Cómo escuchar con intención por Patrick King.

Hace tiempo que quiero trabajar en un libro sobre la escucha. Es un tema que me interesa por varias razones. La primera es que, en la profesión de coach a la que me dedico, escuchar es probablemente la competencia más importante. La segunda es que escuchar bien tiene un impacto profundo en las relaciones humanas y, por extensión, en sus derivadas organizacionales: clima laboral, relación jefe–colaborador, trabajo colaborativo, entre otras. Y la tercera —quizás la más honesta— es que, en lo personal, siento que es una competencia que aún puedo y debo seguir desarrollando.

He presentado antes algunos posts sobre este tema en el blog, como escucha y coaching, El Arte de escuchar según Julia Cameron y Escucha, percibe las diferencias y transforma tu vida. En esa línea, me gustaría comentar el libro Cómo escuchar con intención, de Patrick King.

Uno de los errores más comunes en la comunicación cotidiana es creer que escuchar es una actividad pasiva. Que basta con callar mientras el otro habla. King plantea justamente lo contrario: escuchar es una habilidad activa, exigente y profundamente transformadora para la calidad de nuestras relaciones.

Escuchar es el núcleo de toda conversación significativa. Cuando alguien se siente escuchado ocurre algo más profundo que la simple transmisión de información: se valida su experiencia, se reconoce su existencia y se genera conexión. No es casual que muchas conversaciones fracasen no por falta de argumentos, sino por falta de escucha.

King insiste en que la mayoría de los problemas comunicacionales no se deben a que hablamos mal, sino a que escuchamos peor. Y eso tiene consecuencias relacionales, emocionales y organizacionales.

La conversación como partido de tenis

Una de las metáforas más logradas del libro es comparar la conversación con un partido de tenis. En una buena conversación, la atención va y viene. Se devuelve la pelota. Nadie monopoliza el juego ni intenta ganar puntos aplastando al otro.

Cuando uno de los interlocutores acapara la palabra, interrumpe o desvía sistemáticamente el foco hacia sí mismo, la conversación deja de ser un intercambio y se transforma en un monólogo con audiencia cautiva. El problema no es hablar, sino no devolver la pelota.

Respuesta de apoyo y respuesta de cambio

Según King, el sociólogo Charles Derber introduce una distinción clave para entender por qué una conversación fluye o se rompe: la diferencia entre respuestas de apoyo y respuestas de cambio. A primera vista parecen detalles menores, pero en la práctica determinan quién sostiene la atención y quién la captura.

Respuestas de apoyo

Una respuesta de apoyo es toda intervención que mantiene la atención en el hablante original. No busca brillar, corregir ni redirigir la conversación, sino facilitar que el otro continúe, profundice o se sienta acompañado en lo que está diciendo.

Estas respuestas confirman que estás escuchando, validan la experiencia del otro, transmiten interés genuino y reducen la ansiedad del hablante. Desde fuera parecen intervenciones pequeñas, incluso banales. Desde dentro, cambian por completo la experiencia de ser escuchado. El hablante siente que no tiene que competir por atención ni justificar por qué su tema importa.

Respuestas de cambio

Una respuesta de cambio, en contraste, desplaza la atención hacia quien responde. El eje deja de ser lo que el otro estaba diciendo y pasa a ser tu experiencia, tu opinión o tu interpretación.

Las respuestas de cambio no son malas en sí mismas. Son necesarias para compartir, debatir y construir reciprocidad. El problema aparece cuando se vuelven automáticas, especialmente en momentos en que el otro aún no se ha sentido escuchado.

Derber habla de narcisismo conversacional para describir la tendencia —muchas veces inconsciente— a usar la conversación como escenario para uno mismo. Este puede ser activo (interrumpir, redirigir, competir por el foco) o pasivo (no hacer preguntas, no ofrecer apoyos, esperar a que el otro “termine” para hablar). Ambos producen el mismo efecto: el hablante siente que debe ganarse el derecho a ser escuchado.

Aquí aparece una paradoja incómoda: incluso personas empáticas, inteligentes o bien intencionadas pueden caer en este patrón sin notarlo. No por egoísmo explícito, sino por ansiedad, hábito o necesidad de validación.

Un punto crucial que el libro sugiere —aunque no siempre se explicite— es que el problema no es usar respuestas de cambio, sino usarlas demasiado pronto. De ahí una regla simple para la buena escucha: primero apoyo, luego cambio.

Cuando una persona se siente escuchada, suele abrir espontáneamente el espacio para el otro. Cuando el cambio llega antes de la validación, la conversación se cierra o se tensa.

En el fondo, elegir una respuesta de apoyo es ceder control. Es renunciar, por un momento, a ser interesante, inteligente o eficiente. Es permitir que el otro lleve el ritmo. Y eso no es fácil. Pero también explica por qué quienes saben escuchar bien suelen ser percibidos como personas carismáticas, seguras y agradables: no porque hablen mejor, sino porque hacen que el otro se sienta importante sin tener que pelear por ello.

El buen oyente como anfitrión de entrevistas

King propone una imagen poderosa: ser buen oyente es comportarse como un buen anfitrión de entrevistas. Esta es una metáfora que también utiliza mi amigo Julio Príncipe en su libro Escucha, percibe las diferencias y transforma tu vida, donde basado en las prácticas de The art of hosting, donde se refiere al doble rol que juega el anfitrión siendo quien crea las condiciones para que la conversación fluya y dejando que el otro, él o la invitada a la conversación, sea la estrella.

El buen anfitrión hace preguntas que invitan a profundizar, reacciona con interés genuino y crea un espacio seguro para que el otro se exprese. Paradójicamente, quien escucha bien suele ser percibido como más interesante, más carismático y más inteligente. No porque hable más, sino porque hace que el otro quiera hablar.

Cuatro estilos de escucha

Otro aporte clave del libro proviene del psicólogo Larry Barker, quien distingue cuatro estilos de escucha. No se trata de categorías rígidas ni de etiquetas psicológicas, sino de preferencias habituales sobre qué ponemos en primer plano cuando escuchamos a otro.

1. Escucha centrada en las personas. Este estilo pone el foco en las emociones, los vínculos y el mundo interno del hablante. Quien escucha desde aquí busca comprender cómo se siente el otro, qué le importa, qué necesita ser validado. No interrumpe para corregir ni para solucionar, sino para acompañar. Es el tipo de escucha que suele aparecer en relaciones íntimas, procesos de apoyo, amistad o liderazgo empático. Su fortaleza es evidente: genera conexión, confianza y sensación de ser comprendido. Su riesgo, cuando se exagera, es quedar atrapado en lo emocional, diluir límites o evitar conversaciones difíciles que requieren estructura o decisiones.

2. Escucha centrada en el contenido. Aquí la atención se dirige a los hechos, los datos, la coherencia interna del relato y la lógica de los argumentos. Es una escucha analítica, racional, muy frecuente en contextos académicos, técnicos o profesionales. Quien escucha así intenta entender qué se dice más que cómo se siente. Este estilo es valioso para tomar decisiones informadas, detectar inconsistencias o construir argumentos sólidos. El problema aparece cuando se aplica en contextos donde el hablante no busca análisis, sino comprensión emocional. En esos casos, puede sentirse frío, distante o incluso invalidante, aunque no haya mala intención.

3. Escucha centrada en la acción. Este estilo se orienta rápidamente hacia el “¿y ahora qué?”. Quien escucha desde aquí busca soluciones, pasos concretos, decisiones prácticas. Es común en roles de liderazgo, gestión o resolución de problemas. Las frases típicas de este estilo son: “¿Qué vas a hacer?”, “¿Ya intentaste…?”, “¿Cuál es el siguiente paso?”. Su virtud es la eficiencia y la orientación a resultados. Su mayor riesgo es adelantarse: ofrecer soluciones cuando el otro aún no ha terminado de procesar lo que siente. Muchas conversaciones se tensan cuando una persona quiere ser escuchada y la otra quiere arreglar.

4. Escucha centrada en el tiempo. Este estilo presta atención a la duración, al ritmo y al cierre de la conversación. Quien escucha así se preocupa por no extenderse demasiado, por ir al punto, por respetar horarios y por cerrar adecuadamente. Es habitual en contextos de alta presión, reuniones formales o personas muy orientadas a la productividad. El aporte de este estilo es evitar conversaciones eternas y caóticas. El riesgo es que el otro sienta apuro, desinterés o que su tema “estorba” en la agenda.

Barker es claro en algo fundamental: ningún estilo es mejor que otro. El problema no surge de tener un estilo predominante, sino de no saber cambiarlo cuando la situación lo exige.

Muchas discusiones de pareja, conflictos laborales o quiebres de liderazgo no ocurren por desacuerdo real, sino por desalineación de estilos de escucha. Uno habla desde la emoción y recibe respuestas técnicas. Otro busca soluciones y recibe contención. Uno quiere profundidad y el otro rapidez.

Escuchar con intención implica algo más exigente que “escuchar bien”: implica diagnosticar qué tipo de escucha necesita el otro en ese momento y ajustar la propia. Esa flexibilidad —más que cualquier técnica— es una de las habilidades conversacionales más difíciles y más valiosas de desarrollar.

El marco conversacional

Escuchar bien no consiste solo en prestar atención a las palabras del otro. Implica, antes que nada, entender qué tipo de conversación está ocurriendo. Dicho de otro modo: escuchar exige reconocer el marco en el que la conversación se está dando.

No todas las conversaciones persiguen el mismo objetivo. Algunas buscan desahogo emocional; otras, resolver un problema concreto; otras, tomar decisiones; otras, simplemente sentirse acompañado. El error más frecuente —y más costoso— en la escucha no es no entender lo que el otro dice, sino equivocarse respecto de para qué lo está diciendo.

Cuando el marco no es reconocido, la conversación se desajusta. Dar soluciones cuando alguien busca validación emocional suele ser vivido como frialdad o desinterés. Ofrecer contención cuando el otro espera decisiones puede resultar exasperante. Analizar en detalle cuando alguien solo quiere ser escuchado puede sentirse como una invasión. El problema no es la respuesta en sí, sino su inadecuación al marco.

El marco conversacional no siempre es explícito. Rara vez alguien comienza diciendo: “Ahora quiero desahogarme” o “Necesito que me ayudes a decidir”. Más bien, el marco se revela en el tono, en la forma de hablar, en la repetición de ciertas ideas, en el tipo de emoción que aparece. Escuchar con intención exige sensibilidad para leer esas señales antes de intervenir.

Además, una misma persona puede cambiar de marco dentro de una misma conversación. Puede comenzar desahogándose, luego querer entender lo que pasó y finalmente pedir ayuda para decidir. Cuando el oyente se queda fijo en un solo modo de escucha —por ejemplo, siempre resolutivo o siempre empático— la conversación se empobrece y se rigidiza.

En contextos profesionales y de liderazgo, esta confusión de marcos es particularmente frecuente. Muchos líderes escuchan desde un marco de acción cuando sus colaboradores están hablando desde un marco emocional. El resultado es conocido: el colaborador se siente poco escuchado, el líder se siente ineficiente, y ambos se frustran sin entender del todo por qué.

Escuchar con intención implica, entonces, suspender momentáneamente la respuesta automática y preguntarse —aunque sea de forma implícita: ¿Qué necesita esta conversación ahora?, ¿Comprensión, contención, claridad, decisión o simplemente presencia?

Solo después de reconocer el marco, la intervención tiene sentido. Antes de eso, incluso la mejor técnica de escucha puede fallar.

Cinco niveles de escucha y escucha activa

El libro propone distintos niveles de escucha, que van desde oír superficialmente hasta una escucha profunda, empática y reflexiva. La progresión no es “de malo a bueno” moralmente. Es de menos presencia a más presencia. Y lo importante no es vivir en el nivel 5 (nadie puede todo el tiempo), sino saber elegir el nivel correcto para el momento.

1) No escuchar (o escuchar “cero”). Aquí el cuerpo puede estar, pero la atención no. Estás pensando en otra cosa, revisando el celular, preparando tu respuesta, o simplemente desconectado. Cómo se siente para el otro: “Estoy hablando solo”. Señales típicas: preguntas que ya fueron respondidas, comentarios fuera de lugar, cambios bruscos de tema. Este nivel parece obvio, pero es más común de lo que creemos porque muchas veces “no escuchamos” de manera socialmente aceptable: asentimos, decimos “ajá”, pero no estamos.

2) Escucha superficial (o selectiva). Aquí sí hay algo de atención, pero solo pescas pedazos: palabras sueltas, datos que te interesan, o aquello que confirma lo que ya pensabas. Escuchas con filtro.  Cómo se siente para el otro: “Me estás escuchando, pero no me estás entendiendo”. Señales típicas: respondes a un detalle menor y se te va el punto central; reaccionas a una frase y no al sentido general. Este nivel es clave para entender malentendidos cotidianos: la otra persona se explica… y tú respondes a una palabra.

3) Escucha informativa (entender el contenido).  Aquí ya estás escuchando bien en el sentido “técnico”: intentas comprender qué pasó, en qué orden, qué significa, cuál es el argumento. Es escucha cognitiva: entiendo el relato. Cómo se siente para el otro: “Ok, captaste lo que dije”. Señales típicas: haces buenas preguntas aclaratorias (“¿cuándo pasó?”, “¿quién estaba?”, “¿qué te dijeron exactamente?”), resumes con precisión. Este nivel es excelente para contextos laborales, académicos o cuando hay que reconstruir hechos. Pero puede fallar en conversaciones íntimas: a veces el otro no quiere exactitud, quiere sostén.

4) Escucha empática (entender la emoción).  Aquí el foco se desplaza desde el “qué” al “cómo se vive”. Empiezas a escuchar el contenido emocional, el subtexto, las necesidades implícitas: reconocimiento, contención, validación, seguridad. Cómo se siente para el otro: “Me estás viendo”. Señales típicas: reflejas emoción y significado (“suena frustrante”, “me da la impresión de que te sentiste poco valorado”), y verificas sin imponer (“¿es así?”). Este nivel no busca solucionar de inmediato. Busca crear espacio. Y por eso, muchas veces, cura más que un consejo.

5) Escucha generativa (o transformadora).  Este es el nivel más alto: no solo entiendes hechos y emociones, sino que ayudas a que el otro piense mejor, se ordene, encuentre claridad, o vea alternativas. Es una escucha que abre. No porque tú seas brillante, sino porque tu escucha crea condiciones para que el otro se escuche a sí mismo. Cómo se siente para el otro: “Después de hablar contigo, quedé distinto”. Señales típicas: preguntas que abren (“¿qué sería lo más importante que te gustaría que ocurriera?”), silencios bien puestos, devoluciones que organizan (“hay algo que se repite en lo que dices…”), validación + perspectiva (“tiene sentido que te afecte… y a la vez, noto que ya estás buscando salida”). Este es el tipo de escucha que hace un buen terapeuta, un buen coach, un líder sabio, o un amigo que no está apurado por decir algo inteligente.

Conclusión:

Cómo escuchar con intención no es un libro académico ni pretende serlo. Es divulgativo, claro y práctico. Su valor no está en ofrecer teorías revolucionarias, sino en recordarnos algo incómodo: hablar menos y escuchar mejor es mucho más difícil de lo que creemos.

En un mundo saturado de opiniones, aprender a escuchar puede ser uno de los actos más contraculturales —y más humanos— que podemos practicar.

Coordinación de acción y juegos de poder en las organizaciones

 

                                            (Imagen creada por chatgpt)

Uno de los modelos de comunicación que más me gustan y que más efectivo encuentro es el modelo llamado “coordinación de acción”. Tiene una larga historia, señalado como acto de habla por los teóricos Austin y Searle, y llevado al ámbito organizacional por Fernando Flores y sus discípulos, así como por otros autores como Rafael Echeverría, Luis Sota, Jim Selman, Fredy Kofman, César Grinstein, entre otros y otras.

Como decía, a mí este modelo me gusta y me sirve mucho, porque es simple y poderoso al mismo tiempo. Para que las cosas sucedan, se necesita que quienes participan de una conversación —dos personas, un equipo de trabajo o una organización— sigan ciertos pasos:

Paso 1: Pedir u ofrecer.

Paso 2: Negociar los estándares de satisfacción y el tiempo en que se realizará la acción, teniendo especial cuidado de gestionar las obviedades que siempre están presentes.

Paso 3: Responder con un sí, un no o un negociemos.

Paso 4: Ejecutar la acción y solicitar la conformidad, en cuyo caso se cierra el ciclo, o efectuar un reclamo, con lo cual se puede recoordinar la acción.

Hoy mismo me ocurrió que un alumno que participó de un curso sobre “herramientas de liderazgo” en octubre me envió un WhatsApp indicando que no había recibido su certificado y solicitándome si le podía hacer llegar una copia. Le respondí que sí, que durante el día se lo enviaría en formato PDF a su correo electrónico. Lo envié hace poco y me respondió señalando que lo había recibido conforme y dándome las gracias. Ciclo completo, correctamente efectuado.

Pero muchas veces, cuando me toca trabajar con equipos de trabajo u organizaciones, descubro que este ciclo no funciona tan fácilmente. Alguien que tiene que pedir no lo hace, o lo hace de manera poco clara; los tiempos de ejecución no están definidos o son excesivamente laxos; los estándares de satisfacción no existen o se consideran “obvios” y quedan sujetos a interpretación; personas dicen que sí queriendo decir que no, o responden de maneras ambiguas que no pueden ser leídas como un sí o un no. O bien, cuando hay acuerdos claros, quien debe ejecutar la acción no lo hace, o hace algo distinto y luego alega malos entendidos.

El consultor ingenuo que soy, muchas veces piensa que esto es solo falta de entrenamiento y que bastaría con enseñar a pedir mejor, a negociar estándares explícitos, a decir sí o no con claridad y a cerrar los ciclos. Y en algunos contextos, eso es cierto. Hay equipos que mejoran notablemente solo con aprender este modelo y practicarlo con disciplina. De hecho, he tenido experiencias de trabajo donde he enseñado esto y, meses después, alguien se me acerca y me dice que lo mejor que le ha ocurrido es aprender a pedir, a decir que no o a negociar.

Pero hoy descubro que, en el ámbito organizacional, muchas veces hay algo más. Algo que no se resuelve con más técnica ni con más buena voluntad. Ese algo más son los juegos de poder.

Cuando hablo de juegos de poder no me refiero únicamente a maniobras maquiavélicas ni a personas manipuladoras (que las hay), sino a acciones relacionales indirectas mediante las cuales alguien busca influir, protegerse, imponer criterios o sostener una posición sin hacerlo de manera explícita. Son juegos porque no se juegan en el plano abierto de las decisiones formales, sino en un nivel relacional e interpretativo, donde lo que importa no es solo lo que se dice, sino lo que se sugiere, se omite o se da por entendido.

En ese nivel aparecen con fuerza las peticiones implícitas: pedidos que no se formulan como tales, pero que todos saben que están ahí. Expectativas que no se negocian, estándares que no se acuerdan, mandatos que no se declaran, pero que operan con la misma fuerza —o más— que un pedido explícito. En estos contextos, la coordinación deja de ser solo un asunto de conversaciones visibles y pasa a depender de la capacidad de leer correctamente qué se espera de uno, aun cuando nadie lo haya dicho.

Aquí me viene a la mente una conversación que tuve ayer con un coacheé, quien está muy complicado por esta situación. Su jefe le pide ayuda con la realización de ciertas tareas que no son propias de su cargo como ir a algunas reuniones, prepararle presentaciones y hacer más trabajo para subvencionar a otros integrantes del equipo de bajo rendimiento. A él le gustaría decir que no o hablar abiertamente con su jefe de esta situación para acordar la “descripción de cargo” y pedir aumento de sueldo, apoyo a su desarrollo. Pero no se atreve ya que “huele” que es peligroso abrir la conversación. Está muy resentido y confuso, porque además descubre que todos saben cómo funciona el jefe menos él, que ahora lo está descubriendo, porque es el nuevo.

Estos juegos, aunque puedan resultar funcionales para el sistema o para ciertos actores, tienen costos humanos reales. No siempre se expresan en conflictos abiertos o quiebres visibles, sino en formas más silenciosas: confusión respecto de las expectativas, resentimiento acumulado, desgaste emocional, cinismo, pérdida de sentido del trabajo o aprendizaje de conductas defensivas. Con el tiempo, las personas dejan de intentar coordinar bien y aprenden, más bien, a protegerse. El problema no es solo que la coordinación falla, sino que el vínculo con el trabajo y con la organización se empobrece.

Frente a estas dinámicas, una recomendación habitual es “metacomunicar”: hacer explícito lo que está ocurriendo en el plano relacional. Decir, por ejemplo, “no me queda claro el pedido”, “usted no está pidiendo de manera directa”, o “me está solicitando algo que no corresponde a mi rol”. En teoría, metacomunicar permitiría despejar ambigüedades y volver al plano de la coordinación abierta. En la práctica, sin embargo, metacomunicar puede ser un acto altamente riesgoso.

En contextos donde los juegos de poder están activos, la metacomunicación puede ser fácilmente negada, reinterpretada o incluso sancionada. El jefe puede responder que “eso no es así”, que “estás exagerando”, que “te lo estás tomando personal”, o simplemente desplazar la conversación hacia la forma y no hacia el fondo. El intento de clarificar termina entonces convertido en un nuevo problema: el problema ya no es la coordinación, sino la persona que se atrevió a nombrar lo implícito.

Por eso, muchas personas aprenden rápidamente que no todo lo que se ve puede decirse, y que no toda ambigüedad conviene ser explicitada. La lectura del poder incluye también saber cuándo metacomunicar aumenta la claridad… y cuándo, por el contrario, expone, debilita o deja en una posición vulnerable a quien habla.

Conviene aclarar algo importante. Leer un juego de poder no implica necesariamente denunciarlo, confrontarlo o intentar desactivarlo. Muchas veces, metacomunicar o confrontar solo produce un desplazamiento del problema o expone aún más a quien habla. Leer bien el juego es, antes que nada, una forma de comprensión estratégica: permite no tomar lo que ocurre como algo personal, anticipar consecuencias y decidir con mayor conciencia cuándo hablar, cuándo callar y cuándo simplemente no entrar en el juego. No se trata de valentía ni de cobardía, sino de lucidez en contextos donde el poder está en juego.

Dicho esto, tampoco sería honesto recomendar simplemente “no jugar”. En muchas organizaciones, los juegos de poder no se eligen: se heredan o se imponen. Como en el caso de mi coachee, uno puede verse involucrado en dinámicas que no buscó, pero de las que tampoco puede abstraerse ingenuamente. En esos contextos, no tener estrategia no es neutral: es quedar a merced del juego de otros.

Tener una estrategia no significa volverse manipulador ni reproducir las mismas prácticas. Significa, más bien, dejar de actuar como si el problema fuera solo de coordinación, comprender qué está en juego, qué riesgos existen y qué márgenes reales de acción hay. A veces la estrategia será esperar; otras, redefinir límites de manera gradual; otras, buscar aliados; y en algunos casos, decidir que el costo de permanecer es demasiado alto. Lo que resulta peligroso no es jugar, sino jugar sin saber que se está jugando.

Empiezo a notar que en muchas organizaciones el problema no es que el ciclo de coordinación no se conozca, sino que no siempre conviene que funcione bien. A esto se suma algo que suele quedar fuera del análisis: en muchas organizaciones pedir, negociar o decir que no no son actos neutros, sino actos potencialmente peligrosos. Pedir con claridad puede leerse como desafiar una jerarquía implícita. Negociar estándares puede interpretarse como poner en cuestión la autoridad de quien “define”. Y decir que no, incluso de manera respetuosa, puede ser vivido como insubordinación. En esos contextos, aprender a coordinar bien no es solo una competencia técnica, sino un riesgo político que no todos están dispuestos a asumir.

Así, los juegos de poder no aparecen en lugar del modelo de coordinación de acción, sino que se montan sobre él. El pedido existe, pero es ambiguo. El estándar existe, pero queda implícito. La respuesta no es un sí ni un no, sino un “veamos”, un “déjamelo ver”, un “ok, pero…”. La acción se ejecuta, pero parcialmente. Y cuando llega el momento de evaluar, alguien conserva la facultad de decir: “esto no era lo que yo esperaba”.

En este punto aparece una figura incómoda pero frecuente: jefaturas que no solo toleran la ambigüedad, sino que medran en ella. Jefes que no piden claramente, que no fijan estándares explícitos y que evitan cerrar ciclos porque esa indefinición les permite evaluar a posteriori, corregir sin comprometerse, y mantener una posición de superioridad difícil de cuestionar. No siempre es una estrategia deliberada, pero sí una forma de ejercer poder: quien controla la interpretación final controla el juego.

Desde fuera, todo parece un problema de comunicación. Desde dentro, muchas veces es una estrategia relacional aprendida. No necesariamente consciente ni malintencionada, pero sí funcional. Funcional para no quedar expuesto, para no comprometerse del todo, para mantener control evaluativo, para desplazar responsabilidades o para proteger jerarquías frágiles.

Empiezo a pensar entonces que hay una diferencia clave entre problemas de coordinación y problemas de poder. En los primeros, la falla es técnica: no sabemos pedir, no sabemos acordar, no sabemos cerrar. En los segundos, la falla es solo aparente: el ciclo no se rompe por error, sino porque a alguien le sirve que no se cierre, que otro quede mal evaluado o que una parte de la organización cargue con la etiqueta de ineficiente.

Quizás por eso, quienes trabajamos como consultores cometemos a veces un error recurrente: subestimamos el poder. Llegamos con modelos, herramientas y buena intención, suponiendo que el problema es de método o de habilidades. Pero mientras nosotros vemos fallas de coordinación, la gente dentro de la organización suele leer con mucha más precisión lo que está en juego. Saben a quién no conviene pedirle, cuándo es mejor no decir que no, qué acuerdos no se pueden cerrar y qué ambigüedades conviene no despejar. El poder, aunque no se nombre, se percibe y se aprende rápidamente.

Importante aclararlo: estos juegos no ocurren solo “arriba”, ni son patrimonio exclusivo de las jefaturas. Los juegos de poder se producen en todos los niveles de la organización: entre gerentes y otros gerentes, entre gerentes y supervisores, entre supervisores y equipos de trabajo, y también entre compañeros y compañeras. Allí donde hay interdependencia, evaluación mutua, acceso desigual a recursos o necesidad de validación, el poder aparece y, con él, la posibilidad de jugar.

Cambian las formas, cambian los riesgos y cambian las consecuencias, pero la lógica es la misma: influir sin exponerse del todo, coordinar sin comprometerse plenamente, mantener márgenes de maniobra en contextos donde la claridad podría resultar costosa.

Tal vez por eso tantos esfuerzos bien intencionados por “mejorar la comunicación” fracasan. Porque intentan corregir con herramientas técnicas dinámicas que, en realidad, son de naturaleza política.

Tal vez el desafío no sea elegir entre coordinar bien o leer el poder, sino comprender que en las organizaciones reales ambas cosas conviven en tensión permanente. La coordinación de acción sigue siendo una herramienta valiosa, pero no opera en el vacío: se despliega siempre dentro de tramas de poder que la habilitan, la distorsionan o la castigan. Leer esos juegos no es para jugarlos mejor ni para denunciarlos heroicamente, sino para no ser ingenuos frente a ellos. Porque allí donde coordinar bien tiene costos, la lucidez no consiste en hablar más claro, sino en entender qué está en juego antes de hablar.

Riesgo psicosocial en el trabajo: organizar mejor para cuidar a las personas y lograr resultados

 

Un cliente me solicitó reunirme con todo el equipo de colaboradores de la empresa para sensibilizarlos respecto de la aplicación del cuestionario de riesgos psicosociales CEAL – Suseso. Me pidió especialmente transmitir que contesten con franqueza sus opiniones respecto de cómo ven a la empresa, para poder usar la información obtenida como oportunidad de mejora. Estas son algunas de mis reflexiones.

Hablar hoy de riesgo psicosocial en el trabajo no es una cuestión secundaria ni una exigencia meramente normativa. Es, cada vez más, una conversación estratégica sobre cómo las organizaciones logran sus resultados sin deteriorar la salud, la motivación y la dignidad de las personas que las conforman.

La aplicación del cuestionario CEAL se inserta precisamente en este desafío. No busca evaluar individuos, sino abrir una mirada colectiva sobre las condiciones de trabajo y la forma en que la organización está siendo vivida por quienes trabajan en ella. Comprender esto es clave para responder el cuestionario con sentido y para aprovechar sus resultados como una verdadera herramienta de mejora.

Una organización

Una organización puede definirse como un conjunto de personas que comparten un propósito, diferencian funciones, coordinan acciones y permanecen en el tiempo. Sin embargo, lo que realmente da forma a la experiencia laboral cotidiana no es la definición abstracta, sino la vivencia de cómo se coordina el trabajo para lograr ese propósito compartido.

Organizar el trabajo implica tomar decisiones —explícitas o implícitas— sobre cómo se distribuyen las tareas, cómo se gestionan los tiempos, cómo se asignan los recursos y cómo se entrega retroalimentación. Estas decisiones impactan directamente tanto en los resultados que se obtienen como en la calidad de las relaciones internas.

Tarea, coordinación y trabajo reflexivo: una distinción clave

En su libro “La empresa emergente” Rafael Echeverría propone una distinción especialmente útil para comprender cómo funciona el trabajo en las organizaciones. Todo trabajo efectivo combina tres dimensiones:

- Trabajo de tarea individual, donde cada persona ejecuta acciones específicas asociadas a su rol.

- Trabajo de coordinación, que permite articular los esfuerzos individuales a través de compromisos, promesas, pedidos y ofertas.

- Trabajo reflexivo, orientado a observar, evaluar, aprender y rediseñar la forma en que se está trabajando.

Muchas dificultades organizacionales no se originan en la tarea misma, sino en fallas de coordinación o en la ausencia de espacios de reflexión. Cuando el trabajo reflexivo desaparece —por presión de tiempo o exceso de urgencia— los problemas se repiten, la carga subjetiva aumenta y el malestar se acumula.

La importancia del trabajo reflexivo ha sido ampliamente desarrollada también por Chris Argyris, quien mostró cómo muchas organizaciones operan atrapadas en rutinas defensivas que dificultan el aprendizaje. Cuando los errores, tensiones o sobrecargas no pueden ser conversados abiertamente, las personas aprenden a adaptarse en silencio, a protegerse y a evitar conversaciones incómodas. El resultado no es la ausencia de problemas, sino su invisibilización, una suerte de hipocresía organizacional.

Desde esta mirada, instrumentos como el CEAL pueden funcionar como una oportunidad para interrumpir esas rutinas defensivas, poniendo sobre la mesa temas que de otro modo quedarían fuera de la conversación. La clave no está solo en medir, sino en qué hace la organización con esa información: si la utiliza para justificar lo que ya hace o si la asume como una invitación a revisar supuestos, prácticas y formas de coordinación que pueden estar generando desgaste innecesario.

Resultados y relaciones: dos dominios inseparables

En la misma línea, Laura Bicondoa plantea que la gestión organizacional siempre ocurre en dos dominios simultáneos: el dominio de los Resultados y el dominio de las Relaciones.

Los resultados se vinculan con metas, indicadores, productividad, plazos y calidad. Las relaciones, en cambio, remiten a la confianza, el respeto, el trato, la colaboración y el sentido de pertenencia. Pretender gestionar solo uno de estos dominios suele ser una fuente importante de riesgo psicosocial.

Cuando los resultados se persiguen a costa de las relaciones, aparecen el desgaste, los conflictos y la desafección. Cuando las relaciones se cuidan sin claridad de objetivos, surgen la ineficiencia y la frustración. La clave está en sostener ambos dominios de manera simultánea, entendiendo que no compiten entre sí, sino que se potencian.

Competencias técnicas y transversales: más allá del “saber hacer”

Esta forma de organizar el trabajo exige poner en juego distintos tipos de competencias. Los modelos de competencias desarrollados desde la psicología organizacional y la gestión de personas coinciden en distinguir, al menos, dos grandes categorías: 

- Competencias técnicas, asociadas al conocimiento específico del oficio, la profesión o la función. 

- Competencias transversales (o genéricas), como comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, gestión emocional, aprendizaje continuo y resolución de conflictos.

Modelos clásicos —como los de Spencer & Spencer— y enfoques más actuales coinciden en que las competencias técnicas permiten ingresar y desempeñarse en un rol, pero son las competencias transversales las que explican gran parte de la efectividad sostenida, especialmente en contextos complejos, cambiantes y relacionales.

En materia de riesgo psicosocial, estas competencias transversales son críticas: una misma carga de trabajo puede vivirse de manera muy distinta según la calidad de la coordinación, el liderazgo y las conversaciones que la sostienen.

Conversaciones que crean realidad

Desde esta mirada, conversar no es un acto accesorio, sino una competencia organizacional central. Como plantea Echeverría, las conversaciones no solo describen la realidad: la crean. A través de ellas se establecen compromisos, se aclaran expectativas, se reconocen logros y se gestionan tensiones.

A veces el problema no es que falten conversaciones, sino que se conversa poco o mal. A veces se evitan conversaciones difíciles. Conversaciones ambiguas o mal conducidas suelen traducirse en sobrecarga, conflictos de rol y sensación de injusticia, todos factores centrales del riesgo psicosocial.

Edgar Schein aporta una clave fundamental al señalar que la cultura organizacional se expresa, entre otras cosas, en aquello de lo que se puede hablar y en aquello que se evita. Las conversaciones difíciles —sobre carga de trabajo, liderazgo, trato, justicia o reconocimiento— suelen ser precisamente las que más influyen en el bienestar psicosocial, pero también las que más fácilmente se postergan.

Desde esta mirada, recoger opiniones a través del CEAL no es solo una práctica técnica, sino un acto cultural. Es una señal de que la organización está dispuesta a escuchar aspectos sensibles de la experiencia laboral y a legitimar esas percepciones como insumo de gestión. Lo que ocurra después —si esas opiniones se transforman en conversación, reflexión y acción— será determinante para fortalecer la confianza o, por el contrario, para reforzar el escepticismo.

Un mundo del trabajo en transformación

La creciente relevancia del riesgo psicosocial no surge de la nada. Está profundamente vinculada a las transformaciones que ha experimentado el mundo del trabajo en las últimas décadas. Cambió el mundo, cambiaron las organizaciones y cambiaron las personas. Y con esos cambios, cambiaron también las fuentes de malestar, estrés y desgaste laboral.

Durante buena parte del siglo XX, el trabajo estuvo dominado por lógicas relativamente estables: entornos más predecibles, roles más claros, menor velocidad de cambio y una fuerte centralidad del esfuerzo físico. En ese contexto, los riesgos laborales se asociaban principalmente a accidentes, enfermedades profesionales visibles o condiciones materiales deficientes. Los aspectos psicosociales existían, pero eran poco nombrados, poco medidos y, en muchos casos, naturalizados.

Hoy el escenario es radicalmente distinto, como ya anticipaba hace décadas Alvin Tofler en “El shock del futuro”. El mundo se caracteriza por una aceleración constante del cambio: transformaciones tecnológicas, digitalización de procesos, automatización, inteligencia artificial, globalización de los mercados, mayor incertidumbre económica y presión competitiva permanente. La velocidad con que cambian las reglas del juego supera muchas veces la capacidad de adaptación de las personas y de las propias organizaciones.

Desde una mirada más amplia, Zygmunt Bauman ayuda a comprender este escenario al describir la transición hacia una “modernidad líquida”, caracterizada por la fragilidad de los vínculos, la incertidumbre permanente y la dificultad para construir referencias estables. En el mundo del trabajo, esta liquidez se traduce en trayectorias laborales menos predecibles, identidades profesionales más frágiles y una sensación persistente de inseguridad subjetiva, incluso en contextos de empleo formalmente estables. En este tipo de entornos, los riesgos psicosociales no solo aumentan, sino que se vuelven más difíciles de detectar, porque muchas de sus fuentes se normalizan como parte del “funcionamiento habitual” de las organizaciones.

Desde esta perspectiva, el malestar laboral ya no proviene únicamente de condiciones materiales deficientes, sino también de la dificultad para encontrar sentido, continuidad y reconocimiento en un contexto cambiante. Lo que antes podía ser tolerado como “parte del trabajo”, hoy es vivido como una carga injusta o insostenible. Esto explica por qué las organizaciones se ven crecientemente interpeladas a hacerse cargo de los factores psicosociales: no como un problema individual, sino como una consecuencia estructural de cómo se organiza el trabajo en un mundo líquido e incierto.

Las organizaciones, a su vez, han debido transformarse para sobrevivir en este entorno. Han adoptado estructuras más horizontales, modelos de trabajo híbridos, externalización de funciones, énfasis en resultados de corto plazo, mayor control por indicadores y una fuerte orientación al cliente o usuario. Si bien estos cambios han traído eficiencia y flexibilidad, también han incrementado la complejidad del trabajo, la ambigüedad de roles y la presión por responder rápido y bien a múltiples demandas simultáneas.

En paralelo, las personas también han cambiado. Hoy ingresan al mundo laboral trabajadores y trabajadoras con mayor nivel educativo, mayor diversidad cultural, de género y generacional, y con expectativas distintas respecto del trabajo. El empleo ya no se vive solo como una fuente de ingresos, sino también como un espacio de desarrollo, sentido y equilibrio con la vida personal. La tolerancia al maltrato, la arbitrariedad o la sobrecarga permanente es significativamente menor que en generaciones anteriores.

Además, el trabajo actual tiene un componente cada vez más cognitivo y emocional. Se trabaja con información, con personas, con problemas complejos y con demandas emocionales intensas. Esto hace que factores como el liderazgo, la claridad de rol, la carga mental, el reconocimiento y la calidad de las relaciones tengan un impacto directo en la salud y el desempeño.

En este nuevo contexto, los riesgos psicosociales dejan de ser un tema “blando” o accesorio. Se convierten en riesgos críticos, porque afectan variables estratégicas: ausentismo, rotación, errores, conflictos, calidad del servicio, accidentes, licencias médicas y, en último término, la sostenibilidad de la organización. Lo que antes podía invisibilizarse, hoy simplemente ya no puede ignorarse.

Qué evalúa —y qué no evalúa— el CEAL

El cuestionario CEAL evalúa condiciones de trabajo, no personas. Analiza factores como carga de trabajo, exigencias emocionales, claridad de rol, liderazgo, compañerismo, inseguridad laboral, equilibrio trabajo–vida privada, justicia organizacional, vulnerabilidad y exposición a violencia o acoso.

No mide desempeño individual, no califica a las jefaturas como buenas o malas y no es una encuesta de clima laboral. Es una herramienta que permite escuchar sistemáticamente cómo las personas están viviendo su trabajo.

Opiniones que abren conversaciones

El CEAL recoge percepciones, no verdades absolutas. Las opiniones no son hechos, pero tienen impacto real, porque las personas actúan, se estresan y se motivan según cómo interpretan su experiencia laboral.

Una opinión no cierra un tema: lo abre. Si muchas personas perciben alta carga de trabajo, no significa automáticamente que “haya demasiado trabajo”, pero sí que vale la pena revisar procesos, prioridades, estándares, roles y formas de coordinación.

Medir para aprender y mejorar

Gestionar el riesgo psicosocial no consiste en buscar culpables, sino en aprender sobre el sistema. Los resultados del CEAL hablan de cómo está organizada la tarea, cómo se coordina el trabajo y qué espacios existen para la reflexión.

En esta línea, Peter Senge plantea que las organizaciones que aprenden son aquellas capaces de observarse a sí mismas como sistemas. Desde el pensamiento sistémico, los problemas no se explican por fallas individuales, sino por patrones recurrentes de interacción, decisiones y estructuras. Medir riesgos psicosociales, desde esta perspectiva, no es un ejercicio de control, sino una herramienta para hacer visibles esos patrones y comprender cómo las distintas decisiones organizacionales se refuerzan entre sí.

El valor del CEAL radica precisamente en esa capacidad: permitir que la organización se mire en un espejo colectivo y detecte dinámicas que, por cotidianas, pueden pasar desapercibidas. Sin esa información, las acciones de mejora tienden a ser parciales o reactivas. Con ella, se abre la posibilidad de intervenciones más coherentes y sostenidas en el tiempo.

En definitiva, medir el riesgo psicosocial es una invitación a conversar mejor, a equilibrar resultados y relaciones, y a diseñar organizaciones que no solo logren sus objetivos, sino que lo hagan cuidando y desarrollando a las personas que los hacen posibles.

Una de las consecuencias más relevantes de este enfoque es cómo entendemos el valor de las opiniones recogidas por el cuestionario.

Datos, opiniones y aprendizaje organizacional

Uno de los aspectos que suele generar más confusión en la evaluación de riesgos psicosociales es la relación entre datos y opiniones. El cuestionario CEAL recoge percepciones, es decir, opiniones de las personas sobre su experiencia de trabajo. Esto lleva a veces a relativizar sus resultados bajo el argumento de que “son solo opiniones”.

Sin embargo, esta distinción merece ser pensada con mayor profundidad. Las opiniones no son hechos objetivos, pero tampoco son irrelevantes. Son interpretaciones que las personas construyen a partir de su experiencia cotidiana en la organización. Y esas interpretaciones tienen consecuencias muy concretas.

Las personas actúan, toman decisiones, se comprometen o se desconectan según cómo perciben su entorno de trabajo. El estrés, la motivación, la confianza y el desgaste no dependen solo de las condiciones objetivas, sino del significado que las personas les atribuyen. En este sentido, las opiniones no describen la realidad “tal como es”, pero sí describen la realidad tal como es vivida.

El valor del CEAL no está en recoger verdades absolutas, sino en transformar un conjunto de percepciones individuales en información colectiva. Una opinión aislada puede ser anecdótica; una tendencia compartida por muchas personas se convierte en un dato organizacional relevante. El cuestionario permite pasar de relatos dispersos a patrones que pueden ser analizados y gestionados.

Es importante subrayar que una opinión no cierra un diagnóstico, sino que lo abre. Si muchas personas perciben alta carga de trabajo, eso no implica automáticamente que exista objetivamente un exceso de tareas. Pero sí indica que algo en la organización del trabajo merece ser revisado: tiempos efectivos, interrupciones, estándares, priorización, distribución de tareas o mecanismos de coordinación.

Desde esta perspectiva, el CEAL no entrega conclusiones definitivas, sino pistas. Señala dónde conviene mirar, dónde conversar y dónde aprender como organización. Usar bien sus resultados implica evitar dos errores frecuentes: descalificar las opiniones por “subjetivas” o tomarlas como verdades incuestionables. El desafío está en utilizarlas como punto de partida para el análisis, la reflexión y la mejora.

Así entendido, medir el riesgo psicosocial no es un ejercicio de fiscalización, sino una práctica de aprendizaje organizacional. Es una forma de escuchar sistemáticamente a las personas y de reconocer que, en contextos complejos, las percepciones también son datos que importan.

En conclusión

La evaluación de riesgos psicosociales, y en particular la aplicación del cuestionario CEAL, no es un trámite ni una fotografía aislada. Es una invitación a mirar con mayor atención cómo estamos organizando el trabajo, cómo coordinamos nuestras acciones y qué espacios abrimos —o cerramos— para la reflexión y el aprendizaje.

En un mundo del trabajo cada vez más exigente y cambiante, cuidar los factores psicosociales no es un gesto de buena voluntad, sino una condición para la sostenibilidad organizacional.

Contestar el cuestionario con honestidad es una forma concreta de contribuir a ese cuidado colectivo: no para señalar culpables, sino para generar información que permita conversar mejor, tomar mejores decisiones y construir entornos de trabajo que hagan posible, al mismo tiempo, buenos resultados y relaciones sanas.

Clima y convivencia laboral: emociones, conversaciones y acuerdos para trabajar juntos

 

Por estos días de verano he estado trabajando con un equipo que tiene “problemas de clima”. He realizado un proceso de coaching ejecutivo con el gerente regional, entrevistas con algunos integrantes del equipo y hemos llevado a cabo dos talleres de trabajo: uno con el equipo de jefaturas y otro con el equipo completo.

A partir de estas experiencias, me gustaría compartir algunas reflexiones en torno al clima y la convivencia laboral en espacios organizacionales. He abordado antes este tema en otros  posts.

El clima no aparece de la nada

En las organizaciones solemos hablar de clima laboral cuando algo no está funcionando del todo bien. Aparecen tensiones, malestar, desmotivación o conflictos recurrentes, y entonces surge la pregunta: ¿qué está pasando en este equipo?

Sin embargo, el clima laboral no es solo una reacción frente a los problemas. Es una construcción permanente, muchas veces silenciosa, que se va modelando en la forma en que las personas interpretan su trabajo cotidiano y cómo se relacionan día a día, con sus jefaturas y entre pares.

El clima se siente antes de medirse

El clima se vive en el cuerpo y en las miradas que las personas se dan entre sí, antes que en los indicadores. Antes de expresarse en encuestas o resultados, se manifiesta en sensaciones difíciles de cuantificar: la tensión en una reunión, la incomodidad al plantear una diferencia, el silencio cuando ocurre un error, el tono con el que se piden las cosas o se entrega retroalimentación.

Creo que las emociones y estados de ánimo cumplen aquí un rol central. No son un fenómeno privado que queda fuera del trabajo, sino una dimensión constitutiva de la vida personal y organizacional. Las personas no “dejan las emociones en la casa” cuando entran a trabajar; las traen consigo y, además, las comparten.

Hay dos estados de ánimo que veo repetirse con frecuencia, el resentimiento y la resignación, ya descritos por Rafael Echeverría, el resentimiento como una venganza postergada al sentirse víctima de algo injusto y la resignación, vivida como la imposibilidad de cambiar algo que podría cambiar, como el mismo clima laboral. Ambos estados de ánimo, cuando se instalan, terminan erosionando profundamente la convivencia y la capacidad de acción colectiva.

Contagio emocional: el clima no es neutro

Creo que, en el fenómeno del clima laboral, hay un importante componente de contagio emocional: la tendencia, muchas veces inconsciente, a imitar y sincronizar estados emocionales con quienes nos rodean. En un equipo, los estados de ánimo se propagan rápidamente. La ansiedad, la desconfianza o la irritación se contagian con la misma facilidad que la calma, la apertura o la confianza.

Por eso, el clima laboral no es neutro. Siempre, en los equipos de trabajo, está ocurriendo algo a nivel emocional, aunque no se nombre ni se explicite.

Liderazgo y estados de ánimo colectivos

Cada vez estoy más convencido de que el liderazgo adquiere una dimensión que va más allá de la gestión de tareas o resultados. Los liderazgos influyen de manera decisiva en los estados de ánimo colectivos, no solo por lo que dicen, sino por cómo reaccionan frente a la presión, al error o a la diferencia.

Un liderazgo que responde desde la urgencia permanente, el control excesivo, la descalificación o la angustia por los errores, suele generar climas de tensión y defensividad. Por el contrario, liderazgos que promueven la escucha, la claridad y el respeto tienden a favorecer climas de mayor seguridad psicológica.

No se trata de líderes “emocionalmente perfectos”, sino de liderazgos conscientes del impacto que su forma de estar tiene en el equipo.

Percepción selectiva: los relatos que rigidizan la convivencia

Otro elemento clave en la convivencia laboral es la percepción selectiva. Las personas no percibimos la realidad de manera objetiva; seleccionamos información según nuestras expectativas, creencias, experiencias previas y estados emocionales.

Y con estas expectativas, creencias, experiencias y estados emocionales los equipos construyen relatos, maneras de dar significado a lo que les ocurre, tales como “aquí no se puede hablar”, “aquí es inútil proponer cambios”, “aquí es peligroso equivocarse”, “hay que tener cuidado con los amigos del jefe”, etc.

Estos relatos actúan como filtros que refuerzan ciertas interpretaciones y bloquean otras posibles lecturas de la realidad. Cuando esto ocurre, incluso los intentos genuinos de mejora pueden ser leídos con sospecha o desconfianza. El clima, entonces, no solo se deteriora por hechos concretos, sino también por la forma en que esos hechos son interpretados.

Resultados y relaciones: una falsa dicotomía

En toda organización conviven permanentemente dos grandes dimensiones: los resultados y las relaciones. A veces se las presenta como opuestas, como si cuidar las relaciones implicara bajar la exigencia o resignar desempeño. Esta es una falsa dicotomía, común en la interpretación que algunos líderes tienen de su trabajo, especialmente la idea de que si me preocupo mucho de la gente “se van a subir arriba del piano”.

Cuando las relaciones se descuidan sistemáticamente en nombre de los resultados, los costos suelen aparecer más adelante: desgaste emocional, conflictos no resueltos, rotación, pérdida de compromiso. A la inversa, cuando se evita toda incomodidad para “cuidar el ambiente”, los problemas no desaparecen, solo se postergan.

La convivencia laboral saludable no elimina la exigencia ni el conflicto. Lo que hace es ofrecer un marco relacional que permita sostenerlos sin que el equipo se fracture.

La convivencia se construye conversacionalmente

Dado que los seres humanos somos seres conversacionales, el clima laboral se construye, fundamentalmente, a través de conversaciones. La convivencia no depende solo de quiénes son las personas, sino de cómo se hablan, cómo se escuchan y cómo interpretan lo que ocurre.

En los equipos donde existen conversaciones abiertas y respetuosas, las diferencias se pueden elaborar. Hay espacio para disentir, para equivocarse y para aprender. En cambio, cuando predominan los silencios, los monólogos o las conversaciones paralelas, la convivencia se tensa y el conflicto se acumula.

Muchas veces, lo que se vive como un “mal clima” no es otra cosa que un conjunto de conversaciones importantes que no se están teniendo.

Por eso, una de las prácticas concretas donde esto se juega es en la realización de “reuniones efectivas”, donde haya una agenda clara, se tomen buenos acuerdos, se respete el tiempo, se construya memoria colectiva y se coordine participativamente la acción, especialmente cuando la reunión es “el” espacio y no las conversaciones de pasillo.

Las reuniones, bien o mal diseñadas, terminan siendo uno de los principales escenarios donde el clima se construye o se deterior

El conflicto como conversación pendiente

Toda convivencia implica diversidad de miradas, intereses y emociones. El conflicto, por tanto, es inevitable. El problema no es su existencia, sino la forma en que se maneja.

Cuando el conflicto se evita de manera sistemática, suele reaparecer de formas menos saludables: comentarios pasivo-agresivos, bandos internos, desgaste emocional o desmotivación. En cambio, cuando existen espacios legítimos para abordar las diferencias, el conflicto puede transformarse en una fuente de aprendizaje y ajuste de acuerdos.

Hablar de convivencia laboral no es hablar de armonía permanente, sino de la capacidad de un equipo para conversar lo difícil sin que esto se transforme en una quiebre de relaciones personales.

Cambiar la convivencia implica cambiar las conversaciones

Mejorar el clima laboral no ocurre por decreto ni por buena intención. Implica abrir nuevos espacios de conversación, desarrollar nuevas formas de escuchar y legitimar temas que antes se evitaban.

Esto supone revisar prácticas instaladas, estilos de liderazgo y acuerdos tácitos que, en algún momento, pudieron haber funcionado, pero que hoy ya no responden a las necesidades del equipo.

Cambiar la convivencia no es cambiar a las personas, sino transformar las dinámicas relacionales que se han ido consolidando en el tiempo.

Reglas de convivencia: acuerdos explícitos para trabajar juntos

Para que este proceso se realice y se sostenga, las reglas de convivencia juegan un rol central. No se trata de normas impuestas ni de simples expectativas, sino de acuerdos explícitos sobre cómo relacionarnos en el trabajo.

Para que las reglas funcionen, tiene que haber un acuerdo previo que todos procurarán respetarlas, especialmente, quienes tienen poder como gerentes y jefaturas. Las reglas también obligan a quienes tienen poder formal, como debiera ser en una república, donde todos los ciudadanos están obligados a cumplir la ley.

Estas reglas no buscan homogeneizar a las personas ni eliminar las diferencias. Su objetivo es generar un marco compartido que permita trabajar juntos incluso cuando pensamos distinto. Pueden abordar temas como:

• La forma de comunicarse y dar retroalimentación.
• El manejo de errores y la solicitud de apoyo.
• El abordaje oportuno de los conflictos.
• El uso del tiempo y la participación en reuniones.
• El cuidado del trato y el respeto mutuo, incluso en momentos de presión.

Cuando estos acuerdos son construidos colectivamente y revisados periódicamente, se transforman en un soporte clave para la convivencia y el desempeño.

Conclusión

En mi experiencia, el clima laboral no se mejora con frases motivacionales ni con intervenciones aisladas, ni con acciones de relaciones públicas. Requiere mirar con honestidad cómo estamos trabajando juntos, qué conversaciones estamos evitando y qué acuerdos necesitamos revisar.

Quienes lideran a los equipos tienen una responsabilidad crucial en la construcción de buen clima. No son los únicos responsables, pero ciertamente tienen un gran impacto. Por eso creo que poner el tema del clima en la agenda, atreverse a tener conversaciones difíciles, gestionar reuniones efectivas, escuchar con atención lo que se dice y lo que no se dice, son competencias gerenciales valiosas hoy en día.

Porque, en última instancia, el trabajo no es solo lo que hacemos, sino también cómo convivimos mientras lo hacemos.

Conversaciones difíciles: liderazgo, emociones y la calidad de las relaciones en el trabajo

 

En la vida organizacional, gran parte de lo que define la calidad del liderazgo no ocurre únicamente en reuniones de directorio, presentaciones estratégicas o decisiones visibles, sino en conversaciones pequeñas, cotidianas y, muchas veces, incómodas con los integrantes de un equipo de trabajo.

Estas conversaciones se reconocen porque suelen evitarse, postergarse o diluirse en silencios prolongados e incómodos. Percibimos que algo importante necesita ser dicho, pero no se encuentra el espacio, el tiempo o el modo adecuado para hacerlo.

Hoy mismo en varias sesiones de coaching ejecutivo, este tema ha aparecido reiteradamente, cómo conversar con alguien con quien se tiene una buena relación pero que no ha estado cumpliendo o cómo conversar con alguien que puede interpretar la conversación de modo negativo y enojarse, contaminando la conversación. No se trata de falta de conciencia, sino de la dificultad real de sostener estas conversaciones sin dañar la relación ni el clima del equipo.

He hablado antes de este tema en el blog a propósito de conversaciones cruciales, conversaciones difíciles y conversaciones difíciles 2.0

Las llamamos conversaciones difíciles no porque sean extraordinarias ni altamente estratégicas, sino precisamente porque son profundamente humanas y están cargadas de significado emocional y relacional. En ellas se ponen en juego nuestra identidad, nuestras emociones y la calidad de nuestras relaciones. Comprenderlas y aprender a conducirlas constituye una de las competencias más críticas del liderazgo efectivo.

Las situaciones que dan origen a las conversaciones difíciles

Las conversaciones difíciles no aparecen de la nada. Se gestan en situaciones concretas que se repiten una y otra vez en muchas organizaciones:

• Un acuerdo se incumple reiteradamente y nadie lo menciona.
• Dos áreas se culpan mutuamente por un error.
• Un colaborador rinde menos, pero es cercano al jefe.
• Se toman decisiones sin consultar al equipo.
• Hay reuniones improductivas y nadie lo dice.
• Una persona interrumpe constantemente.
• Un conflicto antiguo reaparece indirectamente.
• Se evita hablar de carga laboral.
• Retroalimentación pendiente desde hace meses.
• Roles poco claros generan fricción.
• Expectativas distintas sobre prioridades.
• Falta de compromiso con plazos.
• Cambios comunicados a última hora.
• Desigualdad en la distribución del trabajo.
• Tensiones por liderazgo informal.
• Falta de reconocimiento sostenida.
• Errores que se repiten.
• Decisiones percibidas como injustas.
• Rumores que circulan.
• Mal clima que nadie nombra.

Estas situaciones no son solo problemas operativos; son quiebres relacionales. Cada una tensiona expectativas, compromisos, percepciones de justicia y sentido de pertenencia. Cuando no se conversan, comienzan a acumularse como una deuda invisible que el equipo paga con desmotivación, desgaste y pérdida de confianza.

Junto con ello, empiezan a aparecer indicadores conversacionales claros: silencios incómodos, comentarios indirectos cargados de ironía o sarcasmo, conversaciones privadas o “de pasillo”, formación de bandos y, en algunos casos, confrontaciones abiertas y agresivas.

El mundo emocional que habita lo difícil

Toda conversación difícil está atravesada por emociones. No se trata únicamente de “decir las cosas bien”, sino de reconocer que lo que está en juego no es solo el resultado, sino la relación.

Entre las emociones más frecuentes encontramos: Miedo a dañar la relación, rabia contenida, frustración acumulada, inseguridad personal, cansancio emocional, resentimiento, culpa, vergüenza, ansiedad, desconfianza, impotencia, enojo, tristeza, desmotivación, temor al conflicto, sensación de injusticia, desánimo, defensividad, irritación, confusión emocional.

Estas emociones rara vez se declaran explícitamente. Más bien, se esconden detrás de gestos, silencios, ironías o defensividad. Cuando no son reconocidas, no desaparecen; se filtran en la conversación de maneras poco productivas, afectando la coordinación y el compromiso.

De hecho, ya lo dice Goleman – Boyatzis – Mc Kee en su libro “El líder resonante crea más”, señalan que el rasgo distintivo del liderazgo es la comprensión del extraordinario papel que desempeñan las emociones en el entorno laboral. Por eso, un liderazgo que ignora el mundo emocional reduce las conversaciones a lo técnico, perdiendo de vista que las organizaciones son, ante todo, sistemas humanos.

Patrones conversacionales que perpetúan el problema

Frente a situaciones emocionalmente cargadas, las personas desarrollan patrones conversacionales defensivos. Estos patrones no son casuales: cumplen la función de proteger la identidad y evitar el conflicto. Sin embargo, su efecto suele ser el contrario.

Algunos de los más habituales son:

• Evitar el tema.
• Atacar a la persona.
• Justificar constantemente.
• Minimizar el problema.
• Ironizar.
• Hablar con terceros.
• Culpar al contexto.
• Victimizarse.
• Racionalizar en exceso.
• Cerrar la conversación.
• Imponer autoridad.
• Descalificar.
• Cambiar de tema.
• Sarcasmo.
• Silencio prolongado.
• Generalizar (siempre/nunca).
• Interrumpir.
• Defenderse automáticamente.
• Buscar culpables.
• Retirarse emocionalmente.

Estos patrones generan una ilusión de tranquilidad momentánea, pero a largo plazo erosionan la confianza y cronifican los conflictos. Lo no dicho comienza a gobernar la relación más que lo explícitamente conversado.

En mi opinión, además, estos patrones conducen a los equipos a un estado de ánimo de resignación: la sensación de que “todo va a seguir igual”, de que “nada va a cambiar”, de que es mejor hacerse los tontos. Aunque esta estrategia tiene costos evidentes, abrir la conversación se percibe como una incomodidad innecesaria que, aparentemente, no vale la pena asumir.

Conversaciones difíciles y liderazgo relacional

Desde una perspectiva de liderazgo relacional, liderar no es evitar el conflicto, sino crear condiciones para que este pueda ser conversado de manera constructiva. El liderazgo se ejerce, en gran medida, en la forma en que se interviene en estas conversaciones.

En la mirada de Ronald Heifetz, se trata de desafíos adaptativos, donde el liderazgo debe incomodar, tensionar, de modo que los equipos de trabajo aborden precisamente sus creencias, costumbres, valores, prácticas, de un modo tal, que les permita progresar y avanzar.

Algunas prácticas clave marcan la diferencia:

• Declarar propósito.
• Escuchar sin interrumpir.
• Nombrar hechos observables.
• Reconocer emoción propia.
• Reconocer emoción del otro.
• Hacer un pedido claro.
• Clarificar expectativas.
• Explorar supuestos.
• Hacer preguntas abiertas.
• Pedir retroalimentación.
• Ofrecer retroalimentación respetuosa.
• Buscar acuerdos.
• Diferenciar hechos de juicios.
• Respirar y pausar.
• Reformular lo escuchado.
• Cuidar la relación.
• Asumir responsabilidad.
• Abrir opciones.
• Cerrar con compromisos.
• Agradecer la conversación.

Estas prácticas no eliminan la incomodidad, pero permiten habitarla con mayor conciencia y responsabilidad.

Un buen mapa complementario se encuentra también en los trabajos de Marshall Rosenberg sobre comunicación no violenta, que invitan a conversar sin agresión, poniendo atención a necesidades, emociones y pedidos claros.

Conversaciones difíciles como aprendizaje organizacional

Las organizaciones más maduras no son aquellas donde no hay conflictos, sino aquellas donde existe la capacidad de conversar lo difícil antes de que se transforme en resentimiento, rumores o mal clima crónico.

En este sentido, la calidad de las conversaciones difíciles es un indicador directo de:

• La calidad del liderazgo.
• El nivel de confianza del equipo.
• La capacidad de aprendizaje organizacional.

Conversar lo difícil permite revisar supuestos, ajustar coordinaciones, clarificar roles y fortalecer relaciones. Es una práctica exigente, pero profundamente transformadora.

Un desafío permanente para el liderazgo

Aprender a sostener conversaciones difíciles no es una técnica que se domina de una vez y para siempre. Es una práctica continua que requiere autoliderazgo, conciencia emocional y disposición a exponerse.

El silencio puede parecer más cómodo, pero suele ser más costoso. Las conversaciones difíciles, cuando se abordan con respeto, claridad y humanidad, no debilitan al liderazgo; lo fortalecen.

En definitiva, liderar es atreverse a conversar lo que importa, incluso cuando resulta incómodo.

En mi rol de coach ejecutivo no puedo tener las conversaciones difíciles por mis coachees, pero acompaño diseñando la conversación, clarificando qué y cómo decirlo y luego reflexionando y evaluando el curso de la conversación, para reforzar la valentía, el aprendizaje y el avance en los desafíos de liderazgo.

Cada vez que un líder elige callar lo importante, el sistema aprende a adaptarse a las dinámicas de silencio; cada vez que se atreve a conversar con respeto, claridad y coraje, el sistema aprende a crecer. No se trata de hablar perfecto, sino de hablar a tiempo y con coraje; no de evitar la incomodidad, sino de ponerla al servicio del aprendizaje. En un mundo organizacional complejo, liderar será, cada vez más, la capacidad de sostener conversaciones humanas en medio de la tensión. Porque, al final del día, las organizaciones no cambian solamente por los planes que diseñan, sino por las conversaciones que se atreven —o no— a tener.

Te invito a esta conversación.

el Poder del desorden por Tim Harford

 

Reconozco que este libro me ha golpeado un poco en mis creencias. En general me precio de ser un hombre ordenado, metódico, que hace listas de tareas, lleva una agenda diaria y programa su trabajo para aprovechar bien el tiempo. Me “descoloco” cuando la agenda se desprograma o cuando un contratiempo me saca del orden planificado.

Según Tim Harford, vivimos en una época obsesionada con el orden: planificamos, medimos, estandarizamos y automatizamos casi todo lo que tocamos. En las organizaciones, esto se traduce en procedimientos, indicadores, protocolos y “buenas prácticas” que prometen eficiencia, control y seguridad. Pero ¿y si esa obsesión estuviera jugando en nuestra contra?, privándonos de oportunidades valiosas de aprendizaje, creatividad e incluso libertad.

En su libro, Harford propone una idea tan simple como incómoda: el desorden, bien entendido, no es el enemigo de la eficacia, sino una de sus fuentes más profundas. No se trata de glorificar el caos, sino de reconocer que la creatividad, el aprendizaje y la adaptación emergen precisamente allí donde el control no es total.

Uno de los aportes más potentes del libro es desmontar la falsa dicotomía entre orden y desorden. Los sistemas reales —la vida, el trabajo, las organizaciones— no avanzan de forma lineal ni perfectamente planificada. El progreso ocurre en la tensión: el orden permite consolidar y escalar; el desorden permite explorar, equivocarse y descubrir.

Cuando el orden se vuelve excesivo, los sistemas se vuelven eficientes pero frágiles. Funcionan bien mientras el contexto no cambia. Pero cuando cambia —y siempre cambia— pierden capacidad de respuesta. El desorden, en cambio, introduce variación, y la variación es información. Allí aparece el aprendizaje.

Esto me hace mucho sentido. Pienso, por ejemplo, en lo hermoso que es andar de viaje y equivocarse de calle en medio de un recorrido, lo que te lleva a descubrir algo que no estaba diseñado previamente. O en una lluvia inesperada que te saca de la rutina y termina convirtiéndose en un recuerdo inolvidable.

En los capítulos dedicados al trabajo y la colaboración, el mensaje es claro: los sistemas complejos no responden bien al control centralizado. A medida que crecen, intentar gobernarlos desde arriba con reglas detalladas genera efectos no previstos, cuellos de botella y pérdida de información local.

El desorden distribuido —autonomía, margen de decisión, espacio para el error— no es anarquía. Es una forma de inteligencia colectiva. Permite que quienes están más cerca del problema ajusten, improvisen y respondan mejor. Desde esta mirada, liderar no es controlar más, sino diseñar condiciones para que el sistema aprenda.

Otro eje central del libro es el rol del error. Harford plantea algo profundamente contraintuitivo para muchas culturas organizacionales: el error no es un fracaso, es información. Los sistemas que lo castigan lo esconden, y al esconderlo, dejan de aprender.

Algo similar ocurre con los incentivos y las métricas. Cuando todo se mide, las personas optimizan la métrica, no el propósito. Aparecen la simulación, el cumplimiento defensivo y la pérdida de sentido. No todo lo valioso es medible, y no todo lo medible es valioso. Peor aún, al querer medirlo todo, suelen aparecer indicadores perversos que incentivan precisamente lo que se quería evitar.

En los capítulos finales, el foco se desplaza hacia la automatización, la resiliencia y la vida cotidiana. Aquí Harford es especialmente claro: la eficiencia perfecta es una ilusión peligrosa. Funciona solo bajo supuestos de estabilidad que rara vez se cumplen.

Los sistemas resilientes mantienen holguras: tiempo no planificado, recursos ociosos, redundancias. Desde la lógica de la planilla excel, eso parece desperdicio. Desde la lógica de la vida real, es una inversión en capacidad de respuesta. Esto me recuerda un gran trabajo de Juan Carlos Eicholz, “capacidad adaptativa”, la que define como la habilidad de individuos y organizaciones para ajustar pensamientos, estrategias y comportamientos ante entornos cambiantes e inciertos, evolucionando con propósito en lugar de solo reaccionar pasivamente.

Me gustó mucho el libro. Me parece una invitación a mirar el desorden como una oportunidad y no como un castigo. Por supuesto, no todo es blanco o negro: en el manejo de una central nuclear quisiera orden, metodicidad y planificación; en un viaje de placer, en cambio, preferiría algo de desorden e improvisación.

Este concepto “improvisación experta” me hace mucho sentido, ya que no es improvisar desde la nada, sino desde la experiencia. No es improvisar porque no se sabe, sino porque se sabe lo suficiente: una forma de actuar que algunos autores como Schön y Argyris describen como la posibilidad de soltar reglas sin perder criterio.

Esto me recuerda una anécdota que cuenta Guillermo Echevarría en su libro “cómo hacer que las cosas pasen”, donde relata que mientras daba un taller en una escuela de negocios, se cortó la luz y la sala quedó totalmente a oscuras. Ante la sorpresa de los asistentes, él decidió no suspender el seminario sino seguir la conversación en la oscuridad. Lo que comenzó como un imprevisto, terminó siendo una de las experiencias más valiosas del grupo: el diálogo fluyó con naturalidad, la participación fue intensa y los participantes valoraron la calidad de la interacción sin depender de apoyos visuales como presentaciones o materiales.

Creo que el aporte del libro sigue siendo muy potente: nos obliga a cuestionar una creencia profundamente instalada —que más control siempre es mejor— y a pensar el desorden no como una falla, sino como una capacidad a desarrollar. Y quizás, también, a relacionarnos con un poco más de calma cuando la agenda, inevitablemente, se desordena.