REFLEXIONES SOBRE PSICOLOGÍA LABORAL, DESARROLLO ORGANIZACIONAL, RECURSOS HUMANOS Y COACHING.

jueves, 16 de noviembre de 2017

Charles Duhigg, Equipos, seguridad psicológica en google y Saturday night live.


Había leído con anterioridad el libro que escribió Charles Duhigg sobre “El Poder de los hábitos, libro que ya comentaré en este blog. Este libro sobre productividad lo encontré ameno, entretenido y con algunas ideas valiosas que comparto en este blog.

Expone al inicio en que consiste la “ciencia de la productividad”, la que define como el “termino que aplicamos a nuestros intentos de determinar el mejor uso de nuestra energía, nuestro intelecto y nuestro tiempo cuando tratamos de obtener las recompensas más valiosas con el menor esfuerzo”, en definitiva, “como tener éxito con menos estrés y lucha”, “con hacer las cosas sin sacrificar todo lo que nos importa por el camino”.

A partir de estas definiciones inicia una búsqueda, el autor es periodista según entiendo, de como funciona la productividad, entendiendo porque algunas personas y empresas son mucho más productivas que otras. Para ello, estudia las 8 ideas que, a su juicio, son importantes a la hora de aumentar la productividad.

Estas ideas son: motivación (locus de control interno), equipos (seguridad psicológica), concentración, fijación de objetivos, dirigir a otros, toma de decisiones, innovación y asimilar datos.
Si bien todos los temas me parecieron interesantes el que me quisiera comentar es el capítulo en torno a equipos y seguridad psicológica. Encontré una versión web de este capítulo y un video en youtube.
Comienza realizando algunos comentarios sobre google, donde los empleados mencionan la importancia de sus equipos en relación con su desempeño. Luego de diversos estudios los investigadores de google resaltan la importancia de las “normas de grupo” en dicho desempeño.

Las normas de grupo son las tradiciones, pautas conductuales y reglas no escritas que gobiernan el modo que funcionan un grupo. Algunas normas se correlacionan mejor con una elevada eficacia. ¿Qué normas?

Los trabajos de Amy Edmondson son interesantes al respecto, ya que plantea que las normas de entusiasmo y apoyo mutuo (expresar opiniones y asumir riesgos) hacen mejor a los equipos mientras que las de lealtad los hacen menos eficaces.

Al entrar en el “área chica” esta autora plantea que hay muchas normas asociadas a mayor productividad y todas ellas comparten un rasgo común: en cada uno de los casos se trata de comportamientos que crean un sentimiento de unión a la vez que alientan a la gente a asumir riesgos.
Edmondson llama a a esto “seguridad psicológica”, creencia compartida por los miembros de un equipo de que el grupo es un lugar seguro para asumir riesgos.

Además de google el autor comenta la experiencia de los miembros del equipo de Saturday night live, quienes sin ser amigos, desarrollan un excelente trabajo. Sobre ello se refiere a la “inteligencia colectiva”, a propósito de los trabajos de Anita Wooley.

Dicha autora propone que los equipos con inteligencia colectiva desarrollan dos comportamientos característicos:

(1)   Todos los miembros  de los buenos equipos hablan más o menos en la misma proporción, “igualdad en la distribución de los turnos de palabra”.

(2)   Poseen una “alta sensibilidad media”, son especialmente hábiles a la hora de intuir como se sienten los miembros según su tono de voz, su postura o expresión facial.

A mí me parecen bastante obvias todas las descripciones efectuadas en los párrafos precedentes, ya que un equipo de buen nivel, que alcanza sus resultados y establece un clima positivo tiene que generar un sentimiento de “seguridad psicológica” importante, que hablar, dar ideas, reflexionar, poner temas en común no es peligroso, que al contrario, allí encontrará una fuente de comentarios, de interés, de búsqueda compartida.

Mi experiencia es que ello no es lo más habitual, ya que tiende a primar en muchos equipos el juego político, lo que implica que equivocarse o decir lo que no hay que decir son fuente de manipulación y de pérdida. Por ello, la gente prefiere quedarse callada a expresar ideas o equivocaciones y, por ello, el sentimiento en muchos integrantes de equipos ejecutivos es de profunda soledad y de miedo, de sus propios compañeros.

¿Cuál es el rol del líder en esta creación de “seguridad psicológica” e “inteligencia colectiva”?. Según Edmondson, es fundamental que el líder ponga en práctica estas acciones. Dice “los equipos con mayores niveles de seguridad psicológica eran aquellos cuyos jefes daban el ejemplo de capacidad de escucha y sensibilidad social, invitando a la gente a expresarse, a hablar de sus emociones, no interrumpir, anticiparse a las reacciones y tenerlas en cuenta.

Escribí hace mucho tiempo un post en este blog sobre liderazgo y ejemplo, basado en las ideas de Kouzes y Posner. Creo que resulta muy pertinente a las ideas señaladas, en la medida en que el líder de un equipo da el ejemplo en cuanto a crear seguridad psicológica y permitir las conversaciones honestas, los integrantes del equipo van entrando en el juego.

Hace unos días atrás conversaba con un gerente sobre este tema y su paradigma es que brindar apoyo y crear seguridad psicológica podría ser antónimo de productividad o enfoque en las tareas. La pregunta que le hacía era ¿por qué tendrían que ser contradictorios.?. Estoy cada vez más convencido que preocuparse de las personas y de la tarea no tienen porque ser irreconciliables, al revés, generar cohesion de equipo, sentimientos de apoyo, genera una mayor lealtad con la tarea y mayor compromiso con la organización. El tema es que un gerente desarrolle esa competencia, estar en los dos terrenos a la vez.


No es fácil, ya que es algo que debe conversar con la cultura de la empresa y estamos llenos de empresas con dobles discursos. Dicen preocuparse de sus equipos de trabajo, pero a la “hora de los quiubo” castigan las equivocaciones con dureza, fomentan la lealtad estricta y el único resultado que importa es de naturaleza financiera, de corto plazo.