La sabiduría del líder. Jann Freed

La autora de este interesante trabajo entrevista a numerosas personas que ella considera sabias y les pregunta acerca del liderazgo. Dice “sentía curiosidad sobre cómo ser el líder más efectivo y cómo preparar de la mejor manera a las personas para que fuesen el tipo de líder que se necesita en esta época de incertidumbre…..al final este libro es una integración de los conceptos extraídos de la literatura, de numerosas personas calificados como líderes, sabios, que entrevisté, para realizar mi indagación”……

Es interesante su aproximación pues más allá de considerar teorías o interpretaciones o enfocarse en cierto tipo de organizaciones (empresas, iglesias, fuerzas armadas, partidos políticos) se enfoca en personas que ella considera “sabias”. Esto también tiene un lado discutible, pues “sabio” puede ser muchas cosas distintas, desde un gurú espiritual, hasta un líder revolucionario o hasta un gerente de una empresa. Es muy posible que los “sabios” que haya contactado para su trabajo alguna relación tengan con sus ideas o apreciaciones previas y sólo confirme lo que ella ya creía sobre el fenómeno.

Además no hace una distinción explícita entre líderes y jefes, considerando que si alguien está a cargo formalmente de una organización es líder. He hablado de esto antes, a partir de algunas ideas expuestas por Peter Senge, quien sostiene que si se entiende que solo la alta dirección es liderazgo deja el fenómeno sin una definición independiente de la jerarquía y empobrece el liderazgo.

Considerando esas aprehensiones la autora concluye que los líderes cuentan con ocho características, las que dan lugar a cada uno de los capítulos del libro

1 Los líderes saben quiénes son: Para ser un buen líder es crucial tener un profundo y poderoso nivel de autoconocimiento, reconocer fortalezas y debilidades, reconocer lo que se teme. El autoconocimiento permite eliminar las vulnerabilidades e inseguridades. Muchas veces este trabajo es atemorizante, razón por la que muchos evitan profundizar en él y mantenerse en la zona de confort. Según la autora, trabajar en el autoconocimiento implica muchas veces “estar atento”, no hacer nada, sólo estar más autoconsciente, razón por la que las prácticas de mindfullnes son muy apropiadas para lograr este propósito. Por otro lado, recomienda diversas prácticas para ser más consciente: bajar el ritmo, practicar el silencio, trabajar sobre el propósito, etc.

Me parece muy interesante el primer punto, entre otros Blanchard hablaba del auto liderazgo, razonando algo así como que si uno no se puede liderar a uno mismo cómo va a liderar a otros. El conocerse a sí mismo es un trabajo de toda la vida, que no tiene término, además que vamos cambiando en el propio desarrollo, el ser humano es misterioso por definición, no es una cosa que se conozca y punto. Como decía Apolo en Delfos, “conócete a ti mismo”.

2 Los líderes no dejan que el ego gane: Las mismas fortalezas que hacen exitosos a los líderes pueden ser la causa de su caída. El liderazgo puede tener un “lado oscuro”, sobre todo cuando “los líderes tienen temor a mostrar vulnerabilidad si despliegan cualquier debilidad, imperfección o inseguridad. A menudo estos temores se enmascaran con un orgullo excesivo que se externa como arrogancia, el sentido de tener derecho, la dificultad para aceptar la responsabilidad por los errores y una adicción a la perfección”. Las sombras tienen mucho que ver con el dinero, el poder, las relaciones y las responsabilidades.

Estoy completamente de acuerdo con la autora, a muchos líderes organizaciones se les arranca el “lado oscuro” y se vuelven arrogantes, prepotentes y desconsiderados. En el ámbito organizacional es masiva la evidencia de personas que son nombradas jefes y cambian de manera radical, maltratando a otras personas o realizando conductas completamente erradas estratégica y moralmente. Escribí un post sobre esto en “mi jefe es un psicópata”.

3 Los lideres hacen conexiones empáticas y sensibles: La autora se refiere a la importancia que los líderes comprendan la importancia de la pérdida, la muerte y el dolor, de modo que puedan sentir empatía y compasión por las muchas transiciones de la vida, entre otras la pérdida de trabajo, de puesto, de poder y de propósito en el trabajo y en el hogar. La compasión y la empatía no son materias en un MBA pero según la autora debieran ser temas en cualquier programa, ya que son habilidades cruciales, sobre todo en una sociedad que niega la muerte, aunque esta sea inevitable.

En sus trabajos sobre liderazgo primal Boyatzis habla sobre el liderazgo resonante y la importancia que este tiene. En todas las ideas sobre inteligencia emocional la empatía resulta crucial a la hora de liderar a otras personas. Es cierto que estos temas no son temas habituales en un programa de capacitación directiva, pero debieran serlo, más aún cuando los líderes toman decisiones que afectan la vida de las personas que están en su entorno.

4 Los líderes admiten sus errores sin temor: Dice Jann, “muy pronto en la vida aprendemos a levantar la guardia, a no mostrar todas nuestras cartas, a usar máscaras, a jugar el juego, a fingir que lo logramos, también aprendemos a evitar los errores y, a toda costa, a no admitir que los cometimos. Tal vez por eso tantas personas en puestos de liderazgo suponen que de alguna manera son vulnerables si no tienen la respuesta a todas las preguntas”. La autora propone que admitir errores genera autenticidad y las personas queremos seguir a líderes auténticos. Para ello es necesario atreverse a ser valiente y humilde, reconocer los miedos, aprender a perdonar, desarrollar confianza y gratitud.

La noción de liderazgo heroico, alguien que se las “sabe todas” y que no se equivoca nunca es una fantasía muy dominante, a la que cuesta plantarle cara, sobre todo porque resulta tentadora para muchas personas jugar ese falso juego, pero además porque da la oportunidad que cuando el que está a cargo se equivoca simplemente lo cambiamos, sin hacernos cargo de cuanto podríamos haber participado de esos errores o haber sido corresponsables en su trabajo.

5 Los líderes se integran a la comunidad: Los mejores líderes son arquitectos sociales que trabajan para construir organizaciones de alto rendimiento, a la vez que usan la conexión entre la colectividad, la organización y la comunidad en que viven para convertirse en administradores y líderes más efectivos. Los líderes consideran a la organización como un sistema, no como partes aisladas. Entiendo que muchas veces los líderes se aíslan en un castillo y pierden conexión con los demás. La idea de la autora es que los líderes conversan, se relacionan con los demás y no sólo eso, trabajan de manera activa por relacionarse con la sociedad más amplia y construir comunidad, por lo cual se transforman en “convocantes”.

Me hace mucho sentido, ya no sirven los líderes que solo miran el bienestar personal o de la organización, hoy se requiere ver el impacto que la actividad de la organización crea en el entorno y hacerse cargo de aquello.

6 Los líderes son modelo de resiliencia: Vivimos en tiempos inciertos, lo que genera stress, presión y disonancia. Aprender a gestionar aquello es crucial en quienes guían a otros seres humanos. Para desarrollar la resiliencia dice la autora se requiere desarrollar una firme aceptación de la realidad, un a creencia en que la vida es significativa y la habilidad para improvisar.

La resiliencia así como la describe la autora es necesaria en todos hoy en día dada la gran incertidumbre y liquidez del mundo actual. Quizás en los líderes más aún ya que actúan como modelos para otros y entonan un discurso que puede ser amable o reactivo a los cambios de época.

7 Los líderes crean entornos de trabajo saludables: Ello se opone a la creación de entornos tóxicos, donde la gente se enferma o tiene que trabajar con mal clima organizacional. Al contrario los líderes construyen lugares saludables, empleados contentos, lugares de trabajo significativos, sistemas de recompensas que integran trabajo – vida, conexión con propósitos más altos, etc.

Esto me recuerda el fenómeno de la “jefitis”, personas que se transforman en jefes y no hacen más que construir espacios tóxicos, juegos de poder, en definitiva un clima de trabajo que enferma a la gente.

8 Los líderes viven su legado: Dice la autora “los líderes tienen una responsabilidad especial de estar conscientes del legado que están creando cada día y cuando toman decisiones”. Para crear un legado hay que concentrarse en lo más importante, realizar acciones que reflejen cualidades, las diferencias que marca en la vida de las personas. Propone que para dejar un legado existen varias prácticas: compartir historias de vida, o transformarse en mentor.

Me gusta mucho la idea que los líderes hacen lo correcto, por eso que es crucial la diferencia entre jefes y líderes, el liderazgo no se juega en un nombramiento o en el poder que se tiene, ni siquiera muchas veces en los resultados, sino que se juega en los valores, principios, creencias, ejemplo, autoridad.

Me ha parecido un trabajo interesante, inspirador, que mira el fenómeno del liderazgo más allá de la mera gestión de resultados organizacionales y lo mira como una vivencia significativa para todos, el liderazgo que deja huella.