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(video en: https://youtu.be/6Lv31EXGAB8)
Introducción:
Ken Blanchard en su libro “Liderazgo
al más alto nivel”, casi al pasar dice que el liderazgo tiene que ver con cuatro
ámbitos: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo
organizacional.
He buscado algún otro autor o
autora que utilice la misma distinción y hasta ahora no lo he encontrado, así
que me he apropiado de esta categorización pues creo que es útil para mirarse a
uno mismo como líder, es útil cuando hacemos coaching con personas que quieren
trabajar sus competencias y que incluso sirve para efectos de capacitación en
términos de visibilizar la complejidad del fenómeno.
Por supuesto que existen muchas
definiciones de liderazgo, el mismo Blanchard caracteriza el liderazgo como un
fenómeno de influencia sobre otras personas, aunque en el caso de autoliderazgo
se podría tratar de influencia sobre uno mismo.
Para mí el liderazgo es un
fenómeno de conducción, de hacerse responsable, de hacerse cargo de coordinar a
un grupo de personas para el logro de ciertos propósitos. Entiendo el liderazgo
siempre como un fenómeno emergente en un grupo, no un rasgo de personalidad, ni
una cualidad individual, sino como un rol que emerge en los grupos. Además, lo
diferencio del fenómeno de la jefatura, que es un fenómeno de nombramiento en
una estructura organizacional.
¿Cuáles son estos cuatro
ámbitos?, siguiendo a Blanchard, los cuatro ámbitos del liderazgo son: autoliderazgo,
liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Procuraré
caracterizarlos. Debo aclarar que en esta caracterización no estoy siguiendo a
Blanchard.
Autoliderazgo:
Es la capacidad de liderarse a
uno mismo ya que si una persona no es capaz de liderarse a sí misma como podría
liderar a otras.
Me parece que la base del
autoliderazgo tiene que ser el autoconocimiento, no porque tengamos una
naturaleza inmutable y cognoscible a la perfección, sino que el hecho de
conocerse implica mirar nuestra historia cultural, familiar, personal, nuestros
vínculos, nuestros rasgos de personalidad, nuestros valores, y todas las
dimensiones posibles para actuar menos en automático y ser más conscientes
respecto de cómo nos movemos por la vida.
Desde una perspectiva apreciativa, conocerse implica saber
cuáles son nuestras fortalezas, aquellas virtudes en las que podemos apoyarnos
y servir mejor entonces a los demás, de modo de basar más en la potenciación de
las fortalezas que la mera superación de las debilidades.
Pero, de alguna u otra manera, también
todos tenemos cegueras, aspectos de nosotros mismos que no alcanzamos a ver y
que pueden limitar de manera importante nuestro desempeño. Por supuesto que
esto puede incluir talentos, pero también puede incluir lados más débiles. Esta
distinción me recuerda la famosa ventana de Johari, donde el cuadro más
crítico para el desarrollo está en aquello que los demás ven de uno pero que
uno no alcanza a ver en sí mismo.
Me preocupa especialmente en esta
dimensión cuestiones como el narcisismo, como la falta de empatía, como la
arrogancia, aspectos que son necesarios de trabajar en uno mismo para ser una
persona más conectada.
Creo que el autoliderazgo es
especialmente relevante cuando una persona enfrenta situaciones de crisis o
stress severo, ya que en esas condiciones aparece lo que Hogan llama “descarriladores”, comportamientos
característicos que pueden degradar o neutralizar cualquier habilidad o
competencia que alguien pueda poseer.
En esta misma línea, creo que hay
otros autores a considerar con ideas similares. Uno de estos autores es
Meredith Belbin cuando habla que una
fortaleza tiene un lado inverso, una debilidad, que es el precio que hay que
pagar por un punto fuerte, considerando que hay debilidades no permitidas, debilidades
que se pueden desorbitar y restar valor a la contribución que alguien hace.
Otros autores a considerar con
una argumentación similar son Zenger y Folkman, cuando hablan de
debilidades fatales o catastróficas, falta de competencias que pueden generar estilos
de liderazgo nefastos para la organización
Considero que si tomamos como
base las competencias de la inteligencia emocional propuestas originalmente por
Daniel Goleman, el autoliderazgo tendría
que ver con el desarrollo de las primeras tres competencias: autoconciencia, la
autorregulación y la automotivación.
Autoconciencia: tener una profunda
comprensión de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y
motivaciones propias.
Autorregulación: desarrollar formas de
controlar y canalizar los impulsos que todos tenemos de un modo útil.
Automotivación: Contar con un profundo
deseo interno de lograr el éxito por el solo hecho de lograrlo, más allá de
incentivos externos.
Tal como decía al principio si
alguien no se puede liderar a sí mismo, ¿cómo podría entonces liderar a otras personas?
Liderazgo uno a uno:
Se trata del liderazgo que se
establece con otra persona, en una relación personal, uno a uno.
Esta es una dimensión del
liderazgo que se basa en la capacidad de establecer vínculos personales donde
predomine la confianza, el interés común, la percepción de valor en la
relación.
En este nivel del liderazgo se
ponen en juego competencias fundamentales como la capacidad de contención, la
capacidad de construir relaciones de confianza, la habilidad para dar un
feedback positivo y honesto.
Creo que una de las variables
centrales para considerar a otra persona líder y dejarse influenciar – guiar -
conducir por esa persona tiene que ver con la admiración, con interpretar que
la otra persona es correcta, genuina, valiente, que tiene alguna condición que
la hace admirable.
Por supuesto que esta condición
admirable puede ser desviada socialmente, como podría ser el caso del liderazgo
entre delincuentes, pero, aunque así fuera, quien admira a esa persona hace el
juicio que tiene o hace algo valioso.
Otra dimensión central del
liderazgo uno a uno es la construcción de confianza, dada por la historia de
interacciones mutuas, donde quien lidera cumple sus promesas, se comporta de
manera responsable, pide disculpas si no cumple algún compromiso y, por lo
tanto, es percibido como alguien impecable.
Las relaciones uno a uno implican
la capacidad de llevar a cabo conversaciones regulares, donde no sólo haya frecuencia,
sino que además se vaya desarrollando cada vez mayor profundidad. A mi juicio,
estas conversaciones tienen que admitir el disenso respetuoso, la posibilidad
de no estar de acuerdo, sin que ello signifique quiebres en la relación.
Considero que en el liderazgo uno
a uno una dimensión relevante también es la “vulnerabilidad” del líder, ser
capaces de mostrarse, de exponerse, renunciando a la fantasía de la
invulnerabilidad, de que nada afecte al líder, ya que sólo así se construyen
relaciones genuinas.
Un autor que me viene en mente en
esta dimensión del liderazgo es Ken Blanchard y su enfoque de
liderazgo situacional, cuando destaca la importancia de leer a las demás
personas en relación a su competencia y compromisos y luego ser capaces de ser
flexibles para llevar a cabo un estilo de liderazgo acorde a lo que necesita la
otra persona.
Otro autor que me resulta
relevante también es Richard Boyatzis, quien junto a Daniel Goleman y
Anne Mc Kee profundizan sobre el liderazgo resonante, destacando cuan
importantes son las emociones en la construcción de relaciones.
El liderazgo uno a uno se
vivencia fuertemente en las relaciones no sólo de jefatura en una organización,
también aparece en los procesos de mentoring, de coaching, donde la relación
personal es precisamente, la que facilita el cambio y el aprendizaje.
Liderazgo de equipos:
Al hablar de este nivel del
liderazgo me refiero a la capacidad de guiar, motivar y coordinar a un grupo de
personas para el logro de metas compartidas, asegurando que cada miembro
contribuya y crezca dentro del equipo.
Es un nivel más complejo que el
liderazgo uno a uno, más aún cuando las personas no necesariamente se comportan
igual en una relación uno a uno que cuando están formando parte de un grupo.
El liderazgo de equipos requiere
abrir una conversación acerca del propósito del equipo, respecto de qué es
aquello que conecta a las personas que lo conforman, de manera que más allá de
la mera simpatía mutua (sociabilidad) estén dispuestos a postergar o subordinar
sus necesidades individuales frente a algo mayor.
Otro aspecto importante es la
necesidad de establecer roles, de modo que cada persona lleve a cabo tareas
diferentes, acorde por supuesto a sus competencias y capacidades, roles que en
su conjunto generan los resultados colectivos del equipo.
Por otro lado, cada persona tiene
fortalezas características, las que deberá poner al servicio del equipo,
generándose una suerte de complementariedad en que las fortalezas de alguien
compensan las debilidades de otros y, en la sumatoria, el resultado es
positivo.
Todos los equipos pasan por
diversas etapas de desarrollo, ya lo decía Tuckman
o el mismo Blanchard y, por lo tanto, parte del liderazgo de equipos es
leer en qué etapa se encuentra un equipo y liderarlo para que avance en su
desarrollo y madurez, pues no será lo mismo liderar un equipo que se encuentra
en etapa de formación que uno que se encuentra en una etapa de realización.
La colaboración es fundamental
para que un equipo logre sus objetivos y un buen líder de equipos promoverá la
colaboración como algo central. Sin embargo, también pueden aparecer conflictos
derivados desde antipatías personales o incluso de diferencias de forma y fondo
entre las personas. Por ello, gestionar conflictos de manera productiva, para
que emerja lo mejor de las personas será crucial en el liderazgo de equipos.
Considero que aquí, las competencias asociadas a negociación serán fundamentales por
parte del líder.
También cabe la posibilidad que
tengan lugar malos entendidos entre quienes componen un equipo ya que como
buenos seres humanos “vivimos en mundos interpretativos”. Por ello las
habilidades de comunicación, hablar de un modo claro, escuchar adecuadamente,
distinguir datos de opiniones, serán una competencia relevante en un líder de
equipos.
Un autor relevante para hablar de
coaching de equipos creo que es Patrick Lencioni, especialmente su
trabajo sobre “las cinco disfunciones de un equipo”, donde construye un modelo
poderoso para liderar equipos, a partir de la confianza, la gestión del
conflicto, la gestión del compromiso, la asunción de responsabilidades y el
logro de resultados.
Liderazgo organizacional:
Este es un nivel mucho más
complejo que los anteriores, ya que implica liderar a una organización hacia el
logro de sus objetivos, gestionando el desempeño de muchas más personas que un
equipo, incluso a veces muchísimas personas como puede ser cuando se trata de
organizaciones enormes.
En esta dimensión del liderazgo
resulta relevante explicitar y comunicar constantemente la visión y el
propósito que mueve a la organización en beneficio de la sociedad toda ya que
así se legitima su existencia. Aquí pienso en trabajos como el de Simon
Sinek y “Empieza con el porque”.
Pero creo que no basta con
explicitar el propósito, sino que el liderazgo organizacional cumple una tarea
fundamental en animar a todo el mundo a trabajar por el propósito, poniendo
entonces en su agenda cotidiana este tema. Para ello se requiere “aprender a
contar cuentos”, hacer storytelling en reuniones, conversaciones uno a uno,
presentaciones ante clientes, etc.
El liderazgo organizacional
implica entonces diseñar y ejecutar de manera impecable una estrategia,
definiendo planes concretos y asegurándose que todos los niveles de la
organización trabajen coordinadamente. Creo que un buen trabajo sobre este tema
es el de Kovacevic, quien en su libro “El
diamante de la excelencia organizacional” exponen seis pasos para conectar
resultados y relaciones.
Me parece que un líder
organizacional debe ser capaz, además de cultivar el pensamiento estratégico,
de cultivar el pensamiento sistémico, viendo que una organización es un sistema
complejo compuesto de muchas partes, donde el todo es mayor que la suma de las
partes y cosas que pasan en una parte del sistema pueden afectar a cosas que
pasan en otro. Además, el pensamiento sistémico implicará pensar en “palancas”,
relevando como pequeñas acciones en ciertas partes de la organización pueden
mover a la organización sin usar “mucha fuerza”.
Otra dimensión del liderazgo
organizacional es la construcción de cultura, la cultura tiene que ver tanto
con los comportamientos característicos de una comunidad como con sus creencias
profundas. Si bien un líder no construye por sí solo una cultura, sus acciones
y las acciones de su equipo próximo en términos de qué valoran, de qué hablan,
de qué celebran, de qué prioridades tienen, van dando señales al resto de la
organización acerca de qué creer y cómo comportarse. Por ello yo creo que un
líder organizacional debe estar permanentemente atento a qué cultura
organizacional está ayudando a construir. Me parece que acá una buena
contribución es la de Connors y Smith, “cambie la cultura, cambie
el juego”
Las organizaciones requieren
estar atentas a su entorno y cambiar constantemente, acorde a cómo cambia el
mundo. Por eso me parece que el liderazgo organizacional tiene que estar de
manera permanente leyendo el entorno e intencionando procesos de cambio
organizacional. A veces estos cambios son pequeños, meros ajustes, en otros
casos son cambios grandes, de naturaleza transformacional. Por eso que el
liderazgo organizacional está estrechamente relacionado con el proceso de
cambio.
Acá me acuerdo de John Kotter y sus 8 pasos para
liderar el cambio organizacional, del cual creo que la sensación de urgencia es
fundamental, así como instalar los cambios en la cultura para que no dependan
sólo de un líder.
Y, finalmente, el liderazgo
organizacional está lejos del liderazgo heroico, descrito por Peter
Senge, de una sola persona cual “llanero solitario” que se las sabe todas y
es capaz por sí solo de mover a una organización. El liderazgo organizacional
necesita cultivar líderes en todos los niveles y en todas las áreas de la
organización.
Conclusión:
Comencé a escribir este post hoy
8 de mayo del año 2025 en la mañana y durante el día el Cónclave de cardenales
ha escogido a un nuevo papa, León XIV.
Qué curioso cómo coinciden las
cosas ya que este Papa tendrá un importante trabajo de liderazgo para guiar a
la iglesia católica en estos tiempos difíciles, para lo cual requerirá
autoliderazgo, liderazgo uno a uno con las personas cercanas con las que
trabajará, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional para encaminar a
esta organización tan compleja como es la iglesia.
Que San Agustín lo acompañe.
(he subido un video en youtube
sobre este texto en: https://youtu.be/6Lv31EXGAB8)