Escrito en primera persona por el
CEO de Intel el año 1988, cuando muchas de las cosas que hoy nos resultan
familiares como celulares, internet, banda ancha y muchísimas más no eran parte
de panorama. Sin embargo, me parece fresco, ágil y sincero, ya que habla en
primera persona de las dificultades vividas en su cargo, reflexionando acerca
de desafíos estratégicos y aprendizajes.
En el capítulo 1 habla de una
crisis vivida por Intel cuando ofrecieron al mercado los microprocesadores pentium
y tuvieron algunas dificultades con su desempeño. A partir de esta crisis alude
a cuatro conceptos importantes que me gustaría exponer y luego comentar: fuerzas
que afectan a una empresa, noción de inflexión estratégica, ruidos y señales y
por qué a los ejecutivos les cuesta tanto hacer frente a la inflexión
estratégica.
1 Fuerzas que afectan a una
empresa:
Un ejecutivo debe analizar
permanentemente las fuerzas que determinan el bienestar de la empresa. Estas
fuerzas son:
Fundamentalmente se refiere a las fuerzas propuestas por Porter (poder, vigor y competencia de: competidores actuales, competidores potenciales, clientes, proveedores, potenciales sustitutos y complementadores). Los complementadores son otras empresas, a las que los clientes compran productos complementarios. Los productos de una empresa funcionan mejor, y a veces solo así funcionan con otro producto de otra empresa.
(La imagen es del libro de Grove
y viene con un error, ya que repite dos veces competidores existentes, falta
proveedores)
2 Concepto de inflexión
estratégica:
Con este concepto se refiere a la
posibilidad que, en el marco anterior de fuerzas competitivas, puede ocurrir un
cambio en la forma en que se comporta cierto elemento, el que adquiere una
magnitud mayor que lo que la empresa está acostumbrada a soportar, tornándose
todo impredecible. Se pasa de un viento a un tifón. A este cambio lo llama, un
cambio 10X, queriendo decir que la fuerza ha llegado a ser 10 veces mayor de lo
que era antes. Este concepto lo expresa en el esquema:
Estos cambios son enormes, en la
empresa pasan cosas que no pasaron nunca antes. Nada es igual, la empresa no responde
como antes. Luego, un punto de inflexión
estratégico se produce allí donde el antiguo cuadro estratégico
desaparece para dar lugar a uno nuevo. El equilibrio de fuerzas se desplaza
desde una “vieja estructura” y desde las antiguas maneras de hacer negocios y
competir a formas nuevas.
Es difícil saber cuándo ocurre el
punto de inflexión pero se reconoce por etapas. Al principio se tiene la
perturbadora sensación de que algo es diferente, las cosas no funcionan como
antes (con clientes, con proveedores, etc). Luego hay una creciente disonancia
entre lo que la compañía cree estar haciendo y lo que realmente pasa en las
entrañas mismas de la organización (algún nivel de caos). Finalmente, surge un
nuevo marco de trabajo, una nueva serie de datos, un nuevo conjunto de
acciones. Este proceso puede durar un año o una década.
3 Ruidos y señales
Una organización enfrenta permanentemente
situaciones de cambio. ¿Cómo saber cuándo se está frente a un punto de
inflexión?. A veces el evento que señala un punto con estas características es
muy claro. Otras veces ello no es así y muchas veces los puntos de inflexión estratégica
se aproximan “de manera felina”. Y muchas veces no se los ve hasta que se
pueden contemplar los hechos retrospectivamente.
Su recomendación es hacerse
siempre la pregunta frente a cualquier evento que ocurra. ¿Esto es un ruido o
una señal?
Además recomienda escuchar a las “casandras”.
Una casandra es alguien que está en el nivel medio del management, están en la
línea de fuego de la empresa, interactúan con los clientes, conocen a los
proveedores, están en contacto con los competidores. Pasan tiempo “afuera”, a
diferencia de los altos ejecutivos “parapetados en sus oficinas más o menos
fortificadas”. No hay que discutir con las casandras, hay que escucharlas,
enterarse de lo que saben. Hablar con ellas es una inversión para informarse
sobre lo que sucede en la distante periferia de la empresa.
Una vez que se han identificado
señales, Grove recomienda debates amplios e intensivos. Dice “mientras más
complejas son las cuestiones que debemos encarar, más niveles de management
deben estar involucrados, porque los managers de distintos estratos aportan
puntos de vista completamente diferentes”. El debate puede incluir a personas
externas a la empresa: clientes y socios que tienen diferentes áreas de
conocimiento y pericia y con intereses diferentes. Estos debates requieren
tiempo y energía intelectual, así como intuición y coraje. En su opinión también
requieren hacerse con “miedo”, en el sentido de tener miedo que cambien las
reglas del juego y quedarse fuera para “controlar las pantallas de radar”.
4 ¿Por qué cuesta tanto?
Todo lo relatado anteriormente me
parece impecable desde una perspectiva estratégica. Analizar el entorno, darse
cuenta de las señales de una inflexión que lo cambia todo y luego actuar.
Esta es la mejor parte del
trabajo de Andrew Grove, ya que con altura de miras y con su experiencia habla
de porqué a los ejecutivos le cuesta tanto darse cuenta de las señales, no caer
en la negación y actuar de un modo que cambia el curso de los acontecimientos.
Y su respuesta sale del análisis estratégico
y se concentra en “el mundo emocional”. Se trata según él de cómo reaccionan
las personas emocionalmente ante las crisis. Dice “los hombres de negocios también
seres humanos, tienen emociones y muchas de sus emociones están absolutamente
ligadas a la identidad y al bienestar de su empresa”.
Por ello no es raro que algunas
de las principales conductas de los ejecutivos de una empresa que enfrenta un
shock, un punto de inflexión estratégico, más que comportarse como un
analizador racional de datos que realiza un análisis objetivo de la situaciones
es que les ocurre “negación” y “escapismo”, basados en los trabajos de Kubler
Ross.
Otra idea interesante señalado por Grove, es que los CEOs llegan al
lugar en que están porque son buenos en lo que hacen. Han aprendido a dirigir
basándose en sus mejores cualidades. Por ello siguen aplicando los mismos
movimientos estratégicos que les sirvieron en su carrera. Esta es la “inercia del éxito”, algo sumamente
peligroso y que refuerza la negación, ya que, cómo el mundo ha cambiado, esas
destrezas y cualidades ya no sirven, aunque el CEO se aferre a ellas.
Finalmente otra situación importante
es la dificultad para admitir, ante nosotros mismos, consciente o inconscientemente
la magnitud del problema con el que estamos luchando. Aunque el CEO empieza a
adaptarse a veces demasiado lento, otras veces demasiado tarde, le cuesta
describir con palabras claras cual es el desafío al que se enfrenta. Esto
genera “disonancia estratégica”, es decir, dicen una cosa y hacen otra mientras
se encuentran en medio de la lucha por el punto de inflexión estratégica. Por
ello generar debates en el equipo ejecutivo, exponer la estrategia y luego
recibir preguntas ayuda a ver esta disonancia y articular mejor la estrategia
frente a los desafíos.
Creo que en este punto es donde
se hace necesaria la humildad de aceptar que por muy encumbrado que esté
cualquiera en la jerarquía organizacional puede no saber qué ocurre y, además
no saberlo ya que todos quienes lo rodean construyen una burbuja para no dar
malas noticias. Esto me hace pensar también en la importancia de construir
equipos colaborativos, el alto ejecutivo no puede trabajar solo, tiene que
trabajar con un equipo de confianza donde decir las cosas, con sinceridad y
altura de miras sea valorado, aunque ello implica diferencias de opinión.
