Toma de decisiones en los equipos de trabajo. Toma de decisiones por consenso y por consulta.

Hace varios años ya, me encontraba acompañando a un coachee, Gerente de una empresa, con el que realizaba coaching ejecutivo, en una reunión que sostenía con su equipo ejecutivo. Mi misión era observarlo para luego formularle algunas apreciaciones de lo que había visto. Me llamó mucho la atención que le indicó a su equipo una situación sobre la que debían tomar una decisión y, luego de ello, antes que nadie opinase nada, señaló su posición frente al problema pidiendo puntos de vista. Sólo una persona se atrevió a manifestar una opinión distinta a la que él había manifestado y el resto se limitó a indicar que lo que proponía el coachee, el gerente, era una muy buena idea.

Mi pregunta fue algo así como ¿Qué pasaría con la participación del equipo si en vez de señalar el problema y luego su posición, sólo indicara el problema y luego escuchara con atención las opiniones que los participantes pudieran tener, dejando para el final, si es que era pertinente, su opinión? Su respuesta, atinada, fue, que aumentaría la participación, las ideas distintas a las suyas y el compromiso con la solución. Luego me reportó que eso comenzó a hacer, con muy buenos resultados.

El proceso de toma de decisiones es central para cualquier directivo y crítico para cualquier equipo de trabajo que quiera progresar en su efectividad, logrando mejores resultados y fortaleciendo las relaciones entre sus miembros. Aprender a plantear problemas, a debatir, a preguntar, a argumentar, a exponer son prácticas fundamentales de un equipo que toma buenas decisiones.

Una de las actividades fundamentales de cualquier equipo de trabajo es llevar a cabo reuniones. En muchas ocasiones las reuniones son una pérdida de tiempo, ya que no tienen foco, ocupan mucho tiempo, se pierden en debates interminables, participan personas que no se requieren. Escribí hace tiempo un post sobre este tema. Además, en las reuniones se ocupa mucho tiempo en decidir, por lo que mejorar el proceso de decisiones optimiza mucho el desempeño de cualquier equipo.

Existe la fantasía que si se tiene más información se pueden tomar mejores decisiones, lo que es verdad. Sin embargo muchas veces, la mayor parte de las veces,  directivo y equipo tienen que tomar decisiones con información incompleta, ya que puede ser peor no decidir que postergar.

Otro tema relevante es cuanto poder tiene en la decisión el directivo v/s los miembros del equipo. Esto es una tensión que no es fácil de resolver. A propósito de ello, creo que hay dos extremos: decisiones consultivas y decisiones bajo consenso.

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Decisiones consultivas: El líder expone al equipo el problema. Le solicita a los miembros del equipo que aporten información, criterios, puntos de vista, opiniones, posibilidades que visualizan. Los miembros del equipo pueden debatir, lo importante es que dicho debate enriquezca al “tomador de la decisión”. En este caso, quien decide asume las consecuencias de la decisión que toma. Puede incluso decidir de un modo diferente a las opiniones que los miembros del equipo le hayan aportado. La obligación de cada integrante del equipo es no quedarse callado y hablar, de modo que su punto de vista pueda ser tenido en cuenta.

Decisiones por consenso. El líder expone el problema al equipo, plantea opciones y luego facilita una discusión en que el equipo llegue a un acuerdo acerca de la mejor alternativa. En este caso los miembros del equipo discuten, debaten, argumentan y el líder, como facilitador, busca consenso. La obligación del líder en este caso es articular, llevar la decisión tomada a la acción, no la suya sino que la decisión que el equipo haya aportado. La obligación de cada miembro del equipo, tanto si su punto de vista “ganó”, como si “perdió” es ser solidario con la decisión tomada.

Hay algunas situaciones interesantes de mirar respecto de este tema. Creo que tener claridad en el modelo de decisiones hace que estas situaciones se administren mejor.

Una, la fantasía de la participación. Cuando no está clara la distinción entre decisiones consultivas y decisiones por consenso y, el líder del equipo, no lo clarifica, se entiende que preguntar es dar participación para que el equipo tome la decisión y si luego el líder toma una decisión distinta la pregunta suele ser, y ¿para qué nos pregunta si después hace otra cosa?. Eso es perfectamente legítimo en una decisión consultiva, preguntar para tener mejores criterios y luego decidir lo que el que convoca a la decisión estima conveniente. Participar en este caso es aportar, no que se haga lo que el miembro del equipo dijo.

Dos, la fantasía de adivinar al jefe. Cuando el líder traslada la decisión al equipo, su obligación es llevar a cabo lo que este ha resuelto y no caer en la práctica de cambiar esa decisión porque es una mala decisión o porque no lo adivinaron o porque a él no le gusta. Cuando eso ocurre, los equipos pierden madurez, dejan de hacerse cargo y, a veces, empieza un juego de proponer precisamente lo que el líder quería, jugando a adivinar, a partir de sus señales, lo que este quisiera que decidieran, lo que indudablemente baja la calidad de las decisiones.

Hace algunos días atrás trabajábamos con otro coach en una intervención con un equipo ejecutivo y realizamos un ejercicio, solicitándole a la persona que estaba a cargo que tomaran una decisión en formato consultivo. Fue muy interesante como permanentemente le pedía al grupo consenso y en algún momento un integrante le dice algo así como “jefa…..usted está a cargo, le damos todas las opiniones que quiera, pero tome usted la decisión…..es suya”.

Creo que esta simple distinción puede mejorar en mucho la efectividad de un equipo, contribuir a sus buenas relaciones internas y además clarificar las responsabilidades entre líder y miembro del equipo.

Fisher, Ury y Patton. Sí de acuerdo, como negociar sin ceder (modelo de negociación de Harvard).

Estas últimas semanas hemos observado como el gobierno y los funcionarios del sector público han estado inmersos en un conflicto que se repite año a año, la negociación por las remuneraciones. Y, como casi todos los años, pagamos costos los ciudadanos que vamos a los servicios públicos y estos se encuentran paralizados, dejando de recibir los servicios por los que pagamos con nuestros impuestos. Si esto ocurre todos los años, ¿no se podría lograr un acuerdo que deje a todas las partes contentas, un acuerdo que dure además varios años?. Es algo que nos merecemos de los dirigentes de los gremios y de las autoridades, todos inteligentes y, seguramente, bien intencionados. Algo falla en el modelo de negociación que utilizan.

Cuando cursé mi MBA el cuso de Negociación (con el profesor John Gray) fue el mejor curso que tuve, el más práctico, del que más acuerdo, el que más utilizo. Negociar es una competencia básica en la vida, competencia que se utiliza en la relación con los hijos, con la señora, con los clientes, con el jefe, con los amigos, con todo el mundo. Dicen los autores que nos agrade o no, somos todos negociadores y negociamos todos los días ya que negociar es una realidad de la vida.

La negociación mirada como competencia es fundamental en el aprendizaje de cualquier persona y en cualquier campo profesional, se aprende mirando a los adultos con quienes interactuamos cuando pequeños, se practica con los amigos y se ejercita a cada rato. También se puede aprender de manera profesional y, eso es algo que me gusta de esta competencia, siempre tiene espacio de aprendizaje, ya sea con capacitación, lecturas o reflexionando sobre ella.

Estoy convencido que uno de los ámbitos donde resulta fundamental fortalecer la habilidad de negociación es en la relación jefe – colaborador. En los modelos antiguos, cuando se hablaba de subordinados, el jefe mandaba y el subalterno obedecía. Eso que ahora puede ser similar en la forma ha cambiado fuertemente, ya que muchas veces el colaborador sabe más que el jefe y este necesita de su cooperación para trabajar por sus objetivos, para ello debe negociar, cultivando un vínculo de largo plazo.

Definen los autores la negociación como “una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos”. Esta definición será esencial para el método que caracterizan después, donde lo esencial no serán las posiciones sino que los intereses, opuestos y compartidos y como ellos se administran para llegar a un acuerdo sostenible en el tiempo.

A juicio de los autores nos solemos mover en dos estrategias básicas de negociación, las que más que resolver los problemas inherentes a la negociación nos dejan insatisfechos, cansados o alineados. La primera es la estrategia de ceder para cuidar las relaciones. Esta estrategia “blanda” puede permitir destrabar una situación de negociación pero a largo plazo deja a quien cede regularmente con un sentimiento de desánimo y de resentimiento y no resuelve los problemas de fondo. La otra, la estrategia “dura”, enfocada en ganar, parece una lucha de voluntades, la que también agota a las partes y no construye una relación duradera en el tiempo.

Por eso proponen un modelo que llaman “negociación basada en principios”, el que tiene como premisa esencial que no se debe negociar basado en posiciones. “Sea que una negociación se refiera a un contrato, a un desacuerdo familiar, o a un tratado de paz entre naciones, lo común es que las personas negocien con base en las posiciones. Cada lado asume una posición, argumenta en su favor, y hace concesiones para llegar a un compromiso”. Este método de negociar suele ser un enfrenamiento de voluntades y genera incentivos al uso de juegos y tácticas como amenazas o como demoras. Lo más complejo es que pone en peligro la relación entre las partes.

La negociación basada en principios se basa en cuatro ideas principales. Estos son:

Separe a las personas del problema: “los seres humanos no somos computadores. Somos criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan con los méritos objetivos del problema. La toma de posiciones acentúa ese problema, porque los egos se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse separadamente el "problema de las personas".

No es fácil realizar lo que ellos indican, pues tendemos a personalizar los problemas y si se trata de negociar durante un conflicto ello es más intenso. Por eso, más que sentarse de frente, hay que sentarse mirando el problema.

Concéntrese en los intereses no en las posiciones: “Con frecuencia, una posición negociadora oscurece lo que usted realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no producirá un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones”.

Los intereses, que están bajo las posiciones, son mucho más amplios y se puede satisfacer de muchas maneras diferentes. Hay un campo de intereses propios y hay un campo de intereses compartidos, conversar, dialogar, hacer muchas preguntas, declarar los intereses, hace que se pueda ver esa intersección que deje a ambas partes contentas.

Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar: “Este punto responde a la dificultad de diseñar soluciones óptimas bajo presión. Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visión. Arriesgar mucho inhibe la creatividad. La búsqueda de la única solución correcta tiene el mismo efecto. Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gradación de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y que concilien creativamente los intereses diferentes”.

Se requiere pensamiento divergente para pensar muchas soluciones posibles al espacio de intereses que se ha definido con anterioridad. Este pensamiento divergente lleva a pensar muchas soluciones, algunas de las cuales resuelven el problema de las partes.

Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo: “Cuando los intereses son directamente opuestos, el negociador puede ser capaz de obtener un resultado favorable: sencillamente, siendo terco. Ese método tiende a premiar la intransigencia y a producir resultados arbitrarios. Sin embargo, ese tipo de negociador puede enfrentarse, insistiendo en que lo que él diga no es suficiente y que el acuerdo debe reflejar algún criterio justo, independiente de la sola voluntad de cada parte. Esto no significa que se deba insistir en que los términos se basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que el resultado se rija por algún criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinión de un experto, la costumbre, o la ley. La discusión de estos criterios, más que lo que las partes están dispuestas a hacer o no hacer, conducirá a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden acoger una solución justa”

Buena manera de resolver situaciones de impasse y lograr que ambas partes sientan que ganan, más que por la fuerza que cada parte tenga, por un criterio común objetivo, establecido de antemano.

En mi experiencia negociando este es un muy buen método cuando lo que se trata es de construir una relación larga y ambas partes están interesadas en aquello. Sin embargo es bueno considerar en que hay situaciones que la otra parte las define como “competitivas” y también es valioso aprender a negociar en dicho contexto. Siempre es sensato hacer una propuesta inicial cooperativa y si la otra parte la toma, se crea un espiral de colaboración. Si la otra parte no la toma e insiste en un método competitivo, es ingenuo y peligroso puro cooperar y hay que tomar precauciones para construir igual buenos acuerdos.

He observado asesores que incentivan a sus clientes a aumentar el conflicto enfrentándolo de un modo competitivo, pensando en ganadores y perdedores, sin hacerse cargo del enorme daño a las relaciones posteriores. He visto esto, en el mundo de los abogados que asesoran a parejas que se divorcian, quienes requieren necesariamente negociar términos económicos, de crianza y régimen de visitas, pero por sobre todo requieren negociar una relación positiva y de colaboración en pro de hijos que necesitan a ambos padres. En estas situaciones, abogados incentivan a sus clientes a pelear, a mentir, a exagerar, sin pensar que luego, contingentemente necesitarán ponerse de acuerdo en permisos o en temas de dinero, que sin contravenir un acuerdo legal pueden requerir alguna flexibilidad. Dichos abogados, con su actitud, generan daño a quienes más nos importan, los niños.

Creo que en las carreras profesionales debiera introducirse formación en este campo, no sólo en el de los abogados sino que en el de psicólogos, ingenieros, asistentes sociales, médicos y muchas profesiones más. Es valioso lo que se hace en algunos programas de post grado donde se entrena a los alumnos en estas materias.

Fisher, Ury y Patton, abrieron un camino importante con su libro y una escuela de negociación que, hasta el día de hoy, abre oportunidades de resolver conflictos con menores costos, construyendo mejores relaciones entre los seres humanos.

Aquí una copia del libro.

Lynda Gratton. Puntos calientes. Espacios para el entusiasmo y la creatividad.

Segundo libro que leo de esta autora. Ya había comentado con anterioridad su libro “El futuro del trabajo ya está aquí” donde expone los principales cambios que ella estima ya están ocurriendo y seguirán ocurriendo en el mundo laboral. En este, expone su investigación sobre puntos calientes: experiencias humanas, lugares y situaciones en los cuales y durante los cuales, la colaboración crea mucha energía, innovación productividad y entusiasmo.

Comienza con una constatación, pasamos gran parte de nuestra vida trabajando. Y, cuando trabajamos en colaboración con otros, somos capaces de producir energía positiva que nos permite disfrutar y agregar valor en las empresas que trabajamos.

Muy de acuerdo con ella, efectivamente ocupamos parte importante de nuestro tiempo trabajando y, para muchos, dicha experiencia es de “congelamiento”, no de puntos calientes. Por ello es relevante investigar que son estos puntos calientes, que los caracteriza, cómo se producen y cómo gestionarlos para que aparezcan más frecuentemente para beneficio de quienes trabajan y para utilidad de las empresas en las que trabajamos.

Creo que el rol de quienes lideran organizaciones es fundamental para que aparezcan estos puntos, ya que se requiere crear contexto para que la gente coopere y vea que dicha cooperación puede ser útil para la organización. En cierto sentido, esto requiere un liderazgo cada vez más estilo anfitrión, más de jardinería o de artesano que de comandante o como diría Senge, un liderazgo de intercomunicación.

A juicio de la autora, un punto caliente se caracteriza porque: uno sabe cuándo lo está, se siente vivo y lleno de energía, las ideas bullen en la mente, la gente alrededor comparte entusiasmo y disfrute, la energía se palpa, brilla, el tiempo pasa más rápido. Cuando surgen en una empresa producen energía que permite aprovechar y aplicar conocimiento ya generado y explorar lo desconocido, por eso crea valor para las organizaciones. De alguna manera se da lo que Csikszentmihalyi llama flujo.

De acuerdo a su investigación, los puntos calientes aparecen de acuerdo a la siguiente fórmula:

PUNTOS CALIENTES = (MENTALIDAD COOPERADORA x EXPANSION DE LIMITES x PROPOSITO VIVIFICANTE) x CAPACIDAD PRODUCTIVA.

Veamos cada uno de los puntos por separado:

Mentalidad cooperadora: En los puntos calientes se crea valor en el espacio que hay entre personas reunidas. La calidad y extensión de las relaciones recíprocas es esencial para que surjan puntos calientes. Desde la perspectiva del capital social, se puede entender como la profundidad y la extensión de las relaciones dentro de un punto caliente así como las redes de relaciones por fuera de él.

Expansión de los límites: Se crea valor a medida que las personas exploran su experiencia compartida dentro de su grupo o exploran ideas, saberes y percepciones con otras personas fuera de su grupo.

Propósito vivificante. Algo que la gente encuentra excitante e interesante en lo que vale la pena involucrarse. Cuando se da este propósito, la gente corre hacia él, quiere formar parte de ello. Esto se puede estimular por preguntas, visiones o tareas apasionantes.

Capacidad productiva: Al principio de los puntos calientes productivos se pone énfasis en trabajar sobre relaciones. A medida que el punto progresa, cambia el reto productivo de los miembros enfocándose en tiempo y ritmo. La capacidad productiva se refiere entonces a como el punto caliente se traduce en productividad para la organización, lo que dependerá de apreciar talentos mutuos, de comprometerse, de resolver conflictos, de sincronizar el tiempo y de establecer un ritmo de trabajo que combine actividad frenética con reflexión y atemporalidad.

No es fácil crear puntos calientes de manera intencionada en una organización, más bien se trata de crear contexto para que ellos aparezcan y, una vez que aquello sucede, cuidarlos para que se mantengan y puedan ser útiles a la empresa.

Es relevante lo anterior, pues no se crean por órdenes o instrucciones, más bien aparecen cuando se genera un contexto que mezcla colaboración, expansión de límites y propósito importante, aplicado al quehacer de una organización, tal como dice la fórmula desarrollada por la autora.

Hay un tema que en particular me parece relevante que es el de la cooperación. ¿Cuánto de discurso hay en las empresas acerca del trabajo en equipo o trabajo colaborativo, cuando de verdad las prácticas organizaciones son completamente contradictorias con dicho discurso? Se realizan evaluaciones individuales, se otorgan incentivos individuales y  además se selecciona gente competitiva que solo mira su ámbito de acción pero no el sistema en el que trabaja y luego se espera cooperación.

Recuerdo haber trabajado en una institución donde sólo por la vía de capacitación se buscaba desarrollar prácticas cooperativas en los equipos, pero esto era anecdótico, ya que si bien la capacitación estaba bien diseñada y bien ejecutada, no tocaba los procesos más profundos que incentivan o estimulan la cooperación e incluso aquellos que más lo necesitaban, la alta dirección, no participaban en estas actividades.

Cuando realizo talleres sobre temáticas de este tipo realizo algunos juegos y me sorprende como la gente descubre la reglas del juego pero no le comunica a nadie a su alrededor que las descubrió como si aprender y no decirle a nadie fuera lo correcto cuando debiera ser completamente al revés, cada vez que alguien resuelve un problema, descubre una oportunidad, debiera comunicarla a su equipo o a la organización rápidamente.

En este tema creo que tiene un papel relevante el área de recursos humanos y los líderes. En relación a lo primero, modificar los sistemas de selección y contratación, buscando gente colaboradora y no competitiva, crear una cultura de cooperación, con ritos, símbolos y prácticas cooperativas. Además, desde la gestión de recursos humanos, instalar sistemas de evaluación de desempeño y de recompensas que privilegien más el desempeño de equipos que la evaluación individual.

En relación al liderazgo, el liderazgo heroico no es el camino, se requiere un liderazgo que haga preguntas difíciles y propicie acciones que estimulen la cooperación, Lynda Gratton le llama un liderazgo “creador de amistades”, que implique conectar a la gente, crear espacios de dialogo, fomentar las conversaciones creativas y nutritivas ya que sólo desde ahí luego, por añadidura, vendrá la productividad.

Peter Senge. La danza del cambio, Liderazgo local de línea, liderazgo ejecutivo y liderazgo de intercomunicación.

Hace algunas semanas atrás hubo un partido de la selección chilena con la selección peruana. La selección hizo un gol al inicio y pensé que era partido ganado por goleada. Luego del primer tiempo Perú empató y si no hubiera sido por nuestra estrella Vidal, tal vez hubiéramos perdido o al menos nos hubieran empatado. Vidal salvó la noche y se llevó los honores. Fue el héroe de la jornada.

A mí me dejó con sentimientos encontrados lo que vi, por un lado alegría, la selección de mi país había ganado el partido, y triste también, ya que pensé en lo duro que debe ser que todo el éxito del equipo dependa de un solo jugador, que solo se debe sentir y que responsabilidad sobre su hombros.

El partido al que hago referencia me llevó a varias reflexiones más, como metáfora del liderazgo y del trabajo de una organización por lograr resultados. Es importante que los equipos tengan estrellas ya que ellas pueden hacer diferencias importantes en los resultados. Sin embargo, es crucial que el equipo funcione de un modo ordenado, colaborativo, motivado, coordinado, para no depender de la inspiración de las estrellas en sus resultados.

Estuve hace unos días atrás en The Art of Hosting en Lima y uno de los conceptos que más sentido me hizo fue el de liderazgo colaborativo. Comenté esto en un post que escribí hace algunos días atrás. El liderazgo colaborativo, el líder como mayordomo tiene que ver con un ánimo de ponerse al servicio de los demás, de crear contexto para que sucedan cosas, de hacer preguntas que inicien procesos de aprendizaje, en definitiva, de ser un líder que conecta a otros más que un líder heroico que “se las sabe todas” o que de manera solitaria impulsa procesos de cambio.

Es interesante la mirada de The art of hosting, ya que concibe al liderazgo como un servicio que alguien da al grupo o la organización, facilitando la emergencia de conversaciones y de inteligencia colectiva más que cargando sobre sus hombros la responsabilidad de tener “la” idea o encontrar “la” solución que la organización puede requerir.

Todo esto me ha hecho pensar en que nuestras distinciones de liderazgo siempre son insuficientes, sobre todo en el mundo organizacional cuando hacemos equivalente liderazgo a rol ejecutivo, el que tiene que ver más con la posición en la estructura organizacional que con las habilidades del ocupante del cargo.

Peter Senge en su libro “La danza del cambio” propone varias ideas en torno al liderazgo interesantes de considerar.

A juicio de Senge, en el mundo de las organizaciones se suele entender que líder es sinónimo de altos directivos, lo que implica dos problemas: (1) los que no están en una posición de alta dirección no son líderes y (2) nos deja sin una definición de liderazgo, pues si es una posición en la jerarquía, no hay una definición independiente de liderazgo.

Por eso, propone Senge, el liderazgo debe entenderse mejor como “capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro y especialmente, para sostener los procesos de cambio  que para ello se requieren”. El liderazgo nace de la capacidad de mantener “tensión creativa”, la energía generada cuando las personas especifican una visión y dicen la verdad acerca de la realidad corriente.

En esta definición del autor, resulta interesante que el liderazgo no está particularmente asociado a una persona en particular o a sus rasgos de personalidad, ni siquiera a sus habilidades, sino que es una capacidad que emerge de manera colectiva, como propia de la comunidad.

Así como Senge concibe el liderazgo, este no radica en una persona heroica, sino que cualquier organización cuenta con muchos líderes porque hay personas en diferentes niveles jerárquicos que desempeñan papeles críticos para generar y para sostener la tensión creativa.

A juicio de Senge hay que distinguir tres tipos de líderes en las organizaciones:

Líderes locales de línea: Personas con responsabilidad por resultados y con suficiente autoridad para llevar a cabo cambios en la forma en que se organiza y se ejecuta el trabajo a nivel local. Son vitales porque sólo ellos y su gente, no los ejecutivos, pueden encargarse de llevar a cabo experimentos organizacionales para probar en la práctica el impacto de nuevas ideas y enfoques.

Líderes de intercomunicación. Tienen como fortaleza la capacidad de moverse por toda una compañía, tomar parte y alimentar amplias redes de alianzas con otras personas que piensan lo mismo. Ayudan a los líderes locales o bien directamente, o poniéndolos en contacto con otros que comparten su pasión y de quienes pueden aprender. Hacen un aporte tangible pero difícil de especificar pues pertenece a redes sociales de interconexión más que a la jerarquía de la compañía.

Líderes ejecutivos. Personas que tienen la responsabilidad global por el rendimiento de la entidad pero menos capacidad para influir directamente en los procesos de trabajo. Crean cambio profundo cuando crean un ambiente organizacional de innovación continua y de generación de conocimientos. Para generar cultura orientada al aprendizaje tienen que dejar de pensar que están obligados a tener todas las soluciones, lo que implica hacer preguntas difíciles y comprender que necesitan socios.

Me gusta la distinción de Senge, en particular cuando describe a los líderes de intercomunicación, personas que sin tener una posición de poder en la jerarquía, cruzan los límites y se conectan con otras personas, aportando ideas, puntos de vista, influencia, motivación, entusiasmo, lo que contribuye a impulsar la tensión creativa que lleva al cambio.

Creo que los consultores y los coaches ejercemos muchas veces un liderazgo de este tipo, sin ser jefes de nadie, ni tener ninguna clase de poder en la estructura organizacional, por nuestra capacidad de cruzar límites y ponernos en contacto con muchas personas en muchas organizaciones distintas, en una actitud de servicio, contribuimos a la instalación de buenas prácticas y propósitos valiosos en las organizaciones con las que interactuamos.

Esto lo hacemos especialmente cuando conectamos personas, de modo que puedan conversar personas que antes estaban alejadas o cuando por la vía de hacer preguntas difíciles a nuestros clientes los desafiamos a revisar sus modos de operar y ser consistentes entre lo que dicen y lo que hacen, también lo hacemos cuando entregamos distinciones que les permitan estar más capacitados o tener más elementos para desenvolverse más efectivamente como líderes de línea o ejecutivos.

The Art of Hosting. Emergencia de la Inteligencia colectiva. Conversaciones para que sucedan cosas valiosas. Liderazgo participativo.

Vengo llegando de Lima donde estuve participando la semana pasada del encuentro The Art of Hosting. Les había escuchado a varias personas acerca de este proyecto y lo significativo que les había resultado participar, así que me animé a ir y fue una muy buena experiencia.

Me preguntaban en mi casa a qué había ido y cuesta explicar que no es exactamente un curso ni un entrenamiento, aun cuando tiene algo de ello, sino que más bien un encuentro de una “comunidad de práctica”, con conversaciones, entrenamiento técnico y el interés en contagiar un ánimo colaborativo, donde existen algunos facilitadores avanzados y muchos principiantes interesados en aprender.

Partiendo de la idea que las personas, las organizaciones de todo tipo y la humanidad enfrentan desafíos cada vez más complejos que requieren nuevas formas de hacerse cargo y teniendo claro que las maneras tradicionales de enfrentarlos son insuficientes se exploran maneras emergentes de mirar dichos desafíos.

Mediante charlas temáticas, ejercicios de aprendizaje, círculos de conversación se sensibiliza acerca de estos desafíos y se aprenden técnicas para facilitar dialogo entre seres humanos.

Algunas ideas relevantes que quisiera destacar:

1 Liderazgo participativo: Peter Senge planteaba en alguno de sus libros la idea del líder heroico, aquel superhombre capaz de hacerse cargo y tener respuestas a los problemas. Si eso alguna vez fue así, ya no es posible en los tiempos que vivimos, por lo que se necesitan otros modelos de liderazgo más distribuido y cooperativo. “Basándose en la creencia de que las personas otorgan su energía y prestan sus recursos a las cosas que más les importa – tanto en el trabajo como en la vida – el arte del liderazgo participativo conjuga una serie de procesos conversacionales para invitar a las personas a adentrarse y tomar las riendas de los retos que enfrentan”.

2 El poder de las conversaciones: ¿Qué hacemos los seres humanos cuando enfrentamos  un desafío?, nos sentamos a conversar. Esto que parece tan intuitivo y tan profundamente humano es una de las bases fundamentales del modelo. Hablar con intención, escuchar con atención y ser conscientes del efecto que provocan nuestras palabras son principios esenciales a la hora de conversar que se practican de manera activa en The Art of hosting. Hace un tiempo atrás hablaba del café y las buenas conversaciones, me sorprendí al ver que varias de las técnicas de facilitación tienen que ver con el café tales como world café, café pro action, etc.

3. Hacer buenas preguntas. Enfoque apreciativo. Tal como en el coaching se hace un gran trabajo aprendiendo a preguntar, aquí se da gran importancia también a aquello, pues las preguntas guían la conversación. Las preguntas que hacemos introducen sesgos o percepción selectiva, poniendo la atención en algunos elementos y dejando fuera de la conciencia completamente a otros. De acuerdo al enfoque apreciativo cuando hacemos preguntas por debilidades o lo que falta aquello es lo importante. En cambio cuando preguntamos por fortalezas, lo que se ha hecho bien, recursos que se tienen, se pone la atención en ello y aparecen otras posibilidades. Formular preguntas poderosas, movilizadores es fundamental.

4 Inteligencia colectiva: Cuando los seres humanos conversamos emergen muchas posibilidades que de manera individual no se nos ocurrirían pero además al conversar y llegar a buenos acuerdos no es necesario un trabajo posterior de “convencimiento” para que la gente pase a la acción, pues ya en el sólo hecho de conversar se ha comprometido con aquellas ideas y acciones que le importan, al sentir que forman parte de aquello que inventan. Muchas veces observamos “desinteligencia colectiva”, como personas que individualmente son tan inteligentes pero que al trabajar de manera grupal obtienen resultados muy deficientes.

5 Divergencia y convergencia. Orden y Caos. Me gustó especialmente la conversación sobre estos temas. Cada vez que conversamos hablamos de lo diferente que observamos y de aquello en lo que estamos de acuerdo. Cada vez que conversamos e inventamos algo nuevo tenemos que pasar por el caos para llegar al orden. Integrar lo diverso, superar las contradicciones y paradojas. No para quedarnos en algo estático, sino que para fluir con mayores niveles de complejidad.

6 Pensamiento sistémico. Una de las preguntas sobre la que conversamos y la que me hago una y otra vez es como, pese a las buenas intenciones, las personas, las organizaciones obtienen resultados tan distintos a los deseados. Un ejercicio muy interesante se llama la “barra de helio”, un equipo de participantes sostiene una barra de papel solo con un dedo y se les solicita llevarla al piso, pese a las buenas intenciones, la barra sube y sube hasta que se cae. Cuan común es esta experiencia en todos lados ya que nos concentramos en el esfuerzo individual y nos cuesta mirar el sistema, la totalidad y mirar en el tiempo, los efectos que tienen las acciones más allá de lo inmediato, la demora. Peter Senge habla en la Quinta disciplina y en la Quinta disciplina en la práctica del pensamiento sistémico y propone varios modelos que aquí son perfectamente aplicables, como “la tragedia del terreno común” o “enemigos accidentales”.

7. Estructura sin organización formal. Dicen en la página web “La red del arte del liderazgo participativo no tiene estructura formal, legal, no tiene un líder, programa de acreditación ni cuerpo regulatorio. Está basado en una red de practicantes, con comunidades locales de práctica; está comprometida con el aprendizaje y generosa con el apoyo y al compartir”. A mí esto me resulta contra intuitivo pues suelo pensar en estructuras, entiendo que más bien se trata de construir una cultura de aprendizaje, de facilitación, de servicio a otros que inician procesos conversacionales. Me gusta mucho, ya que muchas veces las estructuras se enfocan en combatir a los herejes o sólo propiciar una ortodoxia que es contradictoria con los propios principios de los que se hablan.

Creo que los anteriores son algunos de los elementos del marco conceptual fundamentales sobre los que se proponen varias técnicas de facilitación grupal, cada una de las cuales tiene elementos metodológicos característicos y son herramientas para utilizar. En la página de The Art of hosting hay varios planteamientos sobre el tema (ver web).

Destaco la impecabilidad de los facilitadores, quienes construyen con dedicación, compromiso y entusiasmo un taller cariñoso, atento y nutritivo para todos los participantes. Para quienes trabajamos en estos temas resulta muy positivo ver otros estilos de facilitar y copiar todo aquello bien hecho.

Finalmente un valor agregado, la amistad entre personas tan diversas. Al concluir el curso alguien señalaba que terminábamos “enredados” y no “hechos un lío”, bonito juego de palabras para graficar como en estas actividades se construye amistad, colaboración, compañerismo entre personas que provenimos de mundos tan distintos. Valoro enormemente esta expansión, tenemos cuentos más grandes que el futbol comercial o que las rivalidades pequeñas entre países y eso va sembrando algo valioso entre todos quienes participamos de estos encuentros y nuestros círculos.

Curso Verano Psicología laboral La Serena “Herramientas de Liderazgo y coaching” 13-14 enero 2017

Hacia fines de julio de este año realizamos la cuarta versión del curso “herramientas de liderazgo y coaching” en La Serena, ciudad donde resido. Como solemos hacerlo escribimos un post previo al curso para que quienes estuvieran interesados en participar tuvieran alguna noción acerca de los propósitos que nos inspiran.

Ya hemos establecido la fecha del próximo curso, el que realizaremos los días 13 y 14 de enero de 2017. Esta vez haremos una innovación ya que se incorporará como relator de un módulo mi amigo Marcelo Machuca, psicólogo organizacional argentino, con quien hemos establecido una bonita amistad y quien además nos invitó en el invierno pasado a La Rioja a trabajar sobre gestión del conocimiento.

El programa incluirá los siguientes temas, con distinciones conceptuales, prácticas y herramientas:

Objetivo General: Aprender herramientas para desarrollarse a sí mismo como líder o asesorar a otros en dicho proceso, para favorecer el aprendizaje y así contribuir al logro de las metas personales y organizacionales.

1.- Liderazgo y Jefatura.

- Concepto de jefatura, gerencia, dirección

- Concepto de liderazgo: visión, influencia, autoridad.

- Perspectiva de Heifetz. Liderar con autoridad.

- Competencias genéricas y técnicas.

- Coaching: ventana de Johari, modelo OSAR (Echeverría)

2.- Autoliderazgo.

- Concepto.

- MBTI.

- Eneagrama (aplicado al liderazgo según Lepid Bogda)

3.- Liderazgo situacional (según Blanchard)

- Diagnóstico madurez de los colaboradores.

- Competencia y motivación.

- Flexibilidad de estilos.

- Dirigir, entrenar, apoyar, delegar.

- Alianza para el desempeño.

4.- Liderazgo y efectividad.

- Enfoque conversacional de las organizaciones.

- Conversaciones de posibilidad y de coordinación.

- Ciclo petición, ofertas, promesas.

- Efectividad, confianza y reputación.

- Perspectiva de Flores y Echeverría.

5.- Liderazgo e inteligencia emocional.

- Inteligencia emocional, Goleman.

- Emociones.

- Estados de ánimo.

- Liderazgo resonante, Boyatzis.

6.- Trabajo colaborativo.

- Etapas de la madurez de los equipos.

- Medición del desarrollo grupal.

- Reuniones y toma de decisiones.

7.- Retroalimentación y reconocimiento.

- Conceptos fundamentales.

- Prácticas de retroalimentación y reconocimiento.

8.- Liderazgo y cambio organizacional.

- Cambio organizacional. 
- Modelos de cambio. Senge, Kotter.

Hace tiempo ya sostenemos una distinción entre jefatura y liderazgo, la que he desarrollado ampliamente en este post. Cuando hablamos de jefatura, hablamos de una posición en la estructura organizacional, es decir, un puesto en el organigrama, nodos donde se coordina la acción, se supervisa el trabajo de otros y se mantiene alineado acciones y propósito estratégico. Cuando se habla de jefatura se habla fundamentalmente de poder, de atribuciones, no de liderazgo. Por otro lado, cuando hablamos de liderazgo nos referimos a un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano, fenómeno relacionado con la conducción y dirección del grupo. El liderazgo entonces se relaciona con visión, autoridad e influencia, temas que desarrollan de un modo u otro las diversas teorías.

Creo que en la actualidad, dados los múltiples cambios que han ocurrido en el modo de trabajar y en el modo de vivir, conducir un grupo humano, en el contexto organizacional, basado sólo en el poder que da el ser nombrado en un cargo es insuficiente y poco poderoso, por lo que quienes se desempeñan como jefaturas requieren incorporar, con urgencia, otras competencias, en sentido amplio, de liderazgo o de habilidades directivas.

Por ello que directivos de instituciones públicas y privadas, así como consultores que provienen de distintas profesiones buscan enfoques, modelos y prácticas que les permitan adquirir mayores competencias o ayudar a sus clientes a adquirirlas. El coaching es un enfoque o modelo, que permite mirar estos fenómenos y enfrentarse a ellos con mayor fluidez y flexibilidad.

Varios autores nos inspiran en las reflexiones que guían nuestro trabajo. Sin ser exhaustivos algunos de ellos son:

Fernando Flores sostiene en sus trabajos iniciales que las organizaciones son redes de conversaciones, (ver post), donde lo importante son los compromisos que adquieren las personas al hablar. Por ello que las competencias conversacionales son fundamentales a la hora de pensar estratégicamente e interactuar con personas. A partir de los trabajos de Flores y de Rafael Echeverría, sobre el poder de las conversaciones nos enfocamos de manera particular en gestión de promesas o coordinación de acción.

Ken Blanchard, (post 1) (post 2), sostiene que el liderazgo puede ser mirado como un fenómeno que ocurre a distintos niveles: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Además desarrolla su enfoque de liderazgo situacional, el que plantea la importancia que un líder actúe con flexibilidad en la relación con sus colaboradores, utilizando distintos estilos de liderazgo acorde a la madurez de sus colaboradores.

A partir de la distinción de Blanchard, profundizamos en el autoliderazgo, por la vía de conocerse mejor y evaluar fortalezas y debilidades. Para ello, consideramos los aportes de Myers Briggs, Kolb y el enfoque de eneagrama desarrollado por Lepid Bogda.

También a partir de la distinción de Blanchard, en relación al liderazgo uno a uno profundizamos en la distinción “retroalimentación”, utilizando para ello los planteamientos desarrollados por Kouzes y Posner.

Ronald Heifetz relaciona de un modo especialmente original liderazgo y aprendizaje, señalando que los grupos humanos enfrentan desafíos tanto técnicos como adaptativos. Los primeros, aquellos que tienen un modo ya estandarizado de solución donde el directivo debe decir que hacer, los segundos aquellos que implican nuevas rutinas, cambios de prácticas o de valores, que desafían a los líderes no a decirle al grupo que hacer, sino que a devolverle el trabajo a las personas para que aprendan y se adapten a desafíos emergentes.

Peter Senge, precave contra el liderazgo entendido de manera heroica, donde una persona aparece como “salvadora” del grupo frente a los desafíos, imposibilitando que este aprenda y se haga cargo de sus retos. En este sentido, el aprendizaje de un líder es generar procesos de cambio que se anclen en la cultura organizacional. Para ello, el trabajo de Kotter resulta especialmente pertinente, ya que en sus reflexiones sobre liderazgo y cambio se concentra en los errores que se cometen y, por lo tanto, en las buenas prácticas a tener en cuenta para llevar a cabo procesos de cambio sostenibles.

Una de las dimensiones que nos gusta abordar es la relación entre liderazgo y mundo emocional. Para ello Daniel Goleman, en sus trabajos iniciales expone los principios de la inteligencia emocional y luego, junto a Boyatzis (post 1) (post 2) presentan una teorización acerca del impacto de las emociones en el liderazgo y una distinción entre estilos de liderazgo resonantes y disonantes.

Muchos otros autores nos inspiran con sus reflexiones acerca del tema. Constantemente estamos leyendo y buscando aprender modelos, distinciones, ejemplos, enfoques y prácticas.

Nuestra intención es honrar a aquellos que han inventado y creado distinciones aplicables al campo, algo que consideramos no es habitual ya sea por ignorancia de las fuentes o por una apropiación mal entendida. Dicho ello, el curso tiene un enfoque metodológico que hemos ido desarrollando a partir de nuestra experiencia en capacitación, distinciones – prácticas (como juegos, ejercicios, dinámicas, estudios de casos) y reflexión para integrar lo visto y transferirlo a la vida laboral. Queremos evitar dos extremos, los cursos cargados de teoría aburrida o los cursos anecdóticos por exceso de juegos y dinámicas.

Nos sentimos orgullosos que los participantes de versiones anteriores evalúan positivamente el curso, a los directivos les otorga muchos recursos nuevos, a los consultores les da nuevas herramientas. Entendemos que mucha gente busca certificaciones, lo que tiene su debida importancia, sin embargo, valoramos más que los participantes juzguen que el curso les es útil al certificado que se puedan llevar.

No es un curso para aprender a hacer coaching, para ello hay programas de formación mucho más enfocados en aquello. Es un curso de herramientas de liderazgo que se apoya en algunas distinciones de los modelos de coaching para alcanzar mayor efectividad.

Agradecemos a todos quienes nos animan a seguir trabajando en este campo.

Gestión del talento ¿Es Alexis Sánchez un “talento”?

(Artículo escrito por mi amigo Mauricio Rodríguez, gerente de innovación en DL Gestión de talentos, mauricio.rodbus@gmail.com)

En el ámbito de la gestión de personas, en la cual la definición de - ¿qué es un talento? - parece no tener un acuerdo común, el futbolista chileno Alexis Sánchez podría o no serlo, ya que el concepto de talento depende más bien de a qué proceso de recursos humanos nos estemos refiriendo y en qué organización estemos.

El concepto de talento en las organizaciones emergió con fuerza, como un determinante del éxito organizacional, a partir de la publicación de Steven Hankin “The War of Talent” a fines de los 90’s, produciendo a través del tiempo un número no menor de libros y estudios académicos. Por ejemplo, al realizar una búsqueda del término “talent” en Amazon, el resultado es de aproximadamente 17.400 libros y de la misma forma usando el término “talent managment” en el buscador académico de Google (scholar.google.com), el resultado de investigaciones en el tema arroja alrededor de 17.700 resultados.

A pesar de todas estas publicaciones, el término “talento” en recursos humanos parece no tener una definición concreta, ¿qué entendemos por talento? ¿A qué persona podemos considerar talento dentro de una organización? Al parecer esta falta de definición viene dada porque la mayoría de las publicaciones se centran más en “cómo” gestionar el talento que en el “quién” y el “por qué”, y por otra parte la definición de talento está más ligada al uso que cada organización ha establecido.

Una aproximación a la definición de talento es la referida a una característica de la persona, es decir, la habilidad natural para alguna tarea. Dentro de esta visión existen distintas aproximaciones: el talento como habilidad natural, referido a las características excepcionales de una persona; el talento como maestría, referido al desarrollo y aprendizaje sistematizado de una habilidad; el talento como compromiso, referido al compromiso de una persona por un trabajo u organización; y el talento como contexto o ajuste, referido a la persona en el puesto correcto, en la organización correcta y en el momento correcto.

Si pensamos en Alexis, es claro que él posee una habilidad innata para el fútbol (habilidad natural), la cual ha ido mejorando por medio de la práctica y del aprendizaje (maestría). También, debemos considerar su impulso por querer jugar todos los partidos y quedarse practicando fuera del entrenamiento (compromiso), y que además está en un momento de madurez que le permite desempeñarse de manera exitosa en su puesto de juego en su equipo (contexto).

Desde esta visión de talento, podemos entenderlo como la combinación de estas cuatro visiones: habilidad natural, maestría, compromiso y contexto.

Una segunda aproximación se refiere al talento como personas, es decir, los trabajadores de la organización son talentos, y en ella podemos distinguir dos visiones: todas las personas de la organización son talentos (inclusivo) y sólo algunas personas son talentos (exclusivo).

En el talento inclusivo se considera a todas las personas como talentos, lo que implica que todos los colaboradores tienen fortalezas y pueden aportar valor a la organización. Esta visión se basa en el concepto de la gestión basada en las fortalezas, en la cual la responsabilidad de la organización es reconocer y desarrollar las fortalezas de las personas, ubicándolas en aquellas posiciones donde sus habilidades puedan generar mayor valor.

Por otra parte, en la visión de talento exclusivo el objetivo es identificar a los colaboradores que tienen alto potencial y alto desempeño, para desarrollarlos y llevarlos a puestos de mayor responsabilidad, en los llamados “pools de talento”.

Al combinar ambas aproximaciones – característica y personas - es posible operacionalizar una forma de entender el talento: como el grupo de colaboradores de la organización que cumplen con las características de habilidad natural, maestría, compromiso y están en el contexto correcto.

Finalmente, independiente de la aproximación a la definición de talento que tome una organización, lo importante es que ésta permita hacer gestión con ella, es decir, permita reclutar, seleccionar, desarrollar y mantener el talento de la organización.

Ah!, y por cierto, Alexis es un talento.

Distintas aproximaciones al concepto de talento en gestión de personas

(Recuadro adaptado de: “What is the meaning of “talent” in the world of work? Gallardo E., Dries N., González T. Human Management Review (23) 2013)