Había leído con anterioridad el
libro que escribió Charles Duhigg sobre “El Poder de los hábitos, libro que ya
comentaré en este blog. Este libro sobre productividad lo encontré ameno,
entretenido y con algunas ideas valiosas que comparto en este blog.
Expone al inicio en que consiste
la “ciencia de la productividad”, la que define como el “termino que aplicamos
a nuestros intentos de determinar el mejor uso de nuestra energía, nuestro
intelecto y nuestro tiempo cuando tratamos de obtener las recompensas más
valiosas con el menor esfuerzo”, en definitiva, “como tener éxito con menos
estrés y lucha”, “con hacer las cosas sin sacrificar todo lo que nos importa
por el camino”.
A partir de estas definiciones
inicia una búsqueda, el autor es periodista según entiendo, de como funciona la
productividad, entendiendo porque algunas personas y empresas son mucho más
productivas que otras. Para ello, estudia las 8 ideas que, a su juicio, son
importantes a la hora de aumentar la productividad.
Estas ideas son: motivación
(locus de control interno), equipos (seguridad psicológica), concentración,
fijación de objetivos, dirigir a otros, toma de decisiones, innovación y
asimilar datos.
Si bien todos los temas me parecieron
interesantes el que me quisiera comentar es el capítulo en torno a equipos y
seguridad psicológica. Encontré una versión
web de este capítulo y un video en youtube.
Comienza realizando algunos
comentarios sobre google, donde los empleados mencionan la importancia de sus equipos
en relación con su desempeño. Luego de diversos estudios los investigadores de
google resaltan la importancia de las “normas de grupo” en dicho desempeño.
Las normas de grupo son las
tradiciones, pautas conductuales y reglas no escritas que gobiernan el modo que
funcionan un grupo. Algunas normas se correlacionan mejor con una elevada
eficacia. ¿Qué normas?
Los trabajos de Amy Edmondson son
interesantes al respecto, ya que plantea que las normas de entusiasmo y apoyo
mutuo (expresar opiniones y asumir riesgos) hacen mejor a los equipos mientras
que las de lealtad los hacen menos eficaces.
Al entrar en el “área chica” esta
autora plantea que hay muchas normas asociadas a mayor productividad y todas
ellas comparten un rasgo común: en cada uno de los casos se trata de
comportamientos que crean un sentimiento de unión a la vez que alientan a la
gente a asumir riesgos.
Edmondson llama a a esto “seguridad
psicológica”, creencia compartida por los miembros de un equipo de que el grupo
es un lugar seguro para asumir riesgos.
Además de google el autor comenta
la experiencia de los miembros del equipo de Saturday night live, quienes sin
ser amigos, desarrollan un excelente trabajo. Sobre ello se refiere a la “inteligencia
colectiva”, a propósito de los trabajos de Anita Wooley.
Dicha autora propone que los
equipos con inteligencia colectiva desarrollan dos comportamientos
característicos:
(1)
Todos los miembros de los buenos
equipos hablan más o menos en la misma proporción, “igualdad en la distribución
de los turnos de palabra”.
(2)
Poseen una “alta sensibilidad media”, son especialmente hábiles a la hora
de intuir como se sienten los miembros según su tono de voz, su postura o
expresión facial.
A mí me parecen bastante obvias
todas las descripciones efectuadas en los párrafos precedentes, ya que un
equipo de buen nivel, que alcanza sus resultados y establece un clima positivo
tiene que generar un sentimiento de “seguridad psicológica” importante, que
hablar, dar ideas, reflexionar, poner temas en común no es peligroso, que al
contrario, allí encontrará una fuente de comentarios, de interés, de búsqueda
compartida.
Mi experiencia es que ello no es
lo más habitual, ya que tiende a primar en muchos equipos el juego político, lo
que implica que equivocarse o decir lo que no hay que decir son fuente de
manipulación y de pérdida. Por ello, la gente prefiere quedarse callada a
expresar ideas o equivocaciones y, por ello, el sentimiento en muchos
integrantes de equipos ejecutivos es de profunda soledad y de miedo, de sus
propios compañeros.
¿Cuál es el rol del líder en esta
creación de “seguridad psicológica” e “inteligencia colectiva”?. Según
Edmondson, es fundamental que el líder ponga en práctica estas acciones. Dice “los
equipos con mayores niveles de seguridad psicológica eran aquellos cuyos jefes
daban el ejemplo de capacidad de escucha y sensibilidad social, invitando a la
gente a expresarse, a hablar de sus emociones, no interrumpir, anticiparse a
las reacciones y tenerlas en cuenta.
Escribí hace mucho tiempo un post
en este blog sobre liderazgo y ejemplo, basado en las ideas de Kouzes y Posner.
Creo que resulta muy pertinente a las ideas señaladas, en la medida en que el líder
de un equipo da el ejemplo en cuanto a crear seguridad psicológica y permitir
las conversaciones honestas, los integrantes del equipo van entrando en el
juego.
Hace unos días atrás conversaba
con un gerente sobre este tema y su paradigma es que brindar apoyo y crear
seguridad psicológica podría ser antónimo de productividad o enfoque en las
tareas. La pregunta que le hacía era ¿por qué tendrían que ser
contradictorios.?. Estoy cada vez más convencido que preocuparse de las
personas y de la tarea no tienen porque ser irreconciliables, al revés, generar
cohesion de equipo, sentimientos de apoyo, genera una mayor lealtad con la
tarea y mayor compromiso con la organización. El tema es que un gerente
desarrolle esa competencia, estar en los dos terrenos a la vez.
No es fácil, ya que es algo que
debe conversar con la cultura de la empresa y estamos llenos de empresas con
dobles discursos. Dicen preocuparse de sus equipos de trabajo, pero a la “hora
de los quiubo” castigan las equivocaciones con dureza, fomentan la lealtad
estricta y el único resultado que importa es de naturaleza financiera, de corto
plazo.
