la energía hacia el interior: la reflexión, el
análisis y el mundo de las ideas. El introvertido suele pensar antes de hablar,
necesita tiempo para elaborar y se energiza en espacios de menor estimulación
externa.
Conviene
precisar algo importante: nadie es cien por ciento extrovertido ni cien por
ciento introvertido. Todos poseemos ambas posibilidades, aunque una suele ser
dominante.
2.
Las funciones psicológicas: cómo procesamos la información
Jung
también describió cuatro funciones psicológicas, es decir, cuatro maneras
principales de percibir y evaluar la realidad:
Pensamiento:
decide con base en la lógica y el análisis objetivo.
Sentimiento:
decide considerando valores, impacto en las personas y coherencia relacional.
Sensación:
se enfoca en lo concreto, lo observable y los datos presentes.
Intuición:
percibe posibilidades, patrones y proyecciones futuras.
Cada
persona combina una orientación predominante con una o más funciones
dominantes. Esa combinación configura una tendencia relativamente estable de
comportamiento.
Y
aquí aparece un punto clave para el liderazgo: Cuando mi forma predominante de
estar en el mundo se encuentra con otra muy distinta, puedo experimentar
fricción. No porque el otro esté equivocado, sino porque su manera de procesar
la realidad desafía la mía.
Volvamos
al ejemplo de la extroversión. Si mi tendencia natural es la extroversión, es
probable que viva la introversión como lentitud, frialdad o falta de
involucramiento. Lo distinto empieza a parecer un obstáculo.
Además,
puedo olvidar algo decisivo: esa introversión también existe en mí, aunque
menos desarrollada. Aquello que rechazo afuera muchas veces corresponde a una
dimensión poco integrada internamente.
Y
hay algo más. No siempre la extroversión es la mejor respuesta. En situaciones
que exigen análisis profundo, escucha activa o prudencia, la introversión
ofrece herramientas valiosas. Si me aferro rígidamente a mi preferencia, limito
mi repertorio conductual.
Desde
esta perspectiva, muchas personas no son “difíciles” en sí mismas. Son
difíciles para mí porque operan desde una configuración psicológica distinta.
El
liderazgo maduro no consiste en imponer el propio estilo como estándar
universal. Consiste en ampliar el propio abanico de posibilidades conductuales,
integrar funciones menos desarrolladas y aprender del estilo opuesto.
Tratar
con gente difícil, entonces, no es solo una tarea de manejo del otro. Es
también un proceso de expansión personal.
La
diferencia deja de ser amenaza cuando la comprendemos como complementariedad
potencial. Y ese tránsito, desde la rigidez hacia una mayor integración, es en
el fondo un proceso de crecimiento profesional.
Nuestra
propia y particular realidad
Respecto
de las personas que nos irritan, hay una verdad incómoda, pero profundamente
liberadora, que conviene asumir cuanto antes: lo más probable es que no vayas a
cambiarlas.
La
única persona sobre la que realmente tienes capacidad de transformación eres tú
mismo. Esto no es resignación. Es responsabilidad. Significa comprender que la
experiencia que tienes del otro no depende únicamente de su conducta, sino
también de la manera en que tú la interpretas.
La
realidad no es un fenómeno completamente objetivo. Está mediada por los
“lentes” con los que la observas. Y esos lentes están hechos de creencias,
experiencias previas, juicios, expectativas y emociones.
Funcionan
como filtros selectivos que organizan lo que ves, lo que destacas y lo que
omites. En definitiva, configuran tu versión particular de la realidad.
Cuando
alguien te irrita, no solo estás reaccionando a su comportamiento. También
estás reaccionando a la interpretación que haces de ese comportamiento.
Por
eso, una recomendación clave consiste en entrenarte para mirar el mundo con
otros lentes.
En
textos anteriores he llamado a esto “mirar desde el balcón”: tomar distancia,
ampliar la perspectiva y conceder espacio legítimo a otras interpretaciones
posibles.
No
se trata de renunciar al propio punto de vista, sino de reconocer que puede no
ser el único, ni necesariamente el más completo.
Es
posible que la historia que te estás contando acerca de esa persona no sea la
única manera razonable de entender la situación.
Aquí
cabe una pregunta poderosa que suelo escuchar de un amigo:
“¿Y
si lo que me dices fuera cierto?”
Esta
pregunta no invalida tu experiencia; la abre. Introduce una duda constructiva,
debilita la rigidez interpretativa y crea condiciones para un diálogo más
maduro.
Muchas
veces, tratar con gente difícil comienza justamente ahí: cuando dejamos de
intentar modificar al otro y empezamos a revisar, con honestidad, los lentes
con los que lo estamos mirando.
Una
pausa para una historia
Hace
algunos meses participé en un taller en Buenos Aires, junto a un grupo de
coaches, facilitado por Paty Wilensky. En una de las actividades nos invitó a
realizar un ejercicio aparentemente simple, pero profundamente revelador.
El
juego consistía en lanzar un dado, en parejas, e ir acumulando puntos hasta
alcanzar el número 27. Después de cada lanzamiento, quien jugaba podía seguir
lanzando o devolver el dado a su compañero. La regla decisiva era esta: si al
lanzar aparecía un 1 o un 6, se perdía todo el puntaje acumulado hasta ese
momento.
El
ejercicio, aunque sencillo, evidenció rápidamente algo interesante: Algunos
tendíamos a jugar de manera arriesgada: seguíamos lanzando una y otra vez,
confiando en que podríamos acercarnos rápido a la meta. Otros, en cambio,
optaban por una estrategia más cautelosa: acumulaban algunos puntos y preferían
asegurar lo ganado antes que exponerse a perderlo todo.
Más
allá del resultado, que era lo menos importante, el verdadero aprendizaje
estaba en observar nuestras reacciones automáticas frente al riesgo. Cada uno
desplegaba, casi sin advertirlo, un patrón habitual de respuesta ante la
incertidumbre. La invitación implícita del ejercicio no era ganar, sino
explorar.
Si
mi tendencia natural es arriesgar, ¿soy capaz de jugar con más prudencia? Si
suelo ser cauteloso, ¿puedo permitirme experimentar una actitud más audaz?
El
propósito no era cambiar nuestra esencia, sino tomar conciencia de que nuestras
respuestas habituales no son las únicas posibles. Existen otras formas
legítimas de “jugar”. Y cuando ampliamos nuestro repertorio, ampliamos también
nuestra libertad de acción.
En
el fondo, el ejercicio reflejaba lo mismo que ocurre en las relaciones
laborales y en los conflictos: solemos reaccionar desde un patrón conocido.
Pero el liderazgo maduro consiste en reconocer ese automatismo y elegir
deliberadamente una respuesta distinta cuando la situación lo requiere.
Tres
lentes
Si
aceptamos que nuestra interpretación de la realidad está mediada por filtros
personales, entonces ampliar la mirada no es un ejercicio opcional, sino una
competencia esencial del liderazgo.
En
ese marco, la Harvard Business Review propone tres enfoques particularmente
útiles para no quedar atrapados por emociones negativas en medio de una
situación conflictiva.
El
lente del optimismo realista
El
optimismo realista se basa en una idea simple: lo que ocurrió no es lo mismo
que lo que yo creo que ocurrió. Los hechos son concretos. La historia que
construyo sobre ellos es una interpretación. Cuando una situación me afecta
emocionalmente, tiendo a asumir que mi interpretación es la única posible. Y
ahí comienza el problema. El optimismo realista invita a buscar, de manera
deliberada, otras interpretaciones posibles. La pregunta central es sencilla:
¿Podría
existir otra manera razonable de entender esta situación?
Esta
apertura no elimina el conflicto, pero sí reduce la rigidez y amplía el campo
de comprensión. En términos simples, el optimismo realista es la decisión
consciente de no creer de inmediato la primera historia que me cuento.
El
lente inverso
El
lente inverso consiste en intentar mirar la situación desde la perspectiva del
otro. No implica renunciar al propio punto de vista, sino ampliarlo. Exige
formular preguntas como estas: ¿Qué puede estar sintiendo esa persona?, ¿En qué
aspectos su reacción tiene sentido desde su posición?, ¿Qué parte de
responsabilidad tengo yo en la configuración de esta situación?
Estas
preguntas desplazan el foco desde la acusación hacia la comprensión. En
términos rigurosos, esto es lo que puede llamarse empatía auténtica: la
capacidad de comprender el marco de referencia del otro sin perder el propio. No
es simpatía, ni complacencia, ni acuerdo automático. Es comprensión deliberada.
El
lente largo
El
lente largo consiste en mirar el conflicto con perspectiva de futuro. En lugar
de quedar atrapado en la emoción del momento, el líder se pregunta: ¿Qué puedo
aprender de esta situación?, ¿Cómo puede ayudarme a crecer este conflicto?,
Este
lente cambia el foco desde la reacción inmediata hacia el desarrollo personal y
profesional. El conflicto deja de ser solo un problema. Se convierte también en
una oportunidad de aprendizaje.
Alcance
de lo planteado
Conviene
precisar el alcance de lo desarrollado en este texto.
Todas
las herramientas y enfoques aquí presentados están pensados para relaciones
laborales normales, es decir, para los conflictos habituales que surgen al
interior de las organizaciones como resultado de la interacción humana, la
diversidad de estilos, las diferencias de criterio y la presión propia del
trabajo.
No
estamos abordando aquí situaciones donde exista una intención deliberada y
sistemática de dañar, ni dinámicas asociadas a rasgos de personalidad
gravemente disfuncionales, como patrones obsesivos rígidos, conductas
narcisistas extremas o perfiles francamente malignos. Esos escenarios requieren
otro tipo de análisis, límites más claros y estrategias distintas.
Las
recomendaciones aquí propuestas apuntan a la gestión madura de desacuerdos y
tensiones propias de contextos organizacionales normales, no a contextos donde
el abuso y la manipulación aparecen de manera deliberada.
Sobre
esas situaciones más complejas será necesario un tratamiento específico, que
abordaremos en otro texto.
En
la vida organizacional no siempre podremos elegir con quién trabajar. Pero sí
podemos elegir con qué amplitud interpretativa, con qué dominio emocional y con
qué calidad relacional enfrentamos esa convivencia. Y en eso consiste, muchas
veces, una parte decisiva del liderazgo.
Jaime Rojas Briceño
Docente
Magíster en Gestión
y Liderazgo Educacional Magíster en Dirección y
Comunicación Coach Ejecutivo Profesional (PUC)
📷 Instagram: @jaimer.coachejecutivo
🌐 www.rojasbriceñocoach.cl
