Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso: El diamante de la excelencia organizacional

Resultados y Relaciones. Creo que esta es una muy buena aproximación al desempeño organizacional y también al fenómeno del liderazgo y la jefatura. El espacio de las relaciones es el espacio que quienes trabajamos desde el ámbito de RRHH nos resulta evidente, relaciones con clientes, con colaboradores, con sindicatos, entre jefaturas, con accionistas, etc. Resultados es el espacio de la gerencia y de quienes vienen del mundo “duro” de la ingeniería o de la administración, quienes buscan lograr objetivos o metas en alguna dimensión: financiera, productiva, comercial, operacional, etc. Compatibilizar ambos mundos es crucial en las organizaciones actuales. Este trabajo de Kovacevic y Reynoso se enfoca primordialmente en el ámbito de los resultados y propone una mirada valiosa y enriquecedora para gestionar organizaciones hacia el logro de los resultados propuestos.

Proponen los autores que para conseguir resultados es crucial que se compatibilicen dos retos: clarificar la dirección que la organización tomará para que cada persona se encamine hacia ella (foco estratégico) y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr dicha dirección (concepto de alineamiento estratégico).

Para lograr la excelencia organizacional los autores proponen un modelo que consta de seis etapas, modelo que llaman “diamante de la excelencia organizacional”. Estas etapas son: Foco estratégico, diseño de 3Ms, alineamiento estratégico, cultura de ejecución, agilidad organizacional y refinamiento.

Se pueden ver en el siguiente esquema Kovacevic  - Reynoso página 20.

Vistos cada uno por separado:

Etapa 1: Foco estratégico: El foco se relaciona con escoger deliberadamente los aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los clientes, y también en muchos casos, escoger que es lo que no se va a realizar. Una vez determinado el foco estratégico, la organización debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a sus clientes y mantener una posición de ventaja competitiva en sus mentes, para que finalmente eso se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad.  Lo contrario a foco estratégico es “desenfoque”.

Me parece crucial que una organización cuente con una estrategia definida y consistente ya que, como decía el gato en Alicia en el país de las maravillas, “a quien no sabe para dónde va cualquier camino le sirve”. En este sentido es crucial que participe no sólo la alta dirección en la definición de la estrategia sino que muchos miembros de la organización de modo de conseguir mejores definiciones y también comunicar a todo el mundo la estrategia para que puedan alinearse con ella. Muchas organizaciones hacen ejercicios estratégicos entre cuatro paredes, con pocas personas involucradas y además no la comunican muy bien al resto de los integrantes de la institución.

Etapa 2: Diseño de 3Ms (medidas, metas y medios): Se trata de operacionalizar la estrategia definida en el paso anterior, para poder hacer implementación, seguimiento y ajuste. Para ello es necesario integrar mediciones, metas y medios. La metáfora es la cabina del avión donde el piloto puede ver múltiples indicadores para visualizar si va en el curso correcto y ejecutar correcciones si ello es necesario. Los autores citan reiteradamente a Kaplan y Norton, autor que vale mucho la pena revisar para saber más de este punto.

Creo que muchas empresas abusan de las mediciones, estableciendo KPIs para todo, sin necesariamente vincularlo a la etapa 1. Lo importante no es solo medir, sino que medir inteligentemente. Y, al revés muchas organizaciones no miden nada, con lo cual introducir cambios y poder evaluar si están dando a resultados es imposible de determinar.

Etapa 3: Alineamiento estratégico: Luego de efectuadas las actividades anteriores es necesario que el modelo de negocios buscado sea implementado consistentemente por todas las diferentes unidades de negocio, áreas funcionales, departamentos, procesos, equipos y personas. Es una operación de vinculación entre estrategia y unidades lo que genera optimización de esfuerzos y recursos para lograr los objetivos deseados.

Me parece súper importante. Muchas veces las distintas áreas organizacionales operan como áreas autónomas, cada una con su estrategia, sus procedimientos sin ninguna conexión entre ellas y aún peor sin conexión con la estrategia de la organización. Creo que el área de RRHH de muchas empresas es un buen ejemplo de esto, siguen sus procedimientos, usan sus técnicas, instalan temas sólo pensando en la felicidad de los colaboradores sin ningún tipo de conexión con la estrategia organizacional.

Etapa 4: Cultura de ejecución: Se enfoca en cambiar el comportamiento de los líderes hacia un conjunto de nuevos comportamientos deseados (competencias organizacionales genéricas) y fomentar habilidades y conocimientos específicos (competencias técnicas). Estos cambios se consiguen a través del alineamiento de diversos procesos de RRHH e impactan tanto en el estilo de liderazgo como en el clima organizacional, lo que permite “acelerar” el logro de los resultados.

Esto es crucial. El diseño estratégico, el diseño de 3ms y el alineamiento se puede lograr tras reuniones gerenciales. Otra cosa es que ello se aplique. Como decía un antiguo jefe que tuve “te pago un peso por el diseño y  un millón por implementar”.

Etapa 5: Agilidad organizacional: A juicio de los autores muchas organizaciones avanzan muy bien hasta la etapa 4 y no logran ejecutar la estrategia porque están llenas de barreras que bloquean o inhiben su accionar. Estas barreras se relacionan con la estructura organizacional, los procesos y las tecnologías de información.

Estoy de acuerdo, sobre todo con la primera barrera, como la estructura organizacional dificulta muchas veces la ejecución de la estrategia por falta de flexibilidad, por juegos de poder entre los gerentes de las áreas o por marcos legales inadecuados.

Etapa 6: Refinamiento: Se enfoca en ajustar cada uno de los procesos y prácticas de las cinco etapas anteriores, para alcanzar altos estándares de desempeño, que es lo que según los autores sería la “excelencia organizacional”, así se asegura la sustentabilidad del modelo.

Me ha parecido interesante el modelo ya que propone un modo ordenado de mirar la gestión hacia los resultados. Es un modelo, una declaración de intenciones y una metodología que puede chocar con prácticas que no se orientan en la dirección propuesta. Por ejemplo, que muchas organizaciones o no tienen foco estratégico o les cuesta mucho plantearlo como en el caso del sector público y la cooptación política o por los juegos de poder que se dan entre los gerentes que no quieren minimizar su área aunque sea en beneficio de la organización como un todo.

Creo que hay dos temas que los autores dejan de lado y que me aparecen como trasfondo de todo el modelo.

El primer tema se relaciona con el cambio organizacional, cómo se gestiona, quien lo gestiona, como se implementa, sus implicancias políticas, etc. Por ejemplo, cómo se negocia con sindicatos empoderados, para quienes el foco estratégico puede ser muy bonito en la teoría pero que defienden sus propios intereses.

Y, el segundo tema, la gestión de personas. Si bien ocupa solo el capítulo de “cultura de ejecución” se quedan cortos en el tratamiento de este tema ya que es un tema transversal a la definición y comunicación del foco estratégico, al diseño y utilización de medidas, al alineamiento organizacional, hacia la cultura propiamente tal y hacia la agilidad organizacional. Es un tema en el que seguir avanzando.