Thomas Stewart: Capital Intelectual, la nueva riqueza de las organizaciones.

Hace un tiempo atrás leía en un diario una interesante discusión acerca si los robots que trabajan en empresas, reemplazando trabajo humano, deberían o no pagar impuestos. Más allá de lo anecdótico que este tema pueda ser en la actualidad, no me cabe duda que en el futuro estaremos llenos de robots realizando trabajos que hoy desempeñan seres humanos, de hecho, sin ser robots, estamos llenos de dispositivos como cámaras de seguridad, semáforos, sensores y otros elementos que realizan trabajos que antes hacían seres humanos.

En muchas empresas es un lugar común decir algo así como que “las personas son nuestro activo más importante”, ya que políticamente suena bastante correcto, sin embargo, siempre me pregunto si ello es tan así cuando observo automatización, desvinculaciones, externalización y otras prácticas organizacionales que más que incorporar personas o valorar sus atributos tienden a reemplazarlas.

Thomas Stewart destaca la importancia y el valor del conocimiento, proponiendo el concepto de capital intelectual el que define del siguiente modo: “la suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de una empresa y le dan a esta una ventaja competitiva…….un bien intangible”. He hablado anteriormente del tema del conocimiento y su gestión en las organizaciones (ver post). Según plantea en la economía actual cada vez este capital será más importante para las empresas, más importante aún que el dinero o las materias primas o cualquier otra fuente de capital tangible. Esta es una interesante discusión ya que incluso las empresas intensivas en materia prima o capital requieren cada vez más conocimiento para que sus procesos las lleven a ser innovadores y rentables.

Distingue Stewart entre tres clases de activos intangibles: capital estructural, capital cliente y capital humano. He hablado de esto en un post anterior. Quisiera concentrarme en sus reflexiones acerca del capital humano, concepto que no me gusta del todo pues tiene una concepción economicista que sólo destaca el valor económico y la rentabilidad y las personas somos mucho más que aquello. Por eso me gusta en las empresas cuando se habla de Gerencia de personas más que de capital humano. Otro tema sobre el cual conversar.

El capital humano tiene que ver con la innovación. Dice Stewart “el capital humano es el lugar donde empiezan todas las escaleras: la fuente de la innovación, la primera página de la innovación……el dinero habla pero no piensa……las maquinas ejecutan pero no inventan”…..Dice también: “la empresa debe tratar de adquirir todo el capital humano que pueda aprovechar. Si su finalidad es la innovación, sea bajo la forma de productos y servicios nuevos o el mejoramiento de los procesos de producción, el capital humano se forma y se emplea cuando una proporción mayor del tiempo y el talento de las personas que trabajan en una firma está dedicado a actividades cuyo producto es esa innovación”, ”el capital humano crece de dos maneras: cuando la organización usa más conocimientos que posee su gente y cuando esta adquiere más conocimientos útiles para la organización”.

Estoy de acuerdo con estas ideas, sin embargo, así como lo plantea puede llevar a equívocos pues no sólo es importante que las personas adquieran más conocimientos o lo usen más, sino que tiene que ser a un nivel colectivo, lo que supone colaboración, coordinación, sentido de propósito, algo que no ocurre mecánicamente sino que tiene que ser intencionado a nivel de la gestión directiva y a nivel de la cultura organizacional.

El capital humano tiene que ver con las destrezas que poseen las personas, las que tienen valor, aunque no el mismo valor. Así se tiene:

(1)    Destrezas comerciales: aptitudes que no son propias de una rama en particular, se obtienen fácilmente y cuyo valor es más o menos el mismo para cualquier cantidad de empresas. Ejemplo, amabilidad para responder el teléfono, mantenimiento sistemas de climatización.

(2)    Destrezas potenciadas: conocimientos que sin ser propios de una empresa en particular, son más valiosos para ella que para otras. Suelen ser propias de una rama de actividad pero no de una empresa en particular. Ejemplo, abogado. Puede ser valioso para cualquier empresa, pero para una oficina de abogados tiene mucho más valor.

(3)    Destrezas exclusivas: Aptitudes en torno de las cuales una organización realiza su negocio. Este conocimiento, a medida que se profundiza, se convierte en un puntual de las ventas. Algunas de estas destrezas quedan codificadas en patentes, derechos de autor y otras formas de propiedad intelectual, pero provienen en mayor medida de la concentración de conocimientos y experiencia que responde a la pregunta: qué tenemos nosotros que ellos no tienen?. Ejemplo Mc Kinsey y su conocimiento de consultoría estratégica.

Es una buena distinción, a la que le veo normalmente dos derivadas: (1) desde la perspectiva de una empresa, ¿qué destrezas únicas quiere esta desarrollar en su gente, difíciles de copiar o levantar y que le otorguen ventaja competitiva? Y (2) desde la perspectiva de cualquier persona, ¿en qué destrezas o competencias invertir tiempo y recursos en aprender, que tengan valor luego para una organización? Creo que estas preguntas dan pistas a empresas y personas acerca de cómo invertir recursos limitados para desarrollarse de mejor modo.

Existen muchas tipologías relacionadas con el trabajo. Sin ir más lejos hace un tiempo atrás revise en este blog la que propone Huete (ver post)

Stewart propone considerar, a continuación la siguiente matriz:

(1)    Fácil de reemplazar – alto valor añadido: Trabajo no calificado y semicalificado. La organización necesita esta clase de empleados, pero su éxito no depende de ellos en cuanto a individuos.

(2)    Difícil de reemplazar – bajo valor añadido: Personas que han aprendido tareas complejas pero que no toman decisiones. Pueden ser difíciles de reemplazar, sus tareas son importantes, pero no es la clase de trabajo que interesa a los clientes. (ejemplo: una agencia de publicidad podría perder clientes si su departamento de facturación comete errores pero son sus servicios creativos los que los ganan).

(3)    Fácil de reemplazar – alto valor añadido. Trabajadores que realizan tareas que los clientes valoran, pero como individuos son fungibles. Aquí caben personas con destrezas potenciadas.

(4)    Difícil de reemplazar – alto valor añadido: Este es el capital humano de una organización. Personas cuyo talento y experiencia crea los productos y servicios por los cuales los clientes acuden a ella y no a la competencia. Personas que realizan tareas imprescindibles en la organización y ellas mismas son prácticamente irremplazables como individuos.

Me gusta esta distinción ya que, entre otras cosas, permite reflexionar acerca de que cuadrante se encuentra cada uno y, entonces, si se concluye que no se está en el cuadrante adecuado indica que hay que trabajar para moverse de cuadrante, fundamentalmente con educación y aprendizaje, además de gestión de redes para cambiarse de empleo o involucrarse en actividades de consultoría.

En la línea anterior, creo que a muchas personas que han realizado programas de educación o perfeccionamiento posterior a la educación universitaria, con la esperanza de encontrarse en el cuadrante difícil de reemplazar – alto valor añadido, se dan cuenta que sólo están en el fácil de reemplazar – alto valor añadido. Ello no tiene que ver con la obtención de diplomas sino que con la escasez relativa de los conocimientos.

Dice Stewart, “cuando más capital humano – intensiva es una empresa, es decir, cuanto mayor el porcentaje de trabajos de alto valor añadido realizado por personas difíciles de reemplazar, más puede cobrar por sus servicios y menor es su vulnerabilidad a la competencia……por eso la organización inteligente gastará e invertirá lo mínimo indispensable en trabajos que los clientes no valoran y cuyas destrezas son fáciles de reemplazar….”.

De estas reflexiones se derivan recomendaciones acerca de cómo gestionar las personas que se encuentran en cada cuadrante.

(1)    Fácil de reemplazar – bajo valor añadido: Dado que son un costo para la empresa, las mejores alternativas son la automatización o la externalización, lo que permite manejar mejor los costos o, al menos, darle a otro la gestión de estas personas y concentrarse en actividades de mayor valor.

(2)    Difícil de reemplazar – bajo valor añadido: Dado que son necesarios, pero se desea que no lo sean pues los clientes no lo valoran se requiere que su trabajo incorpore más información de manera de beneficiar a los clientes, por eso que la estrategia de gestión es “informizar”, es decir, incorporar tecnología que les de valor agregado.

(3)    Fácil de reemplazar – alto valor añadido: Dado que realizan algo que tiene valor para la empresa, la principal estrategia es diferenciar, es decir, encontrar formas de transformar sus conocimientos genéricos en algo que sólo la empresa pueda explotar o hacerlo como nadie. Aquí es fundamental la capacitación, la que suele ser financiada por el propio empleado para que su aporte no pierda valor y no volverse obsolescentes, riesgo que le significará dificultades en el mercado laboral, pasándose al cuadrante fácil de reemplazar – bajo valor añadido.

(4)    Difícil de reemplazar – alto valor añadido: Estas personas tienen que ser cuidadas por la organización ya que constituyen su capital central. Por eso en muchos lugares se les permiten facilidades que al resto del personal no se le otorgan, además que en muchos casos para que no se vuelvan obsoletas, la misma empresa financia su capacitación y entrenamiento. Además de aquello, requieren ser “capitalizadas”, es decir, transformar sus conocimientos en capital estructural, lo que beneficia a la organización haciéndola menos vulnerable a la pérdida de personas con alto capital intelectual.

Siempre habrá un conflicto latente entre la organización y sus trabajadores, la organización no quiere ser dependiente de los “difícil de reemplazar – alto valor añadido” por lo que procurará que su conocimiento se tangibilice en procesos, manuales y que compartan dicho conocimiento para no volverse imprescindibles. Por otra parte estas personas procurarán cuidar su conocimiento y mantenerlo poco tangibilizado, sobre todo si temen perder beneficios de compartir dicho conocimiento.

Por otro lado, también habrá conflicto potencial con los “fácil de reemplazar – alto valor añadido” pues su aporte es valioso para la organización, para la que puede ser muy cómodo mantenerlos en ese status. En cambio, estos trabajadores procurarán pasar a la categoría difícil de reemplazar, para así contar con mejores empleos y más beneficios.

Trabajadores, Relaciones laborales, Personas, Recursos Humanos, Capital Humano, Talento. Evolución de la gestión de personas en las empresas, preocupaciones actuales.

En los próximos días participaré en un seminario sobre Recursos Humanos en Limache, invitado por mi amigo Mauricio Bertero. Me ha pedido que abordemos temas como  psicología laboral, aprendizaje organizacional, gestión por competencias, capital intelectual y coaching. Todos temas de la mayor relevancia para la gestión de personas en la actualidad.

A partir de ello me he preguntado cómo llegamos a la relevancia de estos temas, cómo hoy hablamos mucho más de personas o de talento que de recursos humanos, cómo hoy el aprendizaje y el cambio se han tomado la agenda de la gestión organizacional, como el coaching en sus diversas acepciones se ha popularizado al facilitar procesos de transformación personal y colectiva, cómo el conocimiento se ha vuelto el capital fundamental de una persona y de una organización y saber gestionarlo para convertirlo en valor se ha vuelto crítico.

En la misma línea cómo se diferencia tanto entre trabajos creativos y trabajos repetitivos, cómo la gestión de la felicidad se toma la agenda de recursos humanos, cómo se vuelve crucial el cambio cultural en las organizaciones, cómo la diversidad y el trabajo colaborativo son temas y cómo contar con personas comprometidas y que hagan un aporte es central en cualquier organización.

No hemos llegado a este punto por casualidad, la gestión de personas tiene mucha relación con los cambios de época. Beck plantea en su enfoque de dinámica espiral que al ir aumentando la complejidad van emergiendo nuevos paradigmas para hacerles frente. Pablo Reyes en su libro “la nueva elite, la transición evolutiva de la sociedad chilena”, muestra como distintas condiciones de vida van produciendo distintas respuestas en los sistemas de pensamiento y acción de los seres humanos. Al respecto nos hemos ido moviendo desde un ambiente lleno de oportunidades (naranjo) para prosperar a un hábitat compartido por la humanidad (verde), hasta un ambiente incierto en permanente cambio (amarillo). Cada cambio va generando nuevos estilos de gestión y nuevas prioridades en la relación entre los seres humanos.

Yuval Noah Harari en su libro “de animales a dioses” plantea una interesante interpretación respecto de porque los seres humanos hemos conquistado el planeta. Su tesis es que la cooperación flexible y a gran escala es la principal acción que diferencia a los seres humanos de otras especies. Muchas de ellas cooperan pero no pueden hacerlo a gran escala. Otras lo hacen a gran escala pero no cuentan con la flexibilidad que lo hacemos los seres humanos. Esto nos ha dado una ventaja colectiva, que nos ha llevado a apropiarnos del planeta.

¿Cómo se ha producido esta cooperación flexible y a gran escala?, de distintos modos. Uno de ellos ha tenido que ver con la gran capacidad humana, basada en el lenguaje, de construir historias y relatos que den sentido, de ese modo, las personas al apropiarse del relato y encontrar un lugar en el mismo, son capaces de actuar colaborativamente con otras. Esa ha sido la función de la ideología,  de las religiones y de la política.

Otra forma, menos amigable de generar cooperación, durante la historia, ha sido la coerción, el miedo o la amenaza de daño, de modo que cooperar haya sido una mejor estrategia que resistirse o aislarse, tal puede ser el caso de la esclavitud, del vasallaje a un señor durante el feudalismo o la participación en ejércitos.

Indudablemente logros colectivos de la humanidad, como la construcción de pirámides en Egipto, de moais en la isla de pascua, de iglesias en la edad media han tenido una mezcla entre los dos modelos anteriores: sueños y miedos.

Al avanzar la historia de la humanidad y producirse cada vez mayor división del trabajo, la cooperación se ha tornado cada vez más necesaria, ya que en mundos más simples, con poca división del trabajo, con niveles altos de autarquía, cooperar puede no ser tan imprescindible. Sin embargo, la apuesta de la humanidad por la división del trabajo hace que aumente la dependencia y por ello la necesidad de cooperación. Es interesante, al respecto, los planteamientos de Berger y Luckman en su libro “la construcción social de la realidad”.

Cuando hablamos de recursos humanos hoy día, hablamos de modos en que se organiza el trabajo, se coordina la acción para producir resultados que ningún ser humano podría producir por sí solo. La agenda de recursos humanos tiene que ver con la cooperación al interior de organizaciones, públicas o privadas, con fines de lucro o no, familiares o profesionales.

¿En qué está entonces hoy día la gestión de recursos humanos?, ¿cuáles son los temas relevantes a considerar?. Quisiera plantear una suerte de desarrollo cronológico del campo, asociando las características de cada época a la evolución del trabajo, para hablar del nombre del campo, los profesionales que se desempeñan en él y las preocupaciones a tener en cuenta.

Etapa 1:

Si comenzamos a mirar este campo a principios del siglo pasado, resulta relevante la relación entre administración científica y las prácticas de administración de personas. Existe una extensa literatura sobre las ideas de la administración científica. También películas que ilustran esta época, donde sugiero por ejemplo mirar “Tiempos Modernos” de Chaplin.

Al desarrollarse las primeras industrias masivas Taylor y Ford elaboran, el primero la teoría y el segundo la práctica, de cómo administrar grandes cantidades de personas para coordinar su trabajo en pro de la eficiencia en el trabajo. Varias ideas resultan relevantes, sin embargo destacaré dos: existen quienes diseñan el trabajo y quienes lo ejecutan (los primeros son los ingenieros y los segundos los obreros), las personas trabajan fundamentalmente por dinero (teoría X de Mc Gregor).

La idea que existen diseñadores y ejecutores lleva a realizar una profunda distinción entre dos categorías de trabajadores, distinción rígida, que lleva a que los “ejecutores” no debieran pensar ni tomar iniciativas, ya que estas les correspondían a los ingenieros. Por ello se desarrolla todo un ámbito de trato enfocado en la disciplina laboral, orientada a conseguir que los trabajadores hicieran lo que tenían que hacer, en las cantidades requeridas, haciendo uso de movimientos diseñados por otros, fundamentalmente un trabajo de naturaleza manual y repetitiva. No es raro entonces que los primeros administradores de personal fueran ex militares o personas de las fuerzas armadas como señala Ramón Valle Cabrera en “la gestión estratégica de recursos humanos”.

Otra consecuencia derivada de las ideas de la administración científica es el sistema de pagos o remuneraciones. Si la gente intercambia trabaja por dinero, hay que diseñar un sistema al respecto que contabilice el trabajo e incluya sueldo, comisiones, incentivos, bonos, tanto para premiar como para castigar, de modo tal que el sistema incentive el cumplimiento y castigue lo contrario. Nada mejor que un contador para organizar estos registros y llevarlos adelante.

Etapa 2:

El tiempo va pasando y en muchos lugares los trabajadores se organizan y realizan demandas, surgen sindicatos. Existe una relación de interdependencia fuerte entre la empresa y sus trabajadores, con intereses compartidos pero con un ámbito importante de desavenencias, que requieren negociación. En EEUU Elton Mayo comienza a investigar (experimentos Hawthorne) las necesidades sociales, las relaciones humanas que se dan al interior de las organizaciones, las que no se refieren sólo a dinero sino que a logro, pertenencia, afiliación, etc.

Esta etapa es llamada por algunos autores, “relaciones industriales”, ya que precisamente, además de organizar el trabajo y pagar los sueldos se requiere administrar las relaciones con los sindicatos donde los haya, o las relaciones con el personal, a fin de tomar acuerdos que regulen el conflicto y “satisfagan” otras necesidades. En Chile, en muchas empresas se desarrollan las áreas de “Bienestar”, con lo cual se busca otorgar otras compensaciones que no sean sólo remuneraciones. Esta idea de “compensar” es bien interesante, ya que sólo compenso cuando hago daño, y dentro del campo semántico lleva la idea de reparar, indemnizar, remediar, suplir, etc.

En esta época el campo comienza a ser territorio de abogados, asistentes sociales y psicólogos sociales.

Etapa 3:

Años 70 se producen las primeras crisis del petróleo, la irrupción de la industria automotriz japonesa en Estados Unidos, la guerra fría EEUU – URSS. Las personas ya no son las mismas y no aceptan de buena gana sistemas de “disciplinamiento” como los de inicio de siglo, los modos de producción comienzan a tornarse más flexibles y basados en las ideas de calidad total, los consumidores tampoco son los mismos y quieren mayor diversidad y alternativas, una buena relación precio - calidad.

En estos años se comienza a hablar de Administración de Recursos Humanos. Las personas son un recurso, un capital que la empresa debe obtener, cuidar, asignar y rentabilizar. La idea de capital humano, propuesta por Gary Becker, refleja la importancia que tiene la educación de las personas en el aporte que realizan y la retribución que por ello tiene en el mercado de trabajo.

Tal como propone Chiavenato, la administración de recursos humanos comienza a reflejar un flujo, desde las actividades previas a la contratación (como diseño de cargos, perfiles) pasando por la incorporación, el desarrollo y la mantención. Claro que, como siempre digo, a este autor se le olvida hablar de lo que hoy se llama desvinculación, pues en un entorno más estable las personas en general dejan una organización cuando se mueren o cuando se jubilan, desarrollando una larga carrera laboral. Hoy en día eso es una excepcionalidad que en el caso de Chile ocurre aún en las FFAA, algunas instituciones públicas y con suerte en alguna empresa. Ver artículo sobre knowmads.

En el cuadro se ve el modelo de flujo de RRHH desarrollado por Idalberto Chiavenato

Esta es la época de los “administradores de recursos humanos”, personas que vienen del mundo de la administración y así como se administran flujos de dinero en finanzas, se administran flujos de personas.

Etapa 4:

El mundo sigue cambiando, un entorno mundial de desregulación en la época de Thatcher y Reagan, caída de la URSS y un gran cambio en el entorno económico mundial: globalización, cambio tecnológico, mayor educación de la población, aumento de las expectativas de vida, Unión europea, desarrollo de internet, etc.

Las empresas comienzan a hablar de “gestión estratégica”, lo que implica desarrollar una aproximación diferente, no se trata sólo de administrar recursos sino que de utilizarlos inteligentemente, de contar con una ventaja competitiva. En muchas empresas tienen lugar extensos programas de reingeniería para ajustar la estructura y los procesos a los nuevos objetivos estratégicos.

Existen muchos modelos e ideas acerca de lo que significa estrategia, sugiero revisar el libro “Safari a la estrategia” de Henry Mintzberg, sin embargo se puede coincidir en que ello implica definir objetivos centrales a alcanzar en un cierto tiempo, analizar el entorno para determinar la posición en la que se encuentra la organización y diseñar para luego implementar acciones alineadas para lograr tales objetivos.

En relación al campo de recursos humanos, la aproximación estratégica significará definir los roles de recursos humanos, el alineamiento necesario entre este campo y la estrategia de la organización. Ello implicará que quienes lideran el área se vuelvan expertos en conectar a las personas con los objetivos organizacionales.

Este es el terreno de los ingenieros o los expertos en gestión.

Me gusta la perspectiva de Ulrich, a quien he citado en posts anteriores, ya que desde una perspectiva estratégica señala cuatro roles de la gestión de recursos humanos: experto administrativo, líder del cambio, defensor de los empleados y socio estratégico.

En el cuadro siguiente se presenta la matriz de roles de Ulrich.

Una de las derivadas interesantes del planteamiento de Ulrich es que distingue las acciones transaccionales de las acciones de desarrollo de recursos humanos. Las acciones transaccionales como pagar sueldos, contabilizar las vacaciones, administrar licencias médicas son de naturaleza higiénica, deben hacerse con efectividad ya que de no hacerse generan problemas, pero no crean valor. En cambio las acciones de desarrollo, son valiosas ya que crean valor en relación a la ventaja competitiva, basada en las personas. Por ello se difundan los “business partners”, personas que reportan al área de recursos humanos pero que se encuentran en el negocio, apoyando a los líderes de la línea a resolver problemas y conectar personas – negocio.

Etapa 5:

Hoy día vivimos en otro mundo. Zigmunt Bauman le llama “modernidad líquida”. En su tiempo Tofler advertía acerca del “shock del futuro”. A su vez Lynda Gratton, habla del futuro del trabajo (post 1, post 2)

Se espera que las personas realicen una contribución a los resultados de las empresas, contribución que pueden hacer dentro de ella o externamente como subcontratistas, consultores o cualquier otra figura flexible. Si en etapas anteriores quien entraba a una empresa y hacía bien su trabajo tenía el “futuro asegurado” esto ha cambiado de una manera en algunos casos dramática. El futuro es cada vez más incierto tanto para las empresas como para las personas por lo que la flexibilidad se ha tornado critica.

El conocimiento ha adquirido un valor extraordinario por lo que se distingue con facilidad tareas reflexivas, creativas, dotadas de conocimiento de aquellas repetitivas o manuales. No es raro entonces que las personas y organizaciones inviertan muchos recursos en actividades de capacitación para mantener sus conocimientos vigentes, ya que quien no se sigue formando se vuelve obsoleto. Este será el futuro, tendremos que aprender sobre materias que aún no sabemos que necesitamos.

Contar con gente talentosa puede hacer la diferencia entre logro y fracaso. Definir que es talento, como se consigue, como se retiene y cómo se desarrolla y sobre todo, como se transforma en una competencia organizacional, de modo que si la competencia llega a llevarse a alguien talentoso esas cualidades se queden en la organización. Tener líderes comprometidos y entusiastas, visionarios es de gran valor. Actuar sobre la cultura organizacional es fundamental para tener una organización diferente.

Es indicativo respecto de estas tendencias que uno de los buenos libros sobre gestión de recursos humanos, enfocado sobre todo al sector público se llama “Merito y Flexibilidad” de Francisco Longo. Cómo el Estado se hace cargo de los nuevos tiempos, abordando la contribución y aporte de sus empleados junto con una necesario flexibilidad.

Por eso hoy se ensayan distintas maneras de llamar al campo: gestión de personas, gestión de talento, capital humano, desarrollo de personas y muchas más. Todas ellas buscan rescatar como las personas, no todas ellas eso sí, agregan valor a las organizaciones y sus resultados.

Tal vez el tiempo nos indique que prácticas o modelos pueden hacer mejores aportes, destaco: aprendizaje organizacional, gestión por competencias, capital intelectual, coaching, gestión del cambio y varios otros. Algunas pocas palabras sobre cada uno de ellos:

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: Ideas que en su inicio plantea Gregory Bateson, Chris Argyris y Peter Senge y muchos autores más. Aprender es una competencia fundamental para hacer frente a entornos inciertos y cambiantes. Aprenden las personas individuales y aprenden las organizaciones, ya que desarrollan nuevas formas de comportarse que se ajustan a los cambios y son estables en el tiempo, estables en la medida que aparecen nuevos cambios. Desarrollar competencia para aprender permanentemente es otra manera de hablar de “gestión del cambio”, estimular esta competencia, hacerla visible y transformarla en una ventaja competitiva es un desafío en este modelo.

GESTION POR COMPETENCIAS: Modelo enfocado en el conocimiento aplicable al desempeño laboral. Existen distintos modelos (conductual, funcional, constructivista) que definen de manera diferente competencia y señalan distintos énfasis. Lo común es la importancia que asigna a conectar la conducta laboral con los resultados que esta tiene en relación a los objetivos del puesto de trabajo y de la organización. No se trata de tener calificaciones, se trata de ser competente. Me gusta el modelo desarrollado por Mc Clelland, en el libro de Spencer y Spencer “Competence at work”.

CAPITAL INTELECTUAL: Enfoque que señala que las empresas utilizan activos o capital para producir riqueza. Tradicionalmente el principal capital utilizado en ese afán ha sido el capital financiero y el capital fijo (tierras, máquinas, etc). Hoy día se ha producido un desplazamiento hacia activos intangibles, llamados genéricamente capital intelectual, de tres tipos: estructural, humano y relacional. Gestionar estos capitales es la esencia de la gestión hoy en día. Publiqué un post sobre este tema hace un tiempo

COACHING: Otro enfoque desarrollado en el último tiempo. Se trata de un modelo enfocado en facilitar el aprendizaje, ya sea cambiando la acción de las personas u organizaciones (coaching de primer orden) o cambiando al observador o paradigma (coaching de segundo orden). También se habla de coaching como un estilo de liderazgo más centrado en facilitar aprendizaje que en dar instrucciones o “mandar”.

Los modelos y aproximaciones que intentan interpretar y sistematizar las tendencias que vivimos no se agotan en los que acabo de presentar. Hay varios más como la gestión del talento, como la felicidad organizacional, la gestión del cambio y otros. La historia humana no se detiene, nuevos desafíos enfrentaremos como humanidad y la gestión de personas tomará otros rumbos.

En Chile existe una amplia heterogeneidad en cuanto a gestión de personas. Algunas empresas siguen en la Etapa 1, concentrados en pagar sueldos y en conseguir que su personal ejecute tareas manuales y repetitivas, otras avanzan hacia la satisfacción de necesidades sociales y de otro orden, negociando con sus sindicatos otras condiciones laborales, las hay que siguen en la etapa 3, enfocados en gestionar flujos de personal: contrataciones, capacitación, remuneraciones, sin pensar en las personas como una ventaja competitiva estratégica, otras avanzan hacia una concepción estratégica de las personas, enfocándose en un rol no transaccional sino que de desarrollo y de agregación de valor. Las hay, las menos, que hoy se preocupan de flexibilidad, aprendizaje, cambio, liderazgo, talento, innovación.

Muchos autores discuten hacia dónde camina la humanidad, esto será siempre incierto, lo que no cambiará es que por muchas máquinas y robots y tecnología siempre habrá seres humanos involucrados y conseguir que cada uno de su mejor aporte seguirá siendo una tarea crítica.

El capital intelectual. Activos intangibles. Capital humano

Descubrí a Thomas Stewart y su libro “el capital intelectual” hace ya harto tiempo, luego descubrí que había otros autores hablando del mismo tema, entre ellos Karl Erik Sveiby y Leif Edvinson. Me pareció que el tema era especialmente interesante para llegar a hablar de “capital humano”, de porque las personas son valiosas para las organizaciones y como cultivar a estas personas.

Plantean estos autores que todas las organizaciones utilizan capital para sus operaciones y que este capital puede ser de dos clases, capital tangible (lo más tradicional de mirar: activo fijo y activos financieros) y capital intangible (difícil de observar y más difícil aún de medir). Este último capital es cada vez más importante para las organizaciones modernas quienes se dedican cada vez más a producir y vender conocimiento, en forma pura o integrado en sus productos tradicionales.

El capital intelectual se está convirtiendo en el principal recurso de las organizaciones de punta, en términos de encontrarlo, cultivarlo, almacenarlo, compartirlo y venderlo.

Los autores hacen una distinción entre tres clases de activos intangibles: el capital estructural, el capital relacional y el capital humano.

El primero, el capital estructural se refiere a todas aquellas cosas que crean las personas (con su capital humano) y que se concretizan en  algo tangible que puede ser manipulado, vendido, distribuido. El capital estructural engloba las marcas, las patentes, los derechos de cualquier tipo, los manuales de procedimientos, las fórmulas, incluso alguno de estos autores incluye la cultura organizacional y la filosofía de la dirección.

Usualmente quien se apropia del capital estructural es la empresa, quien luego obtiene renta del mismo. Creo que esto no siempre es obvio y, en muchos casos, muchas organizaciones se encargan de dejar claro en un contrato este tema. Esto es lo que nos suele pasar a los consultores, ya que muchas veces cuando una empresa nos contrata firmamos cláusulas del tipo “y todo aquello que se produzca en esta consultoría como bases de datos, informes, tecnología será de propiedad de la empresa”. En este caso suelo preguntar a los alumnos de postgrado, de quien es la tesis que usted haga cuando termine el magister?, ¿suya o de la Universidad?, parece que esto no siempre es obvio y ante la duda mejor aclarar los términos.

El segundo, el capital relacional, es muy interesante, pues este se refiere al conjunto de relaciones que tiene la organización y que le aportan valor. Aquí podemos incluir los clientes (de hecho es al que Stewart le da más importancia), los proveedores, los empleados, el gobierno, etc. En otros modelos podríamos llamarlos stakeholders. Este activo intangible es de gran valor, no sólo en cuanto a la cantidad de relaciones sino que a la calidad de las mismas. Por ejemplo, en relación a los clientes, tener muchos clientes de por si es valioso, pero si se trata de clientes leales y satisfechos (ver terroristas, mercenarios, rehenes, apóstoles) es mucho mejor aún.

En clases suelo preguntar a mis estudiantes por lo siguiente. Si usted se quedara sin trabajo, haga una lista de diez personas a las que podría llamar o visitar mañana mismo para indicarles que se ha quedado cesante y a las que le podría pedir que le indiquen cinco conocidos a quienes visitar con la misma inquietud. Algunos hacen la lista con mucha rapidez a otros les cuesta y luego de la tercera o cuarta persona la red se les acaba. En algunos casos mucho capital relacional en otros muy poco. Luego les muestro lo fundamental que es este capital por ejemplo para encontrar trabajo. Al respecto sugiero leer el libro “el mejor negocio eres tú” de Reid Hoffman, fundador de linkedin.

Generalmente el capital relacional se concentra en los clientes, sin embargo no hay que olvidar que una organización mantiene relaciones con muchos más entes, entre ellos los proveedores, quienes muchas veces son muy maltratados y poco considerados, lo que a estas alturas me parece una tontera. estratégica. Tener proveedores contentos, leales, confiables es un activo crítico, sobre todo para organizaciones que externalizan muchas actividades y requieren una gran coordinación con estos.

Y, en relación al capital humano, este se refiere al conjunto de competencias que tienen los empleados de una organización, competencias que pueden estar concentradas en el conocimiento, en las habilidades, en la creatividad o en cualquier otra dimensión humana que agrega valor a la organización, que es útil.

Creo que el comentario anterior es relevante pues no se trata de cualquier conocimiento o cualquier habilidad, sino que de aquellas que son útiles para la organización. Me gusta aclarar esto, pues mucha gente se especializa en conocimientos o habilidades que no son útiles para nadie, que no son valoradas, entonces pueden saber mucho o ser muy hábiles en algo poco valioso, que nadie está dispuesto a pagar por él.

El capital humano se crea, se forma, se incrementa y, a la vez se vuelve obsoleto en la medida que no se utiliza o que cambia el contexto en que se desenvuelven los seres humanos. Por eso que cualquiera tiene que estar permanentemente mirando el valor de lo que hace. Tanto es así que hay personas con gran capital humano que son “incontratables” y más bien lo que hacemos es “arrendarlas” por algún tiempo, como los cirujanos, los abogados tributaristas, los geólogos submarinos, los psicólogos laborales, etc.

Entiendo que el concepto de capital humano lo inventó el premio nobel Gary Becker para referirse al valor de la educación, de como la educación se traduce luego en diferenciales de ingresos para las personas. Es así como alguien con educación básica, media o superior, tendrá luego flujos de ingresos económicos, salario, diferentes, dada la educación (o capital humano) que fue capaz de acumular. Esto sigue siendo muy válido en la actualidad, aunque muchas carreras universitarias se hayan depreciado o masificado.

El capital humano no es necesariamente equivalente a capacitación ya que hay muchas actividades de este tipo que no agregan valor a las personas, no las hacen tener un conocimiento útil, que pueda luego ser aplicado en una organización. Por esta razón creo que el principal valor de una actividad de capacitación debe estar dado por la “transferibilidad” del mismo y no sólo en la “enseñanza – aprendizaje”.

Karl Erik Sveiby hace una distinción sobre tipos de empleados (ver líderes, directivos, expertos), según su capital intelectual, describiendo el aporte que hace cada uno de ellos a la organización. Stewart hace una interesante clasificación de acuerdo a su “reemplazabilidad” y “aporte de valor”, sobre la que trabajaré en otro post más adelante. 

Una reflexión final. Así como en el caso del capital estructural la propiedad puede no ser clara, en el caso del capital humano la propiedad es clarísima, cada uno es dueño de su propio capital humano y si bien las organizaciones pueden invertir para incrementarlo, es cada uno directamente interesado y responsable de descubrirlo, incrementarlo, cultivarlo y evitar su obsolescencia en beneficio de su propia carrera laboral.