John Kotter. La verdadera labor de los gerentes eficaces

A mí me parece interesante la distinción que propone Kotter entre liderazgo y jefatura, ya que según él los líderes se caracterizan por manejar el cambio y los gerentes por manejar la complejidad. De este modo, según Kotter, los líderes tienen en sus manos señalar el rumbo, alinear a la gente y motivar e inspirar y, en cambio, los gerentes tienen que planear y presupuestar, organizar y nombrar al personal y controlar y resolver problemas.

Cuando uno se concentra en el trabajo gerencial suele imaginarse a los ejecutivos en una torre, planeando estrategias, reflexionando y analizando información de manera meticulosa. Sin embargo, ya lo dice Mintzberg cuando se refiere a los mitos sobre el trabajo gerencial, ello suena más a mitología que realidad, pues los gerentes trabajan a un ritmo frenético, de un modo fragmentado, tironeados por todos lados, razón por la cual planifican poco, obtienen información de fuentes no formales, deciden sobre la acción, toman decisiones sin usar métodos muy formales y, muchas veces, tienen poco control sobre su tiempo y sus acciones.

Considerando lo anterior hay gerentes muy eficaces y otros muy poco eficaces. ¿Qué hacen los gerentes eficaces entonces?, esa es la pregunta que se hace Kotter, la que busca responder con este artículo.

Lo primero que plantea en su trabajo es la descripción cronológica de un día de trabajo de un gerente general cualquiera. Al observar dichas actividades, incluyendo cafés, almuerzos, charlas breves, reuniones informales, incluso algunos chistes con las personas cercanas, Kotter concluye con doce aspectos que según él son importantes. 

Ellos son: (1) gastan la mayor parte del tiempo con otros. Ocupan poco tiempo trabajando a solas, lo que ocurre en trayectos a casa, viajes o traslados, (2) la gente con la que emplean su tiempo incluye muchas personas, incluyendo subordinados directos y su propia jefatura. Interactúan rutinariamente con toda la línea de mando y con gente externa, aparentemente no importante, (3) en las diversas entrevistas, los asuntos tratados son amplios. Hablan “de todo”, no necesariamente de estrategias, asuntos de personal o preocupaciones de alta gerencia, (4) en las conversaciones hacen muchas preguntas., (5) en estas conversaciones casi nunca toman ”grandes” decisiones, (6) en las discusiones hay muchos temas no relacionados con el trabajo, incluyendo chistes, sobre la organización, la industria, aficiones, actividades extralaborales, (7) se ven envueltos en actividades que podrían considerarse “pérdidas de tiempo”, donde el asunto principal de la conversación no es tan importante para los negocios de la organización, (8) en estos encuentros, rara vez dan órdenes, pocas veces “les dicen” a los demás lo que hay que hacer, (9) utilizan estos encuentros para tratar de influir en otros, por ello preguntan, solicitan, halagan, persuaden o intimidan, (10) respecto del uso del tiempo, pueden tener un día planeado pero terminan dedicando un montón de tiempo a asuntos no contemplados en la agenda, (11) mucho del tiempo que pasan con otros se les va en breves e incoherentes conversaciones, (12) la jornada de trabajo es larga.

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Todo este comportamiento no tiene mucho que ver con las categorías tradicionales de planear, organizar, controlar, dirigir o administrar personal, según la administración tradicional. De hecho, desafía las nociones habituales de la administración, sin embargo es eficaz porque consigue resultados y eso parece ser lo más importante.

Los ejecutivos necesitan tener claro lo que hay que hacer pese a la incertidumbre, diversidad y enorme cantidad de información con la que interactúan. Además de ello necesitan “hacer las cosas”, con la ayuda de muchas personas, muchas de las cuales además no están bajo su control.

Esto me resuena mucho a algo que aprendí con Laura Bicondoa al estudiar coaching ejecutivo y que, a estas alturas, me parece una idea central de la gestión ejecutiva. R y R, es decir: resultados y relaciones. Un ejecutivo tiene que tener en mente permanentemente sus resultados, muchos de los cuales son implícitos y además dinámicos. Además de ello tiene que tener una fuerte orientación a las relaciones, crearlas, cultivarlas, mantenerlas, ya que consigue resultados por medio de la acción de otros, algunos a los que “manda” y muchos con los que solo puede influir.

Creo que hay muchos ejecutivos que se concentran fuertemente en los resultados sin darle mucho espacio a las relaciones, de algún modo quieren que el árbol de frutos sin regarlo, sin podarlo y, en muchos casos, amenazándolo con hacerlo leña sin no dan frutos rápido.

Dado ello, Kotter concluye que los ejecutivos eficaces realizan tres acciones centrales: elaboran la agenda, construyen redes y ejecutan consiguiendo que las redes implementen sus agendas.

Elaboración de la agenda: Al principio es necesario construir la agenda y luego es necesario actualizarla. Los planes formales de la organización alimentan la agenda de los gerentes pero difieren en algunos aspectos importantes. Entre ellos: los planes formales se formulan con cifras financieras – la agenda de un gerente es menos detallada en cuanto a estrategia  y planes para el negocio o la organización; los planes formales se concentran en el corto y mediano plazo –la agenda abarca un plazo más largo y los planes formales tienden a ser explícitos, lógicos y rigurosos, en cambio la agenda tiene metas o planes no siempre tan explícitamente formulado.

Para elaborar la agenda los gerentes dependen más de conversaciones que de informes, libros o revistas. Además toman decisiones que no siempre son conscientes, tomando decisiones sin percibirlas como tales, a partir de las actividades que eligen, sobre todo aquellas que les permitan alcanzar muchos puntos de sus agendas.

Cuando hago coaching ejecutivo suelo preguntarle a mis clientes cuáles son sus 3, 4 o 5 metas estratégicas a alcanzar en un periodo. Siempre los propósitos son muchos pero un ejecutivo debe ser capaz de tener en “una mano” esos objetivos y no perderlos jamás de vista.

Construcción de redes: Los gerentes eficaces usan mucho tiempo y esfuerzo en construir una red de relaciones de cooperación entre quienes pueden servirles para cumplir su agenda. Esta red contempla mucha gente, no sólo subordinados inmediatos. Incluye: pares, gente de fuera de la organización, el jefe de su jefe, con los subordinados de los subordinados. Con ello arman una red distinta de la estructura formal de la organización. En estas redes la naturaleza de las relaciones varía en clase e intensidad, algunas más personales otras menos. Además, utilizan muchos métodos para construir las redes, sobre todo alimentando su reputación profesional para hacer creer a los otros que dependen de ellos para obtener recursos, avanzar en sus carreras o cualquier otro apoyo.

Hace un tiempo atrás escribía un post sobre conversaciones y café y la importancia de esta actividad en la vida gerencial. Y no me refería solo al café que ya de por sí puede ser bueno sino al espacio relacional que se crea al tomar un café con otras personas y conectarse, crear confianza, conocerse.

Ejecución, conseguir que las redes implementen sus agendas: Luego de desarrollar suficientemente sus redes y agendas los gerentes eficaces se enfocan en utilizar esas redes para poner en práctica esas agendas, para ello utilizan sus habilidades personales, los recursos presupuestarios y de información que disponen para influir en las personas y en los sucesos, de manera directa o indirecta. Por eso piden ayuda a toda su red de relaciones, hacen preguntas, sugieren acciones. También utilizan sus redes para influir indirectamente sobre gente que no forma parte de su red.

Pensar que un ejecutivo “manda” es muy limitado. Un ejecutivo exitoso hace mucho más que mandar, pues consigue que personas sobre las que no tiene “mando” lo ayuden en sus propósitos, ya sean personas que se encuentran dentro de la misma organización o fuera de ella.

A mí me parece muy iluminador el trabajo de Kotter ya que desafía muchos de los supuestos que utilizamos en el mundo de la Universidad (programas de MBA por ejemplo) y en el ámbito de capacitación, pensando que muchas veces lo más importante es la planeación formal o el uso del tiempo programado, o el uso de herramientas cuantitativas.

Tengo que reconocer que muchas veces me he reído de programas donde las personas aprenden a contar chistes, a jugar futbol, a preparar un buen asado u otras cosas parecidas. Ahora me pregunto si muchas veces eso no será más importante que otras técnicas rigurosas. Por supuesto que eso no puede ser sin sustancia, un ejecutivo tiene que conocer el negocio, manejar los números, conocer las estrategias, evaluar a la competencia y otros elementos formales. Se necesitan ambos en un adecuado balance.

Kotter. La diferencia entre líderes y gerentes.

En su libro “la verdadera labor de un líder” Kotter dedica un capítulo completo a distinguir liderazgo de gerencia. Me parece bueno hacer la distinción ya que habitualmente en el ámbito organizacional se suelen tratar como sinónimos, lo que lleva a más de alguna confusión.

He hablado de este tema en un post anterior donde he mostrado que la gerencia o jefatura es una posición en la estructura organizacional, de arriba hacia abajo y el liderazgo, en cambio, ocurre de manera espontánea en los grupos, de abajo hacia arriba y tiene que ver con el fenómeno de “autoridad”, “influencia” o “visión”.

Me gusta la perspectiva de Kotter. A juicio de este autor, liderar tiene que ver con manejar el cambio. Vivimos actualmente en entornos de negocios más competitivos y volátiles, por lo que cuanto más cambio haya, más liderazgo hace falta.

Sostiene el autor que gerenciar es manejar la complejidad, la gerencia surge con las grandes organizaciones del siglo 20, las que sin una buena gerencia tienden a anarquizarse, hasta el punto de poner en peligro su propia existencia, por ello, una buena dirección brinda cierto grado de orden y coherencia a dimensiones claves como la calidad y el rendimiento económico de los productos.

Plantea Kotter que manejar el cambio y manejar la complejidad, definen las actividades características de la gerencia y del liderazgo. Cada sistema de acción implica (1) decidir qué es lo que hay que hacer, (2) llevar a cabo el plan por medio de la creación de redes de gente y relaciones que puedan realizar una agenda y (3) asegurarse de que esas personas hacen realmente el trabajo. Cada quien (gerente o líder) lleva a cabo esas tres tareas de diferente manera.

He creado una tabla, donde se propone la actividad característica y como la enfrenta el liderazgo y la gerencia:

	Liderazgo	Gerencia
Que es lo que hay que hacer	Señalamiento de un rumbo: desarrollando una visión del futuro.	Planeando y presupuestando: fijando metas futuras, señalando pasos detallados para lograr esas metas y reservando los recursos necesarios para llevar a cabo esos planes.
Capacidad para llevar a cabo el plan	Alinear gente: comunicar el nuevo rumbo a aquellos que puedan armar coaliciones que entiendan la visión y se comprometan a alcanzarla.	Mediante la organización y el nombramiento del personal: creando una estructura corporativa y unos empleos para alcanzar lo que el plan requiere, colocando en los cargos a individuos idóneos, haciéndolos participes del plan, delegando responsabilidades para llevarlo a cabo y diseñando sistemas para inspeccionar y verificar la implementación del plan.
Asegurar el cumplimiento del plan.	Motivar e inspirar, a pesar de los obstáculos que surjan, mantener a la gente moviéndose en la dirección correcta apelando a necesidades, valores y emociones humanas, que son comunes a todos los seres humanos pero que generalmente no se aprovechan.	Controlar y resolver problemas: confrontando los resultados con detalles del plan, mediante informes, reuniones y otros instrumentos, identificando desviaciones y luego planeando y organizando para resolver problemas.

Visto cada uno por separado:

Señalar un rumbo v/s Planear y presupuestar: No es lo mismo establecer el rumbo que planear. La planeación es un proceso gerencial, deductivo, destinado a producir resultados en un orden determinado, no cambios.  Señalar un rumbo es algo más inductivo, se reúnen datos y se busca en ellos modelos, vínculos y eslabones que puedan explicar las cosas, el señalamiento de rumbo no se traduce en planes sino que en visión y estrategias, que describen lo que un negocio, una tecnología o una cultura deberían llegar a ser a largo plazo. Planeación y señalamiento de rumbo son actividades complementarias, no rivales y no tienen que confundirse.

Me gusta la distinción, ya que señalar el rumbo tiene que ver fuertemente con pensamiento divergente, con soñar, con imaginar e incluso puede que no tenga que ver con datos cuantitativos. Encuentro que muchas organizaciones planifican o presupuestan con mucha rigurosidad pero les cuesta soñar. Incluso, muchas veces, cuando se cuenta con una visión, esta no ha sido soñada, no se encuentra compartida y es más bien “para cumplir”. Creo que esto pasa especialmente en las Escuelas de negocios, mucho pensamiento convergente, muchas habilidades técnicas y poco sueño e imaginación por lo que no es raro que no formen emprendedores y sólo formen “administradores”.

Alinear gente v/s organizar y nombrar personal: Cuando los gerentes organizan a la gente lo hacen para establecer sistemas capaces de poner en práctica un plan tan precisa y eficazmente como sea posible. Esto requiere tomar decisiones sobre diseño de la estructura organizacional, diseño de cargos, perfiles y relaciones entre esos cargos. En cambio, alinear gente es otra cosa, es más bien un desafío comunicativo que un problema de diseño. Implica hablar con la gente, en muchos lugares de la organización o fuera de ella, requiere credibilidad de parte de quienes comunican el mensaje y, además, de alguna u otra forma, implica delegar poder, lo que no ocurre cuando sólo se organiza a la gente.

Ya planteaba Mintzberg las partes de la estructura organizacional y los mecanismos de coordinación dentro de una empresa. Diseñar es una actividad crucial para que una empresa coordine la acción y las personas sepan que es lo que tienen que hacer y con quien tienen que ponerse de acuerdo para ello. Sin embargo, bien lo plantea Kotter, otra cosa es “alinear”, que tiene mucho más que ver con el compromiso, con el corazón. Ello no se consigue haciendo una lectura detallada de la descripción del cargo, sino que entendiendo para que se hace lo que tiene que hacerse y adquiriendo un vínculo o relación con la organización. Por ello no es trivial que una de las razones fundamentales por los que la gente abandona organizaciones es por la mala relación con el jefe directo, no le cree, se siente maltratada, no percibe reconocimiento.

Motivar a la gente v/s controlar y resolver problemas: Para la gerencia, el mecanismo fundamental de control es comparar de manera sistemática el plan v/s lo efectuado e introducir correcciones en las desviaciones, de modo que todo sea normal, predecible, incluso “fome”. En cambio las acciones de motivación, propias del liderazgo, implican energizar a la gente, no empujándola en la dirección correcta como hacen los mecanismos de control, son que satisfaciendo las necesidades básicas de alcanzar objetivos, sensación de pertenencia, reconocimiento, autoestima, de control de la propia vida y de poder vivir conforme a los propios ideales.

Me parece propicia la distinción. Ya decía Nietzche que “quién tiene un para que soporta cualquier como” No se puede sólo pedir a los miembros de la organización que se subordinen por control, también se requiere que se comprometan porque ven valor a lo que hacen.

Kotter sostiene que las organizaciones requieren ambas prácticas; liderazgo y gerencia y que actualmente, al menos las empresas norteamericanas, están sobregerenciadas y sublideradas, ya que tienen exceso de planificación, exceso de diseño y exceso de control, faltándoles por lo tanto, visión, alineamiento y motivación.

Sostiene el autor que mientras más caracterice el cambio al medio empresarial más liderazgo se requerirá y por ello los líderes deben estimular a otros a que también funcionen como tales. Esto lleva a que mucha gente actúe como líder a lo largo de la jerarquía, lo que puede generar que dichos líderes entren en pugna, lo que implica la necesidad de coordinar a dichos líderes.

¿Cómo se coordinan líderes que realizan actividades tan diferentes?, por medio de una sólida estructura de relaciones informales. Como ello suele ser poco habitual en las organizaciones, una de las iniciativas más importantes de liderazgo significativo es crear buenas y extensas redes informales al interior de las empresas.

He hablado varias veces en mi blog acerca de la importancia de las conversaciones en las empresas. Cada vez estoy más convencido de ello, como las conversaciones a todo nivel generan alineamiento y generan que las personas se conecten. Por ello más que castigarlas o desincentivarlas se requiere la creación continua de espacios de conversación, intencionados, para que las personas opinen, den ideas, creen nuevos procesos y, sobre todo, se vinculen. Ello permite en el futuro llamar a alguien y saber quién es, acordarse de que se conversó en un café en la mitad de un curso, proponer ayuda, pedir colaboración. Suele no ser lo habitual ya que muchas veces las conversaciones se ven como pérdida de tiempo y no se alcanza a comprender el enorme impacto que pueden tener, no inmediato, sino que en el futuro.

Una de las tentaciones de artículos como el de Kotter es valorar una actividad y menospreciar a la otra. Ambas son cruciales para una organización, necesitamos mejores líderes y necesitamos mejores gerentes. Por eso creo que una de las maneras de mirar el coaching con ejecutivos y líderes es asumir que necesitan ambas y si alguna está descompensada respecto de la otra, hay que mirar esa descompensación y generar mayores equilibrios.

Kotter. Liderar el cambio: Porque fracasan los intentos de transformación

Hace varios días atrás por medio de linkedin una persona me preguntaba por un buen modelo de gestión del cambio organizacional. Creo que es un campo en el que prima mucho el sentido común  por lo que muchas personas y organizaciones se embarcan en procesos de este tipo sin contar con una buena guía o un modelo conceptual que les permita direccionarlo y por ello no es extraño que después tengan fracasos y mucho sufrimiento asociado a la mala gestión del proceso.

Un modelo que me ha parecido interesante desde que lo leí por primera vez es el desarrollado por John Kotter, quien analiza a empresas que han llevado adelante intentos de cambio, señalando que todos los procesos de cambio pasan por varias fases o etapas, las que toman mucho tiempo y no se pueden saltar. Además propone que en cada una de estas etapas pueden cometerse errores, los que “pueden tener efectos desastrosos, aminorar el ímpetu y anular avances logrados duramente”.

Kotter escribe un paper llamado “liderar el cambio, porque fracasan los intentos de transformación”, que se encuentra en el libro “La verdadera labor de un líder”. En este texto describe los errores típicamente cometidos para, a partir de ellos, señalar las principales acciones que deben llevarse a cabo para un buen proceso de cambio. El texto también puede encontrarse en https://docs.google.com/file/d/0B2WrCVw5BGc9Wm9UdGRjX1V1Wmc/edit

Estos errores son.

1.- No despertar una suficiente sensación de urgencia. Dice Kotter “casi todos los esfuerzos de cambio que tienen éxito comienzan cuando algunos individuos o grupos empiezan a considerar seriamente la situación de la compañía dentro de la competencia, su posición en el mercado, desempeño financiero y tendencias tecnológicas……..luego buscan la manera de transmitir esa información en forma amplia y dramática, especialmente con respecto a las crisis u oportunidades que pueden presentarse”.

Este primer paso es muy importante pues cualquier programa de cambio organizacional requiere el concurso de mucha gente y si no se motivan o no ven la importancia de su realización no ayudan ni se esfuerzan por hacer los cambios que deben realizarse.

A juicio de Kotter muchos directivos subestiman esta fase y no logran sacar a la gente de su zona de comodidad, a veces no logran transmitir suficiente sensación de urgencia o a veces no tienen paciencia y quieren pasar luego a la acción. Dice que en cualquier caso esta fase es tarea de líderes y no de gerentes, ya que la acción de estos últimos es minimizar riesgos y mantener funcionando el sistema, no así la de los líderes que es precisamente impulsar el cambio, crear sistemas nuevos.

2.- No crear una coalición conductora suficientemente fuerte. “Es frecuente que los grandes programas de renovación los inicien solamente una o dos personas. En los casos que han tenido éxito la coalición que lidera el cambio crece y crece a lo largo del tiempo, pero si desde el principio no se logra armar un grupo mínimo, no sucederá nada que valga la pena”.

Es muy cierto lo que dice el autor, pues un cambio significativo requiere sumar mucha gente, por lo pronto los altos directivos de la organización y muchos otros más que lo apoyen con sus conocimientos, su motivación o su poder en la organización.

Un aspecto interesante que señala Kotter es que muchas veces esta “coalición conductora” incluye miembros que no hacen parte de la alta gerencia, tiende a operar por fuera de la jerarquía, lo que es complicado pero necesario ya que si la jerarquía existente estuviera funcionando bien no habría necesidad de hacer el gran cambio, pero como el sistema precisamente no está funcionando, hay que proceder fuera de las fronteras, saltarse protocolos y expectativas normales.

Esta coalición conductora tiene que tener un liderazgo clave en la organización y no puede ser un directivo menor el que esté a cargo o encargarle el tema a recursos humanos mientras la alta dirección ve cosas más urgentes, si ello es así probablemente no sea una coalición poderosa y no sea capaz de impulsar los cambios que se requieren.

3.- Carecer de visión. Dice Kotter “he visto que todo esfuerzo de transformación exitosa, la coalición conductora desarrolla una imagen del futuro relativamente fácil de comunicar y suficientemente atractiva para clientes, accionistas y empleados”

Esto parece muy importante ya que si no hay una visión poderosa cualquier esfuerzo de cambio resulta inentendible para los empleados comunes y corrientes y sólo observan una lista de proyectos o iniciativas confusas y desconectadas, como proyectos de reingeniería, de calidad, de evaluación de desempeño, capacitación u otra cosa parecida.

Esto lo dicen todos los libros de planificación estratégica, la visión debe ser simple, clara, fácil de entender y comunicar, sin embargo cuánto cuesta que ello ocurra en las organizaciones.

4.- No transmitir la visión ni siquiera superficialmente. Para Kotter, los modos de comunicar la visión generalizan el cinismo y deterioran la confianza ya que se comunica muy superficialmente o sólo lo hace el jefe de la organización o lo que es peor, muchos otros directivos con su comportamiento contradicen la visión. Esto genera que nadie está dispuesto a sacrificarse aunque no le guste el statu quo ya que no cree en la posibilidad de un cambio útil.

Esta fase es muy importante ya que en el proceso de cambio pueden haber pérdidas y las personas necesitan entender esas pérdidas en el marco más amplio de un cambio necesario que en su resultado será mejor que la situación actual.

Por ello sugiere Kotter usar todos los canales y recursos: discursos, boletines, reuniones, lo que sea, incluyendo algo sutil e importante que es “predicar con el ejemplo”, haciendo carne la visión que transmiten en sus discursos.

5.- No quitarle obstáculos a la nueva visión. Cuando la gente comienza a creer en la visión se encuentra con que hay factores reales que bloquean sus intentos de transformación. A veces este obstáculo está en la estructura de la organización o en los sistemas de compensación o de evaluación de desempeño. Sin embargo dice Kotter “lo peor de todo son los jefes que rehúsan cambiar y hacen exigencias que no concuerdan con el esfuerzo conjunto”, lo que socava los esfuerzos de cambio.

6.- No planear ni ocasionar avances intermedios en forma sistemática. Como cualquier esfuerzo de cambio toma tiempo, se corre el riesgo que se pierda el ímpetu si no existen metas de corto plazo que puedan celebrarse. Se necesitan avances intermedios para que la gente no desista, que vea que el esfuerzo está valiendo la pena.

Es interesante lo que plantea Kotter en términos que no hay que esperar triunfos a corto plazo sino que hay que producirlos, es decir, pasar de una actitud pasiva a una activa, buscando maneras de mejorar el desempeño, tener logros, reconocerlos y premiarlos. Dice Kotter “cuando es evidente que la gran transformación puede tomar mucho tiempo, es fácil que se pierda la sensación de urgencia…..Si los comprometidos con el cambio pueden producir avances a corto plazo, ese nivel de urgencia puede mantenerse alto y propiciar un análisis detallado que sirva para clarificar o revisar la visión”

7.- Declarar victoria antes de tiempo. A veces luego de un trabajo duro y a la primera señal de mejora en los resultados existe la tentación de declarar victoria muy rápido y esto puede ser catastrófico pues el nuevo cambio aun es frágil y puede desalentar a las personas a continuar los esfuerzos necesarios.

También esta situación es una oportunidad para que quienes se oponen al cambio aprovechen la situación para detenerlo y, al no estar bien instalado, se retroceda a una situación peor que la inicial. Dice Kotter, que “en lugar de declarar victoria, los líderes eficaces aprovechan la credibilidad provista por los triunfos intermedios para abordar problemas aún más grandes……encaran sistemas y estructuras incoherentes con la visión transformadora que no habían sido confrontados antes”.

8.- No anclar los cambios en la cultura organizacional. El cambio es permanente cuando se transforma en el modo habitual de hacer las cosas, cuando permea a la organización y se transforma en práctica habitual. Hay que tener en cuenta dos factores importantes para realizar esto, el primero según este autor es mostrarle a la gente la forma en que los nuevos enfoques, conductas y actitudes han ayudado a mejorar el desempeño ya que no siempre la conexión es obvia para las personas y, el segundo, es estar seguros que la generación de altos directivos que sigue al actual personifique realmente el nuevo enfoque ya que si no cambian los requisitos para ascender la renovación no puede durar.

Es interesante el enfoque de Kotter, ya que cada una de “las cosas que no hay que hacer” se pueden mirar en signo positivo y verlas como lo que hay que hacer, sólo de esa manera el cambio tendrá mayores probabilidades de ser exitoso en cualquier organización.

Me parece especialmente valioso que la gestión del cambio no es un asunto de los equipos de recursos humanos o de Desarrollo organizacional, es una responsabilidad de la alta dirección, que con el apoyo de estas áreas puede hacerlo más efectivo, pero no pueden renunciar o delegar esta importante tarea de liderazgo.