Curso Psicología Laboral. Herramientas de Liderazgo y Coaching

Hace ya varios años que ofrezco en los veranos e inviernos un curso de actualización que he llamado “herramientas de liderazgo y coaching”.  He publicado con anterioridad algunos posts (1) (2) relativos al curso. A la fecha he realizado quince versiones de este curso, la mayor parte en La Serena.

Este verano 2018, he incorporado versiones en otras ciudades, distintas de La Serena, ciudad donde resido, es así que realizaremos versiones en Iquique, Antofagasta y en Copiapó. Durante el año realizaremos otras versiones.

El curso se dirige a tres públicos bien definidos, a quienes creo que una actividad como esta agrega valor.

a)      El primero está compuesto por personas que ocupan roles de jefatura en organizaciones públicas y privadas y que requieren nuevas competencias y recursos para llevar adelante su trabajo. Decía Kouzes y Posner que se aprende a ser jefe de tres maneras: ensayo y error; modelos (fundamentalmente experiencias con modelos negativos) y capacitación. Esta última muchas veces inexistente o tardía, que llega cuando ya el que ha sido nombrado jefe ha cometido suficientes errores.

b)      El segundo, dirigido a consultores de empresas que trabajan en temas de DO, RRHH y que apoyan a directivos en su trabajo por la vía de coaching, consultoría, consejería u otras prácticas del campo. Estos consultores creo requieren nuevas distinciones y prácticas que les agreguen valor al trabajo que hacen y enriquezcan su repertorio.

c)       Finalmente, psicólogos laborales que quieren contar con mayor formación y psicólogos de otras especialidades que quieren formarse en el área laboral ya que en este campo hay posibilidades de realizar ofertas a empresas y desarrollar una reinvención laboral.

Tiene por objetivo general: Aprender herramientas para desarrollarse a sí mismo como líder o asesorar a otros en dicho proceso, para favorecer el aprendizaje y así contribuir al logro de las metas personales y organizacionales.

No es un curso de coaching, es un curso enfocado en herramientas de liderazgo, donde utilizamos algunas herramientas derivadas del coaching para enriquecer el repertorio de jefaturas, consultores y psicólogos laborales.

Tiene 8 capítulos de trabajo, los que describo a continuación.

Capítulo 1: Liderazgo y jefatura: Hace tiempo ya sostengo una distinción entre jefatura y liderazgo, la que he desarrollado ampliamente en este post. Cuando se habla de jefatura, se habla de una posición en la estructura organizacional, es decir, un puesto en el organigrama, nodos donde se coordina la acción, se supervisa el trabajo de otros y se mantiene alineado acciones y propósito estratégico. Cuando se habla de jefatura se habla fundamentalmente de poder, de atribuciones, no de liderazgo. Por otro lado, cuando se habla de liderazgo se refiere a un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano, fenómeno relacionado con la conducción y dirección del grupo. El liderazgo entonces se relaciona con visión, autoridad e influencia, temas que desarrollan de un modo u otro las diversas teorías. El capítulo se concentra finalmente en la tarea del líder  - jefe Conseguir resultados gestionando relaciones.

Creo que en la actualidad, dados los múltiples cambios que han ocurrido en el modo de trabajar y en el modo de vivir, conducir un grupo humano, en el contexto organizacional, basado sólo en el poder que da el ser nombrado en un cargo es insuficiente y poco poderoso, por lo que quienes se desempeñan como jefaturas requieren incorporar, con urgencia, otras competencias, en sentido amplio, de liderazgo o de habilidades directivas ya que la posibilidad de “movilizar” aumenta cuando además de ser jefe se es percibido como líder.

Capítulo 2: Autoliderazgo: Dice Blanchard en su libro “Liderazgo al más alto nivel” que el liderazgo es un fenómeno que puede enfocarse en cuatro niveles: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Este capítulo se enfoca en el autoliderazgo, al que Blanchard define con la idea que mal puede alguien liderar a otros sino es capaz de liderarse a sí mismo. El autoconocimiento es un tema vasto en la filosofía y en la psicología, de hecho ya decía el oráculo de Apolo en Delfos, “conócete a ti mismo”, desafío que inspira numerosos modelos. En el capítulo me concentro en dos modelos: MBTI y Eneagrama, el primero un modelo con gran tradición en psicología y el segundo desarrollado a partir de los trabajos de Claudio Naranjo, Helen Palmer y Ginger Lepid Bogda.

Capítulo 3: Liderazgo situacional. Modelo desarrollado originalmente por Blanchard, basado en la idea que existen distintos estilos de liderazgo, cada uno de los cuales puede ser efectivo en una situación y no efectivo en otras. Blanchard propone en su trabajo la importancia de realizar un buen diagnóstico de la madurez de los colaboradores, acoplar el estilo de liderazgo a dicha madurez, utilizando para ello una práctica que llama “alianza para el desempeño”. Me gusta mucho este capítulo del curso pues tiene prácticas y simulaciones.

Capítulo 4: Coordinación de acción. Fernando Flores desarrolló lo que él llamo “diseño ontológico”, a partir de la intuición que los seres humanos en el mundo de la oficina vivimos en redes de conversaciones y estas hacen que las cosas sucedan o no sucedan. Flores expone esto con detalle en sus libros “inventando la empresa del siglo XXI” y “Creando organizaciones para el futuro”. Posteriormente Rafael Echeverría en sus libros “Ontología del Lenguaje” y ”la empresa emergente” desarrollan con mayor profundidad estas ideas. Una de las acciones en el lenguaje es la capacidad de pedir – ofrecer – prometer, lo que configura conversaciones de coordinación. Ellas hacen que las cosas sucedan. Este capítulo profundiza en esta distinción aplicada al mundo del liderazgo.

Capítulo 5: Liderazgo e inteligencia emocional. Una de las dimensiones que me gusta abordar es la relación entre liderazgo y mundo emocional. Para ello Daniel Goleman, en sus trabajos iniciales expone los principios de la inteligencia emocional y luego, junto a Boyatzis presentan una teorización acerca del impacto de las emociones en el liderazgo y una distinción entre estilos de liderazgo resonantes y disonantes. A ello he agregado una distinción proveniente del coaching ontológico entre emociones y estados de ánimo que me parece crucial para conectar este tema con el clima organizacional.

Capítulo 6: Trabajo colaborativo. Hoy se ha popularizado el concepto trabajo colaborativo por sobre el más antiguo enfocado en el trabajo en equipo. Dice Yuval Noah Harari en su libro “De animales a dioses” que la competencia humana de colaboración flexible es la que mejor explica el desarrollo de la humanidad, desde la creación de pirámides, hasta la victoria sobre el hambre, las enfermedades y la muerte. En este capítulo se pasa revista al concepto de cooperación y a los estadios por los que atraviesan los equipos de trabajo, basado entre otros en Blanchard.

Capítulo 7: Retroalimentación y reconocimiento. Este capítulo me parece especialmente valioso, pues retoma lo trabajado en el capítulo 3 sobre liderazgo situacional más lo visto en el capítulo 4 sobre conversaciones y se enfoca en una competencia particular que debe tener un jefe, cual es retroalimentar a sus colaboradores cuando hacen bien sus tareas y también cuando lo hacen bajo los estándares esperados. Se basa en conversaciones difíciles según Enrique Sacanell y en conversaciones difíciles según Stone et al, así como los trabajos de Kouzes y Posner sobre reconocimiento.

Capítulo 8: Gestión de conflictos y negociación. Finalmente el capítulo final del curso, el que he enfocado en las últimas versiones en este tema. Los participantes en general han reportado que es un buen cambio, ya que conflicto y negociación es un tema omnipresente en las organizaciones y contar con algunas distinciones en este plano es de mucha utilidad. Exponemos la distinción clásica de Kilmann sobre estilos para enfrentar conflictos y luego nos enfocamos en habilidades de negociación, sobre todo negociación colaborativa.

Un curso como este tiene pretensiones de transformarse en una gran experiencia de aprendizaje, que quienes asistan se declaren satisfechos por lo aprendido. Algunos participantes buscan un diploma que certifique el curso, lo que hacemos entregando un diploma de participación, sin embargo me resulta mucho más valiosa la transferencia del aprendizaje, de modo que lo aprendido se utilice y sirva para el mejor desempeño laboral de los participantes. Para ello utilizo muchos juegos de capacitación, así como actividades en parejas y en equipos.

En términos metodológicos busco un equilibrio entre la rigurosidad de las distinciones concpetuales, señalando modelos, enfoques, autores y práctica ya que considero que cuando un curso es “pura teoría” tiende a ser poco entretenido, y que cuando es “pura práctica” resulta anecdótico. Lo que enseño es producto de la experiencia acumulada como profesor universitario, coach ejecutivo y relator de cursos de capacitación en habilidades directivas por lo que espero que tenga valor también a partir de dicha experiencia como consultor senior.

Termino siempre muy agradecido de cada versión del curso ya que se generan conversaciones muy nutritivas y se fortalecen redes de colaboración que nos benefician a todos.

Connors, Smith y Hickman, El principio de Oz: logrando resultados personales y organizacionales a través de accountability.

Normalmente cuando realizo entrenamiento en habilidades directivas, liderazgo y coaching presento la ecuación que aprendí con mi profesora de coaching ejecutivo Laura Bicondoa, quien señala que el trabajo del líder es R= R o dicho de otro modo Construir Relaciones para Generar Resultados (o que los resultados surgen de las relaciones).

Y, como buen psicólogo laboral y coach, luego de mostrar el BSC de Kaplan  Norton y enfatizar la importancia que un jefe trabaje por lograr resultados, suelo saltar al mundo de las relaciones donde tengo más distinciones, acaparando el 90% del resto de cualquier curso.

Este libro me ha gustado mucho pues se enfoca en la parte de la ecuación sobre la que habitualmente hablo poco, cualquier ejecutivo está a cargo de gestionar el logro de resultados, resultados que, por supuesto, no obtiene por sí mismo sino que obtiene con la colaboración de muchas más personas. Sin embargo, la responsabilidad por el logro de dichos resultados es trabajo del ejecutivo.

Entonces el libro comienza con dos ideas interesantes, “la mayoría de las empresas fracasa por errores de gerenciamiento, aunque no muchos directores ejecutivos ni altos directivos lo admitirían” y “la mayoría de las personas en las organizaciones al ser confrontadas por un desempeño pobre y resultados insatisfactorios enseguida comienzan a elaborar una serie de excusas, justificaciones y argumentos de porque no deben ser considerada responsables o al menos no los únicos de los problemas de una organización, es decir, una cultura de victimización”.

Hacerse responsables en vez de ser víctimas. En el coaching hablamos mucho de ser protagonistas en vez de ser víctimas. La misma idea.

¿Qué es la victimización? Es un dogma que sostiene que las circunstancias y otras personas evitan que uno pueda alcanzar sus metas. Lo contrario, la accountability, es decir “sobreponerse a las circunstancias y hacer lo necesario (respetando los límites del comportamiento ético) para lograr los resultados que desean”.

A partir de esta distinción inventan el concepto de “la línea”, estar “arriba de la línea” o “debajo de la línea”. Arriba es accountability y Abajo es victimización.

Cuando se está “debajo de la línea” se entra en un ciclo de victimización, el que incluye seis pasos fácilmente identificables: (1) ignorar o negar (2) decir que “este no es mi trabajo” (3) señalar a otros culpables, (4) confusión – dígame quehacer (5) cubrirse las espaldas y (6) esperar a ver. En mi experiencia como consultor he visto muchos de estos comportamientos, sobre todo el de buscar culpables a quien hacer cargo de errores o equivocaciones y mucho lo de cubrirse las espaldas, hoy día con correos ocultos frecuentes para que quede claro que la persona hizo lo que tenía que hacer y si algo falló la culpa está en otro lado.

Cuando se está arriba de la línea, según los autores, se desarrolla la accountability o “decisión personal de superar las circunstancias y demostrar el sentido de pertenencia para alcanzar los resultados deseados”. Para ello, hay cuatro prácticas: Verlo, Adueñárselo, Resolverlo y Hacerlo.

A grandes rasgos: (1) Verlo es reconocer que se está atrapado en el ciclo de la negación, (2) Adueñárselo es encontrar la relación entre lo que ocurre y todos los factores que contribuyen a aquello sin importar cuanto implique esa conexión para moverse de manera efectiva hacia la acción, (3) Resolverlo es solucionar los problemas, en base a la pregunta ¿Qué más puedo hacer? Y (4) Hacerlo es pasar a la acción aceptando plena responsabilidad por el logro de resultados.

El libro está lleno de ejemplos donde se habla de ejecutivos “sobre la línea”, algunos de los cuales como Jack Welch creo que están excesivamente idealizados. Me suena a contradicción cuando critican la profusión de paradigmas, modelos, técnicas, a las que critican abiertamente cuando el modelo Oz también es un modelo al que cuidan constantemente con una ® de copyright.

En otro plano, hay dos temas que me preocupan en el modelo tal como lo plantean. El primero es la importancia de “ver la realidad” a la cual hacen referencia como si fuera algo dado y obvio. Si es que así fuera, cual sería esa realidad que hay que ver. En la vorágine del trabajo cotidiano los ejecutivos cuentan con datos e información sobre las que necesitan realizar inteligencia, lo que implica gestión del conocimiento y algo más, realizar interpretaciones acerca de lo que sucede.

Si bien es cierto que un ejecutivo puede contar con datos es central que pueda interpretarlos de un modo tal que le den significado y sentido a lo que hace y a las decisiones que pueda tomar. Ello no es algo dado, no es la realidad, es algo que los ejecutivos de manera colaborativa, en conversaciones, construyen.

Y, lo segundo, en relación a los resultados. También suena que estos son dadas. Están allí y hay que alcanzarlos o trabajar por ellas. Falta una reflexión profunda acerca de que es un resultado, que pasa cuando hay resultados múltiples y contradictorios, si es razonable hacer el juicio de resultados “inalcanzables”, como comportarse cuando ciertos resultados organizacionales con contradictorios con resultados sociales o propios de la comunidad. En este sentido, parece que solo los resultados económicos son importantes y, sin desmerecerlos, puede ocurrir que en otras organizaciones los resultados críticos sean otros.

No obstante estas críticas destacaría tres ideas importantes del texto.

La primera, es el llamado al coraje o al valor cuando la interpretación que se hace es “ya no más”, esto que estamos haciendo no está bien, así como vamos no estamos obteniendo los resultados que queremos. Ese acto declarativo abre todas las posibilidades de cambio al empoderar a cualquier persona u organización en un esfuerzo por hacer las cosas de manera distinta.

La segunda, el acto de adueñarse de algo definido como problema para pensar estratégicamente que otras acciones distintas podemos hacer.  Si lo que hacemos ya no está sirviendo, cómo pedimos ayuda, cómo nos capacitamos, cómo iniciamos una conversación de posibilidades para hacer las cosas de otro modo. Esto no es habitual en algunas organizaciones que perseveran en acciones sabiendo que no los llevan a los resultados esperados con la consiguiente frustración y desánimo.

La tercera, este tema tiene que ver con la responsabilidad y el rol de los ejecutivos. Pero no basta, tiene que ser instalado en la cultura organizacional ya que si no no perdura como práctica. En este sentido, destacar a quienes actúan con “accountability”, premiarlos, contar historias ejemplares y valorar el tema es central en cualquier organización.

Me preparo para ir a Panamá en pocos días más a trabajar con un equipo de ejecutivos que necesitan mirar sus resultados y sus acciones para obtener resultados de excelencia. Creo que este texto ha sido muy inspirador para ir a conversar con ellos sobre su trabajo y ponerme a su servicio en dicha conversación.

El coaching es puro cuento

Definitivamente, al menos en Chile, el coaching como práctica está de moda, mucha gente formándose en distintos programas y mucha gente ofreciendo servicios de coaching. Un campo donde es difícil juzgar cuando se trata de algo serio y cuando es “pura venta de humo”.

Yo mismo ofrezco un curso que llamo “herramientas de liderazgo y coaching”, de 16 horas de duración y me sorprendo de personas que me preguntan si con eso se transforman en coaches, que me insisten en la certificación para ejercer como coach y no sé si es pura ingenuidad o derechamente una expectativa infundada que para ejercer como coach bastan 16 horas de capacitación.

Todo esto me provoca molestia pues juzgo que además está lleno de falta de seriedad en muchas ofertas de formación, que no se hacen cargo de las expectativas ilusorias que crean y que además, no se hacen responsables del mal servicio posterior que puede significar hasta daño para personas que contratan servicios de coaching.

Por ello creo que cualquier persona que quiera formarse como coach tiene que clarificar expectativas y preguntar con seguridad por el alcance de la formación, por la experiencia de los profesores y, sobre todo, dudar que en escasas horas y con poca lectura y menos práctica pueda adquirir esta nueva profesión. Posiblemente si ello es así, se trate de “puro cuento”.

No obstante ello, el término “puro cuento” puede tener otra acepción. Suelen preguntarme mis clientes o mis alumnos que es el coaching, que se hace cuando se hace coaching. El coaching se enfoca en asistir a otra persona a cambiar conductas o a cambiar paradigmas para sentirse más efectivo o más feliz. Esto no es algo privativo del coaching, también se hace en otras prácticas tales como la educación, la capacitación, la psicoterapia, la consejería o incluso la amistad.

Lo particular del coaching es que asiste en el cambio de acciones o de “observador” a partir de conversaciones (hacer preguntas poderosas), de un modo no directivo, sin imponer un paradigma en particular sino que estimulando mayor flexibilidad y apertura, para lo cual utiliza algunas técnicas basada en tres dominios: cuerpo, emociones y lenguaje.

Muchos autores y escuelas se han referido a este tema: Según las escuelas narrativas elaboramos un discurso, un cuento sobre el mundo que le otorga sentido a lo que hacemos. A veces este cuento es útil, otras veces es un cuento que nos crea problemas. Según el enfoque ontológico, “vivimos en mundos interpretativos”, hacemos interpretaciones, algunas de las cuales nos sirven y otras “nos quedan chicas”. Según la programación neurolingüística, construimos un “modelo” del mundo, modelo que por definición es imperfecto y que sirve a veces y otras veces no. Según Peter Senge (ver “La Quinta disciplina”), elaboramos “modelos mentales no sólo los individuos sino que también las organizaciones y esos modelos mentales pueden abrirnos posibilidades o cerrárnoslas.

Muchas veces el coaching se enfoca en el cambio de conductas, proponerle al coachee otras alternativas de acción que, en el momento actual, es incapaz de visualizar como alternativas. Dichas acciones le permiten realizar algo distinto que, con alguna probabilidad, lo llevan a juzgar – sentir que sale de algún entrampamiento en que se encuentra

Este coaching “de acción” no necesariamente implica un “cambio de observador”, pero puede ser de gran ayuda a alguien que se siente estancado, sin posibilidades y a quien definitivamente no se le ocurren nuevas posibilidades de acción.

Sin embargo hay otro nivel de cambio, al que Bateson en su tiempo llamaba “deuteroaprendizaje”, el que se localiza a nivel de visión de mundo y ese cambio, al producirse, otorga la posibilidad de mirar las cosas de otra manera y, por lo tanto, contar con otras acciones disponibles de las que se contaba en el momento actual.

Cuando ello ocurre, lo que hace el coaching es “contar cuentos”, “interpretar los mismos datos de otra manera”, “mirar la misma situación de otro modo”, “darle más énfasis a algunos aspectos que a otros”, “poner una perspectiva que antes no se tenía”, “centrar la mirada en otra parte del cuadro”, etc. Cuando ello ocurre la persona vislumbra posibilidades que antes era incapaz de vislumbrar.

Hace algunos días atrás una coachee me contaba lo mal que lo estaba pasando con su nuevo jefe, quien sólo se enfocaba en metas y no le daba ningún reconocimiento. Ella muy acostumbrada a recibir reconocimiento constante sufría por esta falta de atención. En su inseguridad sentía que lo importante era la valoración externa más que la valoración interna. Además, al estar pendiente de su jefe, descuidaba a su equipo de trabajo. Le pregunté. ¿Cuál va a ser el regalo que te va a dar este nuevo jefe?. Luego de mucho pensarlo, abrió los ojos y señaló algo así como “voy a tener que aprender a valorar yo misma lo bien que hago las cosas, más que depender de tanta valoración externa”. Me la encontré unos días atrás y me dijo, esta conversación me ha cambiado la vida. Ahora tengo un nivel de seguridad que antes no tenía.

Lo anterior no me ocurre a cada rato y siempre que me sucede me río de mí mismo y digo que ojalá me pasara más seguido que me dijeran que conversar conmigo le ha cambiado la vida…..cultivar la liviandad y tener cuidado con la omnipotencia y la arrogancia, tan frecuente en algunas personas.

Mi amigo y coach Marco Ortiz, en la foto, hace siempre un gesto con las manos, las pone en un ángulo y luego las abre un poco, diciendo que el coaching se enfoca en ampliar el ángulo de la mirada. En el corto plazo, en una distancia corta no se nota, pero en el largo plazo o en una distancia larga, se nota mucho el efecto de cambio de mirada.

Hacer esto es un arte, aunque el coaching se apoya en ciertas técnicas. Según Pucheau (ver post), en el caso del coaching ejecutivo estas técnicas son: 1.- Escucha, 2.- Énfasis, 3.- Preguntas, 4.- Reflejo, 5.- Retroalimentación, 6.- Interpretación, 7.- Cuento de historias o anécdotas, 8.- Modelaje y ensayo, 9.- Uso de lecturas para guía y práctica, 10.- Asignación de tareas.

Estas son técnicas de naturaleza lingüística. Desde los dominios de la emoción y de la corporalidad existen muchas más técnicas. Mi amiga Carmen Parraguez, coach también, hace unos trabajos muy lindos desde la corporalidad.

Así que la próxima vez que le digan “el coaching es puro cuento”, tal vez sea verdad.

Charles Duhigg, Equipos, seguridad psicológica en google y Saturday night live.

Había leído con anterioridad el libro que escribió Charles Duhigg sobre “El Poder de los hábitos, libro que ya comentaré en este blog. Este libro sobre productividad lo encontré ameno, entretenido y con algunas ideas valiosas que comparto en este blog.

Expone al inicio en que consiste la “ciencia de la productividad”, la que define como el “termino que aplicamos a nuestros intentos de determinar el mejor uso de nuestra energía, nuestro intelecto y nuestro tiempo cuando tratamos de obtener las recompensas más valiosas con el menor esfuerzo”, en definitiva, “como tener éxito con menos estrés y lucha”, “con hacer las cosas sin sacrificar todo lo que nos importa por el camino”.

A partir de estas definiciones inicia una búsqueda, el autor es periodista según entiendo, de como funciona la productividad, entendiendo porque algunas personas y empresas son mucho más productivas que otras. Para ello, estudia las 8 ideas que, a su juicio, son importantes a la hora de aumentar la productividad.

Estas ideas son: motivación (locus de control interno), equipos (seguridad psicológica), concentración, fijación de objetivos, dirigir a otros, toma de decisiones, innovación y asimilar datos.

Si bien todos los temas me parecieron interesantes el que me quisiera comentar es el capítulo en torno a equipos y seguridad psicológica. Encontré una versión web de este capítulo y un video en youtube.

Comienza realizando algunos comentarios sobre google, donde los empleados mencionan la importancia de sus equipos en relación con su desempeño. Luego de diversos estudios los investigadores de google resaltan la importancia de las “normas de grupo” en dicho desempeño.

Las normas de grupo son las tradiciones, pautas conductuales y reglas no escritas que gobiernan el modo que funcionan un grupo. Algunas normas se correlacionan mejor con una elevada eficacia. ¿Qué normas?

Los trabajos de Amy Edmondson son interesantes al respecto, ya que plantea que las normas de entusiasmo y apoyo mutuo (expresar opiniones y asumir riesgos) hacen mejor a los equipos mientras que las de lealtad los hacen menos eficaces.

Al entrar en el “área chica” esta autora plantea que hay muchas normas asociadas a mayor productividad y todas ellas comparten un rasgo común: en cada uno de los casos se trata de comportamientos que crean un sentimiento de unión a la vez que alientan a la gente a asumir riesgos.

Edmondson llama a a esto “seguridad psicológica”, creencia compartida por los miembros de un equipo de que el grupo es un lugar seguro para asumir riesgos.

Además de google el autor comenta la experiencia de los miembros del equipo de Saturday night live, quienes sin ser amigos, desarrollan un excelente trabajo. Sobre ello se refiere a la “inteligencia colectiva”, a propósito de los trabajos de Anita Wooley.

Dicha autora propone que los equipos con inteligencia colectiva desarrollan dos comportamientos característicos:

(1)   Todos los miembros  de los buenos equipos hablan más o menos en la misma proporción, “igualdad en la distribución de los turnos de palabra”.

(2)   Poseen una “alta sensibilidad media”, son especialmente hábiles a la hora de intuir como se sienten los miembros según su tono de voz, su postura o expresión facial.

A mí me parecen bastante obvias todas las descripciones efectuadas en los párrafos precedentes, ya que un equipo de buen nivel, que alcanza sus resultados y establece un clima positivo tiene que generar un sentimiento de “seguridad psicológica” importante, que hablar, dar ideas, reflexionar, poner temas en común no es peligroso, que al contrario, allí encontrará una fuente de comentarios, de interés, de búsqueda compartida.

Mi experiencia es que ello no es lo más habitual, ya que tiende a primar en muchos equipos el juego político, lo que implica que equivocarse o decir lo que no hay que decir son fuente de manipulación y de pérdida. Por ello, la gente prefiere quedarse callada a expresar ideas o equivocaciones y, por ello, el sentimiento en muchos integrantes de equipos ejecutivos es de profunda soledad y de miedo, de sus propios compañeros.

¿Cuál es el rol del líder en esta creación de “seguridad psicológica” e “inteligencia colectiva”?. Según Edmondson, es fundamental que el líder ponga en práctica estas acciones. Dice “los equipos con mayores niveles de seguridad psicológica eran aquellos cuyos jefes daban el ejemplo de capacidad de escucha y sensibilidad social, invitando a la gente a expresarse, a hablar de sus emociones, no interrumpir, anticiparse a las reacciones y tenerlas en cuenta.

Escribí hace mucho tiempo un post en este blog sobre liderazgo y ejemplo, basado en las ideas de Kouzes y Posner. Creo que resulta muy pertinente a las ideas señaladas, en la medida en que el líder de un equipo da el ejemplo en cuanto a crear seguridad psicológica y permitir las conversaciones honestas, los integrantes del equipo van entrando en el juego.

Hace unos días atrás conversaba con un gerente sobre este tema y su paradigma es que brindar apoyo y crear seguridad psicológica podría ser antónimo de productividad o enfoque en las tareas. La pregunta que le hacía era ¿por qué tendrían que ser contradictorios.?. Estoy cada vez más convencido que preocuparse de las personas y de la tarea no tienen porque ser irreconciliables, al revés, generar cohesion de equipo, sentimientos de apoyo, genera una mayor lealtad con la tarea y mayor compromiso con la organización. El tema es que un gerente desarrolle esa competencia, estar en los dos terrenos a la vez.

No es fácil, ya que es algo que debe conversar con la cultura de la empresa y estamos llenos de empresas con dobles discursos. Dicen preocuparse de sus equipos de trabajo, pero a la “hora de los quiubo” castigan las equivocaciones con dureza, fomentan la lealtad estricta y el único resultado que importa es de naturaleza financiera, de corto plazo.

Rafael Echeverría, Ontología del lenguaje.

Leí por primera vez el libro de Echeverría a sugerencia de mi amigo Marco Ortiz hace ya muchos años. Tengo que reconocer que no entendí nada, además que lo encontré un libro árido y pesado de entender. Luego de eso lo he leído numerosas veces, ahora mismo lo he estado revisando para preparar clases y cada vez encuentro conceptos de los que no me había percatado en lecturas anteriores.

Escrito por Rafael Echeverría, primera edición en castellano del año 1994, basado en los aprendizajes que hizo con Fernando Flores. De hecho en todos los inicios de capítulos dice algo así como “agradezco al doctor Flores y a BDA, propietarios de los derechos de autor de trabajos en los que se basa este segmento, por permitirme gentilmente hacer uso en este libro de largas secciones de tales trabajos”, tema no menor pues excepto en el libro escrito por Cristian Warknen Conversaciones con Rafael Echeverría donde cuenta del trabajo con Flores no le he leído jamás mención a su participación en la consultora de Flores. Hay que reconocer eso sí que Flores nunca le llamo a este modelo coaching ontológico ni ontología del lenguaje y, por lo que se, eso es un invento de Echeverría.

Tampoco cita a nadie en la bibliografía, algo común en los libros de Echeverría, lo que a mí en particular no me gusta, ya que muchas de las ideas contenidas en el libro pueden haber sido inventadas, reflexionadas, integradas por él, pero no es un invento que venga de la nada y hay reminiscencia a autores que, por honradez intelectual, convendría mencionar. Creo que un esfuerzo mínimo de cualquier profesional es indicar los autores en los que se basa su trabajo.

Alguna vez haciendo clases o en otras actividades me he encontrado con “florianos” o con “maturanianos”, quienes no le tienen cariño a Echeverría. También ha habido polémicas por los medios entre estos gurús. Yo les tengo cariño a todos ellos por el tremendo aporte que han hecho a nuestra interpretación del mundo, allá los genios con sus peleas de egos.

Dicho todo esto, ahora que lo he leído muchísimas veces, un libro lleno de ideas profundas, algunas de las cuales vale la pena mencionar. He escrito algo antes sobre el tema en (1) (2).

La importancia del lenguaje.

Ya desde pequeños los seres humanos nos caracterizamos por ir entrando a la dimensión del lenguaje e ir coloreando nuestra vida primero con ruidos, luego con balbuceos y finalmente con palabras y toda una gramática. Nos parece tan natural habitar en el lenguaje que se nos olvida que es una propiedad que nos hace tan humanos que aquellos que tienen dificultades de lenguaje o pierden el lenguaje empiezan a quedarse sin lo más humano que tenemos.

En este ámbito existen enormes desarrollos conceptuales para explicar que es el lenguaje, como surge, como se desarrolla, su conexión con el cerebro, su conexión con la vida social. Recuerdo cuando leí en la Universidad a Berger y Luckman y quedé impresionado por sus reflexiones sobre este tema.

El lenguaje genera identidad, genera coordinación de acción, es responsable del sufrimiento o la felicidad.

El lenguaje crea realidad.

Basado en los trabajos de los teóricos de los actos de habla, primero Flores y luego Echeverría, discuten acerca de cómo el lenguaje es acción y como tiene propiedades generativas. Los seres humanos hacemos algo que es hablar y hablar es una acción. Y cuando hablamos, generamos realidad, la que luego nos crea a nosotros los seres humanos, no en cuanto a nuestra anatomía pero si en cuanto a nuestra concepción misma del mundo. El lenguaje puede usarse con fines descriptivos, lo que hacemos a cada rato. Y el lenguaje puede generar mundos lo que nos acerca a las propiedades divinas: “hágase la luz y la luz se hizo”.

Existe un libro muy bonito de Jerome Brunner “la fábrica de historias” donde discute como los abogados, poetas y otros “cuentan cuentos” y con ello ayudan a delimitar la realidad en la que luego viven jueces y jurados, así como otros seres humanos. Cuanto de ello hacen los líderes, los filósofos, los profesores y cualquier persona con solo hablar.

Actos de Habla.

Ya que el lenguaje es acción el libro se detiene largo rato en caracterizar los actos de habla, acciones en el lenguaje, universales a todos los seres humanos independiente del idioma que hablen. Echeverría distingue los seis actos lingüísticos fundamentales: afirmaciones, declaraciones, juicios, peticiones, ofertas y promesas. Cada acto de habla se hace cargo de compromisos específicos.

Si bien transmito mucho en todos lados acerca de peticiones, ofertas y promesas, las responsables de la coordinación de acción, no dejan de maravillarme las declaraciones, acción lingüística que muestra en toda su potencia el poder del lenguaje, ya que primero se declara y luego aparece el mundo.

Vivimos en mundos conversacionales.

Se sigue de los actos de habla, la importancia de las conversaciones. De hecho Flores ya había señalado en su libro “inventando la empresa del siglo XXI” que se puede mirar a la organización como redes de conversaciones. Echeverría insiste en esto y formula una tipología de conversaciones: privadas y públicas; de juicios, de coordinación, de posibles acciones y de posibles conversaciones, cada una de las cuales tiene su particular composición e importancia.

Nuestras relaciones personales son las conversaciones que tenemos, no existe algo así como una relación sin conversación, a menos que sea una relación imaginaria, en cuyo caso sólo tendrá conversaciones privadas con nosotros mismos a propósito de algún otro.

Concepción interpretativa de la escucha.

Si hablar es fundamental, escuchar es más fundamental aún ya que es el que le da sentido al hablar. Propone Echeverría mirar el escuchar como oír + interpretar, el que en versiones posteriores reformula como percibir + interpretar. Oír o percibir es un fenómeno biológico dado por nuestros sistemas perceptivos, en cambio escuchar tiene que ver con interpretar, con hacerse cargo de las historias que construimos a partir de las palabras de otro, historias que tienen que ver con la acción, con las inquietudes, con lo posible, con el alma humana.

La escucha se convierte entonces en la base del coaching ontológico, ya que un coach se dedica a escuchar y a partir de lo que oye es capaz de proponer interpretaciones a su coachee que le hagan nuevo sentido, que le permitan construir nuevos significados, que le abran nuevas posibilidades en la vida.

Hacerse cargo de la escucha como práctica interpretativa nos permite entender porque muchas veces lo escuchado no tiene ninguna relación con lo dicho por la otra persona, lo que puede generar brechas, malas interpretaciones, así como nuevas posibilidades mutuas.

Papel de las emociones y estados de ánimo:

Uno de los puntos que me gusta especialmente del libro, sobre el que creo que Echeverría sigue en deuda pues no ha profundizado mucho más allá en el tema es el capítulo relativo a emociones y estados de ánimo. Las primeras relacionadas con la interpretación de un evento y cambios en la predisposición a la acción y, las segundas, como un fenómeno de trasfondo, un fenómeno conversacional, que genera también predisposiciones a la acción. Me parece poderosa la distinción paz, ambición, resentimiento, resignación.

Me parece que estas dos últimas describen muy bien el clima organizacional y al mirarlo así se abren posibilidades de intervención muy distintas de las miradas clásicas del DO centradas en variables.

Conclusión:

Ha pasado “mucha agua bajo el puente” desde la publicación el año 1994 en castellano del libro y todas sus ediciones posteriores. El mismo Rafael ha publicado varios libros posteriores donde profundiza en varias distinciones y el coaching ontológico ha ganado popularidad en nuestro medio y en el mundo. Juzgo que eso ya es muy positivo y que bueno que Rafael Echeverría haya sido parte de este camino. 

Douglas Stone et al: Negociación, una orientación para enfrentar las conversaciones difíciles

He señalado en otros posts de este blog la importancia de las conversaciones y lo crítico que resulta aprender a conversar para desenvolverse de manera más efectiva en la vida y en el trabajo. (post 1), (post 2), (post 3). En el trabajo de personas que ocupan roles de jefatura creo que es esencial aprender a conversar ya que la mayor parte del trabajo directivo es “trabajo conversacional”. En un post hablaba de las conversaciones difíciles y como ellas implican cuatro conversaciones: que sucedió, qué hacer, emociones e identidad.

En el trabajo, en la casa, en cualquier lugar enfrentamos o evitamos conversaciones difíciles. Una conversación difícil es cualquier cosa sobre la que cuesta trabajo hablar. Según los autores de este texto, “siempre que nos sentimos vulnerables o creemos que nuestra autoestima está comprometida, cuando los asuntos de que se trata son importantes y el resultado es incierto, cuando tenemos un especial interés por lo que se discute o por las personas con quienes discutimos, existe la posibilidad de que sintamos que una conversación es difícil”.

¿Qué es lo característico de una conversación difícil?. Lo característico es que se llevan a cabo tres conversaciones simultáneas.

(1)    La conversación del que pasó. La mayoría de las conversaciones difíciles implican un desacuerdo sobre lo que sucedió o debió ocurrir. ¿Quién dijo que y quién hizo que?, ¿quién tiene razón, quién quería decir que, quién tuvo la culpa?

(2)    La conversación de los sentimientos. En toda conversación difícil se hacen y responden preguntas sobre sentimientos. Mis sentimientos, ¿son válidos?, ¿son apropiados?, ¿debo reconocerlos o negarlos, ponerlos sobre la mesa o guardármelos?, ¿qué hacer con los sentimientos de la otra persona?.

(3)    La conversación de identidad. Esta es la conversación que cada uno tiene consigo mismo sobre lo que significa la situación. Discutimos internamente si ¿somos competentes o no?, ¿somos buenas o malas personas?, ¿somos dignas de afecto?, etc.

Toda conversación difícil, dicen los autores del libro, “implica enredarse en estas tres conversaciones, de manera que para manejarlas con éxito es necesario aprender a desenvolverse eficazmente en cada uno de estos tres campos”. Lo interesante del caso es que en las tres conversaciones cometemos errores característicos que se pueden identificar para administrarlos de mejor forma y conseguir con ellos un mejor afrontamiento de las conversaciones difíciles. Conocer estos errores característicos permite diseñar mejores conversaciones.

Estos errores son:

(1)    En relación a la conversación del que pasó.

a)      La presunción de la verdad: Asumimos, de entrada algo así como, “yo tengo razón, el otro se equivoca”. Las conversaciones difíciles nunca se tratan de establecer hechos, generalmente se enfocan en percepciones, interpretaciones o valores en conflicto. No se enfocan en lo verdadero sino que en lo importante. Por eso, en las conversaciones difíciles, “si logramos apartarnos de la presunción de la verdad, quedamos en libertad para dejar de probar que tenemos razón y tratar de comprender las percepciones, interpretaciones y valores de ambas partes”

b)      La invención de la intención: El error en este dominio, es que suponemos que conocemos las intenciones de los otros cuando ello no es así. Además, frecuentemente, cuando no estamos seguros de las intenciones, asumimos que son malas. Las intenciones son invisibles, las deducimos a partir de la conducta de la otra persona. “nuestras historias inventadas sobre las intenciones de los demás pocas veces son ciertas, porque las intenciones de la gente, como tantas otras cosas en las conversaciones difíciles, son complejas. A veces la gente actúa con una mezcla de intenciones. A veces actúa sin intención, o por lo menos sin ninguna que tenga que ver con nosotros”.

c)       El marco de la culpa: La mayor parte de las conversaciones difíciles se concentran en quien tiene la culpa del problema en que estamos. Sin embargo, “hablar de la culpa es como hablar de la verdad, produce desacuerdos, negación y deja poco que aprender. Evoca el temor al castigo, e insiste en una respuesta en blanco y negro. Nadie quiere que lo culpen, en especial injustamente, de modo que ponemos toda nuestra energía en defendernos”. Lo que se requiere es hablar del sistema de contribución.

(2)    En relación a la conversación de los sentimientos.

El modo de pensar habitual es alejarse del todo de los sentimientos, es mejor ceñirse al asunto concreto del que se está hablando. El problema con esta apreciación es que las conversaciones difíciles no sólo involucran sentimientos, tratan sobre los sentimientos. No son un subproducto de la conversación, son parte integral de la situación. Por todo lo anterior, lo que se requiere es comprender los sentimientos, hablar de ellos, manejarlos.

(3)    En relación a la conversación de identidad.

“Antes, durante y después de una conversación difícil, la conversación de identidad trata acerca de lo que me digo sobre mí mismo”. “Siempre que una conversación nos parece difícil, se debe en parte a que ella nos toca significativamente de alguna manera, algo que va más allá del tema aparente de la conversación es muy importante para nosotros”. Según los autores del texto, hay tres rasgos de identidad comunes que están detrás de lo que nos preocupa en una conversación difícil: ¿soy competente?, “soy buena persona”, “soy digno de amor”. El error más frecuente es “perder el equilibrio” ya que podemos tener una identidad “todo o nada”, sin matices, enfoque que deja nuestra identidad en una situación muy inestable y vulnerable. Por ello, para reafirmar una identidad más integra, se debe tener claro que a veces cometemos errores, que nuestras intenciones nunca son simples y que, de alguna u otra manera, hemos contribuido al problema.

Este último punto me parece muy relevante, además que se relaciona con la conversación de la culpa. ¿Cómo ha contribuido uno al problema en cuestión? Según los autores, existen cuatro maneras de contribuir a un problema.

1)    Eludir. Uno ha permitido que el problema continúe, simplemente porque no ha querido encararlo.

2)  Ser muy distante. Uno ha contribuido al problema siendo indiferente, manteniendo distancia, lo que ha hecho menos probable que alguien le plantee un problema.

3)      Intersecciones. Diferencias en bagaje cultural, gustos, estilo de comunicación o ideas que dos personas tienen acerca de su relación. En estas intersecciones nadie tiene la culpa, simplemente somos distintos y tenemos que aprender a administrarlo para coordinarnos mejor.

4)  Asumir papeles problemáticos. Todos tenemos suposiciones sobre el papel que se desempeña en una situación. Cuando lo que suponemos es distinto de lo que suponen los demás se puede presentar una dificultad. Cuando nos encontramos en esta situación, es necesario aclarar roles, diseñar roles alternativos y contar con las habilidades para ejercer esos roles.

Hoy realizaba una sesión de coaching con un coachee, con el que ya estamos concluyendo nuestro proceso. Llegó enojado a la primera sesión porque el “de verdad no era conflictivo” y “cómo era posible que desde la empresa lo enviaran a conversar conmigo si el problema estaba en otro lado”. Redefinimos nuestra coaching como una oportunidad para explorar su desarrollo como jefatura y como profesional. Hoy decía algo así como “me he dado cuenta que todo tiene distintas versiones”, “que al trabajar mirar las cosas desde el otro lado se me abren muchas posibilidades”. Este ha sido un cambio fundamental, ya que ahora se muestra más flexible, más abierto y el mismo reporta sentirse muy feliz en su vida. Creo que el cambio fundamental tiene que ver con que ha dejado de ser tan dueño de la verdad.

Me gusta también la distinción culpa – contribución. A veces ocupamos mucho tiempo en las conversaciones quejándonos de lo que otro hace y que nos afecta. En esas y otras ocasiones, al preguntar, y qué tienes que ver con esto que ocurre, o que puedes hacer para que la situación cambie se abren posibilidades insospechadas, que le otorgan control a la persona. Cuántas veces es más cómodo quedarse en la culpabilizarían de otra persona sin hacer nada por cambiar.

Me sorprende cuando escucho historias de conflictos, los grandes cuentos que las personas elaboran para interpretar las intenciones de los demás, intenciones que o nunca existieron o que nunca fueron tales. Somos buenos los seres humanos para construir interpretaciones de las situaciones y luego se nos olvida que eso son, meras interpretaciones y las tratamos como la verdad incuestionable, como algo dado que está allí.

Y en relación a los procesos de negociación. Cada vez estoy más convencido de lo omnipresente que son las conversaciones de negociación y cuán importante es aprender a trabajar en ellas, ya que no se trabaja “una cosa”, “un algo” sino que la relación con la otra persona y, por lo tanto, como conseguimos cultivar relaciones de largo plazo, sin resentimiento, con ganancias mutuas.