Dar y Recibir (Adam Grant)

 

He disfrutado mucho este libro y me ha dejado pensativo por un buen rato acerca de mi propia actitud profesional y la de tanta gente que conozco. Señala el autor que “los triunfadores tienen tres cosas en común: motivación, aptitud y oportunidad”, es decir que si queremos tener éxito necesitamos una combinación de trabajo duro, talento y suerte.

Sin embargo, sostiene, se necesita un cuarto ingrediente, sobre el que se basa el libro: la forma en que interactuamos con los demás. “Cada vez que interactuamos con alguien en el trabajo, tenemos que tomar una decisión: ¿reclamaremos todo el valor que podamos, o aportaremos valor sin importar que recibamos a cambio?

Un aspecto que queda sin definir por el autor y que merece una buena discusión es que es lo que se entiende por éxito: logro económico, satisfacción vital, amistades, relaciones profundas. Es algo que deja abierto.

Las personas difieren drásticamente en las preferencias que tienen respecto de este tema, la reciprocidad, con una combinación favorita entre dar y tomar. De acuerdo a Grant existen tres perfiles:

1 Los interesados: Aquellos que gustan de tomar más de lo que dan. Inclinan la reciprocidad a su favor, poniendo sus intereses por encima de las necesidades ajenas. Creen que el mundo es un sitio competitivo. Sienten que para tener éxito deben ser mejores que los demás. Se autopromueven, asegurándose de obtener un amplio reconocimiento por sus esfuerzos. No necesariamente son crueles o violentos, antes más bien prudentes y cautelosos.

2 Los generosos: Inclinan la reciprocidad en la dirección contraria, prefiriendo dar más de lo que reciben. Se centran en los otros, prestando atención a lo que estos necesitan de ellos. Las personas generosas comparten su tiempo, energía, conocimientos, habilidades, ideas y contactos con quienes pueden beneficiarse de ellos.

3 Los equitativos: Aquellos que buscan preservar el equilibrio entre dar y recibir. Operan con un principio de justicia: cuando ayudan a otros, se protegen buscando reciprocidad. Un equitativo paga con la misma moneda, rigiendo las relaciones por intercambios de favores equiparables.

Luego de leer los tres tipos me parece identificarlos fácilmente, al menos en el ámbito laboral. Además tengo claro que he trabajado con los tres tipos en distintas organizaciones de las que he formado parte. Respecto de los interesados creo que distingo dos subtipos, el interesado amable, con el que uno podría pensar que es hasta amigo y sin embargo, bajo esa capa de familiaridad solo persigue sus propios intereses sin importarle mucho los de los demás y el interesado petulante, desagradable, que derecha y claramente busca su beneficio, el que se “pavonea” dice Adam Grant, sin importarle nada ni los intereses de la organización de la que forma parte, ni de las demás personas.

En la misma línea anterior, me acuerdo de un jefe que tuve en una organización en la que trabajé, uno siempre tenía la sensación de ser amigo de él, su familiaridad, simpatía e incluso el conocimiento que tenía de uno, pero era una “fachada”, una “apariencia” con la que manipulaba permanentemente, hasta que caí en la cuenta, “no era mi amigo”. Y, otra, una mujer, jefa en otro lugar, que era todo lo contrario, atemorizante, dada en explotar las debilidades de los demás, siempre ofreciendo recompensas de todo tipo si se la ayudaba, floja y capaz de dañar seriamente a quienes no accedían a sus amenazas.

Según Adam Grant, en el trabajo, la mayoría de las personas desarrolla un estilo de reciprocidad primario, reflejo de la manera en que se aborda a casi todos casi todo el tiempo. Y este estilo primario puede desempeñar en el éxito un papel tan importante como el trabajo arduo, el talento y la suerte. La pregunta que se hace es: ¿Quién tiene más probabilidades de terminar en lo más bajo y lo más alto de la escala de éxito?. La respuesta y el argumento del libro es: LOS GENEROSOS.

Esto que parece paradójico tiene buenas explicaciones.

¿Por qué los generosos terminan mal en cuanto a éxito laboral? Porque son demasiado atentos y confiados y están demasiado dispuestos a sacrificar sus intereses en bien de los demás, por ello en comparación con los interesados ganan menos dinero, tiene más riesgo de ser víctimas de delitos y suelen ser evaluados como menos eficaces.

Creo que en esto hay algo claro y es a lo que muchos generosos le tienen miedo, a que los demás se aprovechen de su “buena onda” y disposición positiva, a que de alguna manera, sobre todo los interesados los exploten. Por ello resulta relevante que un generoso aprenda a poner límites, a decir que no, a ser más equitativo en su trato con los demás, en especial con los que buscan aprovecharse. Además, un generoso para no ser explotado tiene que tener claro sus propios objetivos y también trabajar para ellos, legítimamente, aprendiendo a pedir ayuda a los demás y enfocándose cuando lo necesita.

Y, en el otro lado, ¿por qué los generosos pueden ser los que más éxito laboral tienen?, a diferencia de los interesados que también tienen éxito, cuando quienes ganan son generosos se tiende a alentarlos, a apoyarlos. Dice el autor” producen una onda expansiva, incrementando el éxito de quienes los rodean”. Cuando a un generoso le va bien es agradable, reciben apoyo, no lo hacen a expensas de los demás, de algún modo uno siente que “se lo merecen”.

A mí esto último me parece especialmente obvio. Si existe algo así como el “karma”, la ley de la siembra o cualquier metáfora parecida, lo que se da es lo que se devuelve. Como dice Fito Paez, “dar es dar” Por ello no me extraña que personas interesadas reciben de vuelta poco apoyo genuino y muchas veces apoyo por miedo. En cambio las personas generosas reciben, no siempre, pero si muchas veces, agradecimiento, apoyo, recomendaciones, buena reputación.

Sobre este último punto se extiende el autor en el capítulo dos del libro al relacionar los estilos de reciprocidad y las redes, exponiendo como cada uno de los tres tipos desarrolla redes distintas, con, precisamente consecuencias distintas.

Interesados: Cuando percibimos que un interesado se acerca, nos protegemos cerrando el acceso a nuestras redes, negando nuestra confianza y ayuda. Para no verse excluidos se convierten en impostores, actuando disfrazados de generosos o equitativos. Pero no es fácil que mantengan esa fachada todo el tiempo ya que en algún momento se les nota, sobre todo por el trato con la gente con la que no tienen algo que conseguir “lisonjea al de arriba, patea al de abajo”. Otra idea importante es que cuando alguien se siente estafado por los interesados, los castiga haciéndoles mala fama, dañando su reputación.

Los equitativos tienden a formar redes más pequeñas basándose en el principio de “haré algo por ti si tú haces algo por mí”, lo que genera que la red sea restringida.

Los generosos: tienden a formar amplias redes, llenas de lazos débiles y lazos latentes. Los lazos fuertes son nuestros amigos y colegas, las personas en las que confiamos, en cambio los lazos débiles son nuestros conocidos, personas a las que tratamos casualmente. Los lazos débiles actúan como puentes, ofrecen gran acceso a información nueva. Los generosos desarrollan redes muy sustanciales, favoreciendo la agregación de valor, agrandando el pastel para todos. Y, cuando necesitan ayuda, entonces, la reciben de vuelta.

Interesados, equitativos y generosos se relacionan con modos de negociación a mi entender. Muchas veces los interesados negocian, en relaciones largas, con un afán de ganar y quedarse con todo. Ello puede llevarlos a ganancias en las primeras vueltas pero se ganan una imagen de poco colaborativos y la gente a su alrededor luego se protege de negociar con ellos comprando seguros, dudando de la confianza o protegiéndose para no perder. En cambio los negociadores colaborativos, “generosos” según Grant puede parecer que pierdan al principio o entregan más de lo que deberían, pero a la larga ganan en confianza, en relaciones positivas, en proyectos conjuntos.

Buenas reflexiones que nos invitan a mirar cómo nos relacionamos con los demás, cuan generosos somos y cómo podemos cultivar una reputación generosa en vez de interesada, en beneficio de nuestras organizaciones y de todos con quienes nos relacionamos.

Decídete. Como tomar mejores decisiones en la vida y en el trabajo. Dan y Chip Heath

Comenté en este blog hace un tiempo un entretenido libro de los hermanos Heath, llamado “Cambia el chip”. Ahora he leído este trabajo y me ha parecido muy provocador, sobre todo para mirar con los distintos sesgos dificultan muchas veces tomar buenas decisiones.

Tomamos decisiones a cada rato y en múltiples ámbitos, algunas grandes como elegir la carrera que cursaremos o comprarnos una casa y otras pequeñas como escoger que pedir en un restaurant o que camisa comprarnos.

Los autores proponen la existencia de cuatro “villanos” en la toma de decisiones. Cada villano representa una dificultad específica en la calidad de las decisiones que tomamos. Estos son los villanos.

Villano 1: Te encuentras ante una elección pero la visión estrecha hace que se te escapen opciones.

Villano 2: Analizas tus opciones pero el sesgo de confirmación te lleva a reunir información sesgada.

Villano 3: Tomas una decisión pero la emoción a corto plazo te tentará a menudo para que tomes la errónea.

Villano 4: Luego vives con ella pero a menudo confiarás demasiado en lo que ocurrirá en un futuro.

A partir del análisis de estos villanos proponen un proceso para tomar mejores decisiones que incluye aumentar opciones, contrastar suposiciones, tomar distancia y prepararse para el error, todos ellos pasos que permiten mejorar la calidad de las decisiones que tomamos.

Veamos cada uno.

1 Aumentar las opciones y evitar una visión estrecha.

Muchas veces cuando nos corresponde tomar una decisión asumimos que la decisión es decir que si o que no, por ello que es muy conveniente preguntarse si habrá más alternativas disponibles. ¿Me matriculo en esta carrera o no? Puede ser un falso dilema ya que la verdadera decisión puede ser algo así como ¿me matriculo en esta carrera o en esta otra o en esta otra? Por ello Heath y Heath recomiendan contemplar siempre más de una alternativa ya que las opciones suelen ser más abundantes de lo que creemos.

 

Me gustó un comentario que hacen, que se puede usar cuando realizamos coaching o consultoría y es la facilidad para detectar visiones estrechas cuando nos plantean que la alternativa solo es si o no. Ello por sí mismo debiera dispararnos señales de alerta y hacer preguntas que lleven a pensar en invención de opciones.

Una variación de la visión estrecha es cuando tenemos que escoger entre dos opciones. Frente a ello los autores se preguntan si acaso en muchos casos será posible considerar más de una opción simultáneamente lo que permite disparar la creatividad y mantener a raya el ego que se compromete con una sola alternativa.

Creo que muchas veces en la vida organizacional considerar más opciones puede ser muy beneficioso ya que evita quedarnos “pegados” en una sola alternativa y atrincherarse en ella. Además, en mi opinión, se relaciona fuertemente con el arte de la negociación, donde inventar alternativas en cualquier situación resulta fundamental para destrabar dificultades y llegar a acuerdos.

2 Contrastar las suposiciones.

El sesgo de confirmación es la tendencia a buscar información que solo refuerza la decisión que queremos tomar. Este sesgo produce que o no consideremos otra información o que si la tenemos tendamos a minimizarla o no darle importancia.

Por ello que un elemento importante para tomar buenas decisiones es buscar proactivamente información contraria a nuestras alternativas, siguiendo el modelo usado por la iglesia para canonizar santos: el abogado del diablo o haciéndose la pregunta ¿qué tendría que darse para que esta opción fuese la mejor opción?

Como el sesgo de confirmación es una costumbre habitual me pareció muy interesante la idea propuesta por los autores de desarrollar disciplina para plantearnos lo contrario. Creo que a nivel de organizaciones esta debiera ser una sana costumbre, valorar al que propone una decisión y también valorar al que, por rol, busca, como buen abogado del diablo, señalar porque no va a funcionar, de manera de tomar decisiones más equilibradas. Creo que esto es especialmente relevante cuando el que propone la idea y quiere llevarla  a cabo es el que tiene el poder en la organización, en cuyos casos lo que suele escuchar es “que buena idea”, “que magnífica oportunidad”, cuando muchos por dentro piensan, “esto no va a resultar”, por lo que debiera valorarse el cuestionar esas ideas y no confirmarlas de inmediato. En mi opinión, que bien la vendría a muchos directivos y gerentes estimular que cuando proponen una decisión los contradigan, les indiquen lo que puede fallar o les muestren opciones de mejor calidad ya que más que herir el ego le harían un gran favor a muchas organizaciones.

3 Tomar distancia antes de decidir.

Como los seres humanos vivimos en espacios emocionales y las emociones nos predisponen a la acción, podemos ser tentados a tomar decisiones desacertadas a largo plazo al ser movidos por nuestras emociones. Esto lo saben bien los vendedores sobre todo los que suelen crear situaciones del tipo “se va a perder la oportunidad de su vida si no toma la decisión ahora”, empujándonos a actuar.

Por ello es crucial, sobre todo en decisiones importantes, aprender a tomar cierta distancia para lo cual se pueden aplicar distintas técnicas: pensar en 10/10/10 (como veremos esta decisión en 10 minutos, 10 meses, 10 años), preguntarse qué harían nuestros sucesores, qué le diría a mi mejor amigo en esta situación, etc.

4 Preparase para el error.

Aunque tengamos una buena estimación del futuro siempre cabe la posibilidad que nos equivoquemos, de hecho, al tomar decisiones es posible que nos equivoquemos con más frecuencia de lo que pensamos. Respecto de esto pueden dar fe tesistas que estiman cuando demorarán en su tesis de grado, proyectos de construcción que demoran más de lo estimado, escritores de libros que se alargan interminablemente y muchos más.

Por eso los autores proponen algunas herramientas como coeficientes de seguridad (como que para la resistencia de un ascensor se hacen los cálculos y luego se multiplica por 11), también se pueden poner “cables trampa”, es decir, situaciones diseñadas ex ante que nos obligan a salir del “piloto automático”, como cuando suena el auto al no ponerse el cinturón de seguridad o las fechas límite de entrega de trabajos, etc.

Otro elemento que ayuda a minimizar el error tiene que ver con el diseño de procesos decisionales que incluyan decisiones colectivas justas, donde las personas sientan que se ha negociado la mejor decisión o que se ha seguido una justicia procedimental, es decir, que el proceso ha sido justo.

Los procesos no tienen mucho glamour y pueden ser lentos pero proporcionan seguridad que hemos seguido ciertos pasos adecuados y con ello tomar mejores decisiones.

Conclusión.

Me ha gustado mucho como escriben los hermanos Heath, siguiendo un orden sistemático, mostrando los argumentos con claridad y proporcionando con ello interesantes distinciones, en este caso, sobre el arte de tomar decisiones.

Hay mucha gente intuitiva que puede despreciar estas ideas y decir algo así como bueno, “yo decido por tincada y esto no sirve para nada”. Es posible que sus intuiciones sean certeras pero cómo las comparten con personas que no son intuitivas, cómo las validan, cómo se controla el error. Me parece que mirar los elementos aportados por los autores le da más valor incluso a esas decisiones intuitivas ya que las valida y permite mejorar su efectividad.

Ahora a poner en práctica estas ideas en nuestras próximas decisiones. 

Opción B. Afrontar la adversidad, desarrollar la resiliencia y alcanzar la felicidad. Sheryl Sandberg y Adam Grant

 

Hace unos días pregunté en redes sociales por mujeres que escribieran sobre liderazgo y alguien me recomendó leer a Sheryl Sandberg. Encontré este trabajo donde escribe sobre resiliencia a partir de su propia experiencia de quedar viuda de manera inesperada. A partir de esta dolorosa experiencia se asocia con Adam Grant para investigar sobre la resiliencia y cómo recuperarse y reponerse de las adversidades.

La vida es misteriosa y así como ocurren acontecimientos que nos generan alegría también tenemos siempre la posibilidad de pérdidas: accidentes, enfermedad y muerte. Es parte de la vida.

Los acontecimientos dolorosos ocurren y los procesamos de diferentes maneras. Las personas resilientes, se recuperan más rápido “cuando se dan cuenta de que no son completamente responsables de los reveses, que no afectan a todos los aspectos de su vida y que no los van a perseguir siempre”. A partir de esta idea cita la trampa de los tres factores propuesta por Martin Seligman:

1 La personalización: la creencia de que es nuestra culpa.

2 la generalización: la creencia de que lo que ha ocurrido afectará a todas las áreas de nuestra vida.

3 la permanencia: la creencia de que las secuelas de lo ocurrido durarán siempre.

Aprender a manejar estas tres trampas es crítico para volverse más resiliente, “reconocer que los acontecimientos negativos no son personales, ni generales, ni permanentes disminuye las posibilidades de caer en una depresión y mejora la capacidad para superarlos”.

En su interesante trabajo sobre “El arte de no amargarse la vida” Rafael Santandreu expone que lo que nos hace ser felices o infelices no siempre tiene que ver con los acontecimientos mismos sino que con cómo los interpretamos. En este sentido aprender a interpretar que un acontecimiento solo es eso un acontecimiento y que muchas veces su ocurrencia no ha dependido de nosotros, ni nos afectará en todo ni para siempre, nos abre posibilidades enormes en la vida. Siempre recuerdo alguna conversación con mi amigo Marco Ortiz, el dolor y el placer tienen son físicos, en cambio la felicidad y el sufrimiento tienen que ver con nuestras interpretaciones.

Otra idea importante que plantea la autora es la importancia de aprender a conversar de las pérdidas. Para ello utiliza la metáfora del “elefante en la habitación”, situación en la cual es evidente que algo ocurre pero nos resulta incómodo hablar de aquello y, por lo tanto, preferimos evitar la situación de incomodidad. Esto pasa cuando ha ocurrido una muerte, un accidente, dificultades económicas, un divorcio, una violación, una adicción etc.

¿Cómo hablar de los elefantes en la habitación? Dice “hasta que no lo reconocemos, el elefante siempre estará presente, hablar con empatía y sinceridad es una buena forma de empezar a conversar. No podemos desterrar el elefante, pero podemos decir lo veo, sé que estás sufriendo y me preocupo por ti”.

Por supuesto que estas conversaciones se tornan difíciles por la culpa que cualquiera puede tener, por no saber exactamente qué decir, por temor a incomodar. Ya decía Stone en su libro “Negociación. Una orientación para conversaciones difíciles” que las conversaciones difíciles implican hablar de qué pasó, de los sentimientos que tenemos y de nuestra identidad. Por ello es preciso salir de la culpa y de las presunciones de buena o mala intención y atrevernos a decir lo que sentimos.

Construir resiliencia es algo que puede comenzar desde la niñez y dependerá de las oportunidades que tengan los niños y las relaciones que establezcan con padres, cuidadores, profesores y amigos. La autora propone que los niños desarrollen 4 convicciones fundamentales:

1 que tienen un cierto control sobre sus vidas.

2 que pueden aprender de los fracasos.

3 que ellos mismos importan en tanto que seres humanos.

4 que tienen verdaderos puntos fuertes en los que pueden confiar y que pueden compartir.

Me parece que cada uno de estos puntos es crucial y pueden resumirse en no sentirse víctimas de las circunstancias sino que seres activos que, por duro que puedan ser los acontecimientos, siempre se tiene la posibilidad de salir adelante, de aprovechar las oportunidades y conseguir recursos para avanzar.

Qué fácil resulta muchas veces echarle la culpa al sistema o tener una interpretación inmovilizante, de aquellas en que la persona tiene una súper buena explicación de sus dificultades pero no le sirve en absoluto para moverse o salir de ahí.

Me gustó mucho la sinceridad y honestidad con la que la autora escribe su libro y narra sus dolores y dificultades y cuan agradecida se encuentra de su familia y amigos que la acompañaron para salir adelante. Tal vez ahí también hay una pista importante para la resiliencia, acompañarnos en nuestros dolores y rescatar siempre que más allá de lo material las relaciones son lo importante, sobre todo esas relaciones próximas e incondicionales.

Capacidad Adaptativa. Juan Carlos Eichholz

Me lo recomendó mi amiga Paulina Gutiérrez, quien comentó que le había resultado un muy buen libro sobre cambio organizacional. Y no se equivocó. Escrito de manera liviana, ágil y no por ello menos profunda y sólida conceptualmente.

Basado en los trabajos de Ronald Heifetz y Marty Linsky, de quienes he comentado en este blog sus trabajos: La práctica del liderazgo adaptativo y Liderazgo sin límites. Además lo he citado en muchos otros posts, pues creo que su aproximación al liderazgo se escapa de las nociones clásica que lo entienden como un rasgo de personalidad o un atributo psicológico y lo relacionan con el poder/autoridad y los procesos de cambio.

El primer concepto sobre el que reflexiona Juan Carlos Eichholz en su trabajo es el de “capacidad adaptativa”. “El cambio adaptativo es un proceso que se vincula estrechamente con emociones que tienden a impedir el cambio o entorpecerlo y obstruirlo, pese a la necesidad de transformación. Este cambio consiste en poner en marcha procesos de redefinición de mentalidad y comportamiento de muchos, accionistas y empleados, que a su vez se relacionan con supuestos, valores, lealtades, actitudes, competencias y hábitos que deben ser cuestionados”.

Este desafío de adaptación no se limita al ámbito empresarial, también es necesario en el ámbito de las empresas sin fines de lucro y los gobiernos. Por ello es necesario incrementar la capacidad adaptativa de las personas y de las organizaciones en tiempos que exigen cambios.

Completamente de acuerdo con Juan Carlos. No sé si alguna vez el mundo fue un lugar tranquilo y predecible, pero parece que en este último tiempo, lleno de cisnes negros, cambio tecnológico acelerado, cambio social y muchísimos otros fenómenos, todas las organizaciones deben estar preparadas para cambiar y ello solo se consigue estando atentos a los desafíos adaptativos y generando internamente disposición al cambio.

En segundo lugar enfatiza la distinción entre trabajo técnico y trabajo adaptativo. Dice “la diferencia entre el trabajo técnico y adaptativo yace en la idea de aprendizaje, esto es, en determinar si para avanzar es necesario establecer nuevos supuestos, valores, lealtades, actitudes, competencias o hábitos”. Si el plan de negocios existente es suficiente para encarar los desafíos actuales, solo será cuestión de aplicar el know how que se encuentra a disposición de la compañía, y esto constituye trabajo técnico. Si el aprendizaje se vuelve necesario entramos al dominio del trabajo adaptativo.

El trabajo técnico difiere mucho del adaptativo. Dice que “mientras que en uno existen respuestas claras y la incertidumbre es mínima, en el otro no hay respuestas evidentes y el estado de incertidumbre puede ser elevado. Mientras que uno no implica elecciones sustanciales, el otro supone elecciones complejas y, por lo tanto, pérdidas. Mientras que uno es directo y se ejecuta por medio de instrucciones precisas, el otro consume una gran cantidad de tiempo e involucra numerosas conversaciones y la renegociación de lealtades y relaciones de poder”.

Cada vez me gusta más la distinción entre trabajo técnico y adaptativo y las observo permanentemente en mi trabajo como coach. Ahora mismo estoy trabajando con una organización que ha pasado en pocos años de tener 100 empleados a tener 800. No les basta con un cambio de estructura o de procesos, necesitan tener muchas conversaciones para redefinir quienes son, hacia donde se dirigen, como miran el futuro, qué valores están cultivando y cuales quieren cultivar y, en definitiva, que cambios tienen que hacer que les permitan ser sustentables en el futuro. Puro trabajo adaptativo.

La tercera tesis de Eichholz es la necesidad de incrementar la capacidad adaptativa como una tarea del Gerente General. Con esto se refiere al esfuerzo consciente de aumentar la capacidad adaptativa de la organización como parte de las funciones propias en su rol de autoridad.

¿Cómo es una organización que tiene una capacidad adaptativa más grande? se pregunta. Su perspectiva es que “ estas organizaciones se adaptan de manera proactiva o reactiva más fácilmente a los cambios internos y externos, realizando de manera efectiva el trabajo adaptativo que implican dichos desafíos puesto que los empleados en todos los niveles cuentan con la disposición y las destrezas para afrontarlos en lugar de evadirlos” Sostiene que cuanto más grande sea la capacidad adaptativa de una organización más y mayores desafíos adaptativos podrá enfrentar y a un ritmo más ágil.

Un cuarto concepto es que El incremento de la capacidad adaptativa surge de dos grandes elementos sensibilidad a la tensión y ambiente contenedor.

            Sensibilidad: La idea de sensibilidad se refiere a que una organización pueda responder a un cambio que representa una amenaza al equilibrio actual, haciendo que la tensión resultante se sienta en lugar de ser ignorada o evadida. La idea tras la noción de sensibilidad es que la organización no evadirá las señales y realizará acciones correctivas de una forma más proactiva que reactiva y llevará a cabo experimentos controlados con el fin de adaptarse más que reorganizarse para salir de una crisis.

            Ambiente contenedor: Idea que de algún modo las tareas se pueden graduar, infundir sentido al cambio, mostrar beneficios futuros, proveer un contexto, involucrar a las personas en conversaciones y nuevas definiciones, reconocer pérdidas, contar con agentes de cambio como aliados, apalancar sobre resultados parciales, escuchar las inquietudes de los empleados, dar crédito a las buenas acciones realizadas en el pasado, promover el sentido de pertenencia, expresar afectos y consolidar la confianza en el sistema. Un ambiente contenedor facilita el proceso de cambio adaptativo.

Creo que tanto para líderes como para consultores en temas de Desarrollo Organizacional estas dos distinciones son claves, ya que por un lado la sensibilidad apunta a “no mirarse el ombligo” y estar pendiente de las señales que da el entorno y, por otro lado, el ambiente contenedor, destaca la idea de graduar el trabajo, de darle sentido, de proveer de herramientas que lo hagan más digerible.

Recuerdo una vez que di una charla en una organización y una persona dijo algo así como “y el cambio que estamos sufriendo en esta empresa”. Ahí probablemente no había mucho ambiente contenedor y por eso el cambio no lo vivían como oportunidad o con apoyo sino que lo “sufrían”.

Un quinto concepto es sobre liderazgo, donde Eichholz reafirma las ideas ya presentadas por Heifetz en sus trabajos. Dice “ejercer liderazgo implica confrontar a las personas con el problema, lo que hace que ellas cambien”, en lugar de asumir el problema sobre los propios hombros, que las deja igual”. La autoridad suele ser suficiente para realizar trabajo técnico, ya que provee dirección, protección y orden, porque aplica experticia disponible y no entran en juego supuestos, prioridades, valores, hábitos”. Por su parte, cuando se necesita realizar trabajo adaptativo, dar órdenes, gestionar y decir lo que hay que hacer no sirve ya que no moviliza a las personas. En dichos casos “se requiere desafiar a las personas en lugar de satisfacerlas, plantear preguntas en lugar de dar respuestas y generar desequilibrio y tensión en lugar de proveer comodidad y seguridad, permitir que surjan diferencias en lugar de pretender que no existen, involucrar a las personas en lugar de darles instrucciones y en suma, confrontarlas con el problema en lugar de enfrentarlo solo o ignorarlo”

En mi opinión muchos líderes organizacionales se asustan, con razón, cuando se trata de conversar, de definir problemas, de confrontar opiniones, de recibir ideas diversas, en definitiva cuando se produce “desorden” y falta de claridad. En dichas circunstancias prefieren el camino conocido de alinear, de dar instrucciones o de acortar las conversaciones inútiles, pensando que con ello ejercen liderazgo cuando lo único que muestran es incompetencia hacia los temas importantes.

Creo que por ello, es necesario que muchos equipos gerenciales conozcan más estas distinciones ya que ellas les proveen de un mapa valioso para conversar de otra manera, para enfocarse en lo importante y no en lo meramente técnico.

Los invito a leer el trabajo de Juan Carlos Eichholz, ya que luego de estas conceptos iniciales profundiza sobre cuatro tipos de organizaciones según trabajo técnico o adaptativo y según entorno estable o inestable, distinguiendo organizaciones comunales, innovadoras, burocráticas y resolutivas. Dado dicho diagnóstico se pueden priorizar ciertas acciones u otras.

Finalmente, dedica una parte importante del libro a abordar palancas del cambio: propósito, estrategia, estructura, cultura y talento donde expone ideas muy valiosas para que los conceptos de cambio no queden solo en conceptos sino que se traduzcan en acciones concretas. 

Una nueva manera de entender y gestionar el CLIMA LABORAL para alinear el bienestar de las personas con la gestión del desempeño. Construir inteligencia colectiva en la organización. Sergio Vergara.

 

Me gustó mucho el trabajo de Sergio Vergara. Claro, preciso, sistemático, reflexivo y, sobre todo aplicable para todos quienes trabajamos en el ámbito del DO y RRHH y queremos contar con distinciones y herramientas para apoyar a nuestros clientes en el mejoramiento del clima laboral.

En las casi 200 páginas del libro expone el concepto de inteligencia colectiva, fundamenta la importancia de contar con un buen clima laboral, lo distingue del concepto “cultura organizacional” y expone el modelo que ha desarrollado su consultora para hacerse cargo del mejoramiento del clima con sus clientes.

El concepto de clima organizacional se inventó en los años 60 para poder describir las percepciones que tenían los miembros de la organización respecto de varias dimensiones de esta, tales como estructura, comunicación, supervisión, recompensa y otras más. Asociado a lo anterior se inventaron los tests para medir el clima, asumiendo que se podía objetivar o tangibilizar estas percepciones.

He aplicado tests de clima en mi carrera como psicólogo laboral y he elaborado intervenciones para colaborar en su mejoramiento y siempre me ha parecido que los conceptos tradicionales de clima dejan afuera la dimensión relacional y emocional que creo está muy asociada a la vida interna de cualquier equipo de trabajo. La percepción del clima no es sólo una percepción fría – evaluativa que hacen los colaboradores sobre unas dimensiones teóricas, sino que está llena de alegría, entusiasmo y valoración o al contrario, de enojo, molestia o resentimiento. Al respecto, hace un tiempo publiqué un post reinterpretando el clima como estado de ánimo compartido.

Además, siempre he sostenido que las evaluaciones de clima no se contestan por lo que “objetivamente ocurre” sino que tienen una utilización política, es la manera de hacer ver cuando hay bajas remuneraciones, cuando hay un jefe abusador, cuando las personas sienten que hay falta de reconocimiento y, sobre todo, son la mejor manera que tienen los colaboradores de “lanzar la piedra y esconde la mano” cuando perciben temor de represalias abiertas o encubiertas, si son sinceros, por parte de su jefatura o de la organización.

He criticado muchísimo las intervenciones que se hacen respecto del clima organizacional basadas en la “buena onda” de hacer asados en la casa del jefe o de hacer actividades sociales como desayunos, celebraciones de cumpleaños, mejores amigos o cualquier otra actividad parecida. Y las he criticado por dos razones, la primera es por su falta de conexión con lo que convoca a las personas al trabajo que tiene que ver con el desempeño de roles laborales y no de venir a hacer amigos necesariamente. Y, además las he criticado porque muchas veces fomentan la hipocresía organizacional, ya que suelen no implicar cambios en las relaciones laborales, en el pago justo, en el respeto a turnos u horarios, a la relación con el jefe, entonces la gente aprende que hay un discurso y una práctica pero que de verdad, de verdad, nada cambia, pero hay que sonreír para la foto.

Creo que el planteamiento que hace Sergio Vergara en su trabajo se hace cargo de muchas de estas inquietudes, entendiendo que el clima es importante porque existe una clara relación entre contar con un buen clima y el bienestar en el trabajo y entre este y los resultados organizacionales. Quien podría dudar de aquello.

Además se conecta con la teoría de la motivación de Herzberg, señalando que cuando las organizaciones se hacen cargo de los temas higiénicos, aquellos que no provocan satisfacción pero que su presencia la reduce, estamos en muy buen pie para contar con mejores climas de trabajo. Para partir por supuesto, ya que hay muchas más cosas que hacer. Esto lo destaca en el capítulo 7 donde habla de los “niveles mínimos en la gestión del clima laboral”.

También Sergio propone que el clima es importante por la conexión que tiene con las prácticas de trabajo, que el hecho de contar con un buen clima afecta la calidad de las toma de decisiones, con la resolución de diferencias, con la gestión de procesos. Una organización existe para obtener ciertos objetivos o resultados, del tipo que sean y, por lo tanto, el clima se justifica no sólo por el bienestar que puedan tener los colaboradores sino que también porque afecta positivamente los resultados organizacionales. Es buen negocio por todos lados.

Entonces ¿por qué está lleno de lugares con mal clima? Sergio propone aquí el concepto de inteligencia colectiva, la necesidad que las personas seamos inteligentes en grupo, no solo de manera individual y ahí está el problema humano, ya que muchas veces individualmente somos brillantes pero en equipos tenemos un nivel de retardo mental, como ya lo decía Peter Senge. Y el clima está en el nivel de la inteligencia colectiva, es un fenómeno emergente, no es algo que existe ahí, es algo que los propios integrantes de la organización producen en sus relaciones, en sus conversaciones, en sus interacciones cotidianas y luego que lo producen los afecta.

En este contexto es donde Sergio hace algunas caracterizaciones del clima: es un fenómeno relacional, tiene diversos niveles de profundidad, todos participamos en su gestión aunque no de la misma forma (aquí tienen gran importancia los gerentes y las jefaturas) y existe un proceso de madurez en los equipos que tiene gran relación con la madurez de la gestión del clima.

Me parece especialmente relevante su idea que el clima tiene que ver con la gestión de una relación. En este caso, la relación entre la empresa y sus colaboradores y, como la empresa está representada por sus líderes, la relación se traspasa a través de ellos. De lo anterior se sigue que “si el clima es una relación, entonces aprender a gestionarlo de manera efectiva implica entender cómo opera esta relación, que variables influyen, que roles toman parte y cómo puede administrarse un proceso de esta naturaleza para que genere valor a la gestión y satisfacción a las personas”

Hay dos conceptos que quisiera destacar para invitar a los lectores del blog  a  leer el libro. El primero sobre los roles de gerentes y ejecutivos y, segundo, la propuesta que hace de etapas en la madurez de gestión del clima.

Sobre roles de gerentes y ejecutivos. Es muy importante clarificar roles para contar con dinámicas efectivas o funcionales:

1 Los gerentes tiene la mayor posibilidad de impactar en las decisiones que requieren asignación de recursos, modificación de procesos, autorización de cambios. Está bajo su responsabilidad dar lineamientos, identificar, levantar y decidir, pues ninguno de los otros roles está en condiciones de tomar estas decisiones. Por ello un buen programa de clima laboral requiere identificar las variables del negocio que afectan a las personas y tomar decisiones necesarias. Es también responsabilidad de los gerentes alinear a las jefaturas con el rol que esperan de ellos y con la postura que la empresa tiene de los temas que están en su ámbito de influencia.

2 Los jefes son la cara visible de la empresa frente a los trabajadores y tienen un rol clave en la gestión del clima. Son quienes deben mantener una comunicación fluida con sus  equipos, mantener informados y sensibilizados a los gerentes de los temas claves y solicitar aprobación de recursos o autorizaciones cuando sea necesario. Igualmente deben bajar la información corporativa en un sentido de propiedad para mantener al equipo alineado con la organización.

3 Las personas. Pueden hacer un gran aporte al buen clima como aprender a relacionarse con la autoridad, expresar lo que les pasa, lo que necesitan o cómo están vivenciando las situaciones.

Sobre etapas en la madurez de gestión del clima el autor sostiene la idea que en la medida que las relaciones maduran la gestión del clima también. Los elementos que definen esta madurez son (1) el grado en que hay visiones compartidas entre el jefe y su equipo sobre las variables que afectan el clima, (2) el avance en el grado de profundidad de los temas que se trabajan, desde lo más evidente y simple hasta el trabajo en sí y el modo en que lo llevamos a cabo, (3) la capacidad para sostener momentos difíciles sin que la relación se deteriore y (4) la sustentabilidad del abordaje de los temas, desde un enfoque básico para resolver un problema hasta instalar prácticas regulares que aborden el clima. Por ello propone cuatro etapas en la gestión del clima.

           Etapa 1: Desconcierto y frustración. Existen visiones muy distintas de cuáles son los problemas y cómo resolverlos. Baja madurez en el ejercicio de los roles.

           Etapa 2: Activismo.  El clima entendido como buena convivencia. Alto foco en hacer actividades y planes de trabajo basados en actividades grupales entretenidas.

Etapa 3: Comprendiendo.  Se aprender a tener conversaciones relevantes ligadas a cómo hacemos el trabajo. Se entiende el negocio, lo que es posible y lo que no. Se definen prácticas de mejora.

         Etapa 4: Gestionando.  Se generan prácticas que enriquecen la forma de hacer el trabajo en sí, generando energía y aprendizaje que aporta a la gestión.

Me parece muy valioso que un consultor chileno elabore una propuesta sobre conceptualizar el clima, caracterizarlo y más aún intervenir sobre él, que no sea puro sentido común y que nos permita conversar profesionalmente del tema.

El Anti líder por Andrés Hatum

He tenido varios jefes locos. El más loco de todos tenía un nivel de arrogancia y paranoia impresionantes. Nunca había sido jefe y no tenía idea respecto de cómo serlo y en vez de pedir ayuda o mostrar una actitud de aprendizaje, hacía como que sabía y lo hacía pésimo. Se le arrancaba la paranoia y veía en todos lados conspiraciones, enemigos, personas que lo que querían dañar.

Respecto de mi historia con este jefe loco, una anécdota. Luego de tres meses sin dirigirme la palabra me llama y me pregunta que qué hacía conversando con el presidente regional del gremio (un gremio en Chile viene siendo el equivalente a un sindicato pero en la administración pública). Le pregunto de qué me está hablando y me dice algo así como “bueno, te vieron en un curso de capacitación tomando un café con esta persona, quiero saber de qué hablaste con él, si le revelaste algún secreto de la organización”. Me quedé helado con su llamado y atiné a decirle que solo había conversado con dicha persona un rato breve, en medio de un break de un curso y que como se le ocurría pensar que le iba a dar información estratégica, más aún cuando carecía de dicha información, precisamente por estar excluido de su círculo próximo”. La conversación terminó con él diciéndome que tuviera mucho cuidado con lo que hablaba porque estaba atento.

La otra que me pasó con él, fue que un día lo vi muy preocupado y le pregunté qué le pasaba. Me indicó que llevaba un buen rato tratando de pagar un crédito hipotecario que tenía en el banco y no podía hacerlo. Le indiqué que conocía a la jefa del tema en el banco y que si quería le hacía el contacto para que viera que dificultad había. Marqué el número en mi teléfono, la salude con cordialidad, le conté de mi jefe y él tomó mi teléfono, la subió y la bajó, le dijo que era lo peor, la amenazó con demanda y cortó el teléfono. Me quedé con un sentimiento de vergüenza, impotencia e incomodidad, preguntándome en qué minuto se me había ocurrido hacerle el contacto y que cara le iba a poner a mi amiga cuando la viera en persona luego de este incidente.

He hablado de este tema con anterioridad en este blog, entre otros en los posts: Mi jefe es un psicópata, Jefitis,  Aprender a ser jefe, por eso que me resulta un tema sensible ya que en mi práctica profesional, constantemente me toca escuchar de personas que sufren con jefes locos e incompetentes, que tanto daño le hacen al clima organizacional y a la salud de tanta gente. Me sorprendo aún como muchas veces además las organizaciones, como aquella donde yo trabajaba, tienen un doble discurso centrado en las personas y la calidad de vida laboral pero toleran a estos especímenes. Entiendo que muchas veces los toleran y los premian porque traen resultados aunque otras veces, ni siquiera traen resultados, pero los validan y promueven igual.

Dice Andrés Hatum que un anti líder es aquella persona que cree que es un líder, cuando en realidad, sus liderados lo reconocen solo por conveniencia o por miedo a lo que pueda pasarles si no lo hicieran. Es aquella persona que por tener el mayor rango, cree ser un líder y trata a sus colaboradores como subordinados. “Hagan esto como yo digo que lo hagan y en el tiempo en que digo que hay que hacerlo. Y si no lo hacen, viene la sanción”. Puede detentar poder formal, que es el que otorga el puesto, pero la autoridad informal que da la influencia personal está lejos de los anti líderes.

El anti líder otorga dádivas a su séquito. Y quienes no pertenecen a su equipo callan por miedo a que pueda pasarles algo. Siempre busca su beneficio propio. Por lo general le falta el respeto a la gente porque cree que de esa manera demuestra quien tiene la autoridad. Se caracteriza por su soberbia, no escucha consejos, se cree en posesión de la verdad, no acepta otros puntos de vista, no saber reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones.

Sigue Andrés. Es temeroso, su inseguridad le hace ser extremadamente celoso de su parcela de poder. Como tiene miedo de que le hagan sombra, se rodea de gente mediocre en vez de escoger a los mejores talentos.

A partir de esta caracterización Andrés Hatum realiza una tipología de anti líderes donde incluye los jefes bestiales, los jefes tóxicos, jefes psicópatas, narcisistas y maquiavélicos, jefes no, no, no (no piensan, no leen, no aprenden), jefes de madera emocional.

No voy a describirlos en detalle a cada uno, pero por las denominaciones que utiliza el autor ya pueden imaginar donde está el problema con cada uno de ellos y lo mucho que hacen sufrir a la organización y a la personas.

¿Cómo administrarlos? El autor propone algunas estrategias particulares para lidiar con cada uno de estos anti líderes las que tienen en común ser más astutos que ellos y anteponerse a sus demandas actuando con cuidado y cautela. Yo agregaría que una sana medida a nivel individual es fortalecer las redes personales, contar con muchos amigos y avisar que se está siendo víctima de un jefe loco, por ningún motivo quedarse solo ya que ello solo estimula a los anti líderes a abusar de la debilidad percibida.

Pero, no creo que el camino solo sea individual. Ya que mucha veces los anti líderes se las arreglan precisamente para administrar la situación de un modo tal que ellos quedan como los héroes y las personas que trabajan cerca quedan como incompetentes, como incumplidoras o como poco diligentes.

Creo que la mayor parte de las medidas son de naturaleza organizacional. La primera es seleccionar y entrenar buenas jefaturas, que cuenten con competencias adecuadas para gestionar personas, lo que implica saber comunicarse, trabajar de manera colaborativa, resolver conflictos negociando y, sobre todo, saber gestionar espacios emocionales de manera constructiva. La segunda, en mi opinión, es desarrollar canales que alerten respecto de la presencia de jefaturas locas, donde las personas puedan hacerse oír sin ver peligrar sus carreras, su dignidad o su trayectoria laboral. Como en muchos ámbitos, una “golondrina no hace verano” y puede ocurrir que algún trabajador resentido o molesto pueda acusar al jefe de maltratador. Sin embargo, si muchas personas opinan lo mismo y lo denuncian, ello debe tener algún significado y la organización debiese ser capaz de oírlo.

Para terminar la historia que narré al principio terminé yéndome de la organización, dolido hasta el día de hoy. Y este jefe no duró mucho más tiempo, al final fue degradado, tuvo que entregar el cargo y quedarse fondeado en un lugar irrelevante haciendo tareas menores. Lo triste del caso es el costo enorme que tuvo para la organización ya que perdió gente valiosa, se dañó el clima organizacional y perdió en sus resultados. 

Cambie la cultura, cambie el juego. Roger Connors y Tom Smith

 

Hace rato que tenía pendiente comentar este libro, luego de haber comentado los dos textos anteriores sobre “accountability” de estos autores, “El principio de Oz” y ¿Cómo sucedió eso?. Interesantes trabajos donde exponen el concepto de accountability y diferentes dimensiones de la misma.

Por otro lado, he escrito varios posts sobre temas relacionados con cultura organizacional, tales como los trabajos de Edgar Schein,  Daniel Denison y Goffee y Jones por lo que el trabajo de Connors y Smith sobre cultura profundiza en este ámbito.

Comienzan definiendo la cultura como “la manera como la gente piensa y actúa”. Todas las organizaciones tienen una cultura, la cual trabaja para nosotros o en contra nuestra. Por ello, sostienen “manejar la cultura de tal manera que genere los resultados que uno está buscando, se ha convertido en un rol esencial del liderazgo, una competencia esencial. Ignorarla implica un perjuicio inaceptable”.

Dicen que Peter Drucker decía algo así como la cultura se come la estrategia al desayuno, lo que puede ser interpretado como  que se pueden hacer grandes planes pero que si no se tiene en cuenta la dimensión cultural de la organización estos planes pueden no implementarse. La cultura organizacional tiene una gran fuerza en términos de modelar los comportamientos de los integrantes de la organización y, tal como dice Connors y Smith, actuar en pro o en contra de los resultados organizacionales.

Cada empresa cuenta con una cultura, la que se ha desarrollado en el transcurso del tiempo, surgiendo de un proceso deliberado o no. La pregunta para cualquier líder es si la cultura actual es capaz de generar los resultados que la organización necesita. Si la respuesta es no, entonces es crucial cambiar la cultura, es decir, cambiar el modo en que la gente piensa y actúa, para producir los resultados que la organización necesita.

Ello da lugar entonces a un proceso de cambio cultural, que los autores describen como pasar de la cultura 1 a la cultura 2, o de la cultura actual a la cultura deseada o necesitada.

Ello se observa en la figura:

Para Connors y Smith no basta entonces trabajar con el nivel superficial dela cultura (resultados y acciones), es necesario ir a niveles más profundos ya que al trabajar con la base de la pirámide, se genera un cambio significativo y perdurable. Esto requiere mayor esfuerzo evidentemente y esa es una de las razones por las cuales muchos líderes se quedan en el nivel superficial, que parece más fácil y concreto.

Esta manera de enfocar el cambio me parece muy similar al tradicional modelo Observador – Acción – Resultado ya comentado en otros lugares, el que en vez de mirarlo como secuencia, aquí se mira como base – superficie. Entiendo que desde el modelo O- A- R, muchas veces no basta con cambiar las acciones, es necesario profundizar en el Observador, sus paradigmas, creencias, ideas respecto del mundo.

A continuación  de estas definiciones, los autores se dedican a descomponer los cuatro elementos de “cambie la cultura – cambie el juego”, trabajando sobre Resultados, Acciones, Creencias y Experiencias.

1 Resultados: Es esencial entonces al inicio de cualquier proceso de cambio cultural definir los resultados que se quieren alcanzar. Estos resultados deben comunicarse por toda la organización y generar alineamiento entre las distintas áreas de la empresa.

2 Acciones: El mayor cambio durante la transición cultural es un cambio hacia una mayor accountability, lo que significa que las personas se hagan responsables de lo que hacen y como ello contribuye a los resultados de la organización.

3 Creencias: Las creencias influyen significativamente en aquello que hacemos cotidianamente y estas creencias se resisten al cambio a menos que uno las enfrente directamente. Para Connors y Smith hay tres categorías de creencias:

Creencia sostenida que no influye contundentemente en las acciones de las personas	CREENCIA de categoría 1	Con acceso a nueva información es fácilmente abandonada.
Creencia fuertemente arraigada a través del tiempo basada en la experiencia	CREENCIA de categoría 2	Requiere una experiencia significativa para el cambio.
Creencia profundamente adoptada concerniente a los principios y lo que es correcto o incorrecto	CREENCIA de categoría 3	Difícilmente la persona abandona este comportamiento basado en sus convicciones éticas y morales.

Según los autores, cuando se habla de la necesidad de cambiar las creencias generalmente se está hablando de trabajar con creencias de categoría 1 y 2, las que reflejan “cómo hacemos las cosas aquí”

4 Experiencias: Los líderes deben convertirse en expertos en la creación de experiencias “correctas”. Si la gente vive las experiencias correctas, la gente cambiará su manera de pensar y si cambia la manera de pensar cambiará la cultura y, cuando cambia la cultura cambia el juego.

En el cuadro a continuación Connors y Smith distinguen varios tipos de experiencias:

Un evento significativo que lleva a una inmediata introspeccion y no necesita interpretación.	EXPERIENCIA TIPO 1
Una experiencia que necesita ser interpretada con el fin de formar las creencias deseadas.	EXPERIENCIA TIPO2
Experiencias que no afectarán las creencias prevalentes porque son percibidas como insignificantes.	EXPERIENCIA TIPO 3
Experiencias que siempre serán malinterpretadas independientemente de la profundidad o calidad de la interpretación	EXPERIENCIA TIPO 4

Cuando se logra ofrecer una experiencia tipo 1, se está influyendo poderosamente en la gente para que esta adopte nuevas creencias propuestas. Estas experiencias pueden ser escasas. En cambio las experiencias tipo 2 son mucho más frecuentes, aunque requerirá un contexto interpretativo para que la gente adopte la creencia que se quiere formar.

Está lleno de experiencias tipo 3 como escribir la misión en la pared, escribir artículos en un diario, publicar notas en la web, recibir un cheque de pago normal, anuncias de la dirección, etc. Tales experiencias se interpretan como poco trascendentales y no invitan a nadie a cambiar sus creencias.

Si bien creo que es imposible que la alta dirección de una organización, linealmente, pueda controlar al 100% la formación de la cultura, creo que efectivamente, los líderes pueden realizar muchísimas acciones que impactan en la cultura e intencional o no intencionalmente, sus acciones lograr instalar ciertas prácticas.

Me parece interesante el razonamiento de los autores en términos de impactar en ciertas creencias y proveer de ciertas experiencias que estén alineadas con la cultura que se quiere formar. Creo que la experiencia cotidiana que muchos tenemos en la vida organizacional es precisamente todo lo contrario, los líderes organizacionales no miden el impacto que sus acciones tienen en la confirmación de creencias culturales contrarias a la cultura que la organización necesita. Ello incluye dobles discursos, favoritismos, falta de seguimiento de reglas y muchísimas acciones más.

Para finalizar los autores proponen tres herramientas de gestión cultural que permiten alinear el propósito organizacional con los resultados y construir una cultura que cambie el juego. Estas herramientas son:

1 Feedback enfocado. Ofrece sugerencias y guías positivas y espontaneas acerca de qué más puede la gente hacer para demostrar las creencias con mayor compromiso. Este feedback le ayuda a las personas a saber oportunidades de mejoramiento.

2 Relato enfocado de historias. Se trata de contar historias específicas que describen a las personas que experimentan creencias culturales que llevan a los resultados, reforzando su importancia y mostrando a la gente como poner en práctica dichas creencias.

3 Reconocimiento enfocado. Una herramienta de refuerzo positivo que no se ve obstaculizada por procesos jerárquicos normales. Se basa en usar tarjetas de reconocimiento que cualquier persona puede enviar al receptor.

La cultura es una propiedad de cualquier organización y emerge en función de las creencias, valores, costumbres y prácticas que una comunidad humana va desarrollando en el transcurso del tiempo. Por supuesto que puede cambiar y así lo hace en función de eventos propios de la cultura más amplia de la que forma parte y de eventos internos de la organización.

El cambio cultural no depende solo de lo que haga la dirección de la empresa, aun cuando es una fuerza importante en el devenir cultural de la organización. Pero, es bueno tener claro que no depende únicamente de los esfuerzos de consultores organizacionales o de la dirección.

Además el cambio cultural no es lineal, en el sentido metafórico que se “aprieta alguna palanquita” y la cultura cambia. Es un fenómeno también interpretativo, las personas interpretan las acciones de la dirección y de acuerdo a dichas interpretaciones cambian en un sentido u otro o no cambian.

Por eso que veo en los trabajos de Connors y Smith un intento interesante de direccionar el cambio cultural pero critico su mirada tan lineal, tan dependiente solo de la acción directiva de la organización y, tan simple.

Pero, es un aporte también a mirar la relación entre cultura y resultados y ofrecer un modelo, insuficiente no más, de intervenir en este proceso para generar alineamiento entre la cultura y los resultados organizacionales.