Herramientas de Coaching Ejecutivo. Francisco Yuste

El año 2015 realicé un curso de coaching ejecutivo con Laura Bicondoa quien viajaba desde México a efectuar el curso en Buenos Aires. Si bien conocía la distinción entre coaching life y coaching ejecutivo me pareció especialmente valioso ver a un coach haciendo coaching ejecutivo, las preguntas que hacía, el foco de sus conversaciones y el ánimo con que llevaba a cabo su coaching. Publiqué varios posts sobre esta experiencia (post 1, post 2, post 3, post 4).

Creo que para quienes nos hemos formado en el modelo ontológico esta distinción no es especialmente clara y siempre me llama la atención que muchos coaches ontológicos, al no distinguir el coaching ejecutivo, en contextos organizacionales, se enfocan en quiebres que no tienen que ver con el mundo ejecutivo, se olvidan de la importancia de los resultados para un directivo y no visualizan que sus honorarios los paga la empresa y no el coachee por lo que administran, en ocasiones, muy mal el potencial conflicto de intereses que allí se puede presentar.

Sigo pensando que el modelo ontológico es muy poderoso y la intuición ontológica, “vivimos en mundos interpretativos” la madre de todas las distinciones, y que el cambio profundo, generador de mayor efectividad, no se da sólo en los comportamiento sino que en el observador, que al mirar un mundo distinto puede hacer otras acciones que antes no hacía. Sin embargo, estas ideas es necesario ajustarlas al mundo organizacional y desarrollar una interpretación de la empresa que, en mi opinión, muchos coaches no tienen, ya sea porque no han trabajado en una organización (no tienen la experiencia organizacional), ya sea porque no tienen distinciones organizacionales (estructura, estrategia, procesos, cultura, clima) y entonces operan desde un sentido común que, en mi opinión, a veces es muy peligroso e ingenuo (además de arrogante).

¿En qué mundo interpretativo vive un ejecutivo en una organización?, ¿cómo esas interpretaciones le abren posibilidades y qué posibilidades le cierran?, ¿cuáles son las historias que se cuentan los directivos?, ¿cómo interpretamos una organización?, ¿cómo hacemos alianza con la organización y con los ejecutivos para hacer un trabajo efectivo como coaches?, ¿cuál es el mundo emocional de los ejecutivos?, ¿cómo el coaching accede a ese mundo emcional?, ¿qué se entiende por trabajo efectivo, a nivel del coachee, del jefe del coachee, de los clientes internos del coachee, del ejecutivo de recursos humanos que nos contrata y del gerente general?. ¿Qué diferencia tiene nuestra aproximación como coaches al acercamiento que hace cualquier consultor gerencial? Estas son preguntas que me hago y que la formación básica como coach ontológico no responde, preguntas que cada vez me parecen más relevantes al trabajar como coach ejecutivo en organizaciones públicas o privadas.

Creo que es necesario fundar un coaching ontológico organizacional, con sus propias distinciones que sin dejar de lado las ideas fundamentales: observador, acción, resultados, actos de habla, cuerpo, lenguaje, emociones, quiebres, estado de ánimo, transparencia, conversaciones, etc, tenga planteamientos más precisos, que ontologicen el mundo organizacional y nos permitan operar en ese ámbito con mayor efectividad.

Estas últimas semanas he estado leyendo varios libros sobre coaching ejecutivo, los que me propongo comentar en este blog.

El primer libro que quiero comentar es el libro “Herramientas de coaching ejecutivo” de Francisco Yuste.

Comienza caracterizando la figura del coach como “alguien que sabe apoyar a los demás dando de sí mismo lo mejor, sin ego”. No sé si lo que hace un coach es dar apoyo, para mi más que dar apoyo, lo que hace un coach es “ayudar a mirar”, de modo que el coachee amplíe su mirada, vea distinto que antes y esté en condiciones de realizar acciones que antes no tenía a la mano, por medio de preguntas desafiantes, de interpretaciones poderosas, de invitaciones a realizar acciones nuevas en un contexto de contención emocional. Y, lo del ego, ¿qué es eso?, ¿alguien sin ego?, ¿existirá una persona así?, se referirá a una actitud de humildad, de aprendiz, quizás si se refiere a eso estoy de acuerdo.

Realiza un planteamiento interesante cuando habla de la empresa, Señala que, a diferencia del coaching en general “si nos contrata la empresa, la meta a conseguir en el proceso de coaching quien la establece, ¿la organización o el directivo? La empresa tendrá unos objetivos puestos en el proceso de coaching que pueden ir en paralelo con los del ejecutivo, nuestro coachee. En este caso la situación no genera conflicto de intereses. Ahora bien, ¿qué hacemos cuando los intereses de la organización y la del directivo difieren? Y lo resuelve señalando…..”En mi opinión la preferencia la tiene el coachee, la persona con la que trabajamos. Cuando él está satisfecho con los resultados, por ende, su organización también lo está en general”.

Los conflictos de interés son habituales en el coaching ejecutivo, ya que el interés de quien nos contrata no siempre coincide con el del coachee con el que luego trabajamos. Y es central tener un criterio para hacerse cargo de este conflicto. No creo que el criterio sea privilegiar al coachee cuando no es el que paga el coaching, pues podríamos terminar trabajando para que se vaya de la organización, pagados por la organización, sin que la empresa lo sepa. Y, al revés, privilegiar a la organización, que paga nuestros honorarios, podría ser excusa para manipular al coachee para que se ajuste a algo que no quiere, no valida o no le conviene. En estos casos, probablemente sea mejor que si los intereses no coinciden precisamente el coaching deba orientarse a que esas conversaciones tengan lugar entre el coachee y su jefatura y hablen de resultados, relaciones, buscando nuevos acuerdos.

El libro se orienta luego a mostrar teorías y enfoques sobre liderazgo, motivación, conflictos, asertividad, negociación, delegación, gestión de reuniones y feedback 360º. Nada muy nuevo, las mismas teorías que aparecen en cualquier libro de administración, desarrollo organizacional o gestión de recursos humanos, sin integrarlas como dice precisamente el título como “herramientas de coaching ejecutivo”. Más allá de algunas matrices que pueden resultar interesantes no encuentro nada muy nuevo.

Una sola excepción. En el capítulo sobre liderazgo habla que el “líder absorbe incertidumbre”. Esta definición se la había escuchado a alguien y no sabía que autor la había propuesto. Según Yuste es de Marshall Goldsmith, discípulo aventajado de Blanchard. Dice “cuando no se sabe que hacer instintivamente buscamos la referencia, la opinión de un tercero, al que consideramos con la capacidad necesaria para darnos una alternativa, una respuesta”. No siempre es el jefe quien hace esto. Muchas veces es alguien, que sin ser jefatura, es capaz de contener a los demás. Estoy completamente de acuerdo, aunque creo que la capacidad de absorber incertidumbre tiene más que ver con las cualidades de inteligencia y gestión emocional que con las meras capacidades técnicas de dar una respuesta”.

Tengo en mi escritorio dos libros más sobre el tema que espero compartir en las próximas publicaciones.

Necesitamos mejores jefes

Hace ya varios años que trabajo con personas que desempeñan roles de jefatura en organizaciones del ámbito público y privado, ya sea como “capacitador” o como “asesor”. En el primer caso me corresponde diseñar y llevar a cabo programas de capacitación para que jefes (en sentido amplio: supervisores, gerentes, directivos) cuenten con mayores habilidades para realizar su trabajo. En el segundo caso, ya sea porque llegan espontáneamente o porque alguien “los manda” a trabajar conmigo me toca “coachear” a jefes que tienen alguna dificultad en su desempeño y necesitan ayuda.

En el caso de las actividades de capacitación, cuando un curso lo contrata la organización, suele haber distintos grupos de participantes. Como decía mi amigo Adolfo Valderrama, hay personas DFL (que asisten por fuerza de ley), hay personas que van resignadas positivas (“que pase lo que tiene que pasar”) personas resignadas negativas (“para que vine a esta cuestión”) y otros, pocos a veces, entusiastas. Esto cambia notoriamente cuando efectúo algún curso y la gente se inscribe voluntariamente, ya que en estos casos, pagado de su propio bolsillo, la motivación sube notoriamente. En dichos casos las personas buscan activamente aprender y, de hecho, es un agrado para mí realizar un curso con esos participantes.

En el caso del coaching, se produce un fenómeno parecido. Muchas veces me han pedido de la empresa que atienda a alguien y si llega con poca disposición y no ve ningún problema en su desempeño, es de mal pronóstico. En cambio, cuando un coachee llega, ya sea por voluntad propia o porque lo enviaron y ve en ello una oportunidad, es un agrado realizar coaching ya que el participante en el proceso ve que puede aprender algo nuevo, ve que puede mejorar e incluso, en algunos casos, visualiza una oportunidad o de desarrollo o, de al menos, mantener su trabajo.

Por lo anterior creo que en la capacitación y el coaching prima un enfoque equivocado cuando se enfatiza la formación en liderazgo, como si formar líderes fuera la solución a las malas jefaturas. Ojalá liderazgo y jefatura fuesen lo mismo pero ello no es así, son dos fenómenos diferentes. No todos los jefes son líderes ni muchos líderes son jefes. Además muchas veces algunos líderes son malos jefes también, pues no trabajan por los objetivos organizacionales. Por eso me parece que el paradigma “habilidades directivas” funciona mejor cuando hablamos de jefes, más que el paradigma “formación de líderes”.

Los líderes surgen de manera espontánea (porque son influyentes, porque regulan las emociones del grupo, porque la gente les da autoridad y mucha otras razones más) y tienen que ver  más con la dimensión informal que formal de las organizaciones. En cambio, a un jefe lo nombran, ya sea porque tiene algunas competencias, porque es más antiguo, porque es más leal con la empresa u otras razones. A veces alguien está disponible para ser jefe porque es la única manera de hacer carrera o de mejorar su nivel de ingresos económicos, sobre todo en aquellas organizaciones en que hacer carrera es sinónimo de ser jefe  ya que no hay otras alternativas de desarrollo profesional. A veces, sobre todo en el sector público, es alguien que tiene pura buena voluntad, ya que el “cargo” implica muchas obligaciones y responsabilidades y pocos beneficios. De hecho, he visto esto reiteradamente en el sector salud, personas que preferirían cultivar más su profesión terminan de jefes de otros sin motivación por ello, sólo porque “no había nadie más disponible”.

El liderazgo es un fenómeno de "abajo hacia arriba", de las personas hacia el líder. La jefatura es al revés, de "arriba hacia abajo" en la estructura organizacional, de otorgar atribuciones. Esto no quita que cuando alguien ya ha sido nombrado, sus “dirigidos” valoren y evalúen sus atributos y en algunos casos además lo vean como líder, aunque ello puede no ocurrir y, de hecho, en muchos casos no ocurre.

Por ello creo que el enfoque en el ámbito organizacional debiera ser, como tener mejores jefes o cómo hacer que aquellos que los nombran como tales puedan ser más efectivos en esa posición. Y con efectividad me refiero a que logren los resultados que el equipo que dirigen tiene a cargo y cultiven relaciones positivas que generen buen clima organizacional.

Un jefe es un “nodo” en la estructura organizacional que tiene a otras personas a cargo para lograr que estas realicen ciertas actividades y obtener algunos resultados importantes. Para ello se les dota de atribuciones y se le da responsabilidades. Dice Mintzberg que en la estructura organizacional existe la alta dirección o ápice estratégico y la gerencia media, niveles de jefaturas con diferentes obligaciones y responsabilidades. En el caso de la alta dirección se requiere más visión y pensamiento estratégico. En el caso de la gerencia media más habilidades operativas y procedimentales.

Un jefe basa sus atribuciones en el poder que le confiere la organización, el que muchas veces es muy mal utilizado y genera enormes y significativos abusos. De ahí la “jefitis” tan abundante en muchas organizaciones. Estoy convencido que en muchos casos ello se debe más a “incompetencia” que a mala voluntad aunque no descarto “trastornos mentales” o “estilos psicopáticos” o derechamente algún nivel de locura. También creo que en muchos casos a alguien lo nombran jefe y no se le provee ni de capacitación ni de ayuda, por lo que quedan solos, aprendiendo por ensayo y error, método suficientemente lento, caro y generador de resentimiento. Publiqué hace tiempo un post sobre este tema.

Es cierto que en las organizaciones actuales se requieren cada vez más “competencias genéricas o transversales” para realizar bien el trabajo de jefatura, lo que implica que los perfiles de selección se han modificado sustancialmente para dar cabida a estas habilidades. Ello implica también que para realizar el trabajo de jefatura no basten las competencias técnicas sino que se requiera utilizar estas competencias genéricas como motivar, retroalimentar, negociar, persuadir, conversar, etc.

También creo que para mantenerse como jefe debe aprenderse necesariamente “competencias políticas”, sobre cómo se administra, distribuye y gestiona el poder, de modo de ser capaz de darse cuenta de juegos de poder y gestionar redes de apoyo a los proyectos que un jefe impulsa.

Por eso creo que cualquier programa de capacitación o coaching debe orientarse a que quienes son jefes o vayan a serlo puedan “ampliar la mirada”, “contar con nuevos recursos”, “desarrollar nuevas competencias”, una de las cuales es el liderazgo. Además de ello deben contar con algunas competencias técnicas básicas como gestionar el tiempo, dirigir reuniones, hablar en público, realizar presentaciones efectivas. Estas últimas pueden ser de fácil adquisición y operar de un modo “higiénico”, es decir, si están presentes nadie dice nada, pero si faltan, le quitan puntos a cualquier directivo o jefatura.

Un programa de formación de jefaturas o de coaching debe iniciarse con una conversación sobre este tema. Si el jefe en cuestión tiene un asesor, coach, consultor o lo que sea ese es su trabajo, “ayudarle a mirar (se) para ser mejor jefe. ¿Cómo te voy a ayudar a mirar?, ¿qué tienes que ver que actualmente no ves?, ¿Dónde tienes que ampliar la mirada?

Para ello es fundamental que un jefe cuente con nuevas distinciones, siguiendo a Maturana de algún modo, ya que cuando le ponemos nombres a las cosas empezamos a ver lo que antes no veíamos. Para ello necesita lenguaje, nombres, términos, conceptos, que le permitan ver este campo y no comportarse con ceguera, asumiendo que si vemos más podemos comportarnos de manera distinta. Creo que para eso sirven las teorías de liderazgo, conceptos, modelos, no para hacer “filosofía del liderazgo” sino para traducirlas en modos distintos de comportarse, es decir contar con mayor repertorio conducutal.

Asociado a este fenómeno de la ceguera se me viene a la mente una clásica matriz, la ventana de Johari. El jefe tiene que ver por sí mismo o, por alguien que le ayude a mirar, el lado ciego, es decir,  aquellas características propias que los demás ven de él pero que él no ve de sí mismo, aquellas incompetencias que no se da cuenta que tiene. “Achicar el lado ciego”, de modo de ser más consciente de sus propias debilidades e incompetencias, las que curiosamente la gente cercana suele ver, pero pocos de ellos atreverse a decírselas.

Esto me recuerda también el ciclo del aprendizaje de la PNL, como pasar de la inconsciencia, de ser alguien que no sabe que no sabe a un mayor nivel de conciencia alguien que sabe que sabe o mejor aún, volver inconsciente destrezas para poder operar con ellas.

Esto implica algo bien importante también y es que un jefe tenga disposición al aprendizaje, ganas de aprender, sensibilidad. Esto no se trata de “encontrar la verdad”, sólo de tener mayores recursos para hacer bien su trabajo. Por eso me gusta trabajar con jefes o con personas que quieren serlo, veo enormes posibilidades al ponernos a su servicio y apoyarles en su desarrollo y con ello contribuir al bienestar de quienes trabajan con ellos y a la prosperidad de las organizaciones con las que trabajamos.

Líderes, directivos, expertos: la contribución de Karl Erick Sveiby

Hace ya varios años atrás leí el libro “El capital intelectual” de Karl Erick Sveiby y lo considero un libro fundamental para entender la contribución de los activos intangibles a la organización, en particular, la contribución de las personas o como lo distingue Sveiby, de “capital humano”. Hay dos libros más que tienen el mismo nombre y son muy interesantes, sugiero leerlos. Uno es de Thomas Stewart y el otro es de Leif Edvinson.

Sveiby realiza una tipología bien interesante del capital humano, la que traigo a colación con el foco puesto en el liderazgo.
 

Considerando la dimensión competencia profesional y la dimensión competencia organizacional se puede construir una matriz, que configura 4 tipos de capital humano diferente. La primera dimensión (competencia profesional) se refiere al conocimiento que tiene una persona de su profesión, de su especialidad, de su campo. La segunda (competencia organizacional) se refiere al conocimiento de la organización y de cómo funcionan sus procesos internos de tipo administrativo, operativo.

A partir de ello se pueden distinguir 4 tipos (este cuadro lo cree yo para mis clases de magister, no viene en el libro)

Así, tenemos entonces,

1.- el personal de apoyo. Formado por aquellos que apoyan a los expertos y directivos. No tienen una calificación específica que les otorgue un status especial en la empresa. No obstante ello, es importante considerar que un personal de apoyo motivado y cualificado es indispensable para la eficiencia de una empresa y un mejor rendimiento de los expertos. Dado que realizan tareas de apoyo y de contacto con clientes, son fundamentales para garantizar que los estos reciban el nivel de servicio requerido.
 

2.- los expertos. Personas que tienen un alto nivel de competencia en un área específica del conocimiento, en un mundo profesional, conocimiento que genera un valor agregado para la organización. A los expertos les gusta concentrarse en su trabajo y en problemas complejos, de hecho hay rankings de expertos de acuerdo a su especialización en la resolución de problemas de diferente complejidad. (a esto suele aludir la categoría junior y senior), desarrollándose niveles de admiración hacia expertos “más expertos”.
 

Los expertos tienen una obsesión por escaparse de la rutina y suelen encargar las tareas rutinarias a personal de apoyo, ya que consideran que no tienen valor y no contribuyen a la “mantención” de su experticia. A los expertos les agrada su libertad profesional y por ello suelen menospreciar las reglas, los controles, las minutas, los procesos administrativos, en especial si quienes propugnan tales prácticas no son sus iguales o sólo usan el poder para el control.

3.- los directivos. Son personas designadas por la organización para dirigir la empresa hacia un objetivo determinado en un marco determinado y por unos medios definidos. Su trabajo implica generalmente controlar el trabajo de los demás. Están orientados a dirigir y organizar por medio de procesos, procedimientos, controles, minutas, pautas, etc. Su trabajo es defender “la ley y el orden” dentro de la organización.

4.- los líderes. Son quienes definen adonde llevar a la organización y los distintos equipos de trabajo, persuadiéndolos de querer ir hacia esta “visión” propuesta. Los líderes tienen un fuerte compromiso con la organización, más que con los meros procedimientos, con el sentido de propósito, sea cual sea este.

Los líderes pueden provenir de dos mundos. Del mundo de los expertos y del mundo de los directivos.

Cuando vienen del mundo del experto, son expertos viejos que han dejado de estar en la primera línea, en cierto modo se han vuelto obsoletos o son expertos “menos virtuosos” que conocen su profesión pero no son “primeros violinistas”. Por eso o, por otras razones, se adentran en las competencias organizacionales y aprenden los vericuetos administrativos y procedimentales de la organización.
 

Cuando vienen del mundo del directivo, son directivos que desarrollan interés por el la profesión o negocio a la base de la organización y, por lo tanto, aprenden de los conocimientos profesionales del experto, por la vía del estudio formal o del aprendizaje informal que se produce en la organización. Por ello se vuelven sensibles a las preocupaciones de los expertos, entendiendo la necesidad de orden y control que toda organización tiene.

La tarea fundamental de los líderes, además de plantear la visión y persuadir expertos, directivos y personal de apoyo de seguirla es arbitrar el conflicto que se produce, necesaria y estructuralmente entre expertos y directivos, ya que sus carreras profesionales y sus intereses son opuestos y diferentes, unos quieren control, los otros quieren escapar del control, unos valoran la innovación los otros valoran las reglas.

Desde este modelo hay varias preguntas interesantes que me hago:

¿Qué carrera estoy siguiendo?, ¿la de experto – la de directivo – la de líder?

¿Trabajo en una organización que tiene una cultura de expertos o una cultura de directivos?

¿Cómo apoyo a los líderes para que arbitren los conflictos de ambos mundos, buscando los intereses compartidos, basados en una visión atractiva?