John Kotter. La verdadera labor de los gerentes eficaces

A mí me parece interesante la distinción que propone Kotter entre liderazgo y jefatura, ya que según él los líderes se caracterizan por manejar el cambio y los gerentes por manejar la complejidad. De este modo, según Kotter, los líderes tienen en sus manos señalar el rumbo, alinear a la gente y motivar e inspirar y, en cambio, los gerentes tienen que planear y presupuestar, organizar y nombrar al personal y controlar y resolver problemas.

Cuando uno se concentra en el trabajo gerencial suele imaginarse a los ejecutivos en una torre, planeando estrategias, reflexionando y analizando información de manera meticulosa. Sin embargo, ya lo dice Mintzberg cuando se refiere a los mitos sobre el trabajo gerencial, ello suena más a mitología que realidad, pues los gerentes trabajan a un ritmo frenético, de un modo fragmentado, tironeados por todos lados, razón por la cual planifican poco, obtienen información de fuentes no formales, deciden sobre la acción, toman decisiones sin usar métodos muy formales y, muchas veces, tienen poco control sobre su tiempo y sus acciones.

Considerando lo anterior hay gerentes muy eficaces y otros muy poco eficaces. ¿Qué hacen los gerentes eficaces entonces?, esa es la pregunta que se hace Kotter, la que busca responder con este artículo.

Lo primero que plantea en su trabajo es la descripción cronológica de un día de trabajo de un gerente general cualquiera. Al observar dichas actividades, incluyendo cafés, almuerzos, charlas breves, reuniones informales, incluso algunos chistes con las personas cercanas, Kotter concluye con doce aspectos que según él son importantes. 

Ellos son: (1) gastan la mayor parte del tiempo con otros. Ocupan poco tiempo trabajando a solas, lo que ocurre en trayectos a casa, viajes o traslados, (2) la gente con la que emplean su tiempo incluye muchas personas, incluyendo subordinados directos y su propia jefatura. Interactúan rutinariamente con toda la línea de mando y con gente externa, aparentemente no importante, (3) en las diversas entrevistas, los asuntos tratados son amplios. Hablan “de todo”, no necesariamente de estrategias, asuntos de personal o preocupaciones de alta gerencia, (4) en las conversaciones hacen muchas preguntas., (5) en estas conversaciones casi nunca toman ”grandes” decisiones, (6) en las discusiones hay muchos temas no relacionados con el trabajo, incluyendo chistes, sobre la organización, la industria, aficiones, actividades extralaborales, (7) se ven envueltos en actividades que podrían considerarse “pérdidas de tiempo”, donde el asunto principal de la conversación no es tan importante para los negocios de la organización, (8) en estos encuentros, rara vez dan órdenes, pocas veces “les dicen” a los demás lo que hay que hacer, (9) utilizan estos encuentros para tratar de influir en otros, por ello preguntan, solicitan, halagan, persuaden o intimidan, (10) respecto del uso del tiempo, pueden tener un día planeado pero terminan dedicando un montón de tiempo a asuntos no contemplados en la agenda, (11) mucho del tiempo que pasan con otros se les va en breves e incoherentes conversaciones, (12) la jornada de trabajo es larga.

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Todo este comportamiento no tiene mucho que ver con las categorías tradicionales de planear, organizar, controlar, dirigir o administrar personal, según la administración tradicional. De hecho, desafía las nociones habituales de la administración, sin embargo es eficaz porque consigue resultados y eso parece ser lo más importante.

Los ejecutivos necesitan tener claro lo que hay que hacer pese a la incertidumbre, diversidad y enorme cantidad de información con la que interactúan. Además de ello necesitan “hacer las cosas”, con la ayuda de muchas personas, muchas de las cuales además no están bajo su control.

Esto me resuena mucho a algo que aprendí con Laura Bicondoa al estudiar coaching ejecutivo y que, a estas alturas, me parece una idea central de la gestión ejecutiva. R y R, es decir: resultados y relaciones. Un ejecutivo tiene que tener en mente permanentemente sus resultados, muchos de los cuales son implícitos y además dinámicos. Además de ello tiene que tener una fuerte orientación a las relaciones, crearlas, cultivarlas, mantenerlas, ya que consigue resultados por medio de la acción de otros, algunos a los que “manda” y muchos con los que solo puede influir.

Creo que hay muchos ejecutivos que se concentran fuertemente en los resultados sin darle mucho espacio a las relaciones, de algún modo quieren que el árbol de frutos sin regarlo, sin podarlo y, en muchos casos, amenazándolo con hacerlo leña sin no dan frutos rápido.

Dado ello, Kotter concluye que los ejecutivos eficaces realizan tres acciones centrales: elaboran la agenda, construyen redes y ejecutan consiguiendo que las redes implementen sus agendas.

Elaboración de la agenda: Al principio es necesario construir la agenda y luego es necesario actualizarla. Los planes formales de la organización alimentan la agenda de los gerentes pero difieren en algunos aspectos importantes. Entre ellos: los planes formales se formulan con cifras financieras – la agenda de un gerente es menos detallada en cuanto a estrategia  y planes para el negocio o la organización; los planes formales se concentran en el corto y mediano plazo –la agenda abarca un plazo más largo y los planes formales tienden a ser explícitos, lógicos y rigurosos, en cambio la agenda tiene metas o planes no siempre tan explícitamente formulado.

Para elaborar la agenda los gerentes dependen más de conversaciones que de informes, libros o revistas. Además toman decisiones que no siempre son conscientes, tomando decisiones sin percibirlas como tales, a partir de las actividades que eligen, sobre todo aquellas que les permitan alcanzar muchos puntos de sus agendas.

Cuando hago coaching ejecutivo suelo preguntarle a mis clientes cuáles son sus 3, 4 o 5 metas estratégicas a alcanzar en un periodo. Siempre los propósitos son muchos pero un ejecutivo debe ser capaz de tener en “una mano” esos objetivos y no perderlos jamás de vista.

Construcción de redes: Los gerentes eficaces usan mucho tiempo y esfuerzo en construir una red de relaciones de cooperación entre quienes pueden servirles para cumplir su agenda. Esta red contempla mucha gente, no sólo subordinados inmediatos. Incluye: pares, gente de fuera de la organización, el jefe de su jefe, con los subordinados de los subordinados. Con ello arman una red distinta de la estructura formal de la organización. En estas redes la naturaleza de las relaciones varía en clase e intensidad, algunas más personales otras menos. Además, utilizan muchos métodos para construir las redes, sobre todo alimentando su reputación profesional para hacer creer a los otros que dependen de ellos para obtener recursos, avanzar en sus carreras o cualquier otro apoyo.

Hace un tiempo atrás escribía un post sobre conversaciones y café y la importancia de esta actividad en la vida gerencial. Y no me refería solo al café que ya de por sí puede ser bueno sino al espacio relacional que se crea al tomar un café con otras personas y conectarse, crear confianza, conocerse.

Ejecución, conseguir que las redes implementen sus agendas: Luego de desarrollar suficientemente sus redes y agendas los gerentes eficaces se enfocan en utilizar esas redes para poner en práctica esas agendas, para ello utilizan sus habilidades personales, los recursos presupuestarios y de información que disponen para influir en las personas y en los sucesos, de manera directa o indirecta. Por eso piden ayuda a toda su red de relaciones, hacen preguntas, sugieren acciones. También utilizan sus redes para influir indirectamente sobre gente que no forma parte de su red.

Pensar que un ejecutivo “manda” es muy limitado. Un ejecutivo exitoso hace mucho más que mandar, pues consigue que personas sobre las que no tiene “mando” lo ayuden en sus propósitos, ya sean personas que se encuentran dentro de la misma organización o fuera de ella.

A mí me parece muy iluminador el trabajo de Kotter ya que desafía muchos de los supuestos que utilizamos en el mundo de la Universidad (programas de MBA por ejemplo) y en el ámbito de capacitación, pensando que muchas veces lo más importante es la planeación formal o el uso del tiempo programado, o el uso de herramientas cuantitativas.

Tengo que reconocer que muchas veces me he reído de programas donde las personas aprenden a contar chistes, a jugar futbol, a preparar un buen asado u otras cosas parecidas. Ahora me pregunto si muchas veces eso no será más importante que otras técnicas rigurosas. Por supuesto que eso no puede ser sin sustancia, un ejecutivo tiene que conocer el negocio, manejar los números, conocer las estrategias, evaluar a la competencia y otros elementos formales. Se necesitan ambos en un adecuado balance.

Ronald Heifetz. La práctica del Liderazgo Adaptativo. Las herramientas y tácticas para cambiar su organización y el mundo

Se trata de un autor cuya mirada me parece muy valiosa, ya que conecta liderazgo,  aprendizaje y cambio organizacional de un modo original y poderoso. Además su mirada tiene una gran conexión con las prácticas de coaching. Tiene tres libros sobre el tema: Liderazgo sin respuestas fáciles, Liderazgo sin límites y La práctica del liderazgo adaptativo. Todos ellos muestran sus ideas con distinto nivel de elaboración y de integración.

La práctica del liderazgo adaptativo tiene cinco partes. En la primera realiza una recapitulación de la teoría detrás de la práctica, ideas que están expuestas mucho más profundamente en los dos libros anteriores. En la segunda parte se enfoca en el diagnóstico del sistema destacando el diagnóstico del sistema propiamente tal, junto con el diagnóstico del desafío adaptativo y del paisaje político. En la parte tres se orienta a describir como movilizar el sistema, como diseñar intervenciones, como actuar en clave política, como orquestar el conflicto y como construir una cultura adaptativa. En la cuarta parte destaca “verse como un sistema” y en la quinta en el “despliegue de fuerzas”, ideas respecto de cómo debe cuidarse un líder.

El liderazgo adaptativo “es la práctica de movilizar a las personas para que afronten desafíos difíciles y prosperen”. Dice que utiliza el concepto prosperar en el mismo sentido que lo usa la biología evolutiva cuando se refiere a la adaptación exitosa, la que implica: preservar el ADN que garantiza la supervivencia de la especie, descartar el ADN que ya no es relevante para las necesidades actuales de la especie y crear estructuras de ADN para dotar a la especie de la capacidad de desarrollarse de nuevas maneras y en entornos más desafiantes. Las “adaptaciones exitosas permiten que los sistemas vivos lleven lo mejor de su historia al futuro”.

No soy experto en biología evolutiva, pero no me cabe la menor duda que a nivel de la especie lo señalado debe ser efectivo. No sé si esto se puede aplicar tan linealmente al mundo de las organizaciones las que carecen de ADN. Lo entiendo como una metáfora para destacar varias ideas: el liderazgo se relaciona con el cambio, el liderazgo es el arte de movilizar (no tiene nada que ver con mandar o con influir), quienes cambian son las personas (sus modelos mentales, prácticas, valores, etc.) y, el objetivo del cambio tiene que ver con lograr algo mejor que lo precedente.

Para poder hablar de liderazgo Heifetz retoma la distinción ya enunciada en sus libros anteriores entre problema técnico y problema adaptativo. Esta es una interpretación que hace el líder, ya que los problemas no vienen con una etiqueta que los clasifique como tales, además la mayor parte de los problemas son mixtos, tienen elementos técnicos y adaptativos entretejidos.

Los problemas técnicos pueden ser muy complejos y de una importancia extraordinaria pero tienen soluciones conocidas que pueden aplicarse con la experiencia actual. Pueden resolverse mediante la aplicación de conocimiento experto y a través de las estructuras, los procesos y de los métodos actuales de la empresa.

En cambio los problemas o desafíos adaptativos implican modificar las prioridades, creencias, hábitos y las lealtades de las personas. Avanzar requiere ir más allá de cualquier conocimiento experto, para propiciar el descubrimiento, el abandono de algunos hábitos enquistados, tolerar pérdidas y generar nueva capacidad para seguir prosperando.

En el mundo de las organizaciones está lleno de desafíos técnicos, que pueden ser abordados con competencia experta propia o prestada por medio de consultores. Sin embargo, también está lleno de desafíos adaptativos, que requieren renunciar y remodelar hábitos, valores, prácticas, etc.

A mí me parece crucial la distinción planteada por Heifetz la que además tiene una relación poderosa con la interpretación que se hace en cualquier coaching organizacional o ejecutivo. ¿Cuáles son los aprendizajes que se tienen que realizar aquí?, algunas veces será el aprendizaje de una técnica, otras veces será una fuerte reinterpretación del rol, del propósito, de los valores u otra dimensión propia de la cultura.

Heifetz hace una distinción entre autoridad y liderazgo, el que se puede ejercer con o sin autoridad.

Respecto de la autoridad dice que: “el poder y la influencia derivados de las relaciones de autoridad formales e informales comparten una estructura, la parte A otorga poder a la parte B a cambio de un servicio. A veces este contrato se formaliza en un empleo concreto o en la autorización para formar un grupo de trabajo, una unidad laboral, una delegación gubernamental o una misión organizativa. Otras, el contrato queda implícito……entre personas que confían en usted, le respetan y le admiran por lo que le otorgan su atención. Por tanto, la autoridad es algo que una o más personas nos confieren porque creen que haremos lo que quieren que hagamos: en la vida organizacional suelen querer que aportemos soluciones rápidas a los problemas. Si se hace eso, se recibe de vuelta recompensas por aquello ya que satisface sus expectativas.

Las funciones de la autoridad son tres: proporcionar orden, orientación y protección. Se espera que la autoridad clarifique las funciones y ofrezca una visión general que asegure que el grupo no es vulnerable y que puede sobrevivir ante las amenazas externas y que mantendrá la estabilidad.

A juicio de este autor, el liderazgo es un verbo, es una actividad que llevan a cabo algunas personas en algunos momentos, no consiste en satisfacer o superar las expectativas de las personas que le han autorizado sino que en cuestionar algunas de esas expectativas y en encontrar la manera de decepcionar a esas personas sin llevarlas más allá de sus límites, por lo que requiere gestionar las resistencias con las que inevitablemente se encontrará.

Enfrentar desafíos adaptativos implica introducirse en un terreno de alteración del equilibrio (orden, orientación y protección) por lo que tiene incertidumbre y riegos inherentes para la organización y las personas.

Según Heifetz, “confundir liderazgo y autoridad es un hábito antiguo y comprensible. Al ejercer el liderazgo adaptativo, más allá de la gestión autoritaria, se arriesga a decir a las personas lo que necesitan oír en lugar de lo que desean escuchar, pero también puede ayudar a su organización, comunidad  o sociedad a avanzar ante los desafíos más complejos”.

Estas distinciones de Heifetz me llevan a mirar lo que ocurre en Argentina estos días, un país lleno de subsidios al consumo de los servicios básicos. Escuchaba al presidente Macri decir algo así como, bueno, tenemos que pagar lo que realmente valen esos productos, y si son caros bueno tendremos que consumirlos menos como se hace en otros países de la región. Difícil, doloroso, complejo, angustiante y no debe ser raro que se gane el odio de mucha gente, pero, valido en términos que es difícil prosperar si se gasta más de lo que se gana. En nuestro propio país Chile, en estos días lleno de protestas de género, pidiendo igual trato, cese de acosos y una relación más igualitaria y justa, difícil de aceptar para muchos, tensionante en la vida pública, que requiere una solución “adaptativa” diría el autor.

El liderazgo tiene que ver con la generación de desequilibrio para que las personas  u organizaciones puedan sortear el desafío adaptativo al que se enfrentan. Este desequilibrio puede catalizar conflicto, frustración, pánico, confusión, desorientación y temor a perder algo querido. Por ello, dado ese entorno, los líderes tienen que ser capaces de dos cosas: (1) gestionarse a sí mismos en ese entorno y (2) ayudar al resto de las personas a tolerar el malestar que experimentan. El malestar siempre acompañará a los procesos adaptativos, no es el propósito ni el objetivo del cambio pero es parte de este, por eso los líderes deben mostrar compasión por las otras personas mientras hacen el “trabajo duro” de superar el desafío al que se enfrentan.

El liderazgo adaptativo es un proceso reiterativo que implica tres actividades fundamentales: (1) observar sucesos y pautas a su alrededor, (2) interpretar lo que observa (desarrollar diversas hipótesis sobre lo que sucede en realidad y (3) diseñar intervenciones basándose en lo que ha observado y en las interpretaciones que ha desarrollado para enfrentar el desafío identificado.

Sobre estos temas se refiere con abundancia en los capítulos posteriores, enfocado en el diagnóstico y en la acción. En cuanto al diagnóstico detalla con dedicación como diagnosticar al sistema, al desafío adaptativo y el paisaje político ya que liderar se transforma en una práctica de esa naturaleza.

Ayer precisamente hablaba con un alumno que lleva ya algunos meses ocupando un cargo de director ejecutivo en una Fundación. Me explicaba su rol desde una perspectiva técnica. Al hacerle preguntas “políticas” descubrimos las tensiones organizacionales, la contradicción que tienen los dueños de la Fundación entre seguir haciendo lo que siempre han hecho o “soltarlo” hacia una nueva estructura más participativa, “ la ambivalencia que sienten ante el nuevo rol, que a la vez que los liberará de numerosas responsabilidades también los controlará. Para él mismo, ¿“Ponerse pesado para marcar límites y aclarar el rol” o “ir de a poco ganando espacio”?, “¿hacer preguntas difíciles o ignorarlas por un tiempo?”, puras tareas de naturaleza adaptativa.

En relación al diagnóstico del desafío adaptativo, Heifetz describe cuatro arquetipos que un buen líder puede comenzar a leer rápidamente como señales que indican la necesidad de enfocarse en el aprendizaje profundo más que en las variables técnicas. Ellos son:

(1)   Discrepancias entre la conducta y los valores que se defienden. La conducta contradice los valores que se dice defender o lo que se cree acerca de si mismo (la identidad).

(2)   Compromisos contradictorios. Todas las organizaciones tienen compromisos diversos ya veces entran en conflicto. Cuando ello ocurre se tiene que tomar decisiones las que pueden ser dolorosas y, por lo tanto, se evitan.

(3)   Nombrar lo innombrable. Muchas veces no se nombra lo innombrable porque se generan tensiones y conflictos que luego habría que resolver. Nombrar lo innombrable permite avanzar ante condiciones cambiantes.

(4)   Evitación de la tarea. Aparece malestar cuando las posibilidades de cambio alcanzan una intensidad intolerable y se evita la tarea para no enfrentarse a ese malestar.

Observar cada uno de estos arquetipos y abrir las conversaciones respectivas puede generar tensión en la organización e iniciar también la posibilidad de hacerse cargo de cambios importantes.

Valoro un autor que destaque el aspecto interpretativo que tiene toda acción humana. Los problemas no existen objetivamente, son interpretaciones que hace un ser humano respecto de lo que observa. Muchas veces la principal acción de un líder en una organización así como de un consultor o un coach es brindar una interpretación que hace sentido a las personas. Las interpretaciones no son verdades, sólo son maneras de entender lo que pueda estar ocurriendo. Estas interpretaciones pueden generar movilización, diseño de cursos de acción que generen mejores resultados o mayor satisfacción con la vida organizacional.

Me pareció especialmente interesante el capítulo 7, donde se refiere a las cualidades de una organización adaptativa, lo que dará lugar a una cultura adaptativa (ver capítulo 12). Destaca un conjunto de características que a todos nos gustaría que las organizaciones en que nos desenvolvemos tuvieran. Sin embargo, creo que eso está lejos al menos de mi propia experiencia y creo que de la experiencia de muchas otras personas.

Estas características son: (1) nombran lo innombrable, es decir, no hay temas tan sensibles que no puedan tratarse abiertamente en una reunión oficial y no hay preguntas fueras de los límites, (2) comparten la responsabilidad por el futuro de la empresa (las personas comparten la responsabilidad por el futuro general de la empresa, además de identificarse con cargos y funciones específicos), (3) se valora la independencia de criterio, se hace la pregunta ¿cuál creo que es la mejor manera de servir a la misión de la organización?, más que ¿qué harían mis superiores al respecto?, por lo que existe la norma de impulsar la toma de decisiones y la generación de ideas hasta los escalafones más bajos de la jerarquía, (4) desarrollar la capacidad de liderazgo, como responsabilidad diaria de los jefes de equipos y (5) institucionalizan la reflexión y el aprendizaje continuo, con diversas prácticas.

Stephen Covey Liderazgo centrado en principios.

Generalmente el libro más leído de Covey es “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”. “Liderazgo centrado en principios” es un libro posterior (1992), que se basa en parte en las ideas expuestas en ese texto. Con un sesgo religioso que a mí no me gusta para nada ya que a la vez que hablar de gestión y estrategia aprovecha para citar las “sagradas escrituras” y hacer comentarios sesgados por su ánimo religioso en torno al divorcio, la crianza y otras cosas, las que a estas alturas son muy discutibles. Además debo decir que su idea de los principios como algo “natural”, “evidente por sí mismos” y, de alguna manera “revelados por dios”, escapa a una mirada de las ciencias sociales en general y de la gestión en particular.

No obstante ello, tiene algunas ideas valiosas para nuestro estudio del liderazgo, ideas que voy a exponer a continuación para discutir algunas de ellas.

La primera idea interesante es la “ley de la granja”, metáfora que usa reiteradamente describiendo que si se quiere lograr resultados se tiene que preparar la tierra, sembrar en ella, cultivarla, desbrozarla, regarla, abonarla gradualmente para que el cultivo crezca y se desarrolle hasta su plena madurez. Dice, a partir de esta idea “si intento utilizar estrategias y tácticas manipuladoras para lograr que los demás hagan lo que yo quiero no podré alcanzar un éxito perdurable……más allá de la retórica y las buenas intenciones si soy poco digno de confianza o no lo soy en absoluto, no existen cimientos sobre los cuales construir un éxito permanente”.

Completamente de acuerdo, en las relaciones humanas y en la estrategia para obtener resultados en cualquier organización, es necesario dedicar tiempo, cultivar para poder después cosechar. Si, como hemos dicho en otros posts los líderes deben mirar R=R, es decir, que para tener resultados se debe invertir en las relaciones, cultivarlas, nutrirlas, para poder recién después mirar los resultados.

Para Covey los principios son una brújula que debe guiar permanentemente el comportamiento de un líder, más que un mapa que describe el territorio, una brújula indica el camino a seguir, para no perderse. Los principios le dan al líder fortaleza interna, por lo que el liderazgo se puede construir desde dentro hacia afuera. Estos principios tienen cuatro dimensiones: seguridad (sentido de valor propio), guía (un monitor interno que orienta nuestra vida), sabiduría (perspectiva ponderada de la vida, sentido del equilibrio) y poder (capacidad de actuar con fuerza y valentía).

A mí, sin que necesariamente sea sobre la base de principios religiosos, me parece certera la idea de los principios ya que a un líder contar con principios claros y precisos le permiten guiar su conducta ante su equipo de manera íntegra, no depender sólo de las circunstancias sino que poder observarlas, juzgarlas en base a principios y, a partir de allí, comportarse de manera coherente.

Se me viene a la mente algunas experiencias observadas. Hace un tiempo en una organización donde yo trabajaba se descubrieron algunas situaciones anómalas, muchos directivos eran de la idea que denunciarlas traería enormes problemas de clima organizacional e incluso de resultados, mejor “hacerse los lesos”. Recuerdo que el directivo a cargo señaló que, en base a principios, era incorrecto, era una “mala señal” y que si bien efectivamente se podría resentir clima y resultados, habría que afrontarlo, dar explicaciones y reconstruir relaciones, pero que esa situación de robo no era aceptable. Y, fue como dijo, al principio mucho ruido climático y de resultados y, después de un tiempo, una organización floreciente.

No sé si Covey se declararía ontológico o hubiera leído los trabajos de Bateson, Argyris u otros que propusieron la idea Observador – Acción – Resultado, pero reiteradamente argumenta en pro de esta idea. Vivimos en modelos y paradigmas y dados estos, llevamos a cabo acciones que, a su vez generan resultados. Uno de estos paradigmas, reiterativo en el ámbito organizacional, es el de las soluciones rápidas, que implica la búsqueda persistente del cambio por arte de magia, sin “hacer las tareas”, sin cultivar la tierra.

En este punto estoy de acuerdo en lo general, efectivamente muchas veces las soluciones rápidas son engañosas, ya que no cambian lo fundamental y los líderes y las organizaciones se ven en lo mismo o más grave al cabo de un tiempo. Lo matizaría con una idea expuesta por Senge sobre las palancas. Muchas veces es necesario actuar estratégicamente, donde se requiere y, con un pequeño esfuerzo, se logran cambios magníficos. Creo que una de esas palancas de cambio es el paradigma gerencial, ya que cuando los gerentes en particular cambian sus ideas o creencias aparecen nuevas acciones y nuevos resultados, coherente con las ideas de Argyris y otros.

En esto estamos de acuerdo con Covey. “el estilo de liderazgo que se puede adoptar surge del núcleo de ideas y sentimientos sobre la naturaleza del hombre que uno tiene. Sea lo que fuere lo que alguien tiene en el centro de su vida…….eso afectará su percepción y la percepción es lo que gobierna las creencias, las actitudes y los comportamientos”. Por eso que cambiar de paradigma a los directivos genera resultados tan importantes.

El liderazgo centrado en principios se pone en práctica de adentro hacia afuera en cuatro niveles dice Covey: personal (relación con uno mismo), interpersonal (relaciones con los demás), gerencial (responsabilidad de hacer que otros llevan a cabo tareas) y organizacional (necesidad de organizar a las personas y crear una estructura, una estrategia y un sistema acorde a lo anterior).

Este liderazgo centrado en principios se basa en la confianza, la que surge a partir del carácter, en lo que uno es como persona y en la capacidad, en lo que uno puede hacer.  A partir de la confianza se construye una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite establecer un acuerdo “yo gano tu ganas para seguir adelante”. A falta de confianza se dañan las relaciones y los resultados.

Es interesante el tema de la confianza ya que es bien frecuente que esta se dañe en las relaciones laborales, a veces de manera irreparable, razón por la cual una de las principales responsabilidades de los líderes debiera ser construir confianza.

Según Covey los líderes centrados en principios desarrollan ocho características distintivas. Ellas son: aprenden continuamente, tienen vocación por servir, irradian energía positiva, creen en los demás, dirigen sus vidas en forma equilibrada, ven la vida como una aventura, son sinérgicos, se ejercitan para la autor renovación (afilan la sierra).

Me gustó otra de las ideas que expone en relación a tres rasgos de carácter de los líderes basados en principios: Ellos son.

-         Integridad: el valor que nos asignamos a nosotros mismos. Al identificar, organizar y ejecutar los valores, priorizando actividades cotidianamente se desarrolla autoconciencia y autovaloración, observando y cumpliendo las promesas.

-      Madurez: el equilibrio entre la valentía y la consideración. Expresar sentimientos con valentía equilibrada ya que integra bienestar a largo plazo y resultados finales.

-            Mentalidad de abundancia: hay de sobra para todos, no es un juego de suma cero. Podemos llegar a acuerdos en que todos ganemos, lo que consigue beneficios y responsabilidad compartidos.

A partir del trabajo de Covey creo que la pregunta para cualquier líder organizacional es “¿Cuáles son los principios que a usted lo guían en su trabajo?, ¿Cómo honra dichos principios?, ¿Los mantiene pese a circunstancias contrarias? Y, cómo muchas veces esto puede quedar solo en palabras, la pregunta para los seguidores serían, “Qué principios guían al líder?, ¿Los honra continuamente?, ¿los mantiene pese a las circunstancias?. Sobre esto se puede evaluar consistencia o inconsistencia entre el discurso y la acción. Creo que muchos no salen bien en la evaluación.

Frederick Laloux. Reinventar las organizaciones

No me acuerdo muy bien quien lo recomendó pero ha sido bonito leer este texto que reflexiona acerca de la perspectiva evolutiva de las organizaciones y la complejidad. Encontré un video en youtube donde resume sus ideas. También publiqué un post hace tiempo atrás con los trabajos de Pablo Reyes sobre dinámica espiral y complejidad.

Ya Edgard Schein destacaba que vivimos en un mundo organizacional, por lo cual Laloux reafirma la importancia de las organizaciones en la vida moderna y como, en doscientos años, las organizaciones modernas han dado lugar a procesos sensacionales para la humanidad. Entre estos: niveles de abundancia sin precedentes en el mundo occidental, la formación de un sistema medico altamente sofisticado, educación a miles de niños y jóvenes, creación de organizaciones sin fines de lucro, etc.

Sin embargo, “existe la sensación generalizada de que la actual gestión de las organizaciones ha llegado a su límite. La vida de las organizaciones nos desilusiona cada vez más”……”tanto en la cima como en la base, las organizaciones tienden a ser un terreno de juego en el que compiten nuestras búsquedas egoístas, que suelen ser poco satisfactorias y no dejan lugar a los anhelos más profundos del alma”.

Muy de acuerdo, en muchas organizaciones se observa un nivel de frialdad y carencia de conexión humana que lleva a mucho sufrimiento entre las personas. Basta ver el caso de la iglesia católica no sólo chilena sino también mundial, llena de juegos de poder, de ocultamiento de abusos, tan alejada de su misión original. Algo que no sólo pasa en la iglesia sino que también en muchas empresas productivas, de distintos rubros y negocios.

Desde aquí Laloux se pregunta “si podemos crear organizaciones libres de las patologías que suelen surgir en los lugares de trabajo, libres de politiqueos, burocracia o de disputas internas, libres de estrés y de fatiga, de resignación, resentimientos o apatía; libres de las poses de los directivos y de la monotonía que experimentan quienes están en la base de la pirámide”. Su respuesta es que si, ya que muchas veces hemos reinventado las formas de agruparnos para trabajar, surgiendo (perspectiva evolutiva) cada vez un nuevo modelo de organización ampliamente superior al precedente. Por ello, cree que un nuevo modelo de organización podría estar asomándose a la vuelta de la equina.

Basado en distintos autores: Maslow, Gebser, Piaget, Graves, Kohlberg, Loevinger, Fowler, etc. sostiene la idea que la humanidad evoluciona por etapas, transformaciones repentinas generando un nuevo estadio o nivel de conciencia. Con cada nuevo nivel, se han dado pasos adelante en nuestra habilidad de colaborar, lo que ha traído nuevos modelos de organización. Por ello las organizaciones actuales solo son la expresión de nuestra visión del mundo  y de nuestro estadio evolutivo actual por lo que antes hubo otros modelos y podrían haber otros en el futuro.

¿Cuáles son estos modelos por los que ha pasado la humanidad?. Según el autor son los siguientes:

Reactivo: El paradigma infrarrojo. Estadio de desarrollo más temprano de la humanidad, correspondiente al periodo entre los años 100.000 y 50.000 a.c. cuando vivíamos en pequeños clanes familiares, con pocas docenas de personas. La subsistencia se basa en la recolección. No existe división del trabajo ni jerarquías por lo que no hay modelos de organización.

Mágico: El paradigma magenta. Surge hace cerca de 15.000 años. Corresponde a la transición que va de pequeños clanes familiares a la constitución de tribus de algunos cientos de miembros. Hay poca comprensión de la causalidad por lo que el universo está compuesto de espíritus y magia por lo que para apaciguar este mundo mágico las tribus buscan consuelo en comportamientos rituales y siguen a los ancianos o al chamán. Se vive en el presente con poca proyección al futuro. No existen organizaciones, hay diferenciación de tareas limitadas aunque los ancianos poseen un status especial y un cierto grado de autoridad.

Impulsivo: El paradigma rojo. Aparece hace unos 10.000 años. Trae consigo los primeros cacicazgos y proto imperios y emergen las primeras organizaciones. El mundo se considera un lugar peligroso en el que solo es posible conseguir lo que necesitamos si somos fuertes y agresivos. La moneda del mundo es el poder. Hay un espectro emocional tosco con poca conciencia de los sentimientos de otros. La vida se orienta al presente (lo quiero y lo quiero ahora) pero se puede proyectar la impulsividad al futuro con estrategias simples que hacen uso del poder, la manipulación o el sometimiento. Se produce una diferenciación de roles con división del trabajo: jefes, soldados, esclavos.

Las organizaciones rojas aparecen con pequeños ejércitos conquistadores y lo que las caracteriza es el continuo ejercicio del poder en las relaciones interpersonales y en general no existe jerarquía formal ni puestos de trabajo, por lo que  no escalan bien ya que rara vez logran tener bajo control a quienes están separados del jefe por algunos grados. Pueden ser poderosas pero son frágiles ya que operan de manera impulsiva. También su orientación al presente las hace débiles en planificación y estrategia pero reactivas a amenazas y oportunidades.

Paradigma ámbar – conformista: La humanidad da un salto desde el mundo tribal a la era de la agricultura, apareciendo estados y civilizaciones, instituciones, burocracias y religiones organizadas. La realidad se percibe con ojos newtonianos, se comprende la causalidad, el tiempo lineal y la proyección al futuro, lo que permite la emergencia de la agricultura. En este estadio se desarrolla una conciencia más profunda de las emociones y la percepción de otras personas, lo que lleva a interiorizar las normas del grupo, pasándose del egocentrismo del rojo al etnocentrismo del ámbar (nosotros o ellos). En el rojo se era impulsivo ahora el yo se autodisciplina y autocontrola tanto en público como en privado desarrollándose una moral sencilla basada en una sola forma aceptada y correcta de hacer las cosas, por lo que busca el orden, la estabilidad y la predictibilidad.

Las organizaciones ámbar traen dos avances importantes: la posibilidad de planificar a mediano y largo plazo y la creación de estructuras organizativas estables (títulos formales, jerarquías y organigramas) que permitieran escalar. Estos dos avances generan organizaciones capaces de alcanzar logros sin precedentes como la construcción de pirámides, murallas chinas, sistemas de riego, barcos, mercados internacionales, plantaciones coloniales, iglesias católicas, etc. Hoy es un modelo muy presente.

Las dimensiones más grandes y la estabilidad son posibles porque en este estadio la gente está satisfecha de permanecer en su compartimiento y no rivalizar por un premio mayor. Las personas se identifican con su función y con su lugar dentro de la organización. Se usan títulos, rangos y uniformes para reforzar la identificación de funciones. Esta estratificación jerárquica ha sido paralela a la estratificación social. La pertenencia es crucial en este paradigma, “o eres del grupo o no lo eres”, por ello cuando hay conflicto interno en la organización se culpa a “los otros”, dado que hay compartimientos estancos los grupos se observan con recelo.

Paradigma naranjo – logro: Aparece durante el Renacimiento. En este paradigma no se ve el mundo como un lugar fijo gobernado por reglas inmutables, no hay un bien o un mail absoluto. La efectividad sustituye a la moral como criterio para tomar decisiones. La meta en la vida es salir adelante, alcanzar el éxito de maneras aceptadas por la sociedad, jugar lo mejor posible con las cartas que nos ha tocado. El modelo naranja ha abierto las puertas a la investigación científica, la innovación y el emprendimiento. La visión de mundo es materialista, sólo es real lo que puede verse y tocarse.

Las corporaciones globales son arquetipos de las organizaciones naranja gracias a tres innovaciones: innovación (vivir en el mundo de las posibilidades), rendición de cuentas (gestión por objetivos),  y meritocracia (que acaba con los símbolos de estratificación jerárquica). En el paradigma naranja se piensa las organizaciones como maquinas, hablando en jerga de ingeniería, por lo que el liderazgo está orientado a las metas, está enfocado en resolver problemas tangibles y prioriza las tareas por delante de las relaciones, valora la racionalidad y recela de las emociones, se perciben fuera de lugar las preguntas por el significado y propósito.

Paradigma verde – pluralista: Aparece durante el siglo XX, particularmente en el contexto de los años 60 y 70. Es un paradigma muy sensible a los sentimientos, insiste en que todas las perspectivas merecen el mismo respeto, busca la justicia, la igualdad, la armonía, la comunidad, la cooperación y el consenso. La gente que opera en este paradigma valora las relaciones por sobre los resultados. Tiene algunas contradicciones al insistir en que todas las perspectivas deben tratarse por igual generando estancamiento, además tiene una relación ambigua con las reglas ya que siempre terminan siendo arbitrarias o injustas pero eliminarlas también termina siendo poco práctico y genera posibilidades de abuso.

Desde la perspectiva organizacional, son organizaciones que les incomoda el poder y la jerarquía. Han generado algunos avances tales como el empoderamiento (empujar las decisiones hacia abajo, hacia los trabajadores, el impulso hacia culturas centradas en los valores y el propósito inspirador y, finalmente, la perspectiva de múltiples grupos de interés en las empresas. Una metáfora útil para el paradigma verde es la familia.

Paradigma teal – evolutivo: En este estadio se empieza a vivir más desde la abundancia que desde el miedo, disminuyendo por ello la necesidad de controlar a la gente y las situaciones. Aparece la rectitud interna como brújula, o dicho de otro modo desde los criterios externos a los criterios internos en la toma de decisiones, la vida se entiende como un despliegue (quienes somos y nuestro propósito en la vida), se construye desde las fortalezas (cambiando el paradigma desde la carencia a la fuerza), se lidia con la adversidad de manera elegante (quizás algo tuvimos que ver con la creación de los problemas y algo podemos aprender de ellos), se busca la sabiduría más que la racionalidad, se lucha por la plenitud en la relación con los demás así como con la vida y la naturaleza.

A juicio del autor todo esto podría significar la emergencia de nuevas organizaciones coherentes con este nuevo estadio evolutivo. ¿Cómo serán estas organizaciones?. Serán como sistemas vivientes. A ello se dedica el resto del libro, a buscar indicios de estas organizaciones emergiendo en el mundo actual, caracterizándose por tres avances: autogestión, plenitud y propósito evolutivo.

Autogestión. Fórmula para operar de manera eficaz, incluso a gran escala con un sistema basado en las relaciones entre iguales, sin necesidad de jerarquía ni de consenso.

Plenitud: Desarrollan prácticas que invitan a recuperar integridad interior y acudir al trabajo con todo lo que somos.

Propósito evolutivo: Percepción que poseen una vida y un sentido de orientación propio. Los miembros de la organización están invitados a escuchar y entender aquello en lo que la organización desea convertirse, el propósito al que quiere servir.

Desde la perspectiva planteada por Laloux, tal vez aún me encuentre en los paradigmas ambar, naranja o verde, por lo que me cuesta muchísimo ver la emergencia de este nuevo estadio de desarrollo humano y nuevas formas organizacionales. Quizás en algunos años más sea más nítido como nos hemos movido hacia allá y se transformen en el pan de cada día.

Me preocupa la connotación moral que podría tener el planteamiento del autor, que la nueva forma organizacional emergente es mejor, no porque refleje mejor los desafíos de adaptación de las empresas al mundo sino que porque tiene alguna superioridad con los consiguientes derechos de quienes se encuentran en ese nivel por sobre los “inferiores” que aun somos verdes o naranjos o lo que sea. Metafóricamente es lo que me pasa con la “gente que se ha trabajado” yendo a talleres de coaching, yoga, terapia o lo que sea” y por eso mira desde un pedestal a los demás humanos “no trabajados” como ellos, con un dejo de arrogancia.

Por otro lado, si vamos como humanidad a este nuevo estadio de desarrollo, en el futuro veremos más emergencia de organizaciones auto organizadas con menos jerarquía, que si funcionan, serán mucho más humanas, dinámicas, entretenidas y a quienes trabajamos con modelos organizacionales nos llevarán fuertemente a cuestionar nuestros modelos y aprender nuevas formas de trabajar y hacer consultoría.

Principio de Peter y coaching ejecutivo

Según Wikipedia se trata de un libro escrito el año 1972 por Lawrence Peter y Raymond Hull. Hay muchas versiones electrónicas en internet, las que se pueden descargar y leer.

Con un tono irónico y humorístico el autor reflexiona respecto de la incompetencia presente en las organizaciones dando numerosos ejemplos de diferente naturaleza como estadistas, funcionarios públicos, clérigos, jueces, abogados, escritores, profesores, etc. Según señala: “viendo incompetencia en todos los niveles de todas las jerarquías, políticas, legales, educacionales e industriales formulé la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas que regían la colocación de los empleados. Así comenzó mi reflexivo estudio de las formas en que los empleados ascienden a lo largo de una jerarquía y de lo que les sucede después del ascenso”…….

A partir del estudio de numerosos casos llega a dos principios importantes:

Principio 1. El más clásico es que en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Las personas desempeñan bien una tarea por lo que son ascendidas a otra posición superior en la jerarquía la que pueden, algunas veces, desempeñar bien también, lo que implica que vuelvan a ser ascendidas a otra posición donde ahora son incompetentes, lo que implica que dejan de ascender y no retroceden a la posición anterior por lo que se quedan allí operando con incompetencia. Algunas personas avanzan muchas posiciones, a otras no les da más que para algunos avances.

Es interesante el principio y todos quienes hemos trabajado en organizaciones debemos haber visto muchos casos parecidos, buenos profesores que ascienden a directores y ahora son directores incompetentes, buenos fiscalizadores que son ascendidos a directores tributarios y ahora son incompetentes como directores, buenos vendedores que son ascendidos a jefes de venta y ahora son incompetentes como tales.

Principio 2: El segundo principio es que con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones por lo que el trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia. Aquellos que realizan el trabajo son los competentes, es decir, aquellos que no han sido ascendidos a niveles de incompetencia razón por la que muchas veces las organizaciones requieren aumentar su dotación para poder cumplir con sus funciones ya que la gente progresivamente se va volviendo incompetente.

La raíz del problema es el diseño jerárquico de las organizaciones. Según señala, el término jerarquía fue empleado originalmente para describir el sistema de gobierno de la iglesia por medio de sacerdotes escalonados en grados. Ahora, en la actualidad el término describe a toda organización cuyos empleados se hallan dispuestos por orden de rango, grado o clase lo que viene a caracterizar a la mayor parte de organizaciones del sector público y privado.

Su razonamiento es que en una jerarquía existen tres grupos de empleados, los que se distribuyen normalmente: competentes, moderadamente competentes e incompetentes. Generalmente las personas que ingresan a trabajar a una organización son competentes por lo que, al producirse una vacantes en un nivel superior, son elegibles para el ascenso a dicha vacante donde tienen que poner en juego otros conocimientos o habilidades que no requerían desempeñar en la posición anterior, ahí es donde muchos muestran incompetencia. Al llegar a esa posición no son elegibles para posiciones superiores por lo que se quedan estancados en dicha posición.

De manera irónica se pregunta por excepciones al principio, las que parecen excepciones pero no lo son, solo son excepciones aparentes. Me he reído mucho con dos de ellas:

Sublimación percuciente: Se trata de un pseudoascenso, con el objetivo de engañar a las personas situadas fuera de la jerarquía. Por ejemplo, nombrar a un gerente incompetente gerente de desarrollo de la Antártica sin personal a cargo y sin recursos de ninguna naturaleza.

Arabesco lateral: Es otro pseudoascenso en que sin ser elevado de jerarquía ni aumento de sueldo el empleado incompetente recibe un título nuevo y más largo y es trasladado a un despacho situado en una parte lejana del edificio. Ejemplo, coordinador de comunicaciones interdepartamentales.

Estos pseudoascensos cumplen la función de mantener la moral de las personas en la jerarquía que creen que pueden ser ascensos reales cuando no lo son. También sirven para evitar el despido. 

Recuerdo el caso de una organización donde trabajé muchos años donde muchos ex directivos terminaban en cargos de asesores, con igual sueldo, iguales beneficios, con títulos rimbombantes, sin hacer definitivamente nada valioso.

También reflexiona lo que pasa con las personas competentes que no entran en el juego de la incompetencia. Algunas de ellas, para no ser ascendidas a su nivel de incompetencia “camuflan” su competencia, haciendo mal de vez en cuando las cosas para no ser considerados candidatos a algún ascenso. Este hacer mal implica cometer pequeños errores a propósito o incumplir algunas normas propias de la jerarquía, normas pequeñas, de poca importancia, que les quitan puntos para el ascenso.

Otros competentes y muy competentes, lamentablemente son despedidos, fenómeno que llama la “exfoliación jerárquica”, son personas peligrosas para la jerarquía ya que la trastornan con su competencia al hacer bien el trabajo.

Estas reflexiones del autor me recuerdan tristes episodios leídos en las noticias, donde personas honestas han hecho denuncias de robo o corrupción y han terminado sancionados o expulsados de las instituciones a las que pertenecen. Recuerdo un caso en que una policía denunciaba a su superior jerárquico por impedirle ocupar su horario de lactancia materna y terminar ella sancionada por hacer pública esta situación.

Algunas reflexiones sobre estos temas y nuestro trabajo como coaches.

La primera es que lo descrito por el autor es una triste realidad en muchas organizaciones no sólo del sector público, sino que del sector privado también. Personas que ascienden a su nivel de incompetencia y ahí se quedan, algunas veces largos años haciéndole mucho daño a la organización y a las personas. Esto tiene enormes costos para las empresas que pierden gente competente en un nivel y ganan gente incompetente en otro.  Es tema común como muchas veces se privilegia más la lealtad del futuro ascendido más que su competencia para el puesto.

En función de esta reflexión es fundamental que previo a cualquier ascenso las personas sean evaluadas en sus competencias tanto técnicas como genéricas y debiera existir alguna regla organizacional que explicite que no ser ascendido a algo que no se es competente es un favor y no un castigo.

La segunda es que muchas organizaciones realizan esfuerzos de formación y coaching antes de ascender a alguien, lo entrenan, lo preparan y lo acompañan para asumir nuevas funciones. Esto debiera ser una regla en toda organización sofisticada que quiere tener buenas jefaturas. Ello no asegura que el elegido tenga las competencias totalmente formadas cuando asuma el cargo pero minimiza los riesgos que llegue y sea completamente inepto.

En tercer lugar, en muchas ocasiones las personas acuden, motu proprio o enviadas por las empresas a servicios de coaching cuando llegan a su nivel de incompetencia. A veces llegamos a tiempo y somos capaces de acompañarlos en su desarrollo. Otras veces, llegamos tarde y ya “no hay nada que hacer”, sobre todo cuando el coachee es arrogante y en vez de reconocer su falta de nivel le echa la culpa a otras variables lejanas y de las que no tiene control.

Mi experiencia haciendo coaching ejecutivo es que muchas personas que llegan a solicitar coaching tienen el principio de Peter. Algunos casos: Caso 1: gerente de empresa que lo hacía bien como gerente de empresa más pequeña es ascendido a gerente de empresa más grande. Ahora tiene mal desempeño y bajos resultados. Caso 2: gerente de contrato que lo hacía bien como ingeniero de alimentos es ascendido a gerente de contrato de alimentación, ahora no sólo tiene malos resultados sino que lo pasa muy mal en el cargo. Caso 3: médico que tenía buen desempeño como tal es ascendido a Jefe de servicio. Ahora tiene dificultades para liderar el servicio y malos resultados. Mejor lo hubieran dejado como buen médico que era.

Podría seguir largo rato revisando casos donde la generalidad es que los coachees son empleados competentes y al ser ascendidos a un cargo superior, donde requieren otros recursos y, al no tenerlos, muestran un mal desempeño y consiguientemente requieren servicios de coaching.

Esto debiera hacernos pensar si la persona puede contar con las competencias requeridas. En muchos casos si pueden desarrollarlas y nuestro trabajo ayuda a que ello ocurra. En otros casos, tenemos que reconocer que el trabajo es de mal pronóstico.

Otra reflexión es que las empresas de hoy están probando modelos menos jerárquicos para coordinar la acción ya que la pura jerarquía como modelo de coordinación nuestra a todos luces problemas y hace “mucha agua”. Seguro esto no es la generalidad de las empresas, menos en Chile, pero existen pruebas interesantes de otras formas de organizarse. Al respecto sugiero leer el libro Laloux, “reinventar las organizaciones” que ya comentaré en otro post en el que estoy trabajando.

Un antídoto al principio de Peter es el aprendizaje, ya sea por esfuerzo individual o ya sea por iniciativas organizacionales. Las personas tenemos la posibilidad de aprender y ello amplía el techo de posibilidades de cualquiera. Es posible que hoy alguien sea incompetente pero puede formarse y dejar de serlo. Tanto las organizaciones como las personas no son estáticas, existe la posibilidad de cambio y el trabajo del coaching es incentivar esa posibilidad de cambio, reforzándola y planteándola como una acción permanente.

Para lograr lo anterior es crucial conversar sobre brechas de aprendizaje, lo que permita abrir caminos de aprendizaje de todo tipo, no sólo en dominios técnicos sino que también en dominios conversacionales y actitudinales.

Saludos desde Tegucigalpa, Honduras, haciendo precisamente coaching para mejorar competencias directivas.