Participé hace unas semanas atrás
de un curso de coaching
de equipos en Santiago con la Escuela Europea de coaching. Fue una gran
experiencia ya que además del entrenamiento efectuado, el compartir con unos
profesores muy competentes y compañeros de aprendizaje me permitió expandir mis
referencias conceptuales sobre varios temas.
El tema de los equipos me resulta
muy importante ya que permanentemente me corresponde trabajar con equipos por
lo que he escrito varios posts antes. Ver (¿por qué fallan los equipos? 1),
ver (Etapas en la madurez de los equipos 2)
Uno de los autores citados en el
programa fue Patrick Lencioni y su libro las cinco disfunciones del equipo. Aquí
algunas de sus ideas.
El trabajo de Lencioni comienza
con una historia de equipos, donde describe la historia de una nueva gerente,
Kathryn, en un equipo ejecutivo lleno de resentimiento, cinismo, agendas
propias y otras disfunciones. Esta gerente no tiene mucha idea del negocio
mismo de la empresa pero se encarga de generar alineamiento entre sus miembros,
siguiendo la tesis de que un equipo alineado obtiene resultados, para lo cual
hay que invertir tiempo y trabajo en generar ese alineamiento. Ello lo hace en
un par de jornadas de trabajo fuera de la empresa, donde además utiliza como
apoyo las herramientas de MBTI.
En general tengo mis dudas con todos
estos libros que más que exponer conceptos con claridad y detalle se van por el
lado de novelar sus ideas, presentando a un ejecutivo heroico
que usa dichas ideas y luego de muchas zozobras e incredulidad de parte de
todos logra conseguir resultados excepcionales.
Por otro lado, la historia que
cuenta me parece muy familiar, pues yo mismo la he vivido como miembro de
equipos, viendo cómo, pese a las buenas intenciones de muchos, no se logran los
resultados y predominan las conversaciones de pasillo, las agendas personales,
el cinismo e incluso conducta poco ética.
Ayer mismo sostenía una
conversación de coaching con un gerente de una empresa, quien me contaba una
reunión en la que había participado, donde en presencia de todo el equipo su gerente
le había dicho que le renovaran el contrato a una persona que trabaja con él, a
la que él mismo le dio la buena noticia y como unos días después su gerente cambió
de opinión y le informó a través de la secretaria que no le iban a renovar sino
que a despedirla. Por supuesto que este comportamiento errático, indirecto,
poco consistente, que además expone a su gente a comprometer su palabra, nadie
se atreve a confrontarlo en reuniones generando puro cinismo y ganas de
arrancar de la empresa.
En ese sentido me parece
provocador el trabajo de Lencioni ya que provee un pequeño mapa para mirar los
equipos de trabajo y mirar las variables críticas para fortalecer sus
relaciones internas y generar resultados colectivos.
El autor propone el siguiente
modelo, desde la base a la cúspide, donde cada parte sostiene a la siguiente.
1. Primera Disfunción: Ausencia de confianza. Surge de la
falta de disposición para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo
no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y
debilidades, ello imposibilita la construcción de los cimientos de confianza.
La confianza es”la seguridad que
tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son
buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno
del grupo”. Esencialmente, los compañeros del equipo tienen que sentirse
cómodos siendo vulnerables unos con otros. A juicio del autor, cuando los miembros
de un equipo se sienten cómodos si están expuestos unos a otros empiezan a actuar
sin preocuparse de protegerse a sí mismos y de esa manera se pueden centrar
completamente (energía y atención) en el trabajo y dejar de actuar
deshonestamente por estrategia o por mantener cuotas de poder.
Para construir confianza el líder
debe ser capaz de mostrar genuinamente su propia vulnerabilidad y crear un
ambiente donde no se castigue la vulnerabilidad, ni siquiera de manera sutil.
2. Segunda Disfunción: Temor al conflicto. Al carecer de
confianza los equipos son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin
freno y apasionadamente, recurriendo por lo tanto a conversaciones veladas y a
comentarios cuidadosos.
Todas las grandes relaciones, las
que perduran en el tiempo requieren de conflictos productivos para crecer. Sin
embargo el conflicto es un tabú en muchas situaciones, en particular en el
trabajo, donde se gasta mucha energía en evitarlo. Es bueno distinguir conflicto productivo de conflicto
destructivo y personal por el poder. En el primero, lo central es que (apasionadamente)
tiene como propósito producir la mejor solución posible en el menor lapso
temporal. Dice el autor que “irónicamente, los equipos que evitan el conflicto
para no herir los sentimientos de sus miembros suelen terminar alentando una
peligrosa tensión entre ellos. Si los miembros de un equipo no discuten
abiertamente y discrepan sobre ideas importantes suelen incurrir en ataques
personales que son mucho más desagradables y dañinos que cualquier discusión sobre
problemas concretos”.
Para que aparezcan los conflictos
productivos, el líder tiene que controlar su deseo de no perjudicar a los miembros
del equipo y no interrumpir prematuramente desacuerdos que impidan que se desarrollen
capacidades adecuadas para tratar por si mismos los conflictos.
3. Tercera Disfunción: Falta de compromiso. Al no airear sus
opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado los miembros de un equipo
en escasas ocasiones aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con
ellas aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones.
En un equipo el compromiso
depende de la claridad y de la aceptación. Los grandes equipos adoptan
decisiones claras y permanentes y las concretan con la completa aceptación de
todos sus miembro, incluso de quienes votaron en contra de tal decisión. La
gente se marcha de las reuniones con la confianza de que ningún miembro del equipo
abriga dudas sobre el apoyo que merece esa decisión.
La falta de compromiso tiene
entonces dos causas: el consenso y la certidumbre. Respecto del primero los
grandes equipos comprenden el peligro de buscar el consenso y hallan maneras de
lograr una decisión que se acepte aunque un acuerdo completo sea imposible, lo
que pasa porque todos se sientan escuchados y considerados en sus opiniones.
Respecto del segundo, los grandes equipos son capaces de unirse tras una decisión
aunque haya poca seguridad sobre si la decisión es correcta, “mejor una decisión
que ninguna”.
Los líderes deben sentirse
cómodos ante la perspectiva de adoptar una decisión que finamente puede
resultar equivocada. Y, el líder debe estar presionando continuamente al grupo
para que concluya el examen de los asuntos y respete el programa establecido.
4. Cuarta Disfunción: Evitación de responsabilidades. Sin
comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente más centrada y
entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros sobre
acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo.
En el contexto de los equipos
responsabilidad significa “la disposición a los miembros de un equipo a pedir
cuentas a sus compañeros sobre desempeños y conductas que puedan perjudicar al
equipo”. La esencia de esta disfunción es “la falta de disposición para tolerar
la incomodidad interpersonal que implica pedir cuentas a un compañero sobre su
conducta y la tendencia general a evitar conversaciones difíciles”
El líder debe alentar y permitir
que el equipo sirva como primer y primordial mecanismo de exigencia de pedir
cuentas. Una vez que el líder ha creado esta cultura de pedir responsabilidades
debe estar dispuesto a ser el árbitro final de la disciplina si el equipo
falla.
5. Quinta Disfunción: Falta de atención a los resultados. La
incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en que puede
prosperar la agenda propia, cuando cada miembro del equipo sitúa sus necesidades
individuales (como el ego, desarrollo de carrera, reconocimiento) o incluso las
necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivas del equipo.
El líder debe establecer la pauta
para centrarse en los resultados. Si las personas advierten que el líder valora
algo distinto a los resultados, considerarán esto como un permiso para hacer
cada uno lo mismo.
Me parece un modelo analítico,
sencillo y útil para mirar los equipos de los que formamos parte y los equipos que
nos solicitan ayuda para mejorar su desempeño y sus relaciones ya sea como
coaches o como consultores. Creo que deja en evidencia dos prácticas muy
comunes en los equipos de trabajo.
La primera es la práctica de los
juegos de poder. He hablado antes sobre esto en el blog (post
1) (post
2). Los juegos de poder son tan habituales en los equipos, donde existe
ocultamiento de información, cinismo, acciones para boicotear a otros. Muchas
veces son los mismos líderes quienes instalan este modo de operar para mantener
el control de las personas a cargo generando un contexto que no favorece ni la
colaboración ni la innovación. Por ello, es crucial renunciar o disminuir al
mínimo los juegos de poder para generar confianza, hacerse cargo de los
conflictos, comprometerse, retroalimentar y centrarse en los resultados.
La segunda, ya planteada por Argirys en su trabajo de la hipocresía organizacional descrita clásicamente en el
cuento de Andersen, “el traje
nuevo del emperador”. Los equipos juegan a cuidar la cara, a decir sin
decir, a hablar en los pasillos, a decir algo educado en vez de confrontar.
Trabajar de verdad para construir un equipo supone salir de ese juego y hablar
con claridad, retroalimentar con sinceridad y dejar de jugar a la hipocresía,
algo que suele ser más fácil de decir que de hacer.
Tengo algunas dudas con respecto
al modo de construir confianza.
Es cierto que “mostrarse” ayuda a construir confianza ya que derribamos
prejuicios y mostramos quienes somos. Sin embargo esto no puede hacerse de
manera abrupta ya que es algo que se construye con lentitud y cuidado. Habría que
seguir el principio del “zorro y el principito”.
Le tengo mucho miedo a esos ejercicios tipo silla vacía o silla en el centro
para mostrarse ante los demás y recibir sus opiniones los que muchas veces
crean más resentimiento que confianza.
Cada día trabajamos más en
equipo, ya sea de manera real en la oficina con otras personas o de manera
virtual con otros con quienes nos conectamos para lograr propósitos compartidos.
Buen desafío el propuesto por Lencioni.
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