Autoliderazgo según Peter Drucker: tres claves para gestionar tu carrera

 

En una publicación anterior hablábamos de los cuatro niveles o ámbitos del liderazgo: liderazgo organizacional, de equipos, uno a uno y autoliderazgo. En esta ocasión, quiero comentar un trabajo de Peter Drucker que me parece muy conectado con el autoliderazgo. Se trata del texto “Gestionarse a sí mismo”, publicado por Harvard Business Review en 2005, y que puede encontrarse fácilmente en línea.

Drucker señala que, en el pasado, las opciones laborales eran escasas. El destino profesional estaba determinado en gran medida por el lugar de nacimiento: el hijo del artesano debía ser artesano, y el del campesino, campesino. En cambio, hoy vivimos en una economía del conocimiento, donde es necesario aprender a gestionar la propia carrera y desarrollarse de manera autónoma en una vida laboral que ya no termina a los 50 años, sino que se extiende por mucho más tiempo.

Por esta razón, la pregunta ¿cómo gestionarse a sí mismo? adquiere una gran relevancia. Drucker propone tres consideraciones fundamentales para abordarla:

1. Conocer las propias fortalezas.

El desempeño exitoso no se basa en corregir debilidades, sino en explotar las fortalezas, las cuales se descubren mediante el análisis del feedback recibido. Esta es una mirada muy apreciativa, que recuerda al enfoque de Zenger y Folkman.

El feedback permite identificar en qué somos realmente buenos, más allá de las percepciones subjetivas que podamos tener sobre nosotros mismos. Aporta evidencia sistemática a partir de nuestras acciones y resultados. También ayuda a detectar “malos hábitos”: conductas que afectan negativamente nuestra eficacia, como puede ser una falta de modales o de cortesía en el trato hacia los demás.

2. Comprender el propio estilo de trabajo.

Uno de los elementos clave es entender cómo aprendemos. Muchas personas creen que existe una única forma de aprender, pero en realidad hay múltiples estilos. Descubrir si aprendemos mejor escribiendo, hablando, escuchando o leyendo abre nuevas posibilidades. Aquí hay una conexión interesante con la teoría de estilos de aprendizaje, como la de Kolb.

Este entendimiento se puede extender a otros aspectos del estilo personal: ¿trabajo bien en equipo o de manera solitaria?, ¿obtengo mejores resultados como tomador de decisiones o como asesor?, ¿me desempeño mejor bajo presión o en entornos estructurados?, ¿prefiero organizaciones grandes o pequeñas?

Para Drucker, la clave está en no intentar cambiar nuestra esencia, ya que es poco probable que tengamos éxito en ello. En cambio, recomienda trabajar arduamente para mejorar nuestro desempeño y evitar roles que no se ajusten a nuestras características.

3. Clarificar los propios valores.

Gestionarse a sí mismo requiere tener claridad sobre nuestros valores. Drucker plantea la “prueba del espejo”: si trabajamos en una organización cuyos valores son incompatibles con los nuestros, esto nos condenará a la frustración y al bajo rendimiento.

A partir de estas tres dimensiones —fortalezas, estilo personal y valores—, Drucker invita a preguntarnos: ¿qué resultados deben alcanzarse para hacer una diferencia?. Esta reflexión lleva a plantearse metas desafiantes, alcanzables, significativas y, en lo posible, medibles.

Es importante recordar que los resultados no se logran en solitario. Siempre implican colaboración, por lo que gestionarse a sí mismo también conlleva asumir responsabilidad por las relaciones. Esto implica reconocer que los demás también son personas, con sus propias fortalezas, estilos y valores, y que debemos conocerlos y valorarlos.

Ser responsables en las relaciones también significa ser responsables en la comunicación. Muchas veces no sabemos qué están haciendo los demás, ni cómo lo están haciendo, simplemente porque no lo hemos preguntado o no nos lo han informado. Por ello, preguntar e informar son acciones fundamentales para construir confianza en las relaciones laborales.

Entonces, ¿cuáles son tus fortalezas características?, ¿cuáles son los elementos propios de tu estilo?, ¿en qué valores crees o con cuáles te identificas?

Preguntas esenciales, sin duda.

Peter Drucker: La nueva sociedad de las organizaciones

Hace algunos días atrás me dediqué a releer un libro de Peter Drucker, llamado El gran poder de las pequeñas ideas”. Tiene varios artículos sobre temas de gerencia y empresas, escritos hace más de 30 años. Hay uno en particular que me pareció interesante de presentar aquí, “la nueva sociedad de las organizaciones”, donde expone como las organizaciones se han vuelto una realidad omnipresente, sino en occidente, en todo el mundo, como administrar la tensión organización – comunidad y como administrar personas en el contexto de una sociedad del conocimiento.

Es atractivo Drucker como pensador de la administración, pues fue uno de los primeros autores en conceptualizar la gerencia como la conocemos hoy en día, luego de trabajar en General Motors como consultor. Sus ideas sobre la sociedad de la información y el conocimiento son interesantes e innovadoras como interpretación, sobre todo, antes que otros autores sostuvieran lo mismo y el concepto se populariza.

En el artículo que comento propone la idea que el mundo actual es un mundo de organizaciones, las organizaciones se encuentran presentes en todos lados, haciéndose cargo de tareas específicas. Por otro lado, plantea que vivimos en un mundo en que el recurso de producción primario es el conocimiento, el que coexiste junto con la tierra el trabajo y el capital, pero que sin embargo, se vuelve cada vez más relevante. Establece una conexión entre organizaciones y conocimiento: el conocimiento por sí solo no produce nada, lo hace cuando está integrado en una actividad, lo que ocurre cuando las organizaciones integran los conocimientos especializados en una acción común.

Me resulta interesante el planteamiento de Drucker pues integra el conocimiento con la organización. El conocimiento es productivo en el marco de la acción organizacional, no es productivo por sí solo. Esto me hace pensar en cómo mucha gente cree que haciendo cursos, obteniendo diplomados o cursando doctorados tendrá más valor, lo que de algún modo si es cierto, pero sólo en la medida que dicho conocimiento se ponga al servicio de un proceso productivo, de la innovación en los productos o servicios o de la satisfacción de los clientes. Conozco mucha gente que además hace perfeccionamientos de dudosa calidad y luego espera que le suban el sueldo, lo que a mi juicio, tiene poco valor.

Otra idea que destaca el autor es la tensión entre las comunidades y la organización. Las comunidades están enfocadas en la estabilidad, tienen una historia, una tradición, lazos entre sus integrantes, lo que genera una cultura. A su juicio, todo ello las hace orientarse al cambio lento. Por su parte, la organización está orientada a la innovación, al cambio, al abandono sistemático de todo aquello que se va volviendo obsoleto o como dice Schumpeter a la “destrucción creativa”. Dada esta tensión, las organizaciones tienden a desestabilizar a las comunidades con sus procesos de cambio, por lo que privan a la comunidad de continuidad, generando injusticias.

Respecto de la idea anterior, basta pensar cuando una empresa cierra una fábrica o despide gente o reinventa su actividad y se dedica a otra cosa. En el caso de las instituciones de salud cuando cierran la maternidad porque nacen pocas personas y es más rentable llevar dicho servicio a un hospital más grande y más lejano. Todas estas decisiones organizacionales se enfocan en la eficiencia y en los resultados y pueden tener enormes costos para la comunidad. De otra magnitud y con otras implicancias puede ser cuando se discute la apertura de centrales eléctricas o empresas mineras que miran sus propios objetivos y se les dificulta hacerlos compatibles con la comunidad circundante.

No queda muy claro en el planteamiento de Drucker respecto de cómo se resuelve este dilema, más bien parece abogar por que la organización tenga la libertad de tomar decisiones en función de sus objetivos y en función de los resultados, económicos y de cualquier otro orden que tenga. De alguna manera indica que la organización tiene que hacerse responsable por su entorno, pero no clarifica ni de qué modo ni con que alcance. Creo que en esto Drucker ya ha sido sobrepasado por la historia. No puede una organización desentenderse de la comunidad en que opera, no puede la organización hacer como que sus decisiones no afectaran a la comunidad, ya sea del entorno inmediato o incluso del entorno global.

En relación al cambio, señala Drucker que las organizaciones deben estar preparadas para abandonar todo lo que hacen (procesos, productos, procedimientos, políticas), llevando a cabo prácticas de mejoramiento continuo, explotación intensiva de su conocimiento y aprendizaje de la innovación. Si no lleva a cabo ninguna de estas prácticas, al cabo de un tiempo se encontrará obsoleta y perderá capacidad de ejecución, pero por sobre todo, perderá capacidad de atraer y mantener a personas con conocimientos, cruciales para su ejecución, entrando en un círculo vicioso que la llevará a un resultado negativo.

No soy un experto en innovación pero no me cabe ninguna duda de lo acertado de las palabras de este autor. La innovación ya no es un lujo, es una necesidad fundamental en toda organización. No se trata de inventar algo disruptivo, sino que hacer mejoramiento continuo o hacer innovaciones pequeñas que traigan novedad.

Al concluir el texto Drucker hace algunas reflexiones en torno al conocimiento y la gestión de personas. Plantea en primer lugar que la idea que las personas dependen de la organización tiene que ser mirada de otra manera, pues en la época del conocimiento más bien parece al revés, la organización compite por personal que desee unírsele de manera voluntaria. Por ello, las organizaciones tienen que aprender a atraer, mantener, reconocer, recompensar, motivar, servir y satisfacer a las personas, las que elegirán trabajar en otra empresa que si ello no ocurre. Esto supone un desafío al liderazgo, el que no consiste en mandar sino que en inspirar.

En la misma línea plantea que la colaboración será cada día más importante, de modo que el trabajo tiene que organizarse como práctica de equipo, donde cada uno asume responsabilidades. A propósito de ello enuncia la metáfora del trabajo en equipo con el futbol, con roles y posiciones claras, pero con un juego de equipo en que todos participen. 

Hace un tiempo atrás publique un post acerca de las etapas por las que atraviesa la madurez de los equipos y como los líderes tienen que desarrollar capacidad para mirar las estas etapas, aprendiendo a gestionarlas. Me gusta la metáfora de los equipos deportivos ya que si bien un equipo de trabajo no es un equipo deportivo en muchas de sus dinámicas se parecen. Ya vendrá un post sobre este tema.