En mi afán de aprender más sobre coaching ejecutivo
estoy leyendo un libro muy interesante de Andres Pucheu, “coaching para la
efectividad organizacional”, psicólogo, profesor de la Universidad Católica, donde
profundiza sobre el coaching y su relación con las organizaciones, libro que
espero comentar en este blog en poco tiempo más.
Hace un rato atrás abro linkedin y me encuentro que
alguien cita un artículo
suyo que titula “la causa es lo importante”, donde reflexiona acerca de las
causas del desempeño, proponiendo que para realizar “acciones correctivas” cuando
hay mal desempeño, es necesario tener claridad en las causas de ese desempeño
insuficiente, para luego, a partir de ello, definir las acciones a realizar.
Habitualmente a los psicólogos laborales, profesionales de recursos humanos o consultores en general nos solicitan “hacer algo” con quienes tienen un desempeño deficiente, por lo menos realizar una recomendación o sugerencia a llevar a cabo. En mi propia práctica profesional, escuchando a los clientes o viendo lo que otra gente hace, me sorprendo como muchos consultores operan desde el mero sentido común, sin tener una interpretación sistemática acerca de lo que sucede.
Por eso que la propuesta de Pucheu es muy valiosa, para efectos de determinar las acciones a realizar, hay que identificar las causas de esas acciones, de modo que “pongamos una palanca” allí donde se puede producir un efecto. Ya decía Peter Senge en La Quinta disciplina”, la importancia de usar el principio de la palanca, es decir, contando con una interpretación de la situación, “hacer fuerza” allí donde sabemos que podemos provocar un resultado importante, donde la relación entre el esfuerzo y el resultado sea positiva.
Por ello Pucheu, para entender cómo surge el desempeño,
propone un modelo de “espina de pescado” o “diagrama de Ishikawa”, donde el
desempeño resulta de un conjunto de causas. Ello se puede ver en el diagrama
siguiente:
Identificar las causas también permite discriminar el
tipo adecuado de intervención, ya sea capacitación, coaching, incentivos,
condiciones materiales, relación con el jefe, instrucciones o cualquier otra.
Además se puede hacer una clasificación de las causas
en causas individuales o causas organizacionales, cambiando con ello el foco de
la intervención. En su paper, el autor que cito, propone precisamente una
clasificación de este tipo, mostrando con detalle esta diferencia de causas.
Muchas veces los consultores utilizan acciones estándar,
como capacitación, cuando la acción requerida es completamente diferente. Por
ello no es raro que se haga mucha capacitación pero enfocada en cambiar el
clima, la cultura, las relaciones personales y su efecto sea nulo, ya que las
acciones de capacitación no necesariamente permiten lograr cambios en esos
procesos, menos cuando son de pocas horas y no están conectadas con un programa
serio de cambio cultural o de cambio de clima organizacional.
Creo que algo parecido está ocurriendo con las
prácticas de coaching. Muchas veces una persona tiene un problema de desempeño,
derivado del estilo de liderazgo del jefe o de dimensiones de naturaleza
cultural u otras causas y a la persona se “la manda” a un programa de coaching
con la esperanza que haga cambios radicales en su desempeño, cuando dicho
desempeño no depende de variables localizadas en él, sino que localizadas en
otro lado.
En dichos casos, además del fracaso probable del
coaching, se produce un fenómeno perverso, de “chivo expiatorio” y es que al localizar
el fracaso en el coachee, hay varios que se pueden “lavar las manos” y no
asumir ningún tipo de responsabilidad por la situación o por cambios de otra
naturaleza. Ello ocurre muchas veces cuando los ejecutivos no se involucran y,
siendo parte del problema, ya tienen a quien echarle la culpa.
Estoy convencido que muchas veces nuestra primera
conversación con un cliente, es tomar un acuerdo acerca de la definición de la
situación, de modo que las acciones consecuentes sean coherentes con aquello. ¿El
bajo desempeño es por falta de competencias técnicas?, ¿es producto de
problemas en las relaciones del equipo del que forma parte?, ¿está dado por la
relación con su jefatura?, ¿es por falta de recursos organizacionales?. Puede
que en algunos casos sea una conjunción de factores y no una variable única.
Mayor razón para tener una buena interpretación de lo que está ocurriendo y
actuar en consecuencia.
Kaplan y Norton en su libro “mapas estratégicos”,
proponen también la importancia de diagramar los razonamientos que llevan a
resultados, exponiendo de manera lógica como ciertas acciones llevan a
determinados resultados. Algo parecido propone Kovacevic y Reynoso en su libro
“El diamante de la excelencia organizacional” (ver capítulo 2).
Pucheu defiende la importancia de pensar en términos
de causa – efecto (se podría agregar también pensar en multicausalidad y
causalidad circular), lo que considera clave para lograr resultados. Profesionales
del campo de RRHH, DO, coaches y consultores en general debiéramos entrenarnos
en mostrar nuestros modelos o interpretaciones de la situación, de modo que
podamos exponer como miramos el cuadro y como desde allí se originan las
intervenciones que proponemos.
Nada garantiza que operar de esa manera resuelva una
dificultad de desempeño o de cualquier otro tipo pero al menos nos saca del
sentido común, el que muchas veces no hace más que perpetuar las dificultades.
Para concluir recuerdo haber leído una cita atribuida
a Kurt Lewin, “no hay nada más práctico que una buena teoría”. Bueno, de eso estamos hablando.
