Agilidad Emocional. Susan David

El mundo que vivimos hoy es un mundo completamente distinto a muchas épocas anteriores, el mundo de la “modernidad líquida” como le llama Bauman, mundo que desafía nuestra capacidad de adaptación y cambio rápido. Por ello que hoy se habla de agilidad en muchos dominios, como la agilidad organizacional.

Susan David sin hacer muchas referencias ni conexión con esta demanda ambiental, se concentra en los procesos emocionales y la importancia de la agilidad emocional ya que, como sostiene “las personas emocionalmente agiles son capaces de tolerar altos niveles de estrés y sobrellevar contratiempos mientras permanecen comprometidas, abiertas y receptivas…..siguen experimentando emociones de ira, tristeza, etc, pero las afrontan con curiosidad, compasión y aceptación”.

He hablado antes en este blog sobre emociones. Las emociones son cruciales para la vida de los seres humanos ya que son respuestas físicas inmediatas que da el cuerpo a señales importantes procedentes del mundo exterior. Al captar señales de peligro, interés romántico, aceptación, exclusión u otras, nos adaptamos a dichas señales por lo que somos capaces de ajustar nuestro estado interno y el comportamiento externo para actuar en sintonía con la situación y sobrevivir y prosperar.

El sistema emocional se desarrolló a través de ensayos y errores evolutivos durante millones de años. Hoy día nos ayuda y también nos crea problemas. Muchas veces actuamos en “piloto automático” emocional, reaccionamos ante situaciones sin conciencia o con poca voluntad, se gasta energía reprimiendo las emociones  o a veces impiden la vida que se desea tener.

Por todo lo anterior el libro tiene por objetivo “ayudar a que seas más consciente de tus emociones, a que aprendas a aceptarlas y a hacer las paces con ellas y a continuación que te desarrolles como persona por medio de incrementar tu agilidad emocional”. Y ese es precisamente el tema que desarrolla luego en extenso.

Lo contrario de la agilidad es la rigidez, una actitud de quedarse enganchados en pensamientos, sentimientos y comportamientos que no nos sirven. La rigidez puede provenir de nuestras narrativas, cuentos que nos hemos contado muchas veces y que en su origen pueden haber sido valiosos pero que hoy nos atascan. También pueden provenir de supuestos y reglas antiguas, que también puede haber sido útiles en algún momento pero que hoy no sirven.

Otra manera de decir rigidez es decir perseverancia. A veces la perseverancia es una tremenda virtud, insistir una y otra vez en lo mismo hasta lograrlo. Otra veces es un gran defecto ya que el mundo cambia y seguimos haciendo lo mismo una y otra vez sin ningún resultado. La sabiduría estriba en saber cuando perseverar y cuando aprender a soltar y abandonar.

Me acordé de un libro muy entretenido de Amalia Andrade que se llama “uno siempre cambia al amor de su vida (por otro amor o por otra vida) con lo cual describe los procesos de duelo por pérdidas afectivas, donde efectivamente, después de pasar por la tristeza se encuentra otra persona a quien querer y se reconstruye la vida con otros significados y propósitos. Y, como dice Ceratti en su hermosa canción Adiós……”es crecer”.

De acuerdo a Susan David la agilidad, tiene que ver con relajarse, calmarse y vivir con más intención, de poder elegir como responder al sistema de alerta emocional ya que abre el espacio que está entre lo que sentimos y lo que luego hacemos con ello.

Para poder proponer un proceso de cultivo de la agilidad emocional expone previamente el concepto de enganche, nos “enganchamos” emocionalmente, lo que nos torna rígidos y poco flexibles. ¿Por qué ocurre ello? Porque nuestra mente es una máquina de encontrarles sentido a las cosas, organizamos lo que vemos y oímos, experiencias y relaciones en un “discurso coherente”. El problema es que a veces efectuamos malas interpretaciones y ellas nos llevan a “respuestas de piloto automático” y cuando respondemos automáticamente de cualquier manera improductiva estamos enganchados.

El proceso de cultivo de la agilidad emocional se desarrolla en cuatro movimientos:

1 Mostrarse: Ello significa enfrentarse a los propios pensamientos, emociones y comportamientos con intención, curiosidad y amabilidad. Algunos de estos son válidos y apropiados al momento, otros son residuos. Podemos aprender mucho de ellos.

2 Distanciarse: Luego de afrontar pensamientos y emociones, el siguiente paso es desapegarnos de ellos y observarlos para verlos como lo que son: solo pensamientos, solo emociones. Al hacer esto creamos el “espacio abierto” entre nuestras emociones y nuestro modo de responder a ellas. Nos permite vernos con posibilidades.

3 Seguir el propio camino: Luego de las dos fases anteriores podemos ahora centrarnos en lo que realmente nos importa, nuestros valores fundamentales y objetivos más relevantes. Se trata de “puntos de elección”.

4 Seguir adelante: Más que pensar en grandes transformaciones, hacer pequeños ajustes deliberados imbuidos de nuestros valores pueden marcar una gran diferencia en nuestra vida. Esto implica que realizar ajustes de rutinas y hábitos a través de la repetición diaria puede tener un gran poder transformador.

Luego en cada capítulo profundiza en cada una de estas prácticas o movimientos.

El año 2013 publicó un artículo en Harvard Business Review sobre “agilidad emocional” y tiene una interesante charla ted sobre el tema.

Buen inicio de año 2020.

Stephen Covey. Primero lo primero.

Ya he hablado antes en este blog de gestión del tiempo (1) (2) y (3) y sobre Stephen Covey en particular. Tengo algunas críticas hacia algún sesgo religioso que creo se inmiscuye en su libro sobre gestión pero creo que varias de sus ideas en “Los Siete hábitos de la gente altamente efectiva” son atendibles y razonables si uno piensa en cómo hacer mejor su trabajo y coordinar mejor la acción con otros.

El tiempo es escaso en todos lados. La gente se queja a cada rato que no le alcanza el tiempo. A veces es por exceso de actividades ya que con la tecnología actual tendemos a realizar muchas más actividades que las que realizábamos antes, como explica Vince Poscente en La era de la velocidad. Otras veces es por “mal uso del tiempo”. A veces una mezcla de ambas cosas.

En su libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva Covey realiza algunas distinciones que me parecen útiles y prácticas para abordar el tema, las que quisiera compartir en este post.

Para introducir el tema se pregunta: ¿qué puede hacer usted, que no esté haciendo ahora y que, si lo hiciera regularmente, representaría una tremenda diferencia positiva en su vida personal? Con esta pregunta desafía las rutinas y sobre todo propone pensar en un cambio que tenga impacto en la vida personal.

No lo dice en su texto, pero me parece que la pregunta que debería venir luego es ¿y por qué la persona no está haciendo aquello que dijo que si lo hiciera podría tener un tremendo impacto en su vida personal?, seguramente porque no tiene tiempo, de modo que si organizara mejor el tiempo, podría ser factible realizar aquello.

Creo que esto tiene aplicaciones no sólo para la vida personal, también para la vida organizacional, por lo que una buena pregunta para el gerente de una empresa también sería, ¿Qué no está haciendo la empresa, que si lo hiciera, la llevaría a tener una tremenda diferencia positiva en sus resultados?. 

En mi propia experiencia he visto como muchas veces las organizaciones se dedican a actividades que son poco relevantes para sus resultados importantes y pierden el tiempo con procedimientos y prácticas defintivamente irrelevantes.

Desde esta perspectiva el autor se pronuncia acerca de la importancia de ser proactivo y no reactivo. Reactivo significa que las circunstancias determinan lo que hacemos, en vez de ser nosotros de manera consciente quienes tomamos las decisiones que necesitamos tomar, priorizando lo importante, para conseguir los resultados que queremos. Para ello es necesario “empezar por lo primero”, realizar aquello que es coherente con nuestra misión, valores, propósitos, sin perder el rumbo.

Propone que la administración del tiempo ha pasado por cuatro etapas:

1ª confeccionar notas y listas de tareas, de manera de dar reconocimiento a la totalidad de los múltiples requerimientos planteados a nuestro tiempo y nuestra energía.

2ª seguir agendas, reflejando el intento de mirar adelante y programar los acontecimientos y actividades del futuro.

3ª priorizar, comparando la importancia relativa de las actividades sobe la base de su relación con ciertos valores. Se centra en establecer metas, objetivos a corto, mediano o largo alcance, de modo de orientar el tiempo y la energía acorde con aquello. También incluye el concepto de planificación diaria, el plan específico para alcanzar las metas y actividades más valiosas.

4ª más que administrar el tiempo, administrarnos a nosotros mismos, preservando y realzando al mismo tiempo las relaciones y en alcanzar resultados. Para lograr esto, propone una matriz de administración del tiempo, basada en la urgencia y la importancia, enfatizando la importancia en enfocarse en el cuadrante II: lo importante y no urgente.

Lo urgente es aquello que necesita una atención inmediata, “ahora ya”. Las cosas urgentes actúan sobre nosotros. Son materias muy visibles, nos presionan, reclaman a la acción.

Lo importante tiene que ver con los resultados. Algo es importante cuando realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad. Las cuestiones importantes que no son urgentes, requieren más iniciativa, más proactividad. “tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran”.

Aquí están los cuatro cuadrantes:

Cuadrante I: Urgente e Importante. Tiene que ver con resultados significativos que reclaman atención inmediata. Las actividades en este cuadrante solemos llamarlas crisis o problemas. Este cuadrante agota y consume a muchas personas que son administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas, productores que trabajan al borde de los plazos. Mientras uno más se centra en el Cuadrante I este más crece hasta que nos domina.

He visto como muchos ejecutivos en organizaciones viven en este cuadrante de manera permanente ya que les da adrenalina, entusiamo, pasión y sobre todo porque además les permite cultivar una identidad de líder heroico, imprescindible, que golpea la mesa, que da golpes de timón. El lado oscuro de este estilo es que genera dependencia e impotencia en todos aquellos que están cerca, quienes no pueden tomar otras decisiones y “necesitan” la presencia permanente de este ejecutivo.

Cuadrante III: Urgente pero no importante. Se reacciona ante cosas urgentes, suponiendo que también son importantes. A veces la urgencia de estas cuestiones se basa en las prioridades y expectativas de otros.

Cuadrante IV: Ni urgente ni importante. Básicamente escapismo y pérdida de tiempo.

Las personas que dedican su vida casi exclusivamente a los cuadrantes III y IV llevan vidas básicamente irresponsables según Covey. Las personas efectivas permanecen fuera de estos cuadrantes, porque urgentes o no, no son importantes. También reducen el cuadrante I pasando más tiempo en el cuadrante II.

Cuadrante II: Aquello que es importante y no urgente. Se trata de actividades como construir relaciones, trabajar sobre la misión personal, planificación de largo alcance, mantenimiento preventivo, preparación, cosas que sabemos que hay que hacer pero que solemos eludir porque no son urgentes.

Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas sino que hacia las oportunidades. Piensan preventivamente. También tienen crisis propias del cuadrante I, que requieren atención inmediata, pero su número es relativamente pequeño. Al centrarse en lo importante, tienen un alto poder para generar capacidad.

Estar en el cuadrante II es fundamental para hacer cosas significativas, para trabajar en lo sostenible y en aquello que de verdad hace una diferencia en nuestras vidas personales y organizacionales. Requiere enfoque y claridad.

Para tener más tiempo para el cuadrante II hay que sacarlo de los otros cuadrantes, fundamentalmente del cuadrante III y IV ya que las actividades del cuadrante I no se pueden ignorar, aunque se pueden reducir en la medida que se permanece más tiempo en el cuadrante II, se tienen menos incendios porque se ha invertido tiempo en prevenir que ocurran.

Una de las prácticas que tiene que desarrollar alguien que quiere estar en el cuadrante II es aprender a decir que no  a otras actividades en apariencia urgentes. Para ello es crucial tener siempre claro cuáles son nuestros objetivos, valores, principios, en definitiva, cuáles son nuestras prioridades.

Aprender a decir que no, de manera educada, gentil y respetuosa es una tremenda competencia en los tiempos que corren. Si ya en la vida personal puede ser difícil, más en la vida organizacional donde existe jerarquía de por medio. Por ello un ejecutivo tiene que aprender a aceptar que quienes trabajan para él le digan que no de vez en cuando, sobre todo cuando pide tareas que sacan a sus equipos de aquello que es importante.

Por ello para mantenerse dentro del cuadrante II es crucial tener claro los roles clave que desempeñamos, seleccionar las metas y resultados importantes (principio de Pareto) y programar el tiempo en periodos más largos que un día, como una semana, un mes o un año, destacando en la agenda las actividades que contribuyen a esos propósitos.

La sabiduría del líder. Jann Freed

La autora de este interesante trabajo entrevista a numerosas personas que ella considera sabias y les pregunta acerca del liderazgo. Dice “sentía curiosidad sobre cómo ser el líder más efectivo y cómo preparar de la mejor manera a las personas para que fuesen el tipo de líder que se necesita en esta época de incertidumbre…..al final este libro es una integración de los conceptos extraídos de la literatura, de numerosas personas calificados como líderes, sabios, que entrevisté, para realizar mi indagación”……

Es interesante su aproximación pues más allá de considerar teorías o interpretaciones o enfocarse en cierto tipo de organizaciones (empresas, iglesias, fuerzas armadas, partidos políticos) se enfoca en personas que ella considera “sabias”. Esto también tiene un lado discutible, pues “sabio” puede ser muchas cosas distintas, desde un gurú espiritual, hasta un líder revolucionario o hasta un gerente de una empresa. Es muy posible que los “sabios” que haya contactado para su trabajo alguna relación tengan con sus ideas o apreciaciones previas y sólo confirme lo que ella ya creía sobre el fenómeno.

Además no hace una distinción explícita entre líderes y jefes, considerando que si alguien está a cargo formalmente de una organización es líder. He hablado de esto antes, a partir de algunas ideas expuestas por Peter Senge, quien sostiene que si se entiende que solo la alta dirección es liderazgo deja el fenómeno sin una definición independiente de la jerarquía y empobrece el liderazgo.

Considerando esas aprehensiones la autora concluye que los líderes cuentan con ocho características, las que dan lugar a cada uno de los capítulos del libro

1 Los líderes saben quiénes son: Para ser un buen líder es crucial tener un profundo y poderoso nivel de autoconocimiento, reconocer fortalezas y debilidades, reconocer lo que se teme. El autoconocimiento permite eliminar las vulnerabilidades e inseguridades. Muchas veces este trabajo es atemorizante, razón por la que muchos evitan profundizar en él y mantenerse en la zona de confort. Según la autora, trabajar en el autoconocimiento implica muchas veces “estar atento”, no hacer nada, sólo estar más autoconsciente, razón por la que las prácticas de mindfullnes son muy apropiadas para lograr este propósito. Por otro lado, recomienda diversas prácticas para ser más consciente: bajar el ritmo, practicar el silencio, trabajar sobre el propósito, etc.

Me parece muy interesante el primer punto, entre otros Blanchard hablaba del auto liderazgo, razonando algo así como que si uno no se puede liderar a uno mismo cómo va a liderar a otros. El conocerse a sí mismo es un trabajo de toda la vida, que no tiene término, además que vamos cambiando en el propio desarrollo, el ser humano es misterioso por definición, no es una cosa que se conozca y punto. Como decía Apolo en Delfos, “conócete a ti mismo”.

2 Los líderes no dejan que el ego gane: Las mismas fortalezas que hacen exitosos a los líderes pueden ser la causa de su caída. El liderazgo puede tener un “lado oscuro”, sobre todo cuando “los líderes tienen temor a mostrar vulnerabilidad si despliegan cualquier debilidad, imperfección o inseguridad. A menudo estos temores se enmascaran con un orgullo excesivo que se externa como arrogancia, el sentido de tener derecho, la dificultad para aceptar la responsabilidad por los errores y una adicción a la perfección”. Las sombras tienen mucho que ver con el dinero, el poder, las relaciones y las responsabilidades.

Estoy completamente de acuerdo con la autora, a muchos líderes organizaciones se les arranca el “lado oscuro” y se vuelven arrogantes, prepotentes y desconsiderados. En el ámbito organizacional es masiva la evidencia de personas que son nombradas jefes y cambian de manera radical, maltratando a otras personas o realizando conductas completamente erradas estratégica y moralmente. Escribí un post sobre esto en “mi jefe es un psicópata”.

3 Los lideres hacen conexiones empáticas y sensibles: La autora se refiere a la importancia que los líderes comprendan la importancia de la pérdida, la muerte y el dolor, de modo que puedan sentir empatía y compasión por las muchas transiciones de la vida, entre otras la pérdida de trabajo, de puesto, de poder y de propósito en el trabajo y en el hogar. La compasión y la empatía no son materias en un MBA pero según la autora debieran ser temas en cualquier programa, ya que son habilidades cruciales, sobre todo en una sociedad que niega la muerte, aunque esta sea inevitable.

En sus trabajos sobre liderazgo primal Boyatzis habla sobre el liderazgo resonante y la importancia que este tiene. En todas las ideas sobre inteligencia emocional la empatía resulta crucial a la hora de liderar a otras personas. Es cierto que estos temas no son temas habituales en un programa de capacitación directiva, pero debieran serlo, más aún cuando los líderes toman decisiones que afectan la vida de las personas que están en su entorno.

4 Los líderes admiten sus errores sin temor: Dice Jann, “muy pronto en la vida aprendemos a levantar la guardia, a no mostrar todas nuestras cartas, a usar máscaras, a jugar el juego, a fingir que lo logramos, también aprendemos a evitar los errores y, a toda costa, a no admitir que los cometimos. Tal vez por eso tantas personas en puestos de liderazgo suponen que de alguna manera son vulnerables si no tienen la respuesta a todas las preguntas”. La autora propone que admitir errores genera autenticidad y las personas queremos seguir a líderes auténticos. Para ello es necesario atreverse a ser valiente y humilde, reconocer los miedos, aprender a perdonar, desarrollar confianza y gratitud.

La noción de liderazgo heroico, alguien que se las “sabe todas” y que no se equivoca nunca es una fantasía muy dominante, a la que cuesta plantarle cara, sobre todo porque resulta tentadora para muchas personas jugar ese falso juego, pero además porque da la oportunidad que cuando el que está a cargo se equivoca simplemente lo cambiamos, sin hacernos cargo de cuanto podríamos haber participado de esos errores o haber sido corresponsables en su trabajo.

5 Los líderes se integran a la comunidad: Los mejores líderes son arquitectos sociales que trabajan para construir organizaciones de alto rendimiento, a la vez que usan la conexión entre la colectividad, la organización y la comunidad en que viven para convertirse en administradores y líderes más efectivos. Los líderes consideran a la organización como un sistema, no como partes aisladas. Entiendo que muchas veces los líderes se aíslan en un castillo y pierden conexión con los demás. La idea de la autora es que los líderes conversan, se relacionan con los demás y no sólo eso, trabajan de manera activa por relacionarse con la sociedad más amplia y construir comunidad, por lo cual se transforman en “convocantes”.

Me hace mucho sentido, ya no sirven los líderes que solo miran el bienestar personal o de la organización, hoy se requiere ver el impacto que la actividad de la organización crea en el entorno y hacerse cargo de aquello.

6 Los líderes son modelo de resiliencia: Vivimos en tiempos inciertos, lo que genera stress, presión y disonancia. Aprender a gestionar aquello es crucial en quienes guían a otros seres humanos. Para desarrollar la resiliencia dice la autora se requiere desarrollar una firme aceptación de la realidad, un a creencia en que la vida es significativa y la habilidad para improvisar.

La resiliencia así como la describe la autora es necesaria en todos hoy en día dada la gran incertidumbre y liquidez del mundo actual. Quizás en los líderes más aún ya que actúan como modelos para otros y entonan un discurso que puede ser amable o reactivo a los cambios de época.

7 Los líderes crean entornos de trabajo saludables: Ello se opone a la creación de entornos tóxicos, donde la gente se enferma o tiene que trabajar con mal clima organizacional. Al contrario los líderes construyen lugares saludables, empleados contentos, lugares de trabajo significativos, sistemas de recompensas que integran trabajo – vida, conexión con propósitos más altos, etc.

Esto me recuerda el fenómeno de la “jefitis”, personas que se transforman en jefes y no hacen más que construir espacios tóxicos, juegos de poder, en definitiva un clima de trabajo que enferma a la gente.

8 Los líderes viven su legado: Dice la autora “los líderes tienen una responsabilidad especial de estar conscientes del legado que están creando cada día y cuando toman decisiones”. Para crear un legado hay que concentrarse en lo más importante, realizar acciones que reflejen cualidades, las diferencias que marca en la vida de las personas. Propone que para dejar un legado existen varias prácticas: compartir historias de vida, o transformarse en mentor.

Me gusta mucho la idea que los líderes hacen lo correcto, por eso que es crucial la diferencia entre jefes y líderes, el liderazgo no se juega en un nombramiento o en el poder que se tiene, ni siquiera muchas veces en los resultados, sino que se juega en los valores, principios, creencias, ejemplo, autoridad.

Me ha parecido un trabajo interesante, inspirador, que mira el fenómeno del liderazgo más allá de la mera gestión de resultados organizacionales y lo mira como una vivencia significativa para todos, el liderazgo que deja huella.

Aprendizaje Organizacional y Capacitación

Las organizaciones gastan muchas veces importantes sumas en procesos de capacitación los que no necesariamente se traducen en mejoras de desempeño o de resultados. A veces se produce aprendizaje individual pero no se produce aprendizaje organizacional. Y si bien el aprendizaje individual es fundamental para el propio desarrollo de carrera de quien aprende y el aporte que este pueda realizar a la organización lo crucial es que esos aprendizajes se traduzcan en capacidades organizacionales, que la organización sepa hacer algo que otras no saben o sepa hacer algo mejor que otras.

En este capítulo nos moveremos entonces desde algunas ideas relacionadas con la importancia del aprendizaje organizacional, para luego caracterizar el aprendizaje y culminar con el proceso de RRHH llamado capacitación o entrenamiento.

Arie de Geus estudia las organizaciones longevas, aquellas que han permanecido largos años, como Shell donde trabajaba el mismo autor. Luego de identificar estas empresas, estudian los factores comunes que las caracterizaban, entre los que destacan sensibilidad al entorno, sentido de identidad, tolerancia y conservadurismo financiero.

De Geus reflexiona a partir de estas ideas acerca de la importancia del aprendizaje organizacional. Basándose en algunas ideas de Piaget sobre adaptación y acomodación propone que: “una compañía debe ver claramente que es lo que sucede en su entorno” de manera de “hacer cambios fundamentales y continuos en las estructuras internas”.

El aprendizaje no sólo ocurre en los individuos también ocurre en la organización en la medida que esta percibe el entorno y cambia sus comportamientos para ajustarse mejor a este entorno. Para que se produzca aprendizaje se requieren conversaciones que avancen por cuatro etapas. Ello se diagrama en el siguiente esquema

Dice de Geus, “la única ventaja sostenible  en el tiempo es la capacidad de la organización para aprender constantemente”.

Peter Senge toma varias de las ideas expuestas por De Geus y Argirys y publica su clásico trabajo “La quinta disciplina” donde expone el concepto de organización inteligente y las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional.

Utiliza el término “organización inteligente” para describir a una organización donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.

La organización inteligente se basa en cinco disciplinas: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida y aprendizaje en equipo. Dice Senge que es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, lo que es un desafío ya que es más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado, por eso que el pensamiento sistémico es la “quinta disciplina” ya que integra las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.

De acuerdo a esto entonces quisiera enfatizar la idea que las personas aprenden y ello tiene beneficio para sí mismas, su capital humano, sus carreras. Lo importante del aprendizaje de las personas en la organización no es únicamente la dimensión individual del aprendizaje sino que como este contribuye a generar organizaciones más ágiles, más innovadoras, más eficientes, más comprometidas o cualquier otra dimensión, es decir, como contribuye en lenguaje de Senge organizaciones más inteligentes.

¿Qué es el aprendizaje?

Hay muchísimos trabajos sobre este tema. Me gustaría citar a Cesar Grinstein quien en su libro “Conversar” propone que el aprendizaje es “expansión de la capacidad de acción efectiva” y luego agrega “permanente en el tiempo”, definición que se centra más en el saber cómo que en el saber que, como ha sido tradicionalmente considerado en la educación. En este sentido la definición de aprendizaje se acerca a las definiciones de competencia más que de mera calificación.

Decimos que alguien ha aprendido algo cuando es capaz de hacer (con cierta permanencia en el tiempo) algo en un dominio que antes era incapaz de hacerlo.

Todo aprendizaje tiene pasos y secuencias. Grinstein propone las siguientes:

Paso 1: Construir una visión:

Paso 2: Aceptar la brecha de competencia que existe entre la visión y la realidad.

Paso 3: Efectuar una declaración de incompetencia:

Paso 4: Tomar un compromiso con el aprendizaje:

De manera complementaria a Grinstein Rafael Echeverría y Julio Olalla, maestros del coaching ontológico proponen otros pasos para aprender:

Paso 1: Estableciendo un marco para el aprendizaje:

Paso 2: Mostrar el dominio de acción.

Paso 3: Introducir las distinciones que constituyen el nuevo dominio de acción:

Paso 4: Introducir nuevas acciones basadas en las nuevas distinciones:

Paso 5: Práctica y corporalización:

Este último paso me recuerda lo que propone Malcom Gladwell quien propone el concepto de las 10.000 horas para que alguien desarrolle maestría en algún campo. También me recuerda a un coach argentino que tuve la oportunidad de escuchar, quien además era mago y sostenía que para que algo parezca magia debe practicarse 800 veces. Podemos discutir si son 10 mil horas u 800 veces, lo que está claro es que “la práctica hace al maestro”.

La competencia no es todo o nada, existen niveles de destreza, algunas personas son más diestras o hábiles que otras. Me gusta la distinción que propone Fernando Flores para caracterizar los niveles de competencia en un determinado campo.

Principiante: Comienza a desarrollar una habilidad siguiendo las reglas dadas por un instructor. Estas reglas se corresponden con características del medio que permiten desarrollar las acciones adecuadas. El principiante no puede anticipar cómo actuar en situaciones donde no existan las reglas que ha memorizado.

Principiante Avanzado: Es una persona que comienza a actuar en un nuevo dominio bajo supervisión. No confía en sí mismo para actuar independientemente. Se apoya en las orientaciones y supervisión dadas por una persona competente que está dispuesta a contestar preguntas y a detectar problemas. Aprende a diagnosticar síntomas, características de la situación que no son fácilmente captadas por las reglas, pero que son indicadores importantes para el futuro.

Competente: Es alguien que puede realizar su trabajo independientemente, que puede anticipar y manejar problemas por sí misma. Normalmente, trabaja sin deliberar mucho sobre que hay que hacer y no necesita seguir reglas o instrucciones. Se desenvuelve bien bajo las prácticas estándares de su dominio de habilidades. Muestra lo que se llama “sabiduría práctica”.

Experto: No sólo realiza las prácticas estándares de un dominio con éxito, sino que se toma por garantizado ese nivel de desempeño. Otra gente lo reconoce como un experto en la materia. Produce resultados consistentemente superiores a los de los demás y se cataloga como “excelente”. Reconoce aspectos situacionales, complejos que permite dividir situaciones en clases, cada una con su propia estrategia para llegar a buen término.

Virtuoso: Persona que no sólo ejecuta su trabajo con excelencia sino que también aumenta la efectividad de aquellos que le rodean. Responde a situaciones estándares y a hechos inesperados sin deliberación, reglas o instrucciones. Es sensible a la situación. Se mueve dentro de una tradición de innovación, de ejecutantes competentes que cambian la práctica como respuesta a nuevos desafíos.

Maestro: Persona de excelencia histórica. Participa en la invención histórica del dominio donde actúa. Puede producir innovaciones radicales en las prácticas estándares del dominio, en las acciones habituales que los participantes en el dominio realizan, en la forma en que la realizan y en los resultados que producen.

Las personas que se desempeñan en una organización están siempre aprendiendo, ya sea de manera formal o informal, ya que aprender además de ser una característica propia de la condición humana es lo que les permite adaptarse al lugar de trabajo. Algunos aprendizajes servirán para el logro de resultados organizacionales, otros posiblemente o no contribuyan o incluso vayan contra los objetivos organizacionales.

Se tiene la idea que la empresa debiera emular la escuela o el colegio como lugar de aprendizaje, lo que deja fuera algunos contextos de aprendizaje que tienen lugar en cualquier organización.

Ernesto Gore distingue tres contextos de aprendizaje dentro de la organización, tres espacios distintos de oferta de aprendizaje: el formal, el no formal y el informal, cada uno de los cuales tiene dinámicas propias.

Sin olvidar entonces que en cualquier organización se dan enormes espacios de aprendizaje informal y no formal, el área de capacitación de cualquier empresa se hace cargo de actividades formales de entrenamiento. Generalmente pensamos en cursos, sin embargo, la capacitación formal puede ser mucho más que cursos en la empresa.

El mismo Ernesto Gore en otro trabajo, plantea que capacitación no es instalar una escuela en la empresa ya que existen al menos dos diferencias entre un proceso de formación en la escuela y uno de formación en el trabajo.

La primera es que esta última necesita modificar prácticas que se ejercitan en una organización en particular por lo que las actividades de capacitación en la empresa no son solo educación o entrenamiento sino que son “formas de intervención”. Dice “instalar o cambiar prácticas en el lugar de trabajo implica no solamente generar o construir nuevas habilidades, requiere también modificar los contextos que mantienen y alimentan las prácticas existentes, porque todo lo que se hace en una organización está sujeto a cierta coordinación entre personas y al seguimiento de pautas y expectativas recíprocas preestablecidas”.

Una segunda diferencia entre los procesos de formación en la escuela y la capacitación en la empresa es que en la primera suelen enseñarse cosas que ya se saben aunque no las sepan los alumnos aún, mientras que en la segunda es frecuente que buena parte de los contenidos sean a un tiempo insumo y producto de la capacitación. Esto implicará descubrir cómo enseñar un tema determinado de acuerdo a las características de la gente de la empresa y de su propia cultura. Por ello, muchas veces lo que las personas son capaces de hacer en una sala de clases después no pueden hacerlo en su lugar de trabajo.

A partir de esta distinción propone Ernesto Gore una matriz para diferenciar cuatro tipos de actividades de capacitación: curso, taller, sensibilización y construcción de equipos.

A partir de la distinción propuesta debe entenderse que cuando hablamos de “capacitación” no sólo hay que referirse a cursos que enseñan a hacer algo en un ambiente inespecífico, también debe usarse para describir intentos deliberados de generar capacidades organizativas, es decir, procesos que buscan que la organización pueda hacer cosas que antes no podía llevar a cabo.

Diagnosticar necesidades de capacitación en una empresa deja de ser un ejercicio de preguntarle a la gente que cursos quiere hacer este año para preguntarles a los mismos colaboradores o a sus jefaturas que necesitan aprender para desempeñar mejor su cargo, para superar las brechas que se hayan encontrado al efectuar prácticas de retroalimentación o que requieren aprender para aprovechar las oportunidades estratégicas que la organización enfrenta.

Muchas veces se le pregunta a los mismos colaboradores “que les gustaría aprender”, incluso usando bonitas encuestas. Dicha pregunta puede dar una buena lista de cursos que no sirven para nada a la organización y que sólo la llevan a gastar mal sus recursos.

Diagnosticar necesidades también significa aprender a pedirles a los proveedores de capacitación actividades específicas y bien diseñadas más que dejarse seducir por las ofertas de cursos que ofrecen estas empresas y que muchas veces a la organización no le sirven para nada.

También significa efectuar un diseño que se haga cargo del aprendizaje adulto, que no es igual que el aprendizaje de los niños o el de los jóvenes en la Universidad, que debe combinar actividades prácticas con presentación de distinciones, donde al final más allá de lo entretenido o aburrido que puedan ser, importa la transferencia que generen a los puestos de trabajo reales donde las personas se desempeñan.

Creo que en general las actividades de capacitación deben arrancarse de dos extremos, la actividad práctica – motivacional por un lado y la clase magistral por el otro. En el primer caso, para efectos de hacer algo entretenido se lleva a la gente outdoor, se tiran en balsa, saltan en paracaídas, bailan tango o cualquier otra actividad de alto impacto. Muchas personas se incomodan con estas actividades y con razón ya que se preguntan qué tiene que ver tirarse en balsa por un río con mi trabajo de analista de cuentas o con mi trabajo de vendedor técnico. La respuesta suele ser alguna obviedad del tipo “aprender a trabajar en equipo”. Algunos lo pasan bien (no todos, hay gente que se incomoda mucho) pero no queda muy claro que nada de lo vivido se transfiera al puesto de trabajo pasada la actividad.

Una variación de la anterior es la charla motivacional con un “speaker” que subió una montaña, que nadó con tiburones o que vivió algo excepcional. Más allá de la risa y el asombro no produce efecto en el día a día.

Y, el segundo caso es la clase magistral, tipo clase universitaria, donde para darle un aire docto se presentan trasparencias, el relator expone conceptos y divaga sobre teorías. La gente se aburre y se pregunta por el costo de oportunidad de estar ahí en vez de estar atendiendo su puesto de trabajo.

Un buen equilibrio entre práctica y distinciones conceptuales, con un buen uso del tiempo es para mí la regla general.

Kirkpatrick propuso hace muchísimos años una clasificación de la evaluación de las actividades de capacitación que contempla cuatro niveles. Según este mismo autor, ellos son:

Nivel 1 - Reacción: El grado en que los participantes encuentran a la capacitación favorable, atractiva y relevante para sus trabajos.

Nivel 2 - Aprendizaje: El grado en que los participantes adquieren el conocimiento objetivo, las habilidades, la actitud, la confianza y el compromiso basados en su participación en el entrenamiento.

Nivel 3 – Transferencia: El grado en el que los participantes aplican lo aprendido durante la capacitación cuando están de regreso en sus posiciones de trabajo.

Nivel 4 – Resultados: El grado en el que se producen los resultados esperados del programa y estos contribuyen al resultado más alto de la organización.

A mi entender el que sirve para poder pensar en aprendizaje organizacional es el nivel 3, el nivel de la transferencia. Si se realiza cualquier actividad que solo genera una reacción positiva o incluso genera aprendizaje para el participante pero no genera transferencia no tiene impacto organizacional.

Gestión del Desempeño

Para todos los modelos de RRHH uno de los procesos críticos es la gestión del desempeño, ya que este es el proceso que da cuenta de la contribución que hacen las personas a los resultados organizacionales. Algunas personas o equipos contribuyen mucho, otros contribuyen menos. El problema es que algunos no contribuyen y más bien restan. Identificar a unos y a otros es muy importante. También lo es diseñar sistemas para que todos contribuyan y reciban las recompensas justas por dicha contribución.

Las organizaciones se orientan a crear valor para lo cual implementan ciertas estrategias organizacionales. El modelo balanced scorecard de Kaplan y Norton identifica indicadores de distinto tipo para estos resultados, los que definen como: desempeño financiero, éxito con los clientes, desempeño de los procesos internos y objetivos de aprendizaje y crecimiento.

Kovacevic y Reynoso proponen que para conseguir resultados es crucial que se compatibilicen dos retos: clarificar la dirección que la organización tomará para que cada persona se encamine hacia ella (foco estratégico) y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr dicha dirección (concepto de alineamiento estratégico).

Una vez que una organización ha definido su foco y ha generado un proceso de alineamiento estratégico es crucial definir qué acciones debe realizar cada colaborador o cada equipo de trabajo para conseguir dichos resultados. Tal como dice Schein a propósito de la división del trabajo, al existir división del trabajo, no todos los integrantes de la organización hacen lo mismo, por lo que se debe especificar qué debe hacer cada integrante, qué resultados particulares deben obtener y cómo ello se integra para generar los resultados organizacionales. En algunas organizaciones el énfasis estará más en el hacer y en otras estará más en los resultados, depende del grado de autonomía de cada colaborador o equipo, de la cultura organizacional y de otros factores. Lo que no puede ocurrir es que las personas no sepan cómo contribuyen, ya que eso da pie para que se realicen muchas actividades que no tienen nada que ver con el foco ni con la estrategia organizacional.

Para “bajar” del nivel estratégico al desempeño, es crucial que cada líder formal converse con sus equipos y defina las acciones que estos tienen que realizar o los objetivos que tienen que alcanzar. En algunas organizaciones esto se llama algo así como “formulación de KPIS”.

Tengo que hacer un alcance. No me gusta la palabra “bajar” porque sugiere una estructura jerárquica, tayloriana, donde hay algunos pensantes y otros ejecutantes. Es cierto que en algunas organizaciones sigue siendo así. En cambio, en otras, las mismas personas que ejecutan participan en las fases estratégicas, aportan ideas, proponen estrategias, identifican recursos. Posiblemente aquí haya un rol importante del área de RRHH, sentarse en la mesa de la alta dirección y participar en las fases estratégicas y no sólo ser después un “ente ejecutante” de lo que otros han definido.

Otra observación. Muchas veces las organizaciones se concentran única y exclusivamente en la “evaluación del desempeño”, sin conexión con resultados, estrategias, foco, alineamiento. Lo que ello genera es un sistema desconectado, muchas veces ritualista donde se destacan fechas, notas, informes y variables que no tienen nada que ver con lo que la organización necesita para cumplir sus metas y satisfacer a sus clientes. Al respecto sugiero revisar el interesante trabajo de Coens y Jenkins quienes llegan a proponer su eliminación completa.

Un buen ejemplo del comentario anterior es lo que ocurre en muchas instituciones públicas chilenas, donde se utiliza un sistema de evaluación llamado “calificaciones” donde se evalúa el cumplimiento de actividades que más bien son reglas como la asistencia o la puntualidad, donde se ponen notas a cada variable, donde las notas totales promedio, en una escala de 1 a 100, son muy cercanas  a 100 y donde además la percepción de los “clientes” es que muchos tienen espectaculares notas de desempeño y atienden mal al público, no resuelven problemas, son lentos u otras opiniones similares a aquellas.

Entiendo el desempeño como ejecución en un cierto tiempo. Distinto el desempeño del potencial, referido a las posibilidades futuras de desempeño. El desempeño se enfoca en lo que las personas hacen, las actividades propias de su posición actual, en relación con los resultados organizacionales.

El desempeño depende de diversas variables. Algunas de ellas dependen del propio ocupante y otras dependen de la organización. Andrés Pucheu, psicólogo organizacional, profesor de la Universidad Católica de Chile, resume esto en un modelo de espina de pescado, donde expone las causas del desempeño.

De acuerdo a Pucheu el desempeño depende de diversas “causas”, algunas relacionadas con el colaborador como conocimiento, habilidad, motivación, otras de la organización como información, estructura, cultura, estilo de liderazgo, control de gestión, etc.

Me parece interesante el modelo de Porter y Lawler, quienes desde la teoría de la motivación proponen el siguiente modelo.

Desde la perspectiva de Lawler el logro depende de la percepción de la tarea a realizar así como de las habilidades para realizar la tarea, además del esfuerzo, el que a su vez depende del valor de la recompensa y de la probabilidad percibida que el esfuerzo generará la recompensa. El logro genera recompensas, algunas de las cuales serán extrínsecas y otras intrínsecas, mediado por la percepción de equidad que tengan esas recompensas. Y, obtener recompensas genera satisfacción laboral, lo que fortalece la valoración de las recompensas (retroalimentación).

Para conectar Resultados y Desempeño, me parece que un concepto clarificador es el concepto de Ciclo de Desempeño, se lo escuché a un psicólogo organizacional de la Universidad de Chile, Alejandro Matamala, ciclo que describe un proceso que va desde la fijación de metas hasta la evaluación misma.

Este ciclo se observa a continuación:

El ciclo muestra:

Planificación del Desempeño: Se establece entre jefatura y colaborador pautas o lineamientos de desempeños para un periodo de tiempo. Se conversa acerca de lo que se espera como desempeño, se conversan expectativas mutuas.

Seguimiento del Desempeño: Durante el trabajo cotidiano la jefatura se mantiene atenta al desempeño de sus colaboradores por medio de observación directa, monitoreo de indicadores y atención a incidentes críticos.

Retroalimentación contingente: En la medida que ocurran eventos relevantes la jefatura se reúne con el colaborador y le entrega información acerca de estos eventos, información clara, directa, útil. Los eventos pueden ser calificados como positivos o negativos, dependiendo si contribuyen o no a los resultados propios del puesto y si son coherentes con el desempeño esperado.

Evaluación del desempeño o retroalimentación retrospectiva: Se realiza una vez al año, al terminar el periodo. Puede ser un sistema en que evalúa solo la jefatura, también puede tener autoevaluación o puede incluso ser un sistema de 360º. Se utiliza alguna herramienta de registro y se retroalimenta  lo que el colaborador ha hecho bien y lo que tiene que mejorar.

Me parece que la práctica de retroalimentación es fundamental en el proceso de alineamiento del desempeño individual con los objetivos organizacionales. La retroalimentación es parte de cualquier proceso de aprendizaje, ya que si alguien se comporta de algún modo y no recibe feedback acerca de si lo hace bien o no, no tendrá la oportunidad de cambiar el desempeño o la seguridad de mantenerlo.

Coens y Jenkins ya citados definen retroalimentación como “la información evaluadora que una persona da a otra sobre como esta se ha desempeñado en el trabajo”. La retroalimentación positiva tiene lugar cuando se dice a una persona que ha hecho algo bien o correctamente. La retroalimentación negativa trata de la transmisión de información de que algo se hizo de manera incorrecta o inadecuada.

Dado que los seres humanos vivimos en mundos interpretativos y no siempre se escucha bien la retroalimentación, los autores proponen algunas condiciones para la retroalimentación eficaz. Estas son:

-          El emisor de retroalimentación es una fuente creíble.

-          El emisor de retroalimentación es confiable.

-          La retroalimentación se transmite con buenas intenciones.

-          El momento y las circunstancias de la retroalimentación son adecuados.

-          La retroalimentación se ofrece de manera personal e interactiva.

-          El mensaje de la retroalimentación es claro.

-          La retroalimentación es útil para el receptor.

En mi propia práctica como consultor, basado en las distinciones ontológicas de Echeverría  de “afirmación u observación” y “juicio u opinión” he utilizado lo que llamo la técnica básica de retroalimentación.

La técnica básica de retroalimentación entonces implicará seguir los siguientes pasos.

Paso 1: Crear contexto. ¿Cuál es el contexto más adecuado para retroalimentar? Un espacio privado, un momento oportuno, claridad en el mensaje, buen volumen de voz, explicar el objetivo de la conversación.

Paso 2: Comunicar observaciones, nunca juicios. “He observado que”, “me llama la atención que”, “los datos muestran”, etc.

Paso 3: Darle la palabra al retroalimentado. “Cuéntame”. Esto permite que se haga cargo de su comportamiento y nos “cuente” que ha sucedido, en qué circunstancias, como interpretó la situación etc.

Paso 4: Retroalimentación propiamente tal. En este punto quien se encuentra retroalimentando puede comunicar la conexión del desempeño con los objetivos organizacionales, representar alguna regla propia de la organización, pedir acciones concretas y específicas, felicitar, etc. También puede analizar la situación usando para ello los modelos descritos anteriormente por Pucheu, Lawler o incluso Blanchard. La dificultad estriba en falta de competencia, en falta de motivación, en que la persona no tiene claro su rol, en que no percibe la conexión entre su desempeño y los resultados o hay temas de orden organizacional que resolver como temas de estructura, de información, de tecnología, de control, de procesos, etc.

Cuando los expertos del área de RRHH ayudan a los integrantes de la organización a tener mejor desempeño contribuyen de manera importante a los resultados organizacionales y la propia área de RRHH adquiere valor como un socio estratégico, como un aliado importante.