Todo es negociable por Herb Cohen

 

Cada vez estoy más convencido que enfrentados a cualquier situación de desacuerdo tenemos dos grandes posibilidades: la guerra o la negociación. (Debo aclarar que a veces también es posible no interactuar más con la otra parte, pero ello no es siempre posible).

Y el desacuerdo es algo súper frecuente en cualquier ámbito de relación en nuestra vida, ya sean meras relaciones ocasionales transaccionales y, especialmente, en relaciones largas con nuestros hermanos, pareja, padres, jefes, amigos, vecinos. Esto también incluye nuestra vida como comunidad.

La guerra, en cualquiera de sus formas, es una manera de resolver un desacuerdo por la vía de eliminar al oponente. Tiene éxito cuando logra aquello pero, obviamente es costosa por todos lados, incluyendo el sufrimiento humano que genera. Además debe considerarse que muchas veces la guerra no logra la eliminación total del oponente y, al final, aunque las partes no lo quieran tienen que igual sentarse a conversar y negociar.

Por ello que negociar es una competencia fundamental en la vida de los seres humanos, ya que negociamos todo el tiempo y a cada rato dado que negociar es una manera de administrar las diferencias o los desacuerdos conversando sobre ellos. Una buena negociación nos deja a todos más o menos conformes con lo obtenido y hace sostenible las relaciones posteriores.

Creo que esto es especialmente cierto para nuestro país que se encuentra ad portas de la instalación de una convención constituyente que elaborará una nueva constitución. Por más declaraciones principistas que hacen muchos de sus integrantes tendrán que sentarse a negociar, a buscar perspectivas y soluciones beneficiosas para todo el país. No es una guerra, en qué un lado le gana al otro por más que algunos quieran plantearla así, y si así fuera sería lamentable para nuestro país. Es una negociación con diferentes fuerzas e intereses, pero negociación al fin.

Por eso quiero traer el libro de Herb Cohen para proponer algunas distinciones sobre negociación que nos pueden resultar útiles. El libro es algo antiguo ya, lo que se nota en muchos de los ejemplos que da el autor, pero si se deja de lado ese aspecto, expone conceptos útiles que sirven para mirar cualquier negociación.

En su opinión negociar es “la utilización de la información y el poder para afectar comportamientos dentro de un remolino de tensiones”. En cada negociación en que estamos implicados siempre hay tres elementos presentes: información, tiempo y poder. Veamos cada uno por separado:

El poder: Es la capacidad de hacer que se hagan las cosas, de ejercer control sobre la gente, acontecimientos, situaciones y sobre uno mismo. El poder no es ni bueno ni malo aunque suele tener connotaciones desagradables ya que muchas veces no nos gusta ni como se ejerce ni para que se ejerce.

En opinión del autor, existen varias fuentes de poder: poder de competir, de la legitimidad, de arriesgarse, de comprometerse, de la pericia, del conocimiento de las necesidades, de la inversión, del premio y castigo, de la identificación, de la moralidad, del precedente, de la persistencia, de la persuasión y de la actitud. Sobre cada uno puede profundizarse en el libro.

El tiempo: Cuando se entiende una negociación como un evento con inicio y final definido tienen un marco fijo de tiempo. En dicho caso, quien tiene un poco más de tiempo que la otra parte puede esperar que esta haga concesiones hacia el final del plazo, cuando aumenta la presión del vencimiento de su tiempo. No obstante lo anterior, muchas negociaciones tienen tiempos flexibles por lo cual el tiempo siempre es dinámico.

La información: Una negociación arranca mucho tiempo antes de encontrarnos cara a cara con la otra parte. La negociación no es un evento es un proceso. Por ello, debe empezarse pronto a conseguir información. Según el autor, muchas veces como estrategia alguna de las partes esconde sus verdaderos intereses, necesidades o prioridades por lo que la información representa poder, especialmente en situaciones en que no se puede confiar por completo en la otra parte.

En el libro de Cohen especifica mucho más elementos en torno a poder, tiempo e información, señalando la importancia de leer la situación de negociación en la que uno se encuentra. Luego de ello viene creo lo más importante de su trabajo, que es la presentación de dos estilos de negociación: “ganar a toda costa” y “negociar para satisfacción mutua”.

Estilo 1: “Ganar a toda costa”. Se trata de un estilo competitivo (ganar – perder) que se da cuando un individuo o grupo intentan conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. No hay que confundirse, muchas veces un negociador con este estilo se camufla bajo una apariencia humilde y considerada sin embargo busca sus propios objetivos y le da lo mismo si la contraparte gana o pierde.

¿Cuáles son sus tácticas?. Las tácticas específicas son:

Posiciones iniciales extremas: Siempre empiezan con demandas intransigentes u ofertas ridículas que afectan el nivel de expectativa de la otra parte.

Autoridad limitada: Los negociadores tienen poca o ninguna autoridad para hacer concesiones (siempre tienen que ir a preguntarle a otro).

Tácticas emocionales: SE les sube la sangre a la cara, aumentan el volumen de voz, actúan exasperados, horrorizados que se aprovechen de ellos. Hasta se retiran indignados de una reunión.

Concesiones del adversario consideradas como debilidad: Si la otra parte cede, es muy probable que no actúen de forma recíproca.

Mezquindad en las concesiones propias: Demoran hacer cualquier concesión y cuando finalmente la hacen, esta solo refleja un minúsculo cambio en su posición.

Ignorancia de fechas límites: Tienden a ser pacientes y a actuar como si el tiempo careciera de importancia para ellos.

Para que el estilo “ganar a toda costa” funcione deben darse tres criterios conjuntamente: (1) Que haya ausencia de relación continua donde el “perpetrador” esté seguro que no volverá a necesitar a su víctima, ya que si la relación es continua, puede obtener una victoria pírrica a expensas de hipotecar esa futura relación. (2) ningún remordimiento posterior y (3) Ignorancia de la víctima, ya que si la “víctima” entiende el juego puede abandonar la situación o neutralizar las tácticas descritas más arriba.

Estilo 2: “Negociar para satisfacción mutua”. Estilo cooperativo, centrado en el ganar – ganar, donde se busca la satisfacción de los intereses de todas la partes. Las tácticas de negociación cooperativa se basan en:

Lograr confianza mutua ya sea en el proceso preparatorio de la negociación como en el acontecimiento formal de la negociación propiamente tal.

Obtener información: Hacer preguntas, escuchar y comprender.

Satisfacer necesidades: Mutuas.

Uso de ideas:

Transformar la relación en una colaboración.

Correr un riesgo moderado.

Conseguir ayuda para resolver el problema.

Desconozco si Cohen conocía el método de negociación de Harvard o si participó de alguna manera en su invención, pero ciertamente dicho enfoque elabora mucho mejor que él el modo cooperativo de negociar, sistematizando diversos principios para llevarlo a cabo.

Creo que la idea fundamental del enfoque cooperativo, de ganancia mutua, se basa en la idea de relaciones largas en el tiempo, en que no sólo es importante el qué sino que también el cómo negociamos y que, en definitiva, lo que se está negociando es la confianza mutua, en términos de construir una relación sostenible en el tiempo.

Me parece bien saber negociar al estilo “soviético” como llama Cohen al estilo “ganar a toda costa”, sobre todo para identificar a quienes negocian de ese modo y por lo tanto poder neutralizarlos. Sin embargo, creo que saber negociar de manera colaborativa es fundamental ya que la mayor parte de nuestras relaciones importantes son largas en el tiempo y ahí es donde se requiere construir confianza para administrar las diferencias.

Como decía al principio de este artículo, negociamos a cada rato, negociamos en todas nuestras relaciones y aprendiendo a negociar podemos administrar nuestras diferencias de mejor manera y con ello construir un espacio más positivo para todos.

Espero que en Chile seamos más hábiles para negociar, para buscar acuerdos donde quedemos todos más contentos y se salga de la lógica ganadores – perdedores. Ya veremos.

El Jefe habla (locuta rex). Coaching de comunicación para directivos por Lluis Pastor.

 

Hace unos días atrás el presidente de Argentina hablaba en una reunión con inversionistas europeos y en su afán de decir algo simpático, diciendo que citaba a Octavio Paz cuando en realidad citaba a un rockero indicó que “los brasileños salen de la selva, los mexicanos vienen de los indios pero nosotros, los argentinos, llegamos de los barcos”. Este entuerto comunicativo lo dejó no sólo como racista sino que además, lo puso en conflicto con brasileños y mexicanos y en entredicho con los propios argentinos. Este no es un tema que le ocurra solo al presidente de Argentina, también le pasa a otras autoridades y ejecutivos de empresas.

Simulando que presenta un seminario en la ciudad de Valdivia reflexiona respecto de la importancia que los directivos comuniquen de buena forma por el impacto que dicha comunicación tiene al interior de la organización y en sus distintos públicos.

En su opinión muchos directivos desdeñan la comunicación, pensando que es un mero problema del Departamento de comunicaciones de la organización. En muchos casos, además no le dan importancia ya que creen que su trabajo es controlar a su equipo directo o las operaciones o la cuenta de resultados. Nada más erróneo, el principal trabajo de un directivo es la comunicación ya que ello fortalece su liderazgo y su influencia en el conjunto de la organización.

Estas reflexiones me recuerdan el trabajo de Kotter cuando reflexiona acerca de lo que de verdad hacen los directivos eficaces o la diferencia entre jefe y líder. Claro, normalmente los directivos de una organización se dedicaban a planificar, supervisar y controlar las operaciones. Pero, en los tiempos actuales todo eso puede ser delegado y el principal trabajo de un directivo es influir, sobre la propia organización, sobre los stakeholders, sobre la sociedad. E influir es sinónimo de (buena) comunicación.

A partir de estas ideas propone en su trabajo tres grandes tipos de técnicas con las que persuadir a los demás con la comunicación: claridad, atracción y persuasión. Vistas una por una tenemos que:

Claridad: Es el primer puente que requiere tender el directivo y su público. Es el primer mecanismo para hacer atractivas las palabras. Incluso puede pensarse que quien no se explica con claridad no piensa con claridad y eso es poco tolerable en un directivo.

En opinión del autor del texto, la claridad se logra poniendo en el centro de la comunicación al otro, al receptor. Para ello es importante preguntarse, ¿cómo recibirán las palabras?, ¿qué van a pensar?, ¿qué reacciones provocarán las palabras?.

La claridad tiene dos momentos, el momento previo, el de la preparación y el momento de la actuación, cuando se expresan las palabras al público. Respecto del momento previo, es fundamental tener en cuenta el mensaje que se quiere transmitir, cómo ordenar las ideas y considerar las características del público y cómo va a estar en el momento. Y, respecto del momento de la expresión es fundamental poner atención a los rostros de las personas, cómo les van llegando las palabras y los gestos.

Finalmente respecto de la claridad es esencial que el mensaje llegue a los receptores y para eso debe tenerse una idea clara, la idea principal que se quiere transmitir. Por eso un directivo debiera preguntarse: ¿de qué voy a hablar? y ¿qué opino sobre eso?. Estas dos cosas tienen que ser reproducibles por quienes les han escuchado y, por lo tanto, tienen que ser el centro de su preocupación.

A mi me parece central que un directivo de cualquier organización desarrolle la capacidad de comunicar las ideas centrales y estratégicas que la organización quiere que sus públicos escuchen y me llama la atención por supuesto cómo muchos directivos de organizaciones les cuesta diseñar un discurso para expresar pocas ideas, expresarlas de manera clara, concisa y “no dar la lata”.

Atracción: Para hacer atractiva la comunicación es fundamental diseñar el inicio del discurso y el cierre. Una técnica “infalible” dice es resumir en las primeras palabras lo más importante de la comunicación, un resumen del mensaje. Otra técnica es hacer una lista con las cuestiones que se van a tratar y el orden en que serán tratadas.

Otras maneras de tener un mensaje atractivo es contar una historia al inicio o formular una serie de preguntas que sitúen la cuestión o comenzar el discurso con una cita de otra persona.

Para el autor es crucial que el directivo se muestre a “cuerpo descubierto”, nada de atriles u otras herramientas, mostrar el cuerpo, con lo que definitivamente el directivo transmite que está a cargo y construye puentes con su equipo. (nota: cuidar los brazos, aprender a moverlos).

En mi opinión el autor tiene mucha razón en este punto de exponer de manera atractiva y “con todo el cuerpo”. Me aburro cuando rectores, decanos, gerentes leen discursos y parece que no sólo me aburro yo, ya que empiezo a ver como la gente se aburre. También me pasa cuando he visto improvisaciones que dan pena, sin ideas claras, sin guión y además poco convincentes.

Persuasión: Lo más importante de la comunicación directiva es persuadir al auditorio. Esta es en opinión de Lluis Pastor la esencia del trabajo del líder, ya que líder es alguien que se hace seguir.

Por ello, el directivo tiene que entender que “tener la razón” no basta para persuadir a los demás. Es necesario convertir “esa verdad” en comunicación que persuada a los demás. Para ello, el autor propone 6 caminos argumentativos que permitan cambiar la opinión de los demás. Estos patrones de base racional son: lo concreto, lo experimentado, lo admirado, lo probable, lo compartido y lo prototípico.

Dedica un capítulo a cada patrón por lo que invito a quien lee este post a profundizar en aquello.

Un directivo debiera preguntarse constantemente, ¿se han entendido bien las ideas clave?, ¿se ha hecho pesado escucharme? Y finalmente, ¿me ha parecido que la gente comparte mis puntos de vista?

Los problemas se abordan con comunicación. Cuando una organización enfrenta una crisis más comunicación se requiere. Aquí es donde especialmente el directivo tiene la oportunidad de “hacer oír su voz” con lo cual genera impacto. Cuando el directivo comunica limita el impacto comunicativo de cualquier problema y además transmite que hay “alguien pilotando la nave”. Además cuando hay problemas y el jefe hace da una explicación de los hechos también ayuda a contar con una interpretación de la situación, algo muy valioso para cualquier equipo.

Si el trabajo del directivo es conseguir resultados gestionando relaciones nada más importante que comunicar y ello no implica solo hablar, sino que hacerlo de manera clara, atractiva y persuasiva.

Bonito trabajo, con herramientas interesantes y con una invitación a quienes lideran organizaciones a mirar su trabajo más que desde la perspectiva técnica y operativa, a mirarla como una práctica conversacional donde su competencia más importante es saber qué, cuándo y cómo comunicar, fortaleciendo de esa manera su liderazgo.

Reuniones de Trabajo Efectivas por Carlos Díaz Lastreto

 

1.- Introducción:

¿Qué es una reunión? A mi entender, es un espacio de conversación formal y reglada, donde varias personas se reúnen a dialogar y, producto de esas conversaciones, surgen posibilidades para el equipo.

Una de las prácticas fundamentales donde se pone en juego la colaboración en los equipos de trabajo es en las reuniones por lo que planificarlas, participar de ellas, tomar decisiones, liderarlas si es el caso, es un aprendizaje crítico no sólo para quien está a cargo del equipo líder sino que para todos sus integrantes.

Para muchos equipos una reunión suele ser una de las pocas oportunidades en que el equipo se percibe como tal, ya que concurren todos sus integrantes, se dialoga en tiempo presente, se trae a colación el propósito y se percibe a quien está a cargo. Una reunión es una oportunidad para que el líder recuerde el sentido compartido y genere espacio para elaborar reglas, clarificar roles y determinar procedimientos para los problemas recurrentes del equipo. También es una oportunidad para fortalecer lo que Blanchard llamaba “la moral del equipo” o el clima de relaciones internas.

Si tal como decía Fernando Flores una organización es una red de conversaciones, cabe considerar a los equipos de trabajo como parte de esa red, lo que hace un equipo a cada rato, en distintas configuraciones (todos sus integrantes, el líder con algún integrante, algún subconjunto del equipo) es dedicarse a conversar y de ese modo compartir información, hacer interpretaciones de la situación o tomar decisiones.

También lo señala Peter Senge, quien a propósito del aprendizaje en equipo señala dos conversaciones características de los equipos: diálogo y discusión.

No conozco práctica organizacional más mal llevada a cabo donde se pierda tanto tiempo, tanta energía y al contrario, se genere tanta resignación como las reuniones.

He hecho una lista incidental de las malas prácticas asociadas a las reuniones, entre ellas: falta de objetivo concreto, dispersión, cambios de temas, ausencia de tabla, falta de interés de los participantes, falta de confianza entre los participantes, falta de habilidad de quien dirige la reunión, personas que hablan “demasiado” y no dejan hablar a los demás, personas que no hablan y no aportan, realización en horas inapropiadas, demasiado largas, interrupciones externas constantes, toma de decisiones confusas o contradictorias, falta de acuerdos (se habla mucho pero no se acuerda nada), etc.

En muchas organizaciones las reuniones tienen mala fama y se visualizan como pérdidas de tiempo, lo que además, en mi opinión puede ser un juicio bien fundado. Muchas veces los líderes carecen de competencias para dirigir reuniones o disposición a delegar su moderación a integrantes más diestros en aquello en el equipo. En muchos lugares las reuniones se efectúan en lugares inhóspitos, son poco ágiles, carecen de innovación.

Por lo anterior, creo que existe mucho espacio de mejoramiento en las reuniones que incide tanto en la productividad del equipo como en la calidad de las relaciones entre sus integrantes.

2.- Propósitos de una reunión:

A juicio de Whetten y Cameron una reunión sirve a tres propósitos:

Hacer anuncios o compartir información. Se trata fundamentalmente de compartir información relevante con los participantes, información que o no se puede entregar de otra manera o que, pudiendo entregarse de otros modos no es aconsejable hacerlo de esa manera, dado lo estratégico, sensible o riesgoso de mala interpretación que pueda ser. Para información que se puede entregar mediante un memorándum, un correo electrónico, una llamada telefónica u otras disponibles hoy en día una reunión resulta muy ineficaz y cara.

Lluvia de ideas o consulta. Con esto se refiere a invención de posibilidades, es decir, involucrar en una reunión a muchas personas diversas, que dados sus roles, historias personales, formación profesional u otros atributos conversan acerca de la definición de un problema, las posibilidades disponibles, los costos de las opciones, las implicancias de diversos cursos de acción. De algún modo se aplica el proverbio, “varias cabezas piensan más que una”.

Tomar decisiones. Si bien existen diversos modos de tomar decisiones en equipo, los equipos sirven para tomar decisiones en la medida que escogen un curso determinado de acción y se comprometen con dicho curso al haber participado de la decisión. 

Las reuniones pueden tener otros propósitos, entre ellos:

Formación. Realizar una reunión para capacitarse en un determinado tema hoy es parte del trabajo y dado los cambios y la velocidad que estos tienen a nivel mundial no es sólo un aprendizaje individual sino que un aprendizaje colectivo.

Celebración. Más relacionado con la vida social del equipo, muchas veces las reuniones son un espacio importante para que un equipo confirme su identidad como miembros del equipo, celebre los logros que alcanza, fortalezas la confianza entre sus integrantes, celebre logros particulares de alguno de sus integrantes.

3.- La tabla o agenda de una reunión:

Una reunión no es una conversación espontánea donde quienes llegan hablan de lo que les da la gana y el tiempo que se les ocurre. Para que una reunión sea efectiva debe contar con una buena planificación y en esto es central la tabla o agenda de la reunión, que no es más que un plan de conversación.

La agenda de la reunión debiera ser enviada con anticipación a los participantes y debiera indicar, con tiempo y responsable, los temas a conversar. Si es necesario contar con algún documento creo que es esencial solicitarle a quienes asistan que lo lean con anticipación, de modo que no lleguen “perdidos” a la reunión a “chamullar” sobre algo de lo que no tienen idea alguna.

Whetten y Cameron exponen la regla de los tres tercios para la tabla de la reunión, lo que implica dividir una reunión en tres partes:

Periodo de inicio: Se abarcan los temas menos difíciles cuando llegan los que vienen demorados y la gente empieza a participar en la conversación. Aquí debieran ir los temas relacionados con informar. De algún modo este periodo inicial es un “precalentamiento del equipo”.

Periodo central: Este es el periodo de trabajo duro en el que se consideran los temas difíciles y se aprovecha la energía y concentración de los participantes. Este es el espacio para los temas de decisión y discusión.

Periodo de cierre y descompresión: La junta comienza a disolverse. Este es el espacio para otra ronda informativa y vida social, cantar el cumpleaños feliz de un integrante del equipo, saludar y felicitar a alguien por algún logro personal, etc.

Es muy importante en mi opinión, asignar con anticipación los tiempos a cada tema y respetarlos y, de igual forma, asignar un tiempo a la reunión total y respetarlo. Todos tenemos otros compromisos que cumplir y es fuente de resentimiento que las reuniones se alarguen interminablemente sin justificación y sin respeto a los compromisos personales que los asistentes puedan haber adquirido más cuando ello se hace sin solicitar ningún tipo de autorización para el alargue.

La memoria es frágil, por lo que hacer actas, minutas y registros es importante para dejar huella de los acuerdos alcanzados o de las decisiones tomadas. Ello implicará realizar un resumen al final de los compromisos establecidos, quien es el responsable de ejecutarlo y el plazo para hacerlo.

4.- Roles en las reuniones

Alain Cardon le llama “reuniones delegadas” y propone que el líder de un equipo no debe guardar para si todas las funciones que se desempeñan en una reunión, sino que delegarlas en los integrantes del equipo y, según el principio de circularidad, ir cambiando regularmente estos roles para que a todos les corresponda ejecutarlos. De no delegar los roles se transforma en “hombre orquesta” con lo cual se le imposibilita mirar al equipo y desarrollar a sus integrantes.

Las funciones delegadas, además de la propia función de líder de equipo más importantes en una reunión son:

Líder: El líder se preocupa fundamentalmente de recordar las dimensiones estratégicas del equipo, relacionadas con el propósito común que guía la acción del equipo y el conocimiento de cada uno de los integrantes del equipo, en términos de sus fortalezas y potenciales aportes.

Participante: Cada participante de una reunión, incluido el líder es participante lo que implica que puede y debe aportar su punto de vista personal en cada debate.

Moderador: Su función es garantizar la gestión de la energía del equipo en las reuniones. Hace frente al grupo para atraer la atención, utiliza gestos para atraer o dar atención. Se preocupa por la concentración en el tema previsto para la reunión, la participación preparada.

El que presiona las decisiones: El trabajo de este rol es regular y presionar estratégicamente al grupo a tomar decisiones. Garantiza que el equipo se mantendrá centrado en su función más importante, tomar decisiones. Ello implicará acciones a emprender, plazos de puesta en práctica y las responsabilidades de seguimiento.

El que marca el ritmo o controla el tiempo: Su función consiste en ayudar al equipo a mantener el ritmo en cada una de las secuencias de tiempo de trabajo asignado. Si el equipo supera el tiempo concedido anuncia que se ha rebasado el tiempo.

El que registra los acuerdos: Un rol muy importante es el de quien toma nota de los acuerdos y los registra, de manera que el equipo tenga memoria de sus acuerdos y después se pueda chequear si estos se han cumplido o no. Es muy importante antes de registrar un acuerdo validar su redacción con todos los integrantes.

5.- Tipos de reuniones:

Marcelino Gilabert  propone 6 tipos de reuniones habituales en los equipos, donde se generan espacios de comunicación y conversación. Para él esto es central para que un equipo pueda alcanzar buenos resultados.

Reunión 1: “El café de la mañana”. De pie y en círculo y durante un tiempo que dura un café, 10 minutos, no más. Cada miembro del equipo, informa al resto de las actividades previstas y que va a realizar ese día. Es una información rápida, flash, de la que no surge debate alguno. Es una reunión informativa.

Reunión 2: “La semanal de programación y resultados”: Se trata de una reunión recurrente y estandarizada, que cuenta con una estructura repetitiva. En esta reunión cada integrante del equipo cuenta al resto la evolución de sus actividades en la semana vencida, se expresa el grado de cumplimiento en función de indicadores de resultados establecidos y se hace partícipes a todos de la agenda dela semana. Es una reunión rutinaria, que no debiera durar mucho tiempo y donde todos saben que el viernes a primera hora o el miércoles en la tarde es el espacio para encontrarse.

Reunión 3: “La urgente”: Debiera dejarse para lo urgente de verdad, que no puede esperar a otra reunión. Su tiempo debe ser coherente y respetuoso con la planificación y programación diaria establecida. Debe justificarse por la necesidad de tomar alguna decisión “urgente” que no puede esperar.

Reunión 4: “La de seguimiento mensual” Esta es una de las reuniones más importantes para un equipo. Debe planificarse con anticipación y comunicarse a todos los miembros del equipo la tabla de la misma. Debe tener hora de comienzo y de finalización. Se enfoca en revisar el avance del cumplimiento de metas y compromisos.

Reunión 5: “reunión estratégica trimestral” Esta reunión puede ser de un día de trabajo y puede ser conveniente realizarla fuera del lugar habitual de trabajo del equipo, para estar en un lugar cómodo, tranquilo y ajeno al escenario de trabajo diario. Es una reunión enfocada en “subirse al balcón”, lo que implica “tomar perspectiva de nuestro quehacer diario desde una cierta distancia tanto de carácter cuantitativo como cualitativo”. Lo anterior puede implicar revisión del plan estratégico o a asuntos de temporalidad medio – larga.

Reunión 6: “Evento o convención anual”

Es una reunión importante, concurre toda la organización, según como se puedan organizar las operaciones regulares de la empresa. Se enfoca en recordar lo que se propuso la empresa para el año, dónde está ahora, qué ha conseguido. También es una reunión para proyectarse hacia el futuro y presentar los objetivos para el próximo ejercicio y “dibujar” las grandes líneas estratégicas al conjunto de la organización.

6.- Cómo se toman decisiones en las reuniones.

Se pueden tomar decisiones de muchas maneras diferentes. Lo importante es que los integrantes de un equipo sepan el juego que están jugando, así no se produce simulación y equívocos. Algunas decisiones las toma el líder formal, es su atribución. Otras decisiones las toma el equipo por consenso. Entre ambos extremos existen situaciones mixtas, con mayor preeminencia del jefe o mayor preeminencia del equipo en la decisión. Lo importante es que se establezca con anterioridad a la decisión misma.

Muchos factores afectan las decisiones que toma un equipo, entre ellos debe considerarse la dificultad de la decisión, la que a su vez se encuentra relacionada con el nivel de incertidumbre en las alternativas a considerar.  Otra variable relevante se relaciona con el tiempo que el equipo dispone para decidir, ya que no será lo mismo si cuenta con tiempo para el análisis o debe tomarla en condiciones de urgencia, con la presión de corto tiempo para decidir. Finalmente, la responsabilidad por la decisión resulta muy relevante, ya que está se puede localizar en el equipo o directamente en el líder.

Elena Alier propone varias reglas para decidir en equipos. Entre ellas cabe destacar:

Decisión por mayoría: Se tiene en cuenta la opinión de la mayor parte de los miembros del equipo, considerando en una votación la mitad más uno de los integrantes. Es importante tener en consideración que en equipos que llegan a situaciones de votación para tomar una decisión por mayoría puede ser compleja la polarización que muchas veces esta situación genera.

Decisión por unanimidad: Se requiere la coincidencia de todos los miembros del equipo para llegar a un acuerdo. En este caso se requiere probablemente más tiempo para llegar al acuerdo y bastaría que un integrante no esté de acuerdo para vetar la decisión.

A mí en particular me gusta agregar dos maneras adicionales de decidir en equipos, las que he visto en diversas organizaciones en las que he trabajado.

Decisión consultiva: En este caso, la decisión se encuentra radicada en el líder formal del equipo, quien asume ante la organización la responsabilidad por la decisión y los costos que ella pueda implicar. En muchos casos podría tomar una decisión y simplemente comunicarla al equipo pero puede ser enriquecedor que pida opiniones o puntos de vista sin obligarse necesariamente a seguir o no las opiniones que los integrantes del equipo le puedan dar.

Decisión por consenso: En el caso que un equipo decida por consenso, la decisión se encuentra en el equipo, quienes debaten puntos de vista, intercambian opiniones y en algún minuto, sin necesidad explícita de realizar alguna votación se muestran de acuerdo con algún curso de acción. A diferencia de la mayoría o de la unanimidad no es necesario votar, pues por medio de negociaciones en algún minuto quien facilita la toma de decisiones, que puede ser el líder, dice “estamos entonces de acuerdo en” y el equipo señala su conformidad.

 

Hoy, que nos encontramos viviendo una pandemia y que las reuniones se multiplican resulta crucial realizar reuniones efectivas, que le den impulso a los equipos y que no consuman su importante energía.

Por ello, mejorar su realización y su efectividad, generando la opinión que se usa bien el tiempo, que se llega a resultados, que se toman buenos acuerdos permite a los equipos progresar en sus objetivos y en su clima interno.

Sólo los paranoides sobreviven (por Andrew S. Grove)

 

Escrito en primera persona por el CEO de Intel el año 1988, cuando muchas de las cosas que hoy nos resultan familiares como celulares, internet, banda ancha y muchísimas más no eran parte de panorama. Sin embargo, me parece fresco, ágil y sincero, ya que habla en primera persona de las dificultades vividas en su cargo, reflexionando acerca de desafíos estratégicos y aprendizajes.

En el capítulo 1 habla de una crisis vivida por Intel cuando ofrecieron al mercado los microprocesadores pentium y tuvieron algunas dificultades con su desempeño. A partir de esta crisis alude a cuatro conceptos importantes que me gustaría exponer y luego comentar: fuerzas que afectan a una empresa, noción de inflexión estratégica, ruidos y señales y por qué a los ejecutivos les cuesta tanto hacer frente a la inflexión estratégica.

1 Fuerzas que afectan a una empresa:

Un ejecutivo debe analizar permanentemente las fuerzas que determinan el bienestar de la empresa. Estas fuerzas son:

Fundamentalmente se refiere a las fuerzas propuestas por Porter (poder, vigor y competencia de: competidores actuales, competidores potenciales, clientes, proveedores, potenciales sustitutos y complementadores). Los complementadores son otras empresas, a las que los clientes compran productos complementarios. Los productos de una empresa funcionan mejor, y a veces solo así funcionan con otro producto de otra empresa.

(La imagen es del libro de Grove y viene con un error, ya que repite dos veces competidores existentes, falta proveedores)

2 Concepto de inflexión estratégica:

Con este concepto se refiere a la posibilidad que, en el marco anterior de fuerzas competitivas, puede ocurrir un cambio en la forma en que se comporta cierto elemento, el que adquiere una magnitud mayor que lo que la empresa está acostumbrada a soportar, tornándose todo impredecible. Se pasa de un viento a un tifón. A este cambio lo llama, un cambio 10X, queriendo decir que la fuerza ha llegado a ser 10 veces mayor de lo que era antes. Este concepto lo expresa en el esquema:

Estos cambios son enormes, en la empresa pasan cosas que no pasaron nunca antes. Nada es igual, la empresa no responde como antes. Luego, un punto de inflexión  estratégico se produce allí donde el antiguo cuadro estratégico desaparece para dar lugar a uno nuevo. El equilibrio de fuerzas se desplaza desde una “vieja estructura” y desde las antiguas maneras de hacer negocios y competir a formas nuevas.

Es difícil saber cuándo ocurre el punto de inflexión pero se reconoce por etapas. Al principio se tiene la perturbadora sensación de que algo es diferente, las cosas no funcionan como antes (con clientes, con proveedores, etc). Luego hay una creciente disonancia entre lo que la compañía cree estar haciendo y lo que realmente pasa en las entrañas mismas de la organización (algún nivel de caos). Finalmente, surge un nuevo marco de trabajo, una nueva serie de datos, un nuevo conjunto de acciones. Este proceso puede durar un año o una década.

3 Ruidos y señales

Una organización enfrenta permanentemente situaciones de cambio. ¿Cómo saber cuándo se está frente a un punto de inflexión?. A veces el evento que señala un punto con estas características es muy claro. Otras veces ello no es así y muchas veces los puntos de inflexión estratégica se aproximan “de manera felina”. Y muchas veces no se los ve hasta que se pueden contemplar los hechos retrospectivamente.

Su recomendación es hacerse siempre la pregunta frente a cualquier evento que ocurra. ¿Esto es un ruido o una señal?

Además recomienda escuchar a las “casandras”. Una casandra es alguien que está en el nivel medio del management, están en la línea de fuego de la empresa, interactúan con los clientes, conocen a los proveedores, están en contacto con los competidores. Pasan tiempo “afuera”, a diferencia de los altos ejecutivos “parapetados en sus oficinas más o menos fortificadas”. No hay que discutir con las casandras, hay que escucharlas, enterarse de lo que saben. Hablar con ellas es una inversión para informarse sobre lo que sucede en la distante periferia de la empresa.

Una vez que se han identificado señales, Grove recomienda debates amplios e intensivos. Dice “mientras más complejas son las cuestiones que debemos encarar, más niveles de management deben estar involucrados, porque los managers de distintos estratos aportan puntos de vista completamente diferentes”. El debate puede incluir a personas externas a la empresa: clientes y socios que tienen diferentes áreas de conocimiento y pericia y con intereses diferentes. Estos debates requieren tiempo y energía intelectual, así como intuición y coraje. En su opinión también requieren hacerse con “miedo”, en el sentido de tener miedo que cambien las reglas del juego y quedarse fuera para “controlar las pantallas de radar”.

4 ¿Por qué cuesta tanto?

Todo lo relatado anteriormente me parece impecable desde una perspectiva estratégica. Analizar el entorno, darse cuenta de las señales de una inflexión que lo cambia todo y luego actuar.

Esta es la mejor parte del trabajo de Andrew Grove, ya que con altura de miras y con su experiencia habla de porqué a los ejecutivos le cuesta tanto darse cuenta de las señales, no caer en la negación y actuar de un modo que cambia el curso de los acontecimientos.

Y su respuesta sale del análisis estratégico y se concentra en “el mundo emocional”. Se trata según él de cómo reaccionan las personas emocionalmente ante las crisis. Dice “los hombres de negocios también seres humanos, tienen emociones y muchas de sus emociones están absolutamente ligadas a la identidad y al bienestar de su empresa”.

Por ello no es raro que algunas de las principales conductas de los ejecutivos de una empresa que enfrenta un shock, un punto de inflexión estratégico, más que comportarse como un analizador racional de datos que realiza un análisis objetivo de la situaciones es que les ocurre “negación” y “escapismo”, basados en los trabajos de Kubler Ross.

Otra idea interesante  señalado por Grove, es que los CEOs llegan al lugar en que están porque son buenos en lo que hacen. Han aprendido a dirigir basándose en sus mejores cualidades. Por ello siguen aplicando los mismos movimientos estratégicos que les sirvieron en su carrera. Esta es la “inercia del éxito”, algo sumamente peligroso y que refuerza la negación, ya que, cómo el mundo ha cambiado, esas destrezas y cualidades ya no sirven, aunque el CEO se aferre a ellas.

Finalmente otra situación importante es la dificultad para admitir, ante nosotros mismos, consciente o inconscientemente la magnitud del problema con el que estamos luchando. Aunque el CEO empieza a adaptarse a veces demasiado lento, otras veces demasiado tarde, le cuesta describir con palabras claras cual es el desafío al que se enfrenta. Esto genera “disonancia estratégica”, es decir, dicen una cosa y hacen otra mientras se encuentran en medio de la lucha por el punto de inflexión estratégica. Por ello generar debates en el equipo ejecutivo, exponer la estrategia y luego recibir preguntas ayuda a ver esta disonancia y articular mejor la estrategia frente a los desafíos.

Creo que en este punto es donde se hace necesaria la humildad de aceptar que por muy encumbrado que esté cualquiera en la jerarquía organizacional puede no saber qué ocurre y, además no saberlo ya que todos quienes lo rodean construyen una burbuja para no dar malas noticias. Esto me hace pensar también en la importancia de construir equipos colaborativos, el alto ejecutivo no puede trabajar solo, tiene que trabajar con un equipo de confianza donde decir las cosas, con sinceridad y altura de miras sea valorado, aunque ello implica diferencias de opinión.

Inteligencia Social. Karl Albrecht

 

Howard Gardner propuso hace ya varios años el concepto de inteligencias múltiples, entendiendo que existen varias inteligencias, en distintas proporciones en diferentes personas, criticando con esto la acepción dominante que la asociaba al CI o a cierta inteligencia lógica, analítica y abstracta. Gardner teorizó la existencia de inteligencia abstracta, social, práctica, emocional, estética y kinestésica.

Con posterioridad Daniel Goleman publicó su libro “Inteligencia emocional” donde identificó cinco competencias: autoconsciencia, autorregulación, motivación, empatía y relaciones, aludiendo a que la inteligencia emocional tenía que ver con la capacidad de gestionar las emociones.

Basado en estos autores, en particular el concepto de inteligencias múltiples (inteligencia social) y la inteligencia emocional (competencia de relaciones) Albrecht propone el concepto de inteligencia social, el que entiende como “la capacidad para llevarse bien con los demás y conseguir que cooperen con nosotros”.

Las personas que tienen una elevada inteligencia social resultan magnéticas para los demás. En cambio la gente que tiene poca inteligencia social resulta “antimagnética”. La inteligencia social tiene extremos tóxicos y extremos nutritivos. El extremo tóxico se refiere a que una persona puede tener comportamientos que provocan que los demás se sientan devaluados, inadecuados, intimidados, furiosos, frustrados o culpables. En cambio, los comportamientos nutritivos hacen que los demás se sientan valorados, capaces, queridos, respetados y apreciados.

A mí me ha parecido genial la teorización que hace Gardner sobre las inteligencias múltiples y como se hace cargo con este concepto de las enormes diferencias que existen entre los seres humanos en cuanto a habilidades o destrezas. Claro, el sistema escolar ha tenido una predilección por algunas inteligencias, dejando otras muy de lado y, en este sentido, las ideas de Gardner reivindican las inteligencias que no han sido muy consideradas por el sistema escolar. Al respecto un trabajo muy interesante es el de Ken Robinson en su magnífico libro El elemento.

Por su parte Goleman, quien también cita a Gardner en su trabajo sobre inteligencia emocional rescata la importancia del mundo emocional y constata algo que es bastante obvio cuando dice algo así como “cuando lo inteligente es tonto” referido a personas que obtienen altos puntajes en pruebas de CI pero que les va mal en la vida precisamente por la falta de competencias en el dominio emocional.

Albrecht sigue la línea de los autores citados y profundiza en un componente entonces de las inteligencias múltiples o de la inteligencia emocional que es el aspecto social de la inteligencia. Y, tiene mucha razón también creo al destacar este ámbito, ya que saber leer la situación, contar con presencia, ser auténticos, comportarnos con claridad y mostrar empatía son básicos para relacionarnos con los demás, cooperar con otros, cuidar las relaciones y obtener propósitos de todo tipo.

Albrecht  inventa un acrónimo para referirse a las cinco competencias de la inteligencia social: SPACE, así resulta fácil recordarlas. Estas dimensiones de la inteligencia social son:

1 Conciencia situacional. Se trata de la capacidad para leer situaciones e interpretar los comportamientos de la gente en esas situaciones, en términos de posibles intenciones, estados de ánimo y proclividad a interactuar.

2 Presencia. Se trata del “porte”, incorporando un abanico de patrones verbales y no verbales, la propia apariencia, la postura, la calidad de voz, etc. Se trata de un repertorio de señales que los demás procesan en una impresión evaluativa de una persona.

3. Autenticidad. Relacionado con las señales que damos, que permiten que los demás nos juzguen como honestos, abiertos, éticos, fiables, bienintencionados o “inauténticos”.

4. Claridad. Se trata de la capacidad para expresarnos, ilustrar ideas, transmitir datos con claridad y precisión y articular nuestros puntos de vista y cursos propuestos de acción. Esta dimensión facilita mucho que los demás cooperen con nosotros.

5. Empatía. Se trata según el autor de generar un estado de conexión con otras personas, lo que genera la base para la interacción positiva y la cooperación.

Creo que cada una de las dimensiones propuestas en el concepto ya es relevante por si sola. Por ejemplo, la conciencia situacional resulta crítica para poder leer que está ocurriendo en un grupo, leer que significan las distancias entre las personas, qué significan las conductas, el lenguaje. De hecho Albrecht habla de saber leer el contexto proxémico, conductual y semántico.

Por otro lado la claridad también resulta de la mayor importancia en la interacción social, ser capaces de expresarse de manera simple, comprensible, acorde al contexto es fundamental. El autor propone una distinción de “disfunciones semánticas” que recuerdan a la PNL, la que se puede observar en la siguiente tabla.

Disfunción semántica	Definición	Antídoto
Opinionitis	Juicios de valor agresivos. Ej: “Eso es un engaño…..”	Autorreferencia, “apropiarse de los propios juicios”, “mensajes yo” Ej: “No creo que sea buena idea”
Todología	Lenguaje del todo, exceso de generalización. Ej: “Todos los niños de hoy son irrespetuosos”	Limitadores y calificativos (“hasta cierto punto”, “a mí me parece”. Ej: “Algunos niños de hoy son poco respetuosos, en mi opinión”
Ología	Lenguaje del o…..o….. Ej: “O estás con nosotros o contra nosotros”	Lenguaje en la escala de grises, espectro de posibilidades. Ej: “Puede que estemos de acuerdo en algunas cosas y no en otras”.
Debelogía	Consejos o directrices no deseados. Ej: “Deberías dejar ese trabajo”	Ofrecer opciones y posibilidades. Ej: “ A lo mejor te conviene considerar otras opciones”
Dogmatismo	Intolerancia con las opiniones ajenas. Ej: “Solo hay una manera de hacerlo”	Limitadores y calificativos, apropiarse de las conclusiones. Ej: “En mi opinión, hay una buena manera de hacerlo”
Etiquetado	Categorizar con términos que incluyen un juicio de valor. Ej: “Eso es pura tontera”	Especificar o “desgeneralizar”. Ej: “No entiendo bien, podrías explicarme con más detalles.
Sarcasmo	Crítica caustica. Ej: “No harías preguntas tontas si hubieras leído el informe”	Lenguaje neutral. Ej: “A lo mejor podemos repasar las conclusiones del informe”

 

Cuántos problemas en las relaciones humanas se podrían obviar si fuésemos más claros para expresarnos, sobre todo si nos apropiáramos de lo que decimos en vez de pasarlo como algo independiente de nosotros, de cómo son las cosas en verdad. Una gran contribución a la armonía sería sincerar nuestras opiniones, anteponiendo “en mi opinión” a lo que decimos y señalando “en mi opinión, esta es una buena idea, “en mi opinión esto le hace mal al país”, “en mi opinión este es un buen proyecto”

En mi opinión, vivimos un momento difícil para el mundo y para nuestro país también, estamos en una pandemia planetaria, la situación económica es complicada para muchas personas, hay familias tristes por las pérdidas de seres queridos. Además, siempre en mi opinión, en nuestro país se ha instalado el dogmatismo y mucha intolerancia, de pensamiento binario, los buenos y los malos, con una lamentable pérdida de valor de lograr acuerdos, negociar, buscar el bien común. Creo que definitivamente necesitamos muchas más inteligencia social.

La Fábrica de Historias. Jerome Bruner

 

Hace unos días atrás terminé de ver una serie en netflix llamada Seven seconds. La historia es que un joven policía, Peter Jablonsky, recientemente asignado al equipo de narcóticos de, ¿cómo se dirá en EEUU?, la comisaría del Sur de Nueva York, va en auto, solo, camino a acompañar a su mujer embarazada al hospital hablando por teléfono mientras conduce y zaz choca con algo. Es un día frío, blanco, lleno de nieve, el lugar es solitario, un parque desde donde se puede ver la estatua de la libertad. El policía se baja del auto, hay una bicicleta bajo los neumáticos y sangre, no se ve nada más. Paralizado llama a su jefe, quien llega rápidamente con dos compañeros más y en cosa de segundos le dice que se vaya, que ellos se harán cargo. Hacerse cargo es que le sacan el tapabarro al auto de Peter, se llevan la bicicleta y dejan al adolescente atropellado tirado en medio de la nieve, asumiendo que está muerto.

Sigo con el cuento. Para mala suerte de ellos, le asignan el caso a una joven asistente de fiscal, K.J.Harper, una mujer buena para el trago y la juerga, adolorida de alma a más no poder, perdida, errática, la mejor candidata para enterrar el caso y acusar a un alcohólico ante el juez, alcohólico descubierto curiosamente cerca del lugar por el mismo equipo antidrogas. Y, cómo digo, para mala suerte de ellos, esta fiscal se asocia con un policía poco querido, pero de corazón grande, Joe Rinaldi, y empiezan a atar cabos hasta llegar a Jablonsky y sus compañeros.

Y, este es el punto al que quiero llegar. Una vez ante el juez y el jurado, la abogada defensora de los policías le dice a K.J. Harper, algo así como ¿qué cuento van a creer los jurados?, ¿el de la policía corrupta (toda la policía, ni siquiera unos policías) acusada injustamente por una abogada o el de un niño negro, gangster, vendedor de droga, muerto, quizás por sus propios compañeros de banda?

No cuento el final para que vean la serie, que me pareció muy bien hecha y con una participación brillante de Regina King que se ganó un premio por interpretar a la madre del niño.

Por eso que me ha parecido muy entretenido el trabajo de Jerome Bruner sobre la “Fabrica de Historias”, donde precisamente en el capítulo 2 expone los usos del relato en el ámbito del Derecho y la literatura. Similar a lo que cuento de la película, dice”un relato judicial es un relato contado ante un tribunal. Refiere alguna acción que, según una parte en litigio fue cometida por la otra, acción que ha perjudicado al acusado y ha violado una ley que prohíbe actos de esa índole. El relato de la parte contraria intenta rechazar la acusación presentando otra versión de lo sucedido, o bien afirmando que el hecho en cuestión no perjudicó al acusado ni violó la ley escrita”.

Por supuesto que esto de contar historias no es único ni exclusivo del ámbito judicial. Los propios hijos hacen lo mismo cuando vienen con el cuento que uno molestó al otro o lo ofendió de alguna manera y el otro, narra a su vez que no fue así como sucedió sino que el otro hermano hizo algo primero y el sólo respondió, buscando cada cual que la mamá o el papá le dé la razón. Se me ocurre que lo mismo pasa ante un juez, a quien suponemos neutro y por sobre las historias particulares capaz de dar un veredicto y, alejar la violencia y la justicia de propia mano, lo que también es una historia que nos contamos acerca de los jueces, el sistema judicial, lo correcto, lo legal y muchas otras cosas más.

Todas las historias tienen al menos dos versiones (pueden tener muchas más dependiendo de los directamente involucrados o incluso de los no directamente involucrados), lo que me hace recordar la historia de caperucita y el lobo contada por el lobo, lo que me hace pensar también que siempre tenemos el legítimo derecho al escuchar una historia de creerla por venir de quien viene y de dudar de ella precisamente por venir de alguien que tiene emociones, sesgos e intereses en contar lo que cuenta.

Hace unos días atrás vi una charla Ted de Mónica Lewinsky, donde cuenta “su historia” y me emocioné muchísimo escuchándola, ya que hasta ahora solo había leído la historia simplista de la practicante que “se metió” con el Presidente Bill Clinton, una historia machista, vergonzosa y parcial. Me sorprendió como Mónica Lewinsky, valientemente, narra los hechos desde otra perspectiva, cuenta su dolor, pero, por sobre todo, hace un llamado a combatir el ciberbullyng.

Por supuesto que no hay una historia verdadera, siempre una historia tiene hechos e interpretaciones. A veces incluso lo que para alguien es un hecho para el otro puede no serlo. Basta ver lo que ocurrió en Chile hace un tiempo atrás cuando en una manifestación en la plaza Baquedano un policía “empuja” a un joven al río o “choca con él mientras ambos corren” y este cae al río. ¿Cuál es el hecho?, ni siquiera cual es la interpretación. Bueno, depende de quien observa y de qué historias tiene sobre Chile, la política, los eventos de octubre de 2019, si es afín o contrario al gobierno, si votó por Piñera, Guillier o por Sánchez y muchísimas cosas más.

Esta naturaleza narrativa tan propia del ser humano lleva Bruner a proponer como construimos el Yo, a partir de los relatos que contamos de nosotros mismos, acerca de quien somos y qué somos, qué sucedió y por qué hacemos lo que hacemos. El Yo no es una esencia que exista en alguna parte de nuestro cerebro sino que es producto de nuestros relatos, los que dependen de la cultura, de la familia, nuestra historia personal, nuestros recuerdos, sentimientos, creencias, etc y que además son dinámicos, van cambiando en el transcurso del tiempo.

Por eso que creo que el liderazgo, la comunicación de todo tipo, la psicoterapia y el coaching serán cada vez más importantes, ya que en una época turbulenta, de cambios acelerados, de cambio tecnológico, de conflicto social, desarrollar la capacidad de revisar nuestros cuentos es fundamental, no para cambiarlos por cambiarlos sino que para contar con historias que nos permitan abrir posibilidades y sentirnos más felices.

Por eso que también nos duele perder la memoria y que nuestros seres queridos comiencen a perderla como cuando alguien tiene alzhéimer, pues se empieza a apagar aquello propiamente humano que es contar historias y contar historias sobre nosotros mismos, nuestra identidad.

Por eso que también las grandes guerras del pasado, presente y futuro no son solo de espadas, cañones o misiles, son competencias por relatos alternativos, que hagan comprensible la vida humana, los sistemas políticos, económicos, la organización familiar y tantas otras cosas.

Por eso que también en una sociedad compleja debemos admitir la posibilidad de narraciones diversas y distintas, aceptando, en mi opinión que ello es así no más, con una sola condición, excluir la violencia entre los seres humanos, pues me parece que si bien es una narrativa posible, entender al que tiene un cuento distinto como enemigo, no humano o cualquier otra cosa parecida debiera estar excluido. Creo que para nuestro país es cada vez más necesario contarnos una historia distinta de la que venimos contándonos hace 50 o más años, los buenos y los malos, los patriotas y los traidores, los dueños de la verdad y los mentirosos, los amigos y los enemigos del pueblo, los idealistas y los amarillos. Necesitamos una historia más grande donde quepamos todos y donde podamos resolver las diferencias de un modo no violento.

Encontré una presentación preezy muy bien hecha donde se presenta un resumen del libro de Jerome Bruner. En https://prezi.com/1wcc80lneezk/la-fabrica-de-historias/

Pandemocracia. Una filosofía de la crisis del coronavirus. Daniel Innerarity

 

Uno podría pensar que la situación con la pandemia por coronavirus es tan dramática en muchos países del mundo que ponerse a filosofar respecto de ello pudiera ser inapropiado, sin embargo, qué cosa más humana que reflexionar sobre aquello que nos sucede, positivo o negativo, amargo o dulce, triste o alegre. Bueno, eso es lo que hace Daniel Innerarity a propósito de la pandemia en un libro que encontré por casualidad navegando en busca de “La política en tiempos de indignación” que espero leer en las próximas semanas.

Un libro con muchas aristas, desde las pequeñas reflexiones acerca de la vida cotidiana hasta las grandes reflexiones sobre el sistema político nacional e internacional y la democracia.

Como dice en la presentación “una pandemia es una enfermedad infecciosa que afecta a todos, mientras que una epidemia tendría un área geográfica limitada”. Y esta pandemia, como lo dice la definición se caracteriza por ser planetaria, afectándonos a todos en el mundo pero teniendo diversas respuestas a niveles locales, que dejan entrever grandes desigualdades entre países y dentro de los mismos países.

Me pareció especialmente lúcida su reflexión acerca de la complejidad sistémica que hace evidente la pandemia. Por supuesto que hay temas prácticos que resolver y para ello se necesita en todas partes mentes prácticas, que organicen, tomen decisiones, prioricen recursos y “apaguen el incendio”, pero ello no quita la importancia de hacer una buena interpretación de la situación, ya que como decía  Kurt Lewin “nada más práctico que una buena teoría”

Desde esta perspectiva, necesitamos aprender a mirar mejor los sistemas complejos, donde se distinguen interacciones lineales y no lineales. En las primeras se puede sumar cantidades y llegar a un claro impacto combinado. En cambio en las no lineales, se generan efectos de cascada donde pequeños cambios se transforman en transformaciones masivas. En las primeras las interacciones son aritméticas, en las segundas son geométricas.

Interpretar el coronavirus como algo simple, lineal, predecible ha costado muchas vidas en el mundo, tristemente. Por ahí algún Presidente dijo algo así como “es una gripecita”, un “resfrío invernal”. Mirarlo con perspectiva sistémica implica pensar más en grande: los impactos económicos en las personas y como generar ayuda, los impactos sanitarios, disponibilidad de camas UCI y presión sobre el sistema, qué hacer con personas que tienen otras condiciones de salud y que pueden morir de aquello y no de coronavirus al no poder ser atendidas por los cuellos de botella que se generan en el sistema.

En esta línea Daniel Innerarity sugiere que tenemos muchísimo aprendizaje que realizar para pensar de manera más sistémica, donde la experiencia pasada no siempre sirve, dice: “tenemos que aprender del futuro: previsión, prevención, anticipación, precaución”.

Otra idea que me ha parecido interesante es la que expresa en el capítulo 2 donde dice que “las crisis comienzan según el modo en que nos hacemos cargo de ellas. El diagnóstico que trata de hacerlas inteligibles condiciona el tipo de respuesta práctica que damos”. Y respecto de aquello señala que aquí se perdió mucho tiempo, pues se trató de hacer inteligible la crisis con categorías inadecuadas, como tratarla de una “guerra”, contra potencias extranjeras, contra virus, contra quien fuera. Y mirarla como guerra puede ser razonable, pues apela al compromiso, el heroísmo, el sacrificio, el enemigo común, pero oculta que se necesita más inteligencia colectiva, más organización, protección pública y, yo agregaría solidaridad.

En nuestro país fue muy parecido a como relata el autor, la metáfora dela guerra enciende pasión pero desmerece la colaboración, la solidaridad, la reflexión. La metáfora de la guerra puede acelerar las decisiones pero no siempre ir más rápido es mejor o como dice el dicho español “vísteme despacio que llevo prisa”. Pensar que necesitamos, como ayudar a quienes lo pasan más mal, como equilibrar adecuadamente el plano sanitario con el plano económico. Además la metáfora de la guerra deja héroes, traidores y culpables lo que precisamente no se requiere en una sociedad compleja y diversa.

Una tercera idea que propone Daniel es que la pandemia nos ha colocado en el fin de un mundo, que es el mundo de las certezas, de los seres invulnerables y de la autosuficiencia. La pandemia nos lleva a entrar en un mundo desconocido, común y frágil. Cada vez es más irreal el supuesto de que vivimos en un mundo calculable, previsible y obediente a nuestras órdenes.

Esta idea del autor nos conecta con muchísimos fenómenos que tenemos que reflexionar, que ciudadanos del tercer milenio tenemos que pensar, como que ya no podemos pensar en un mundo donde tomamos decisiones con información completa y con una mirada única, al contrario, tomamos decisiones a cada rato con información que desconocemos, decisiones cuyos efectos muchas veces somos incapaces de estimar y con paradigmas que por definición son limitados. Esto incluye por cierto las miradas de los médicos, los ingenieros, los economistas, los políticos. Todos y cada uno mira el mundo desde una cierta perspectiva y pensar que es “la perspectiva” nos empobrece.

Una cuarta idea del autor es reflexionar sobre la vulnerabilidad. No la vulnerabilidad psicológica de sentir que nos podemos enfermar y morir, sino que la vulnerabilidad de la globalización, proceso en el que nos encontramos inmersos hace rato y que no ha venido con instrumentos de protección social acorde a las amenazas que nos expone. Una pandemia global afecta al mundo y no tenemos instituciones globales de verdad que puedan hacerse cargo de esto, como el fenómeno del cambio climático, sino que cada país, dentro de sus estrechas fronteras, trata de adoptar medidas en su territorio, medidas que muchas veces son inútiles. Tenemos que pensar más como ciudadanos globales y hacer compromisos globales.

Hoy me pareció muy interesante leer en las noticias una propuesta del nuevo presidente de EEUU en el G20 de llegar a un acuerdo de tasas de tributación para las empresas, mínimas, respetadas por todos los países, de manera que no puedan esconderse en paraísos fiscales y dejar los costos en los lugares donde operan y los beneficios donde no pagan impuestos. Eso es una muy buena iniciativa.

El texto expone muchas otras ideas más sobre el populismo, la democracia, los políticos, las generaciones, la intimidad, todas muy pertinentes al tiempo que vivimos. Solo una reflexión final donde invita a aprender dela crisis: “lo más llamativo es que las crisis nos siguen sorprendiendo, que el presente funciona como una gigantesca distracción, que prestamos una atención obsesiva a lo inmediato, que el elemento competitivo tiene una centralidad preocupante en las democracias y que nuestra capacidad estratégica y de previsión es escasa. Puede ocurrir que sea más fácil encontrar una vacuna que aprender de una crisis como esta”.

Ojalá cuando esta pandemia se acabe hayamos aprendido mucho como personas y como países.