Trabajadores, Relaciones laborales, Personas, Recursos Humanos, Capital Humano, Talento. Evolución de la gestión de personas en las empresas, preocupaciones actuales.

En los próximos días participaré en un seminario sobre Recursos Humanos en Limache, invitado por mi amigo Mauricio Bertero. Me ha pedido que abordemos temas como  psicología laboral, aprendizaje organizacional, gestión por competencias, capital intelectual y coaching. Todos temas de la mayor relevancia para la gestión de personas en la actualidad.

A partir de ello me he preguntado cómo llegamos a la relevancia de estos temas, cómo hoy hablamos mucho más de personas o de talento que de recursos humanos, cómo hoy el aprendizaje y el cambio se han tomado la agenda de la gestión organizacional, como el coaching en sus diversas acepciones se ha popularizado al facilitar procesos de transformación personal y colectiva, cómo el conocimiento se ha vuelto el capital fundamental de una persona y de una organización y saber gestionarlo para convertirlo en valor se ha vuelto crítico.

En la misma línea cómo se diferencia tanto entre trabajos creativos y trabajos repetitivos, cómo la gestión de la felicidad se toma la agenda de recursos humanos, cómo se vuelve crucial el cambio cultural en las organizaciones, cómo la diversidad y el trabajo colaborativo son temas y cómo contar con personas comprometidas y que hagan un aporte es central en cualquier organización.

No hemos llegado a este punto por casualidad, la gestión de personas tiene mucha relación con los cambios de época. Beck plantea en su enfoque de dinámica espiral que al ir aumentando la complejidad van emergiendo nuevos paradigmas para hacerles frente. Pablo Reyes en su libro “la nueva elite, la transición evolutiva de la sociedad chilena”, muestra como distintas condiciones de vida van produciendo distintas respuestas en los sistemas de pensamiento y acción de los seres humanos. Al respecto nos hemos ido moviendo desde un ambiente lleno de oportunidades (naranjo) para prosperar a un hábitat compartido por la humanidad (verde), hasta un ambiente incierto en permanente cambio (amarillo). Cada cambio va generando nuevos estilos de gestión y nuevas prioridades en la relación entre los seres humanos.

Yuval Noah Harari en su libro “de animales a dioses” plantea una interesante interpretación respecto de porque los seres humanos hemos conquistado el planeta. Su tesis es que la cooperación flexible y a gran escala es la principal acción que diferencia a los seres humanos de otras especies. Muchas de ellas cooperan pero no pueden hacerlo a gran escala. Otras lo hacen a gran escala pero no cuentan con la flexibilidad que lo hacemos los seres humanos. Esto nos ha dado una ventaja colectiva, que nos ha llevado a apropiarnos del planeta.

¿Cómo se ha producido esta cooperación flexible y a gran escala?, de distintos modos. Uno de ellos ha tenido que ver con la gran capacidad humana, basada en el lenguaje, de construir historias y relatos que den sentido, de ese modo, las personas al apropiarse del relato y encontrar un lugar en el mismo, son capaces de actuar colaborativamente con otras. Esa ha sido la función de la ideología,  de las religiones y de la política.

Otra forma, menos amigable de generar cooperación, durante la historia, ha sido la coerción, el miedo o la amenaza de daño, de modo que cooperar haya sido una mejor estrategia que resistirse o aislarse, tal puede ser el caso de la esclavitud, del vasallaje a un señor durante el feudalismo o la participación en ejércitos.

Indudablemente logros colectivos de la humanidad, como la construcción de pirámides en Egipto, de moais en la isla de pascua, de iglesias en la edad media han tenido una mezcla entre los dos modelos anteriores: sueños y miedos.

Al avanzar la historia de la humanidad y producirse cada vez mayor división del trabajo, la cooperación se ha tornado cada vez más necesaria, ya que en mundos más simples, con poca división del trabajo, con niveles altos de autarquía, cooperar puede no ser tan imprescindible. Sin embargo, la apuesta de la humanidad por la división del trabajo hace que aumente la dependencia y por ello la necesidad de cooperación. Es interesante, al respecto, los planteamientos de Berger y Luckman en su libro “la construcción social de la realidad”.

Cuando hablamos de recursos humanos hoy día, hablamos de modos en que se organiza el trabajo, se coordina la acción para producir resultados que ningún ser humano podría producir por sí solo. La agenda de recursos humanos tiene que ver con la cooperación al interior de organizaciones, públicas o privadas, con fines de lucro o no, familiares o profesionales.

¿En qué está entonces hoy día la gestión de recursos humanos?, ¿cuáles son los temas relevantes a considerar?. Quisiera plantear una suerte de desarrollo cronológico del campo, asociando las características de cada época a la evolución del trabajo, para hablar del nombre del campo, los profesionales que se desempeñan en él y las preocupaciones a tener en cuenta.

Etapa 1:

Si comenzamos a mirar este campo a principios del siglo pasado, resulta relevante la relación entre administración científica y las prácticas de administración de personas. Existe una extensa literatura sobre las ideas de la administración científica. También películas que ilustran esta época, donde sugiero por ejemplo mirar “Tiempos Modernos” de Chaplin.

Al desarrollarse las primeras industrias masivas Taylor y Ford elaboran, el primero la teoría y el segundo la práctica, de cómo administrar grandes cantidades de personas para coordinar su trabajo en pro de la eficiencia en el trabajo. Varias ideas resultan relevantes, sin embargo destacaré dos: existen quienes diseñan el trabajo y quienes lo ejecutan (los primeros son los ingenieros y los segundos los obreros), las personas trabajan fundamentalmente por dinero (teoría X de Mc Gregor).

La idea que existen diseñadores y ejecutores lleva a realizar una profunda distinción entre dos categorías de trabajadores, distinción rígida, que lleva a que los “ejecutores” no debieran pensar ni tomar iniciativas, ya que estas les correspondían a los ingenieros. Por ello se desarrolla todo un ámbito de trato enfocado en la disciplina laboral, orientada a conseguir que los trabajadores hicieran lo que tenían que hacer, en las cantidades requeridas, haciendo uso de movimientos diseñados por otros, fundamentalmente un trabajo de naturaleza manual y repetitiva. No es raro entonces que los primeros administradores de personal fueran ex militares o personas de las fuerzas armadas como señala Ramón Valle Cabrera en “la gestión estratégica de recursos humanos”.

Otra consecuencia derivada de las ideas de la administración científica es el sistema de pagos o remuneraciones. Si la gente intercambia trabaja por dinero, hay que diseñar un sistema al respecto que contabilice el trabajo e incluya sueldo, comisiones, incentivos, bonos, tanto para premiar como para castigar, de modo tal que el sistema incentive el cumplimiento y castigue lo contrario. Nada mejor que un contador para organizar estos registros y llevarlos adelante.

Etapa 2:

El tiempo va pasando y en muchos lugares los trabajadores se organizan y realizan demandas, surgen sindicatos. Existe una relación de interdependencia fuerte entre la empresa y sus trabajadores, con intereses compartidos pero con un ámbito importante de desavenencias, que requieren negociación. En EEUU Elton Mayo comienza a investigar (experimentos Hawthorne) las necesidades sociales, las relaciones humanas que se dan al interior de las organizaciones, las que no se refieren sólo a dinero sino que a logro, pertenencia, afiliación, etc.

Esta etapa es llamada por algunos autores, “relaciones industriales”, ya que precisamente, además de organizar el trabajo y pagar los sueldos se requiere administrar las relaciones con los sindicatos donde los haya, o las relaciones con el personal, a fin de tomar acuerdos que regulen el conflicto y “satisfagan” otras necesidades. En Chile, en muchas empresas se desarrollan las áreas de “Bienestar”, con lo cual se busca otorgar otras compensaciones que no sean sólo remuneraciones. Esta idea de “compensar” es bien interesante, ya que sólo compenso cuando hago daño, y dentro del campo semántico lleva la idea de reparar, indemnizar, remediar, suplir, etc.

En esta época el campo comienza a ser territorio de abogados, asistentes sociales y psicólogos sociales.

Etapa 3:

Años 70 se producen las primeras crisis del petróleo, la irrupción de la industria automotriz japonesa en Estados Unidos, la guerra fría EEUU – URSS. Las personas ya no son las mismas y no aceptan de buena gana sistemas de “disciplinamiento” como los de inicio de siglo, los modos de producción comienzan a tornarse más flexibles y basados en las ideas de calidad total, los consumidores tampoco son los mismos y quieren mayor diversidad y alternativas, una buena relación precio - calidad.

En estos años se comienza a hablar de Administración de Recursos Humanos. Las personas son un recurso, un capital que la empresa debe obtener, cuidar, asignar y rentabilizar. La idea de capital humano, propuesta por Gary Becker, refleja la importancia que tiene la educación de las personas en el aporte que realizan y la retribución que por ello tiene en el mercado de trabajo.

Tal como propone Chiavenato, la administración de recursos humanos comienza a reflejar un flujo, desde las actividades previas a la contratación (como diseño de cargos, perfiles) pasando por la incorporación, el desarrollo y la mantención. Claro que, como siempre digo, a este autor se le olvida hablar de lo que hoy se llama desvinculación, pues en un entorno más estable las personas en general dejan una organización cuando se mueren o cuando se jubilan, desarrollando una larga carrera laboral. Hoy en día eso es una excepcionalidad que en el caso de Chile ocurre aún en las FFAA, algunas instituciones públicas y con suerte en alguna empresa. Ver artículo sobre knowmads.

En el cuadro se ve el modelo de flujo de RRHH desarrollado por Idalberto Chiavenato

Esta es la época de los “administradores de recursos humanos”, personas que vienen del mundo de la administración y así como se administran flujos de dinero en finanzas, se administran flujos de personas.

Etapa 4:

El mundo sigue cambiando, un entorno mundial de desregulación en la época de Thatcher y Reagan, caída de la URSS y un gran cambio en el entorno económico mundial: globalización, cambio tecnológico, mayor educación de la población, aumento de las expectativas de vida, Unión europea, desarrollo de internet, etc.

Las empresas comienzan a hablar de “gestión estratégica”, lo que implica desarrollar una aproximación diferente, no se trata sólo de administrar recursos sino que de utilizarlos inteligentemente, de contar con una ventaja competitiva. En muchas empresas tienen lugar extensos programas de reingeniería para ajustar la estructura y los procesos a los nuevos objetivos estratégicos.

Existen muchos modelos e ideas acerca de lo que significa estrategia, sugiero revisar el libro “Safari a la estrategia” de Henry Mintzberg, sin embargo se puede coincidir en que ello implica definir objetivos centrales a alcanzar en un cierto tiempo, analizar el entorno para determinar la posición en la que se encuentra la organización y diseñar para luego implementar acciones alineadas para lograr tales objetivos.

En relación al campo de recursos humanos, la aproximación estratégica significará definir los roles de recursos humanos, el alineamiento necesario entre este campo y la estrategia de la organización. Ello implicará que quienes lideran el área se vuelvan expertos en conectar a las personas con los objetivos organizacionales.

Este es el terreno de los ingenieros o los expertos en gestión.

Me gusta la perspectiva de Ulrich, a quien he citado en posts anteriores, ya que desde una perspectiva estratégica señala cuatro roles de la gestión de recursos humanos: experto administrativo, líder del cambio, defensor de los empleados y socio estratégico.

En el cuadro siguiente se presenta la matriz de roles de Ulrich.

Una de las derivadas interesantes del planteamiento de Ulrich es que distingue las acciones transaccionales de las acciones de desarrollo de recursos humanos. Las acciones transaccionales como pagar sueldos, contabilizar las vacaciones, administrar licencias médicas son de naturaleza higiénica, deben hacerse con efectividad ya que de no hacerse generan problemas, pero no crean valor. En cambio las acciones de desarrollo, son valiosas ya que crean valor en relación a la ventaja competitiva, basada en las personas. Por ello se difundan los “business partners”, personas que reportan al área de recursos humanos pero que se encuentran en el negocio, apoyando a los líderes de la línea a resolver problemas y conectar personas – negocio.

Etapa 5:

Hoy día vivimos en otro mundo. Zigmunt Bauman le llama “modernidad líquida”. En su tiempo Tofler advertía acerca del “shock del futuro”. A su vez Lynda Gratton, habla del futuro del trabajo (post 1, post 2)

Se espera que las personas realicen una contribución a los resultados de las empresas, contribución que pueden hacer dentro de ella o externamente como subcontratistas, consultores o cualquier otra figura flexible. Si en etapas anteriores quien entraba a una empresa y hacía bien su trabajo tenía el “futuro asegurado” esto ha cambiado de una manera en algunos casos dramática. El futuro es cada vez más incierto tanto para las empresas como para las personas por lo que la flexibilidad se ha tornado critica.

El conocimiento ha adquirido un valor extraordinario por lo que se distingue con facilidad tareas reflexivas, creativas, dotadas de conocimiento de aquellas repetitivas o manuales. No es raro entonces que las personas y organizaciones inviertan muchos recursos en actividades de capacitación para mantener sus conocimientos vigentes, ya que quien no se sigue formando se vuelve obsoleto. Este será el futuro, tendremos que aprender sobre materias que aún no sabemos que necesitamos.

Contar con gente talentosa puede hacer la diferencia entre logro y fracaso. Definir que es talento, como se consigue, como se retiene y cómo se desarrolla y sobre todo, como se transforma en una competencia organizacional, de modo que si la competencia llega a llevarse a alguien talentoso esas cualidades se queden en la organización. Tener líderes comprometidos y entusiastas, visionarios es de gran valor. Actuar sobre la cultura organizacional es fundamental para tener una organización diferente.

Es indicativo respecto de estas tendencias que uno de los buenos libros sobre gestión de recursos humanos, enfocado sobre todo al sector público se llama “Merito y Flexibilidad” de Francisco Longo. Cómo el Estado se hace cargo de los nuevos tiempos, abordando la contribución y aporte de sus empleados junto con una necesario flexibilidad.

Por eso hoy se ensayan distintas maneras de llamar al campo: gestión de personas, gestión de talento, capital humano, desarrollo de personas y muchas más. Todas ellas buscan rescatar como las personas, no todas ellas eso sí, agregan valor a las organizaciones y sus resultados.

Tal vez el tiempo nos indique que prácticas o modelos pueden hacer mejores aportes, destaco: aprendizaje organizacional, gestión por competencias, capital intelectual, coaching, gestión del cambio y varios otros. Algunas pocas palabras sobre cada uno de ellos:

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: Ideas que en su inicio plantea Gregory Bateson, Chris Argyris y Peter Senge y muchos autores más. Aprender es una competencia fundamental para hacer frente a entornos inciertos y cambiantes. Aprenden las personas individuales y aprenden las organizaciones, ya que desarrollan nuevas formas de comportarse que se ajustan a los cambios y son estables en el tiempo, estables en la medida que aparecen nuevos cambios. Desarrollar competencia para aprender permanentemente es otra manera de hablar de “gestión del cambio”, estimular esta competencia, hacerla visible y transformarla en una ventaja competitiva es un desafío en este modelo.

GESTION POR COMPETENCIAS: Modelo enfocado en el conocimiento aplicable al desempeño laboral. Existen distintos modelos (conductual, funcional, constructivista) que definen de manera diferente competencia y señalan distintos énfasis. Lo común es la importancia que asigna a conectar la conducta laboral con los resultados que esta tiene en relación a los objetivos del puesto de trabajo y de la organización. No se trata de tener calificaciones, se trata de ser competente. Me gusta el modelo desarrollado por Mc Clelland, en el libro de Spencer y Spencer “Competence at work”.

CAPITAL INTELECTUAL: Enfoque que señala que las empresas utilizan activos o capital para producir riqueza. Tradicionalmente el principal capital utilizado en ese afán ha sido el capital financiero y el capital fijo (tierras, máquinas, etc). Hoy día se ha producido un desplazamiento hacia activos intangibles, llamados genéricamente capital intelectual, de tres tipos: estructural, humano y relacional. Gestionar estos capitales es la esencia de la gestión hoy en día. Publiqué un post sobre este tema hace un tiempo

COACHING: Otro enfoque desarrollado en el último tiempo. Se trata de un modelo enfocado en facilitar el aprendizaje, ya sea cambiando la acción de las personas u organizaciones (coaching de primer orden) o cambiando al observador o paradigma (coaching de segundo orden). También se habla de coaching como un estilo de liderazgo más centrado en facilitar aprendizaje que en dar instrucciones o “mandar”.

Los modelos y aproximaciones que intentan interpretar y sistematizar las tendencias que vivimos no se agotan en los que acabo de presentar. Hay varios más como la gestión del talento, como la felicidad organizacional, la gestión del cambio y otros. La historia humana no se detiene, nuevos desafíos enfrentaremos como humanidad y la gestión de personas tomará otros rumbos.

En Chile existe una amplia heterogeneidad en cuanto a gestión de personas. Algunas empresas siguen en la Etapa 1, concentrados en pagar sueldos y en conseguir que su personal ejecute tareas manuales y repetitivas, otras avanzan hacia la satisfacción de necesidades sociales y de otro orden, negociando con sus sindicatos otras condiciones laborales, las hay que siguen en la etapa 3, enfocados en gestionar flujos de personal: contrataciones, capacitación, remuneraciones, sin pensar en las personas como una ventaja competitiva estratégica, otras avanzan hacia una concepción estratégica de las personas, enfocándose en un rol no transaccional sino que de desarrollo y de agregación de valor. Las hay, las menos, que hoy se preocupan de flexibilidad, aprendizaje, cambio, liderazgo, talento, innovación.

Muchos autores discuten hacia dónde camina la humanidad, esto será siempre incierto, lo que no cambiará es que por muchas máquinas y robots y tecnología siempre habrá seres humanos involucrados y conseguir que cada uno de su mejor aporte seguirá siendo una tarea crítica.

Homo Deus. Breve historia del mañana. Yuval Noah Harari

Me lo sugirió mi hija, quien leía, durante el verano, prestado por mí, el anterior libro de Yuval Noah Harari, “De animales a Dioses”, libro en el que recorre en unas cuatrocientas páginas la historia de la humanidad, dando una panorámica de la prehistoria, el paso a las culturas agrícolas y “todo lo que viene después”. En una entrevista en la red habla sobre este libro. También tiene un video TedX muy interesante.

He leído el libro con mucha rapidez y lo he disfrutado mucho. Interesante, provocador, ameno, de esos libros en que luego de leer algunos párrafos llevan a levantar la mirada y quedarse pensando, procesando la ideas que expone y sus consecuencias. Me agrada mucho como el autor construye un “relato”, una interpretación de lo que ocurre con la humanidad, como junta diversos elementos para darle sentido a lo que vivimos y a partir de ello se hace preguntas y caminos posibles. Ello me confirma como los seres humanos no vivimos en los datos, en la “realidad objetiva” sino que en las historias y cuentos que nos contamos.

A veces, como en este caso, me alejo de las lecturas habituales que comento de coaching, liderazgo, recursos humanos o psicología laboral. Sin embargo creo que es cada vez más necesario entender el mundo en que vivimos, las tendencias que lo caracterizan para poder desarrollar una comprensión más global. Si no caemos en la “barbarie del especialismo” como decía, José Ortega y Gasset, creemos que nuestra disciplina o lo que sabemos hacer es lo más importante y nos olvidamos que están pasando muchas cosas más y que aquello que hacemos muchas veces ni siquiera es lo más relevante en una perspectiva amplia.

Comienza planteando lo que llama la ”nueva agenda humana”. Durante toda la historia de la humanidad esta se ha enfrentado a tres problemas: la hambruna, la peste y la guerra. Dice “generación tras generación, los seres humanos rezaron a todos los dioses, ángeles y santos, e inventaron innumerables utensilios, instituciones y sistemas sociales…, pero siguieron muriendo por millones a causa del hambre, las epidemias y la violencia”. Continúa, “muchos pensadores y profetas concluyeron que la hambruna, la peste y la guerra debían de ser una parte integral del plan cósmico de Dios o de nuestra naturaleza imperfecta, y que nada excepto el final de los tiempos nos liberaría de ellas.”

Y, ahora, al comenzar el tercer milenio, como humanidad descubrimos que en las últimas décadas hemos conseguido controlar estos tres problemas: la hambruna, la peste y la guerra. No se han resuelto por completo aún, “pero han dejado de ser fuerzas de la naturaleza incomprensibles e incontrolables para transformarse en retos manejables. No necesitamos rezar a ningún dios ni a ningún santo para que nos salve de ellos. Sabemos muy bien lo que es necesario hacer para impedir el hambre, la peste y la guerra…, y generalmente lo hacemos con éxito”.

Esta argumentación me ha hecho reflexionar mucho. En mis propias divagaciones, a partir de las lecturas que voy haciendo, tiendo a mirar el cambio tecnológico y su interacción con los cambios sociales como lo propiamente característico de esta época que como dice Serrat, cuando canta cambalache “nos ha tocado a todos transitar”. Al respecto siempre me llama la atención los cambios demográficos, el aumento de la expectativa de vida, los cambios en los roles de género, la flexibilidad laboral, el poder del conocimiento y tantas otras cosas. Yuval Noah Harari, le da una vuelta a esta cuestión y lo mira de otro modo.

En su argumentación señala que, “la incidencia de estas calamidades va disminuyendo. Por primera vez en la historia, hoy en día mueren más personas por comer demasiado que por comer demasiado poco, más por vejez que por una enfermedad infecciosa y más por suicidio que por asesinato a manos de la suma de soldados, terroristas y criminales”.  Hay lugares del mundo donde aún muere mucha gente por hambre, por infecciones o por guerras, pero al mirar el planeta globalmente, nos encontramos en una época de la historia humana que no nos había tocado vivir antes. Aquí mismo en Chile, nuestro país, sin desconocer la pobreza u otras dificultades de salud, hay mucha gente obesa y mal alimentada, más gente que muere por accidentes de tránsito o enfermedades cardiacas y poca por enfermedades infecciosas y la guerra es algo que vemos muy lejano.

Sin embargo, creo que lo más importante en su planteamiento, luego de la argumentación anterior es constatar que aún durante muchos años más hambre, peste y guerra probablemente seguirán cobrando muchas vidas. La diferencia con toda la historia anterior es el enfoque que le damos a estos problemas. Hoy en día, ya no son tragedias inevitables fuera de la comprensión y el control de una humanidad indefensa. Hoy son “retos manejables”. Se pensaba antes que eran “problemas irresolubles” por lo que era insensato hacer algo con ellos, por lo que la gente pedía milagros, rezaba a Dios u otra acción, pero no trabajaba para ponerles fin. Hoy, aun cuando mucha gente sigue padeciendo hambre, peste o guerra, no podemos culpar a la naturaleza o a Dios. “Está en nuestras manos hacer que las cosas mejoren y reducir aún más la incidencia del sufrimiento”.

Este es el “nuevo humanismo”, confiar en las propias capacidades de la humanidad para hacernos cargo de nuestros problemas. De alguna manera es el fundamento del programa científico tecnológico. En alguna parte dirá que esto es lo que nos permite ganar poder (como nunca lo habíamos tenido) y perder sentido (como el que podíamos tener antes).

Plantea el autor, ¿cuáles serán los proyectos que sustituirán el hambre, la peste y la guerra en los primeros puestos de la agenda humana en el siglo XXI?. “¿nos contentaremos simplemente con contar las cosas buenas que tenemos: mantener a raya el hambre, la peste y la guerra y proteger el equilibrio ecológico. Esto sería lo sensato, pero es improbable que la humanidad lo siga”. A su juicio, más que satisfacción lo que habrá será anhelo de más. El logro de estos objetivos nos impulsará a objetivos más audaces, “después de haber salvado a la gente de la miseria abyecta, ahora nos dedicaremos a hacerla totalmente feliz. Y después de haber elevado a la humanidad por encima del nivel bestial de las luchas por la supervivencia, ahora nos dedicaremos a ascender a los humanos a dioses, y a transformar a Homo sapiens en Homo Deus”.

Esto me dejó definitivamente mareado y pensativo con la arrogancia que tal argumento encierra, sobre todo al mirarlo desde una perspectiva religiosa. Su argumento es que es muy probable que la apuesta del siglo XXI sea “la inmortalidad”, ya que la lucha contra el hambre, la enfermedad y la guerra manifiestan el valor supremo que ha adquirido la vida humana.

Esto no ha sido siempre así ya que durante la historia las religiones y las ideología “no sacralizaron la vida humana”, de hecho en el cristianismo (como en muchas otras religiones, egipcios, islamismo, hinduismo) la vida estaba en otro lado, en el más allá, por eso que la muerte era una experiencia metafísica, de tránsito. De hecho hay gente que aún piensa algo así como en reencarnarse, en que hay otras oportunidades y si en esta vida no le fue bien, bueno, podrá repetir hasta purificarse.

Ello me recuerda lo que tratan de transmitir en los funerales los sacerdotes, que de alguna manera el muerto estará mejor en el otro lado, lo que resulta tan contradictorio con los sentimientos de quienes se quedan “a este lado”, tristes y desconsolados por la pérdida. De alguna manera la cultura contemporánea ha ido cambiando esto y el dicho “después de esta no hay otra” nos impulsa a hacer las cosas acá y disfrutar ya que no sabemos si hay algo al otro lado y, ante la duda, mejor vivir aquí y ahora.

La ciencia moderna tiene otra opinión de la muerte, nada sagrado. La muerte es un problema técnico que podemos resolver. No morimos porque venga la “parca” a buscarnos, sino que morimos debido a fallos técnicos. Y cada problema técnico tiene una solución técnica. Si antes la muerte era especialidad de sacerdotes y teólogos, hoy es trabajo de ingenieros. Incluso cuando alguien muere debido a condiciones de la naturaleza como huracanes, terremotos, el razonamiento es el mismo, se pudiera haber evitado si técnicamente se hubiera construido de otra manera o el gobierno hubiera impulsado otras políticas. Por eso, sostiene el autor, “existe una minoría creciente de científicos y pensados que hablan más abiertamente y afirman que la principal empresa de la ciencia moderna es derrotar a la muerte y garantizar a los humanos la eterna juventud”.

Lo anterior tiene muchas derivadas. ¿Qué pasaría si dobláramos la esperanza de vida? (algo que de hecho ha ocurrido en el siglo XX), hasta digamos los 150 años. Algo así, revolucionaría la sociedad humana: estructura familiar, matrimonios, relaciones entre padres e hijos, las carreras profesionales, la jubilación, etc.

El resto del libro se enfoca en como ha ocurrido esto, que es lo característico del ser humano como especie, que es lo que diferencia a los humanos de todos los demás animales, como conquistó el mundo nuestra especie, que clase de mundo creamos los humanos, como el damos sentido al mundo, como se desarrolló el humanismo y cómo podremos seguir haciendo funcionar el mundo y darle sentido, como la biotecnología y la inteligencia artificial amenazan al humanismo y quien podrá heredar la humanidad y que nueva religión podrá sustituir al humanismo.

Interesante, cada capítulo da para muchos posts y sólo he hablado de parte del primero, ni siquiera en su totalidad. 

Gestión del desempeño, sentido común, modelos mentales, consultoría. “La causa es lo importante”. Andres Pucheu

En mi afán de aprender más sobre coaching ejecutivo estoy leyendo un libro muy interesante de Andres Pucheu, “coaching para la efectividad organizacional”, psicólogo, profesor de la Universidad Católica, donde profundiza sobre el coaching y su relación con las organizaciones, libro que espero comentar en este blog en poco tiempo más.

Hace un rato atrás abro linkedin y me encuentro que alguien cita un artículo suyo que titula “la causa es lo importante”, donde reflexiona acerca de las causas del desempeño, proponiendo que para realizar “acciones correctivas” cuando hay mal desempeño, es necesario tener claridad en las causas de ese desempeño insuficiente, para luego, a partir de ello, definir las acciones a realizar.

Habitualmente a los psicólogos laborales, profesionales de recursos humanos o consultores en general nos solicitan “hacer algo” con quienes tienen un desempeño deficiente, por lo menos realizar una recomendación o sugerencia a llevar a cabo. En mi propia práctica profesional, escuchando a los clientes o viendo lo que otra gente hace, me sorprendo como muchos consultores operan desde el mero sentido común, sin tener una interpretación sistemática acerca de lo que sucede.

Por eso que la propuesta de Pucheu es muy valiosa, para efectos de determinar las acciones a realizar, hay que identificar las causas de esas acciones, de modo que “pongamos una palanca” allí donde se puede producir un efecto. Ya decía Peter Senge en La Quinta disciplina”, la importancia de usar el principio de la palanca, es decir, contando con una interpretación de la situación, “hacer fuerza” allí donde sabemos que podemos provocar un resultado importante, donde la relación entre el esfuerzo y el resultado sea positiva.

Por ello Pucheu, para entender cómo surge el desempeño, propone un modelo de “espina de pescado” o “diagrama de Ishikawa”, donde el desempeño resulta de un conjunto de causas. Ello se puede ver en el diagrama siguiente:

Identificar las causas también permite discriminar el tipo adecuado de intervención, ya sea capacitación, coaching, incentivos, condiciones materiales, relación con el jefe, instrucciones o cualquier otra.

Además se puede hacer una clasificación de las causas en causas individuales o causas organizacionales, cambiando con ello el foco de la intervención. En su paper, el autor que cito, propone precisamente una clasificación de este tipo, mostrando con detalle esta diferencia de causas.

Muchas veces los consultores utilizan acciones estándar, como capacitación, cuando la acción requerida es completamente diferente. Por ello no es raro que se haga mucha capacitación pero enfocada en cambiar el clima, la cultura, las relaciones personales y su efecto sea nulo, ya que las acciones de capacitación no necesariamente permiten lograr cambios en esos procesos, menos cuando son de pocas horas y no están conectadas con un programa serio de cambio cultural o de cambio de clima organizacional.

Creo que algo parecido está ocurriendo con las prácticas de coaching. Muchas veces una persona tiene un problema de desempeño, derivado del estilo de liderazgo del jefe o de dimensiones de naturaleza cultural u otras causas y a la persona se “la manda” a un programa de coaching con la esperanza que haga cambios radicales en su desempeño, cuando dicho desempeño no depende de variables localizadas en él, sino que localizadas en otro lado.

En dichos casos, además del fracaso probable del coaching, se produce un fenómeno perverso, de “chivo expiatorio” y es que al localizar el fracaso en el coachee, hay varios que se pueden “lavar las manos” y no asumir ningún tipo de responsabilidad por la situación o por cambios de otra naturaleza. Ello ocurre muchas veces cuando los ejecutivos no se involucran y, siendo parte del problema, ya tienen a quien echarle la culpa.

Estoy convencido que muchas veces nuestra primera conversación con un cliente, es tomar un acuerdo acerca de la definición de la situación, de modo que las acciones consecuentes sean coherentes con aquello. ¿El bajo desempeño es por falta de competencias técnicas?, ¿es producto de problemas en las relaciones del equipo del que forma parte?, ¿está dado por la relación con su jefatura?, ¿es por falta de recursos organizacionales?. Puede que en algunos casos sea una conjunción de factores y no una variable única. Mayor razón para tener una buena interpretación de lo que está ocurriendo y actuar en consecuencia.

Kaplan y Norton en su libro “mapas estratégicos”, proponen también la importancia de diagramar los razonamientos que llevan a resultados, exponiendo de manera lógica como ciertas acciones llevan a determinados resultados. Algo parecido propone Kovacevic y Reynoso en su libro “El diamante de la excelencia organizacional” (ver capítulo 2).

Pucheu defiende la importancia de pensar en términos de causa – efecto (se podría agregar también pensar en multicausalidad y causalidad circular), lo que considera clave para lograr resultados. Profesionales del campo de RRHH, DO, coaches y consultores en general debiéramos entrenarnos en mostrar nuestros modelos o interpretaciones de la situación, de modo que podamos exponer como miramos el cuadro y como desde allí se originan las intervenciones que proponemos.

Nada garantiza que operar de esa manera resuelva una dificultad de desempeño o de cualquier otro tipo pero al menos nos saca del sentido común, el que muchas veces no hace más que perpetuar las dificultades.

Para concluir recuerdo haber leído una cita atribuida a Kurt Lewin, “no hay nada más práctico que una buena teoría”. Bueno, de eso estamos hablando.

Herramientas de Coaching Ejecutivo. Francisco Yuste

El año 2015 realicé un curso de coaching ejecutivo con Laura Bicondoa quien viajaba desde México a efectuar el curso en Buenos Aires. Si bien conocía la distinción entre coaching life y coaching ejecutivo me pareció especialmente valioso ver a un coach haciendo coaching ejecutivo, las preguntas que hacía, el foco de sus conversaciones y el ánimo con que llevaba a cabo su coaching. Publiqué varios posts sobre esta experiencia (post 1, post 2, post 3, post 4).

Creo que para quienes nos hemos formado en el modelo ontológico esta distinción no es especialmente clara y siempre me llama la atención que muchos coaches ontológicos, al no distinguir el coaching ejecutivo, en contextos organizacionales, se enfocan en quiebres que no tienen que ver con el mundo ejecutivo, se olvidan de la importancia de los resultados para un directivo y no visualizan que sus honorarios los paga la empresa y no el coachee por lo que administran, en ocasiones, muy mal el potencial conflicto de intereses que allí se puede presentar.

Sigo pensando que el modelo ontológico es muy poderoso y la intuición ontológica, “vivimos en mundos interpretativos” la madre de todas las distinciones, y que el cambio profundo, generador de mayor efectividad, no se da sólo en los comportamiento sino que en el observador, que al mirar un mundo distinto puede hacer otras acciones que antes no hacía. Sin embargo, estas ideas es necesario ajustarlas al mundo organizacional y desarrollar una interpretación de la empresa que, en mi opinión, muchos coaches no tienen, ya sea porque no han trabajado en una organización (no tienen la experiencia organizacional), ya sea porque no tienen distinciones organizacionales (estructura, estrategia, procesos, cultura, clima) y entonces operan desde un sentido común que, en mi opinión, a veces es muy peligroso e ingenuo (además de arrogante).

¿En qué mundo interpretativo vive un ejecutivo en una organización?, ¿cómo esas interpretaciones le abren posibilidades y qué posibilidades le cierran?, ¿cuáles son las historias que se cuentan los directivos?, ¿cómo interpretamos una organización?, ¿cómo hacemos alianza con la organización y con los ejecutivos para hacer un trabajo efectivo como coaches?, ¿cuál es el mundo emocional de los ejecutivos?, ¿cómo el coaching accede a ese mundo emcional?, ¿qué se entiende por trabajo efectivo, a nivel del coachee, del jefe del coachee, de los clientes internos del coachee, del ejecutivo de recursos humanos que nos contrata y del gerente general?. ¿Qué diferencia tiene nuestra aproximación como coaches al acercamiento que hace cualquier consultor gerencial? Estas son preguntas que me hago y que la formación básica como coach ontológico no responde, preguntas que cada vez me parecen más relevantes al trabajar como coach ejecutivo en organizaciones públicas o privadas.

Creo que es necesario fundar un coaching ontológico organizacional, con sus propias distinciones que sin dejar de lado las ideas fundamentales: observador, acción, resultados, actos de habla, cuerpo, lenguaje, emociones, quiebres, estado de ánimo, transparencia, conversaciones, etc, tenga planteamientos más precisos, que ontologicen el mundo organizacional y nos permitan operar en ese ámbito con mayor efectividad.

Estas últimas semanas he estado leyendo varios libros sobre coaching ejecutivo, los que me propongo comentar en este blog.

El primer libro que quiero comentar es el libro “Herramientas de coaching ejecutivo” de Francisco Yuste.

Comienza caracterizando la figura del coach como “alguien que sabe apoyar a los demás dando de sí mismo lo mejor, sin ego”. No sé si lo que hace un coach es dar apoyo, para mi más que dar apoyo, lo que hace un coach es “ayudar a mirar”, de modo que el coachee amplíe su mirada, vea distinto que antes y esté en condiciones de realizar acciones que antes no tenía a la mano, por medio de preguntas desafiantes, de interpretaciones poderosas, de invitaciones a realizar acciones nuevas en un contexto de contención emocional. Y, lo del ego, ¿qué es eso?, ¿alguien sin ego?, ¿existirá una persona así?, se referirá a una actitud de humildad, de aprendiz, quizás si se refiere a eso estoy de acuerdo.

Realiza un planteamiento interesante cuando habla de la empresa, Señala que, a diferencia del coaching en general “si nos contrata la empresa, la meta a conseguir en el proceso de coaching quien la establece, ¿la organización o el directivo? La empresa tendrá unos objetivos puestos en el proceso de coaching que pueden ir en paralelo con los del ejecutivo, nuestro coachee. En este caso la situación no genera conflicto de intereses. Ahora bien, ¿qué hacemos cuando los intereses de la organización y la del directivo difieren? Y lo resuelve señalando…..”En mi opinión la preferencia la tiene el coachee, la persona con la que trabajamos. Cuando él está satisfecho con los resultados, por ende, su organización también lo está en general”.

Los conflictos de interés son habituales en el coaching ejecutivo, ya que el interés de quien nos contrata no siempre coincide con el del coachee con el que luego trabajamos. Y es central tener un criterio para hacerse cargo de este conflicto. No creo que el criterio sea privilegiar al coachee cuando no es el que paga el coaching, pues podríamos terminar trabajando para que se vaya de la organización, pagados por la organización, sin que la empresa lo sepa. Y, al revés, privilegiar a la organización, que paga nuestros honorarios, podría ser excusa para manipular al coachee para que se ajuste a algo que no quiere, no valida o no le conviene. En estos casos, probablemente sea mejor que si los intereses no coinciden precisamente el coaching deba orientarse a que esas conversaciones tengan lugar entre el coachee y su jefatura y hablen de resultados, relaciones, buscando nuevos acuerdos.

El libro se orienta luego a mostrar teorías y enfoques sobre liderazgo, motivación, conflictos, asertividad, negociación, delegación, gestión de reuniones y feedback 360º. Nada muy nuevo, las mismas teorías que aparecen en cualquier libro de administración, desarrollo organizacional o gestión de recursos humanos, sin integrarlas como dice precisamente el título como “herramientas de coaching ejecutivo”. Más allá de algunas matrices que pueden resultar interesantes no encuentro nada muy nuevo.

Una sola excepción. En el capítulo sobre liderazgo habla que el “líder absorbe incertidumbre”. Esta definición se la había escuchado a alguien y no sabía que autor la había propuesto. Según Yuste es de Marshall Goldsmith, discípulo aventajado de Blanchard. Dice “cuando no se sabe que hacer instintivamente buscamos la referencia, la opinión de un tercero, al que consideramos con la capacidad necesaria para darnos una alternativa, una respuesta”. No siempre es el jefe quien hace esto. Muchas veces es alguien, que sin ser jefatura, es capaz de contener a los demás. Estoy completamente de acuerdo, aunque creo que la capacidad de absorber incertidumbre tiene más que ver con las cualidades de inteligencia y gestión emocional que con las meras capacidades técnicas de dar una respuesta”.

Tengo en mi escritorio dos libros más sobre el tema que espero compartir en las próximas publicaciones.

Modernidad Liquida. Zygmunt Bauman.

No me ha resultado un libro fácil de leer, tal vez el verano y las vacaciones no sean la mejor época para leer sobre temas tan profundos o tal vez leer sociología tenga mayores dificultades que leer historia o psicología laboral. Hacía mucho tiempo que quería leer a Zygmunt Bauman y enterarme en las noticias de su fallecimiento el 9 de enero apuró que empezara a revisar su libro más clásico, la “modernidad líquida”. Creo que junto a varios otros autores que he leído como Toffler, Sennett, Castells o el mismo Drucker, aunque con distintas perspectivas y énfasis describen los cambios que estamos viviendo y buscan encontrar las pautas que mejor describen estos cambios. 

Libro que intenta “aprehender la naturaleza de la fase actual (en muchos sentidos nueva) de la historia de la modernidad”, utilizando para ello una metáfora, la de fluidez o liquidez en contraposición a la idea de solidez y estabilidad.

Durante siglos las estructuras sociales se mantuvieron estables, los límites y estándares eran inalterables y hasta cierto punto incuestionables. La sociedad occidental estaba compuesta por instituciones rígidas donde se valoraba lo perdurable, la tradición y la capacidad de comprometerse a largo plazo. La época industrial precisamente se caracterizaba por el “trabajo duro” o la “industria pesada”, el “compromiso de largo plazo”, todos conceptos que hoy en día están bajo fuerte cuestionamiento y obsolescencia.

La liquidez se caracteriza por la “fluidez”, ya que a diferencia de los sólidos, sufren un continuo cambio de forma cuando se los somete a tensión. Los líquidos, distinto de los sólidos, no conservan fácilmente su forma, no se fijan al espacio ni se atan al tiempo. “Los fluidos no conservan una forma durante mucho tiempo y están constantemente dispuestos (y proclives) a cambiarla, por consiguiente, para ellos lo que cuenta es el flujo del tiempo más que el espacio que puedan ocupar: ese espacio que después de todo, sólo llenan por un momento”.

“Los fluidos se desplazan con facilidad, “fluyen”, “se derraman”, “se desbordan”, “salpican”, “se vierten”, “se filtran”, “gotean”, “inundan”, “rocían”, “chorrean”, “manan”, “exudan”; a diferencia de los sólidos, no es posible detenerlos fácilmente, emergen incólumes de sus encuentros con los sólidos, mientras que estos últimos (si es que siguen siendo sólidos tras el encuentro) sufre un cambio: se humedecen o empapan”.

A partir de esta metáfora de la liquidez, “la modernidad fluida” considera que ha cambiado la condición humana de manera radical, lo que exige repensar muchos conceptos. Por ello se concentra en cinco: emancipación, individualidad, tiempo – espacio, trabajo y comunidad. En el libro se puede ver como Bauman reflexiona sobre cada uno de estos dominios.

Me sorprende lo poderoso de la metáfora que usa Bauman para describir este tiempo que estamos viviendo y como dicha idea se puede aplicar tan bien a las relaciones laborales, al desarrollo profesional, a la vida de pareja, la ciudadanía, la política y a casi cualquier dominio en el que nos desenvolvemos, como la idea de estabilidad cambia por la de fluidez, como se privilegia flexibilidad por solidez o velocidad por localización.

Conversaba este tema con un amigo hace unos días atrás y reflexionábamos como las empresas por ejemplo prefieren arrendar oficinas por sobre comprarlas y seguramente en el paradigma de la “modernidad sólida” era mejor inversión comprar, en el paradigma de la “modernidad líquida” es mejor arrendar para irse rápidamente, sin ataduras, si cambia el mercado, si pierden a los clientes, si reinventan el negocio o cualquier otra razón. Lo mismo con los proyectos, muchas empresas prefieren “arrendar” consultores a contratar personal de manera estable. O llevado al matrimonio, definido históricamente como una institución para toda la vida, como se ha transformado, de manera líquida, en algo mucho más transitorio, de menor duración, con menos expectativa de futuro y a la vez más centrado en la libertad de los contrayentes con sus sueños, deseos e ilusiones. No por nada otro libro del autor se llama “amor líquido”.

En el plano del trabajo caracteriza Bauman el trabajo en la “modernidad liquida” como algo más parecido a la convivencia que al matrimonio. Bonita metáfora también para describir la falta de compromiso a largo plazo y la flexibilidad para estar mientras conviene e irse si las condiciones cambian sin dar mayores explicaciones o asumir mayores costos. De esta manera se ha instalado la flexibilidad como un valor crucial en las relaciones laborales, más que por las expectativas de la “mano de obra” que por las nuevas reglas que imponen las empresas flexibles, con una falta de compromiso entre capital y trabajo. Esta cualidad desemboca en mayor precariedad, inestabilidad y vulnerabilidad de las personas en relación al trabajo. No por nada en nuestro país se ha levantado un tremendo movimiento respecto de las AFPs, quienes prometían algo que parece han sido incapaces de cumplir, añadiendo mayor inseguridad en la vejez.

Por otro lado, señala que el trabajo tiene en la modernidad líquida, una nueva naturaleza a la que llama  “jugueteo”, ya que si en la etapa de modernidad sólida estaba relacionado con una misión de progreso de la humanidad, con una vocación de vida para cada persona, con una identidad clara y definitiva, en la actualidad ha perdido dicha centralidad por lo que no puede ofrecer un definición del yo segura ni ser un vehículo para identidades y proyectos de vida, tampoco puede ser pensado como fundamento ético de la sociedad. Se espera que el trabajo resulte gratificante por y en sí mismo y no por sobre “sus efectos sobre nuestros hermanos, sobre el poderío de nuestra nación y menos aún sobre el bienestar de las generaciones futuras”.

Creo que de alguna forma la generación “millenians”, hijos de esta modernidad líquida, grafican muy bien estas características descritas, muy enfocados en disfrutar lo que hacen, pasarlo bien en el trabajo, hacer algo que les agrade, disgusto por la jerarquía y las obligaciones. Y, flexibles, capaces de cambiarse de trabajo rápidamente, con pocos compromisos, algo “mercenarios” en sus obligaciones, poniendo muchas veces intereses no laborales por sobre una “ética del trabajo” más propia de épocas anteriores.

Nadie sabe a ciencia cierta cómo será el futuro, pueden ocurrir eventos impredecibles y de alto impacto, que nos hagan cambiar el modo que vivimos. Por otro lado, el modo de vivir actual no es consecuencia de algún tipo de “designio divino” sino que es producto de la manera que nosotros mismos, seres humanos, vamos tomando decisiones en el transcurso de nuestra historia, lo que nos podría permitir pensar y llevar a cabo cambios en el modo de convivir.

Por ello creo que es bueno reflexionar sobre estos temas para actuar de manera inteligente frente a ellos a nivel personal, familiar, organizacional y social. En el trabajo del coach es fundamental tenerlos en mente como el contexto en que nos desenvolvemos y donde se desenvuelven nuestros clientes, a fin de contribuir a generar nuevas posibilidades y no caer en una “resignación” que nos inmovilice.

Encontré una versión electrónica del libro. 

La Educación en la empresa. Aprendiendo en contextos organizativos. Ernesto Gore

Ernesto Gore tiene varios libros dedicados al tema de la capacitación en la empresa, así como otros trabajos sobre administración y recursos humanos. Lo encuentro interesante pues reflexiona sobre un tema que se suele trivializar en las empresas al enfocarse excesivamente en el problema presupuestario o en la organización de los eventos (lugar, participantes, almuerzo, café, manuales, etc.) dejando de lado u olvidando que capacitación debiera ser igual a aprendizaje y este es un tema estratégico en cualquier organización actual.

Además de mi trabajo como coach ejecutivo realizo mucha capacitación en organizaciones del sector público y privado y muchas veces me sorprendo positivamente de la buena recepción que estas actividades tienen, sobre todo cuando son bien enfocadas, con una metodología entretenida, donde los participantes sienten que les resultan útiles. También me decepciono cuando las personas concurren faltas de motivación, cuando consideran que es una pérdida de tiempo y no una actividad propia del trabajo o cuando quienes contratan son los menos comprometidos con su propio aprendizaje o desarrollo y embarcan a otros a acciones de capacitación en las que ellos no participan.

En nuestra concepción tradicional el aprendizaje era algo que tenía lugar en la infancia y en la juventud, en la Escuela o Colegio y luego en el Instituto o la Universidad y luego eso se llevaba a la empresa donde aprender era un fenómeno marginal. Hoy en día, sin quitarle valor a lo aprendido en el colegio y en la educación superior, la importancia de seguir aprendiendo es cada vez más crucial ya sea que se haga en la empresa o se haga fuera de ella. Incluso, a veces, suele ser más importante lo aprendido con posterioridad a la educación juvenil y esta sólo servir como base para lo que viene después.

A partir de ello Gore rescata la importancia que tiene la educación en la empresa, ya que esta combina, siguiendo a Donald Schon, acción y reflexión, un lugar donde se hace y un lugar donde se reflexiona sobre lo que se hace, lo que da oportunidad de generar aprendizajes significativos. Dice Gore “aprender en la acción es meterse en el hacer y educarse uno mismo antes de saber qué es lo que estamos tratando de aprender. Cuando aprender es explorar, no hay maestro que pueda decirnos nada y aunque pudiera, no estaríamos en condiciones de comprenderlo. La única posibilidad de entender es meterse en el hacer y en el examen del propio aprendizaje”.

Estas reflexiones de Gore me hacen pensar que los temas de capacitación son un punto de encuentro entre la línea y recursos humanos, no son propiedad de ninguno de los dos. Por ello son un espacio de integración, donde la línea aporta sus conocimientos de la operación, de cómo se hacen las cosas, de lo que se requiere aprender para realizar aún mejor las tareas y recursos humanos aporta reflexión, integración y metodologías de aprendizaje. Por eso me llama la atención como muchas veces termina trabajando en esta área gente que no dialoga con la línea o que peor todavía la menosprecia o se pone en un lugar de superioridad.

Que el mundo ha cambiado y estamos pasando de un modelo “pesado” a un modelo informacional ya se discute poco, lo que reafirma aún más la necesidad que las empresas se involucren en la formación y aprendizaje de sus miembros. Por sentido común, se tiende a pensar que entonces la empresa debiera emular a la Escuela, con un centro de capacitación donde formalmente las personas se entrenen. Aquí es donde Gore propone una mirada que encuentro muy interesante. En la empresa se dan tres espacios distintos de oferta de aprendizaje: el formal, el no formal y el informal, cada uno de los cuales tiene dinámicas propias. Por ello se tiene:

Oferta de educación formal: Es la educación que va desde el primer grado hasta el postgrado universitario incluido. Se lleva a cabo en la escuela o instituciones específicamente educativas y conduce a obtener títulos o acreditaciones.

Oferta de educación no formal: Es la educción que a través de cursos, talleres, seminarios u otras variantes, permite adquirir conocimientos específicos. Es común que no otorgue títulos, que se valore por su utilidad, el placer que brinda o el prestigio que otorga. Tiene una intencionalidad claramente educativa aunque suele desarrollarse en instituciones extraescolares.

Oferta de educación informal. Es la que proviene del ambiente mismo. Puede tener o no alguna intención educativa, aunque no esté articulada en forma de cursos. Algunos incluyen incluso: las reuniones, la vida en familia, la interacción con los demás, con la tecnología, con la naturaleza o cualquier otro factor capaz de actuar sobre el individuo.

Señala Gore que estas tres palabras “formal”, “no formal” e “informal” además de describir tres modos de la oferta, también pueden definir un estilo o grado de estructuración más rígido. En este sentido una actividad “formal” por ejemplo está estructurada con claridad, independientemente de a qué modo pertenece. Por ello se puede jugar con las dos concepciones de lo formal, no formal e informal y generar una matriz, para repensar la oferta educativa que hace la organización.

Mirándola entonces de esta manera se genera entonces una matriz que integra formal – no formal – informal como oferta con formal – no formal – informal como estilo (más o menos estructurado).

Así tenemos:

Educación formal – formal: Oferta formal destinada específicamente a brindar títulos o certificaciones que correspondan a algún nivel de enseñanza.

Educación formal – no formal: Aquellos aspectos de la educación formal que, aunque son parte del currículo, no se desarrollan siguiendo el estilo clásico de este tipo de educación, tales como actividades paraescolares, proyectos, trabajos de campo, pasantía, etc.

Educación formal – informal: En los ámbitos de educación formal se da mucha educación ambiental, con los compañeros de promoción, los grupos, las redes de influencia, afinidades o simplemente mentalidades o actitudes afines.

Educación no formal – formal: Esquenas que permiten reconocer o acreditar aprendizajes realizados en esquemas no formales como cursos de capacitación en la empresa.

Educación no formal – no formal: Algunas actividades específicas de capacitación que se caracterizan por tener una clara intencionalidad educativa y guardar algunas formas típicamente escolares y que, sin embargo, no forman parte de ningún programa escolar y no otorgan más certificaciones que las de asistencia.

Educación no formal – informal: El sólo hecho de participar de un curso con otra gente de la empresa crea nuevas zonas de contacto, posibilidades de dialogo, redes informales y un cierto lenguaje en común

Educación informal – formal: Aquellos aspectos regidos por pautas explícitas y que son reconocidos como condicionamientos básicos del flujo de información, tales como la estructura administrativa, los objetivos escritos, las normas y procedimientos, etc.

Educación informal – no formal: Aquellos que aunque explícitos, están más sustentados en actitudes y creencias que en rutinas administrativas, tales como el manejo de las reuniones, las pautas de comunicación oficiales, el ejemplo consciente de los dirigentes, los premios y castigos y la flexibilidad de las normas.

Educación informal – informal: Se refiere al potencial educativo de la organización como ambiente cultural.

Según Gore en cada uno de los espacios citados hay oportunidad de hacerse preguntas respecto de como los aborda la organización para utilizarlos como oportunidades de capacitación. Reducir las actividades de capacitación sólo a cursos es muy simple y básico. En el mundo organizacional hay aprendizaje todo el tiempo y a cada rato y, por lo tanto, aprovechar el potencial educativo de la organización es un desafío fundamental para quienes se desempeñan en el ámbito de la capacitación en particular y en el ámbito de la gestión en general.

La capacitación ha dejado de ser un problema técnico para ser un problema estratégico, ¿qué requiere aprender nuestra gente?, ¿con qué velocidad requerimos que lo aprenda?, ¿lo tiene que aprender de manera formal o basta con prácticas informales? Todas estas preguntas nos llevan a interesantes reflexiones.