Jaime Maristany: La acción para el cambio, los elementos básicos para concretarlo.

Preparando clases de DO para el Magister en Salud Pública de la UCN he revisado este libro, pensando que era una buena síntesis del tema o al menos algo nuevo para mis alumnos. Es un libro editado por la Editorial Gránica en el año 1998.

Me costó leer este libro. A diferencia de otros autores que he citado en este blog, anglosajones la mayor parte, quienes plantean un argumento, lo ejemplifican, lo abren hacia sub argumentos y luego sintetizan. Maristany, latino, señala un concepto pero no lo define, vuelve una y otra vez sobre el mismo punto, enuncia un tema pero no habla de él sino que hasta muchas páginas adelante, etc. Todo esto me lleva a reflexionar que distintas miradas y que modos tan diferentes de estar parados en el mundo. Muchas veces somos más poetas que científicos.

Un solo ejemplo para graficar lo que digo. Señala que el ser humano tiene tres estratos: (1) la acción, (2) valores y creencias y (3) la roca, que también son valores y creencias que la persona no puede cambiar. Sin embargo, dice “la roca se puede mover” por lo que entiendo que se trata de valores y creencias que si se pueden cambiar. Luego habla de dos estratos pero primero había hablado de tres. Pareciera que deja el primero fuera (la acción) y solo se refiere al estrato valores y creencias y la roca.

Creo que el modo de argumentar de su texto es coherente con una de sus ideas iniciales, el cambio es arduo y no es lineal, las “modificaciones ocurren ordenadamente solo en los relatos que después se hacen de ellas”.

Ya que si es un proceso tan arduo y poco lineal, se pregunta, ¿por qué cambiamos?. Cuando creemos que la nueva situación será preferible a la actual. Hacer las cosas como las hemos hecho hasta ahora nos da seguridad, nos produce un resultado conocido, el que tal vez pueda ser insatisfactorio, pero conocido. Por ello, cuando nos aventuramos con el cambio entramos en territorio desconocido, de pérdida de seguridad. Si se le agrega que el cambio es iniciado por otro, esto puede ser fuente de resistencias.

¿Qué es el cambio?: es la alteración o variación de una situación existente. Se entiende por variación la modificación sucesiva y menor (un cambio menor) y por alteración la modificación drástica o mayor (cambio mayor). La distinción hecha por el autor recuerda el mejoramiento continuo v/s reingeniería.

Propone la existencia de tres tipos de cambio. El primero es el cambio ecológico, con ello se refiere a modificaciones de importancia en el ámbito en que habita una sociedad. El segundo es el contacto entre dos sociedades. El tercero es el cambio interno, que se produce dentro de una sociedad. Llevado al mundo organizacional, el primero se enfoca en el cambio de circunstancias del entorno que obliga a la empresa a hacer ajustes para mantener su adaptación; el segundo podría ser relacionado con fusiones donde se encuentran dos culturas que requieren integración y manejo de conflicto. Por su parte el tercero (cambio interno) se refiere a cambios llevados a cabo por la organización en pro de algún objetivo propio.

Siguiendo una distinción clásica propone la existencia de cambio no planificado y cambio planificado. El cambio no planificado o espontaneo surge cuando aquello que se modifica se lleva a cabo sin un plan específico, pudiendo ser resultado de una reacción, un gusto o una casualidad, como cuando a alguien se le ocurre algo y los demás lo siguen. El cambio planificado, que no define en ningún lado, podría sospecharse que es aquel que se diseña a partir de una gran o pequeña planificación, la que puede ser intuitiva o basarse en cierta estructura.

¿Cuándo se cambia? A juicio del autor, se cambia en dos situaciones.

La primera de ellas es cuando se enfrenta una crisis de una magnitud suficiente que se considera que está la supervivencia de por medio. Definir que es una crisis de magnitud suficiente es un juicio bastante relativo por lo que se puede ver que empresas al menor atisbo de dificultad inician cambios y otras, en el otro extremo, ante situaciones de gran magnitud esperan impávidas, inmóviles, pensando que no tienen mayor impacto.

Por otro lado, la segunda situación, que llama por convicción, es cuando una persona con visión, a un nivel jerárquico alto, induce a la organización a cambiar a pesar que no se tiene la sensación de que haya un peligro real para la empresa.

Este planteamiento me recordó los trabajos de Gregory Bateson en Pasos hacia una ecología de la mente, cuando habla del cambio en los alcohólicos, como algunos tienen que tocar fondo para cambiar y otros, con un acto de reflexión, piden ayuda cuando llegan a la conclusión que “el trago se las ganó”.

En todo proceso de cambio las personas desempeñan diversos roles. ¿Cuáles son estos roles?. Señala la existencia de seis roles, que pueden estar referidos a personas o grupos

Idea	Quien tiene la “idea” de producir un cambio.
Iniciativa	Quien toma la iniciativa para llevar esa idea a la práctica.
Promoción	Quienes se pronuncian a favor de que el cambio se haga.
Apoyo activo	Quienes tienen poder específico para hacer el cambio, que están de acuerdo con hacerlo y trabajan en ese sentido.
Cambio	Quienes producen el cambio en la operación, concretamente.
Control	Quienes hacen el seguimiento del proceso y el control que no se vuelva atrás.

A su juicio, hay que tener ciertas prevenciones al iniciar un proceso de cambio, ya que de no tener en cuenta estas pueden cometerse errores de importancia. Estas prevenciones son: (1) antes de empezar un proceso de cambio, hay que revisar si uno tiene el poder para concretar este cambio, tanto si uno está a cargo como si supervisa al que tiene que cambiar; (2) contar con tiempo para hacer el cambio, (3) tener claro que es lo que se espera de uno en el proceso; (4) si el jefe inicia un proceso de cambio y no tiene el poder suficiente para ponerlo en práctica “salirse del bote” antes que sea tarde; (5) cuidar la credibilidad ya que si se enuncia un cambio y no se concreta esta se pierde; (6) tener claro que el cambio no es fácil.

En distintas partes del texto el autor lleva a cabo algunas reflexiones que me hacen mucho sentido.

Reflexión 1, relacionada con la velocidad del cambio. Permanentemente todo cambia  y los seres humanos no somos la excepción. La dificultad con el cambio en la actualidad no tiene que ver con aquello sino que con la velocidad ya que nuestro cambio natural ocurre a una velocidad que hoy se considera lenta. De allí se derivan muchas de las dificultades que enfrentamos, pues muchas veces no se alcanza a consolidar un cambio y viene el siguiente. En estas reflexiones cita a Toffler, autor que ya hemos comentado.

Reflexión 2. La personalidad de los gerentes y el cambio. El cambio suele producirse en aquellos marginales que, precisamente “no tienen nada que perder” o “aspiran a algo mejor”. Estas personas suelen ser quienes tienen una mirada crítica de la estructura, del orden y de lo establecido. A su vez los gerentes suelen ser personas exitosas dentro de lo establecido por lo que su actitud habitual es conservadora. Dada esta contradicción, como pedirles a los gerentes precisamente que inicien cambios. En este caso, resulta interesante considerar la diferencia que hace Kotter entre líderes y gerentes, localizando el cambio más como una función del líder que de los gerentes.

Reflexión 3: Los demás no son ni locos ni malos. Cada vez que se inicia un cambio las personas evalúan si esto los beneficiará o los perjudicará en cualquier nivel. Por eso aquellos que se oponen (abierta o encubiertamente) sólo tienen una perspectiva distinta y valida acerca del cambio y su oposición refleja que no cree que aquello por lo que va a cambiar sea mejor que lo que tiene actualmente. En estas circunstancias es necesario ser flexible, creativo, prudente para buscar las ganancias mutuas que pueda tener la nueva situación.

El libro no agota el tema, ya que el cambio en sus distintas dimensiones nos sigue desafiando a interpretarlo, comprenderlo y gestionarlo.

Cal Newport: Enfócate, consejos para alcanzar el éxito en un mundo disperso

Me lo recomendó un alumno a quien guío en su tesis de magister, lo he leído este verano y ha sido un muy buen descubrimiento ya que expresa ideas que yo mismo he pensado alguna vez a propósito de mi trabajo como profesor universitario o, ahora mismo, que me he entusiasmado con comenzar a escribir de manera más asidua. Encontré un muy buen resumen en el blog de Miguel Angel Pulido.

A partir de una descripción del trabajo de Jung y otros (Mark Twain, Woody Allen, Bill Gates, J.K. Rowling, etc), formula una distinción entre “trabajo a fondo” o trabajo profundo y “trabajo superficial”. El primero se refiere a “actividades profesionales que se llevan a cabo en un estado de concentración desprovisto de distracciones, de tal manera que las capacidades cognitivas llegan a su límite máximo. Este esfuerzo crea valor, mejora las habilidades y no es fácil de replicar”. En cambio, el segundo está “constituido por tareas que no son exigentes desde el punto de vista cognitivo, tareas de tipo logístico que se suelen ejecutar en medio de distracciones. Estos esfuerzos por lo general no crean gran valor en el mundo y son fáciles de replicar”.

A continuación se dedica a defender la importancia del trabajo profundo con diversos argumentos basado en la hipótesis que “la aptitud para llevar a cabo un trabajo en profundidad es cada vez más escasa, pero, al mismo tiempo, cada vez más valiosa en nuestra economía. Como resultado de esta dinámica, triunfarán quienes cultiven esta aptitud y hagan de ella el pilar de su vida laboral”.

Tanto la distinción entre trabajo profundo y superficial, así como la argumentación respecto del valor y la importancia del trabajo a fondo me han parecido notables. Estoy de acuerdo que una de las competencias importantes que debe aprender cualquier persona que quiera destacarse en algún campo es aprender a dedicarle tiempo y energía a ese campo. No entiendo como podría ser que alguien, incluso en campos donde se requiere creatividad, inspiración o pensamiento lateral, sólo pudiera destacarse sin practicar, sin entrenar. Me recuerda haber leído un dicho a propósito de escribir que dice que se requiere algo así como 1% inspiración y 99% transpiración.

En el campo en el que yo mismo trabajo (coaching ejecutivo – habilidades directivas) me sorprendo de aquellas personas que realizan un curso de pocas horas y luego se declaran expertos sin hacer más cursos, sin leer un libro, sin dedicar horas a entrenarse, sin hacer aprendizaje continuo ni reflexionar en la acción acerca del trabajo realizado. A estas alturas muchas veces lo juzgo arrogante y temerario.

Sostiene Newport que el trabajo profundo es una destreza que tiene gran valor en la vida moderna, dado cómo se comporta la economía de la información. Al respecto realiza una reflexión respecto de que categorías profesionales tendrán éxito y concluye que serán los dueños del capital, los trabajadores altamente calificados y las superestrellas. Dejando de lado los primeros, el trabajo profundo beneficia a los que requieren la capacidad de dominar rápidamente cosas difíciles y la aptitud para producir a un nivel superior tanto en calidad como en velocidad, propicio para trabajadores calificados y estrellas.

La idea propuesta por Newport me recuerda la idea expuesta por Gladwell en relación a las 10 mil horas para convertirse en maestro en algo. También me recuerda algo que le escuché a un coach - mago hace tiempo atrás quien decía que para hacer magia hay que practicar 800 veces, de modo que cuando se realiza el truco parece magia pero es básicamente entrenamiento y práctica. Lo conecto también con la idea de experto expuesta por Karl Sveiby

En este sentido Newport utiliza la distinción aportada por K Ericsson que le llama “práctica deliberada”, donde nuestra atención se concentra firmemente en una destreza específica la que estamos tratando de mejorar o en una idea que buscamos dominar y, se recibe retroalimentación para corregir la visión y mantener la atención donde es productiva.

Ahora bien y, en eso también estoy de acuerdo con Newport, si las personas influyentes se dedican al trabajo profundo, ello contrasta fuertemente con la tendencia a la falta de familiaridad con dicho trabajo en muchos trabajadores del conocimiento actuales, quienes en virtud de su dedicación excesiva a las redes sociales, al correo electrónico o simplemente a la procastinación o distracción permanente, son incapaces de dedicarse a un trabajo sostenido.

Podría pensarse que las organizaciones debieran estimular el trabajo profundo y la paradoja es que con muchas de sus prácticas (mensajes de texto instantáneo, presión para estar en las redes sociales, trabajo en espacios abiertos), lo que hacen es desincentivarlo y más bien reforzar el trabajo superficial, con lo que, la buena noticia es que al ser cada vez más escaso, también será más valioso. Esto puede ser una oportunidad para muchos profesionales en la actualidad.

Distingue algunos modos de realizar trabajo profundo, cada uno con sus respectivas características:

Modo monástico: Esta filosofía se inclina por maximizar la profundidad eliminando o reduciendo drásticamente las obligaciones superficiales. Este es el modelo en que, para hacer trabajo profundo, es necesario aislarse y desconectarse por un cierto periodo.

Modo bimodal: No siempre es necesario ni posible aislarse completamente del mundo como un monje. En la filosofía bimodal se divide el tiempo de modo que se dedican porciones claramente definidas a labores profundas y el resto queda para lo demás. Durante el periodo profundo se actúa monásticamente y en el otro no se prioriza la concentración.

Modo rítmico: Se inclina por el desarrollo de un hábito de trabajo profundo, estableciendo sesiones de trabajo profundo regulares, ritualizadas de algún modo, para que no sea necesario invertir mucha energía en decidir cómo y cuándo hacer trabajo profundo.

Modo periodístico: Se trata de trabajar en cualquier momento, con profundidad. Similar a los periodistas que tienen una fecha de entrega límite y tienen que concentrarse aunque a su alrededor haya ruido y agitación.

No lo dice el autor, pero me imagino que en el modo monástico uno se toma un mes de aislamiento para hacer trabajo profundo, en el modo bimodal, se dedica un día a la semana a trabajar en el proyecto profundo y el resto de la semana normal; en el modo rítmico, dedica una hora diaria, todos los días y en el modo periodístico cuando puede.

Finalmente, propone algunas reglas, necesarias de considerar para efectos de convertir en espacio productivo el trabajo en profundidad. Al respecto.

Organizar el tiempo: Tratar el tiempo con respeto. Estructurar la jornada, mezclando organización y flexibilidad, teniendo claro los propósitos que se quieren alcanzar ya que si uno no se organiza es muy sencillo que el tiempo se consuma navegando por internet, contestando correos electrónicos y concluyendo el día con la sensación de no haber avanzado.

Aprovechar al máximo el trabajo profundo: Además de los cuatro estilos ya citados, propone establecer rituales para realizar trabajo profundo. Estos rituales deben considerar pautas, donde trabajar, como trabajar una vez que se comienza y un ritual de cierre. También implican respetar tiempos de descanso y recuperación para poder desconectarse y recuperar energía. Cuando trabajes, trabajo duro. Cuando lo dejes, déjalo por completo.

Aprender a aburrirse: La habilidad para concentrarse intensamente es una habilidad que se puede entrenar. Por ello se requiere entrenarlo y, a la vez, aprender a distraerse, a aburrirse. La filosofía debiera ser “más que encontrar un espacio en la distracción para concentrarse encontrar un espacio en la concentración para distraerse”.

Alejarse de las redes sociales: Considerar a priori que estar conectado es positivo y desconectado negativo puede ser una gran equivocación ya que la utilización indiscriminada de la red consume energía, tiempo y atención, recursos que entonces no están disponibles para el trabajo profundo.

Me ha gustado mucho el libro y me ha hecho mucho sentido en este momento profesional en que me encuentro. He concluido con la ayuda de mi amigo Mauricio Bertero, la edición del libro “herramientas de liderazgo y coaching” y me propongo escribir dos libros más durante el año que sinteticen lo que han sido mis aprendizajes como psicólogo organizacional y coach ejecutivo, además de las muchas lecturas que sigo haciendo todo el tiempo.

Precisamente, descubro como muchas veces el trabajo superficial me saca de mi objetivo de seguir aprendiendo y escribir, por lo que tomaré varios de los consejos del autor. No pienso volverme un monje pero si adoptar algunas prácticas para incursionar más en el trabajo en profundidad.

Michael D. Watkins. Los primeros noventa días.

Ya me ha sucedido varias veces realizar coaching ejecutivo con coachees que han sido nombrados en un puesto gerencial y luego han sido dejados “a la buena de Dios” por parte de la empresa. Por supuesto que algunos se “las arreglan” lo mejor que pueden en dicha situación. En cambio otros, llegan a un proceso de coaching ejecutivo al verse afectados los resultados o las relaciones y, la mayor parte de las veces, peligrando su continuidad en la organización.

Algunas veces, en la situación descrita, un coachee logra sobrellevar este contexto, ganar nuevos recursos y remontar las dificultades que pueda tener. En otros casos, por muy bienintencionado que pueda ser el coach, se llega a un escenario en que “no hay nada que hacer”, pues ya las “cartas están echadas” y el coachee tiene que asumir un fracaso en su carrera.

He visto algunas empresas, que previendo este potencial problema desarrollan programas de acompañamiento a ejecutivos, desde antes de nombrarlos en un cargo, de modo que puedan desarrollar o fortalecer competencias para desempeñarse mejor en el nuevo cargo. Ello, evidentemente, no asegura en ningún caso el éxito, pero aumenta las probabilidades que ello ocurra, tanto al preparar, como al acompañar al nuevo gerente, más aún si es la primera vez que asumirá un cargo directivo.

En estas situaciones me he preguntado muchas veces por la existencia de un mapa, una hoja de ruta que pudiera seguir tanto un novel directivo, como aquellos que nos dedicamos a alguna clase de consultoría o coaching a ejecutivos. He elaborado mi propio modelo, a partir de mis lecturas y experiencias pero le falta una estructura sistemática. Por eso me ha resultado muy interesante leer el libro de Michael D. Watkins, “Los primeros noventa días” donde el autor precisamente se enfoca en el acompañamiento a ejecutivos en sus primeros tres meses en un nuevo cargo.

Propone Watkins que los primeros noventa días son una suerte de “luna de miel” entre el nuevo gerente y su equipo, similar a lo que le ocurre a los presidentes con el electorado. Es un periodo de transición, el que hay que aprender a manejar, ya que son situaciones de vulnerabilidad al carecer de mayor conocimiento del puesto y de la organización, así como de sus dinámicas laborales, políticas o culturales. 

En la vida, personal y profesional, existen otras experiencias de transiciones y cada persona desarrolla ciertos aprendizajes de lo que hay que hacer en tales situaciones. El problema puede ser que dicho aprendizaje en una situación de transición gerencial sea precisamente lo que no haya que hacer, derivando luego en un fracaso. Algunas de estas “trampas” como les llama el autor son: aferrarse a lo que ya se sabe, caer en la necesidad de actuar, ponerse expectativas irreales, intentar hacer demasiado, llegar con “la” respuesta, aferrarse a un tipo de aprendizaje equivocado o ignorar las relaciones horizontales al concentrarse excesivamente en las relaciones jerárquicas.

Manejar mal las “trampas” citadas puede llevar al nuevo ejecutivo a un círculo vicioso, del que le resulte luego difícil salir, llevándolo a perder credibilidad y a debilitarlo en el resto del periodo en su cargo. Al revés, administrar bien las “trampas” lo puede llevar a un círculo virtuoso, llevándolo a ganar credibilidad y facilitando su trabajo el resto del tiempo a cargo.

El autor propone la importancia de acelerar la transición, haciéndose cargo de diez temas relevantes. Cada uno de estos temas, me parece, puede ser mirado desde la perspectiva del propio ejecutivo o desde la perspectiva de consultores y coaches que ayudamos a gerentes a avanzar en sus carreras. Sobre cada tema trabaja un capítulo del libro. Someramente se trata de:

Prepararse: Romper mentalmente con el antiguo trabajo y prepararse para hacerse cargo del nuevo, administrando el peligro de suponer que aquello que lo ha ayudado a prosperar en el pasado seguirá ayudando en el nuevo, lo que a veces puede ser un gran error.

Acelerar el aprendizaje: Ello implicará conocer rápidamente aspectos tales como mercados, productos, tecnologías, sistemas, estructuras, además de la cultura y la política.

Ajustar estrategia a la situación: Aprender a realizar un diagnóstico claro de la situación organizacional, considerando, al menos cinco alternativas interpretativas: (1) una start up o el comienzo entusiasta de un negocio o proyecto, (2)  una transformación organizacional la que implica salvar una empresa o iniciativa que tiene graves problemas, (3) gestionar crecimiento acelerado o proyectos que se expanden rápidamente, (4) reestructurar o revitalizar una organización que era próspera pero que ahora está en problemas y (5) administrar el éxito sostenido conservando la vitalidad de una organización próspero para llevarla a un nuevo nivel. Diagnosticar correctamente es crucial, a fin de ajustar la estrategia de trabajo a dicho diagnóstico.

Asegurar victorias tempranas: En las primeras semanas identificar situaciones para crear valor y mejorar resultados. Ello genera oportunidades para desarrollar “credibilidad” y echar a andar círculos virtuosos, sensación generalizada que ocurren cosas positivas.

Negociar el éxito: Trabajar para construir una relación laboral productiva con el nuevo jefe. Para ello es crucial planificar conversaciones críticas sobre la situación, las expectativas, el estilo de trabajo, los recursos y el desarrollo personal.

Conseguir alineación: Se trata de desarrollar un papel de “arquitecto” de la empresa, trabajando sobre estrategia, estructura, procesos y habilidades para alinearlos.

Construir el equipo: Muchos nuevos jefes “heredan” equipos, pocos tienen la oportunidad de formarlos desde cero. Por ello, será importante evaluar, ajustar y movilizar a los miembros del equipo. Resulta importante entonces desarrollar conversaciones sistemáticas y estratégicas con los miembros del equipo para administrar la transición.

Crear coaliciones: Para conseguir resultados un nuevo ejecutivo debe identificar las personas claves para su éxito y trabajar para conseguir alianzas con ellas, sobre todo con aquellas que no están en la línea directa de control, pero son cruciales para lograr objetivos.

Mantener el equilibrio: En toda transición existe el riesgo de perder perspectiva, de quedarse aislado o tomar malas decisiones. Para administrar dicho riesgo es necesario crear redes de apoyo y de asesoramiento, así como mantener el equilibrio emocional.

Acelerar la transición de todos: Cuando asume un nuevo directivo también es un espacio de transición para el resto de los miembros de la organización, por ello, contribuir a acelerar esa transición es beneficioso para todos.

Cada uno de los capítulos del texto trabaja sobre los temas citados, planteando distinciones oportunas y relevantes, así como propuestas de acción claras.

Tal como señalaba al principio los consultores que trabajan con ejecutivos, brindándoles apoyo y contención, vamos desarrollando de manera intuitiva algunos modelos acerca de lo que funciona y como apoyar a los clientes. Lo valioso de este libro, por lo cual se han vendido 1.5 millones de copias es que sistematiza este proceso y desarrolla un modelo sistemático de trabajo.

Cuando un nuevo directivo fracasa, además de ser duro para él en términos personales y profesionales, implica enormes costos para la organización, la que tiene que iniciar nuevos procesos de búsqueda y selección. Además es costoso para cualquier grupo de trabajo vivir otra transición con un nuevo jefe. 

Buen libro, para tener a mano en nuestro trabajo.

Ivonne Hidalgo. Gestión Ontológica

Ayer me enteré del fallecimiento de Ivonne Hidalgo, coach venezolana, a quien tuve la oportunidad de conocer el año 2013 cuando participé como alumno en un programa muy bonito llamado Diplomado para los logros organizaciones que Ivonne realizaba junto con los coaches Elena Espinal y Fernando Sáenz Ford. En este “diplo”, efectuaba cada uno de ellos un curso y luego un “multicultural” donde concurrían los tres y todos los participantes de Latinoamérica.

Con Ivonne hice el primer curso del programa. Acababa de renunciar a mi trabajo como consultor interno en el Servicio de Impuestos Internos, luego de pasar por el maltrato sistemático de un nuevo director regional sin experiencia, arrogante, temeroso, paranoico, desconsiderado. Sentía que había pasado de ser el mejor consultor de Chile a lo peor, sintiéndome además culpable de no haber tenido recursos para enfrentar una situación de maltrato personal imposible.

Había realizado el programa de formación como coach ontológico hacía ya diez años y el avanzado no más de tres, pero no le pillaba la hebra organizacional al modelo. Y me encuentro con Ivonne, una venezolana intensa, cálida, cariñosa, entusiasta, directa, quien me muestra otra perspectiva del coaching enfocado en el mundo ejecutivo y organizacional. Fue una ventana que se abrió para mí, trayendo aire y luz, no sólo en términos profesionales sino que también existenciales.

Ahora que me he enterado de la noticia de la partida de Ivonne, quiero comentar su libro Gestión ontológica, el que además me autografió, legado de su partida y de sus reflexiones como coach organizacional.

Inicia el libro con una reflexión que considero muy valiosa. Una crítica a los coaches ontológicos dedicados a aprender ontología del lenguaje para luego hacer clases del tema o dedicarse a la formación de coaches sin hacer la conexión con la acción y los resultados. Tanto la ontología del lenguaje como el coaching ontológico son un marco para poder pasar a la acción y obtener resultados. Dice……“el cuento empieza cuando parece que termina, ¿qué soy capaz de hacer con esto allá afuera?” y ”vamos a seguir siendo tremendamente inefectivos, pero eso sí, ilustrados”….y “hacemos de esto una jerga, un código, en el que nos entendemos, nos hablamos y nos olvidamos del para qué es esto”…….

Estoy de acuerdo con ella pues está lleno de coaches que llegan al mundo organizacional a enseñarles a hablar de un modo distinto, una jerga, y si bien eso puede estar bien a un cierto nivel, lo que vale en el mundo organizacional es cómo podemos impactar en los resultados, en la línea final, en la productividad, en los costos. Y, aquí creo que hay mucha incompetencia o derechamente arrogancia de muchos coaches que sin saber del mundo organizacional llegan a “decir lo que hay que hacer”, para luego retirarse sin generar cambios ni asumir las consecuencias de cambios indeseados. En este mismo sentido, podemos saber de coaching en general, pero debemos aprender mucho de organizaciones, de preocupaciones, lenguaje, poder, estructura, cultura, además de coaching específicamente organizacional y ejecutivo.

Señala también algo al inicio que me gusta mucho y con lo que estoy plenamente de acuerdo, enfocado en las conversaciones de coaching. ¿Para qué trabajar seis meses si se puede hacer en algunas sesiones?, una invitación a la efectividad y una crítica a la psicoterapia y otras prácticas, donde la efectividad queda fuera de lugar y más sirve al coach que al coachee.

Luego de estas disquisiciones entra de lleno a lo que llama gestión ontológica, realizando un planteamiento genérico que llama “dimensión lingüística del trabajo gerencial” para luego enfocarse en los cinco dominios ontológicos de la gestión efectiva, una suerte de “traducción” del planteamiento ontológico al mundo organizacional.

En relación al primer tema, una organización es un conjunto de personas que interactúan para generar un resultado. Y gestión es el conjunto de acciones que se hacen en un contexto organizacional con el propósito de lograr resultados. A fin de conectar organización y gestión utiliza el mismo modelo Observador – Acción – Resultados de nivel individual a nivel organizacional, siguiendo a Vera y Virgilio, un Observador Organizacional (las personas), una acción organizacional (la interacción entre las personas) y resultados organizacionales (productos, servicios, rentabilidad, satisfacción de los clientes, etc).

A partir de lo señalado el coaching con ejecutivos opera a dos niveles: su propio observador individual y ellos en cuanto a observadores organizacionales y, de igual modo, el nivel de la acción se puede mirar en dos niveles, su propia acción y su interacción con otros. Esta mirada abre múltiples posibilidades de pensar el coaching ejecutivo.

En relación al segundo tema, los dominios ontológicos, propone la importancia de ser competente en la gestión de cinco ámbitos: dominio del aprendizaje, de la realidad, de las relaciones, de las posibilidades y de la acción y resultados. Una mirada gerencial de los actos de habla y de las emociones.

Me hizo mucho sentido su planteamiento y me acordé de un coachee con el que estoy trabajando en un proceso ejecutivo. Hasta ahora impecable en todos los dominios, hasta que lo ascienden a un cargo más complejo, una organización más grande y se muestra incompetente en el dominio relacional, desbordado por la angustia. Ese es el coaching que Ivonnne me muestra tengo que trabajar con mi cliente.

Sumariamente esto dice respecto de cada dominio:

Dominio de “la Realidad”, entendida como el espacio que percibimos, el mundo que nos rodea, percibido a partir de los sentidos y del espacio cultural que habitamos. “Una vez que uno tiene la distinción se da cuenta que existen numerosas personas en las organizaciones que no tienen el más mínimo contacto con la realidad, entendida como el conocimiento del terreno que pisamos”.

En relación al trabajo gerencial el tema es, “cuánto sabe de la realidad”, “cuan perdido está” y a partir de ello uno puede tener elementos sobre la persona que tiene adelante y sobre su nivel de efectividad y competencia, ya que lo que si podemos saber es que si alguien no maneja la realidad en la que está actuando es tremendamente vulnerable y seguramente incompetente”

Desde la perspectiva ontológica la herramientas son las afirmaciones y la habilidad de hacer afirmaciones verdaderas, comprobables (generan identidad).

Dominio de la posibilidad: Este es otro dominio distinto del anterior. Uno se puede preguntar, ¿Cómo podemos ser efectivos si no decimos lo que es posible?, ¿Cómo ser efectivos si no sabemos lo que queremos y a dónde vamos? Un trabajo de coaching interesante entonces es trabajar las declaraciones de posibilidad, a la vez que le podemos mostrar a la organización cuales son las consecuencias que surgen al cancelar posibilidades (resignación).

El coaching con el equipo o con el coachee puede enfocarse entonces en las conversaciones de posibilidad. A veces están hechos todos los diagnósticos y los análisis, pero falta declarar lo posible, falta declarar el quiebre entre el diagnóstico y el futuro deseado. De alguna manera este es el espacio que abre las conversaciones a los sueños y a las opciones.

La acción lingüística necesaria son las declaraciones válidas y los juicios fundados.

Dominio de la gestión de resultados: Este es el dominio de la acción ya que la acción es lo que va a transformar lo que existe hoy para que sea lo que puede ser. Aquí aparecen los actos de coordinación que son los que efectivamente cambian la realidad. El trabajo del coach en una organización se puede quedar mucho rato en este tema, ¿cómo aparece la falta de coordinación?, ¿cómo la gente sabe que las cosas no van a pasar?, ¿cómo dice que si queriendo decir que no? y muchas otras conversaciones posibles. A su vez, trabajar sobre procesos, encadenando peticiones y respuestas recurrentes.

Las acciones ontológicas en este dominio son las peticiones, ofertas y promesas y la habilidad central es hacer promesas, cumplirlas y hacer que nos las cumplan.

Dominio de la relación: El mundo organizacional es un mundo de relaciones, no actuamos solos, interactuamos con otros seres humanos, observadores como nosotros. Tanto la red de relaciones como su calidad constituyen un capital valioso, capital relacional.

El dominio relacional tiene relación con la declaración de quiebres y con la habilidad conversacional. En la declaración de quiebres está la posibilidad de abrir conversaciones.

No lo dice en su libro, pero creo que el dominio emocional está en el espacio de la relación. Aquí quedó un trabajo pendiente, integrar las distinciones emocionales en su modelo.

Dominio del aprendizaje: A juicio de Ivonne, este es el tema más grande del coaching. Los coaches trabajamos en las organizaciones para ayudar a las organizaciones y a las personas que están en ellas a gestionar el aprendizaje. El aprendizaje es posible cuando declaramos que no sabemos y hacemos juicios que podemos aprender, nombrando a alguien un “maestro”. En el ámbito organizacional se requiere mucho aprendizaje, cada vez más y el trabajo del coach tiene que ver con facilitar ese desarrollo de nuevas competencias, sobre todo en los ejecutivos.

Concluye el libro con algunas palabras sobre la práctica del coaching organizacional, reflexiones honestas y futuristas. Tenemos que mejorar la calidad del servicio que brindamos, tenemos que organizarnos como industria, tenemos que buscar socios, tenemos que cultivar la convivencia, tenemos que “contaminarnos” con el cliente sin perder el rumbo. Como diría Heifetz, bailar el baile organizacional y subirnos al balcón para no perder perspectiva y seguir siendo siempre un aporte.

Muchas gracias Ivonne por todo. Tanta gente que tocaste. Un honor haberte conocido y haber aprendido tanto contigo.

Ginger Lapid Bogda. Eneagrama y éxito personal. Eneatipos y Liderazgo (parte 2)

Tal como señalaba en el último post sobre Eneagrama, una de las aplicaciones más útiles del modelo es referida al liderazgo, pudiendo identificar los puntos fuertes de cada tipo, los obstáculos o dificultades y como trabajar en mejorar sus lados más débiles.

Ningún tipo del Eneagrama posee el monopolio del liderazgo. Cada tipo tendrá puntos fuertes en tanto líder y áreas por mejorar. Por ello, la autora propone para tipo el paradigma del liderazgo o un modelo de ideas y creencias que cada tipo tiene, así como puntos fuertes y obstáculos y modos de mejorar.

A continuación, siguiendo a la autora, describo cada tipo en sus puntos fuertes, los obstáculos al liderazgo y formas de mejorar. Luego de ello, “su fortaleza se transforma en debilidad cuando…..”

Tipo 1:

Puntos fuertes	Obstáculos	Formas de mejorar
Lideran a través del ejemplo. Valoran la calidad. Persiguen la perfección. Organizados. Consecuentes. Perspicaces. Honestos.	Suspicaces. Demasiado críticos. Se defienden de las críticas. Detallistas. Controladores. Dogmáticos.	Cambiar la noción de hacer algo bien por ser “eficaz”. Delegar más. Divertirse más en el trabajo.

Su punto fuerte se convierte en una debilidad cuando en su activa búsqueda de la máxima calidad y perfección se agota hasta enfermar o hacer que otros se sientan fuera de lugar, criticados o sin dirección. Marcan las pautas de lo que suele ser un trabajo excelente y la conducta ejemplar, mientras la gente trata de seguirlo. Lo bueno no es bastante, no se conforman con nada por debajo del 100% lo que lleva a que la gente se pueda sentir criticada o enjuiciada por no alcanzar la perfección.

Tipo 2:

Puntos fuertes	Obstáculos	Formas de mejorar
Establece relaciones excelentes. Empático. Generoso y dispuesto a ayudar. Optimista. Simpático. Responsable y trabajador. Con intuición para las necesidades ajenas. Motivador de los demás.	Acomodaticio. Poco directo. Tiene dificultades para decir que no. Iracundo ante la falta de aprecio. Inconscientes de sus propias necesidades. Demasiado centrado en las relaciones. Inconsciente de que “da para recibir”.	Aprender a decir que no. Contribuir a que la organización dependa menos de sí. Practicar un liderazgo más objetivo y menos emocional (resultados – estrategia).

El punto fuerte del tipo 2 se convierte en su debilidad cuando en su afán por dar a todo el mundo pierde el contacto con sus propias necesidades hasta el punto del abandono de sí mismo. Les gusta escuchar a los demás, apoyarlos y luego devolverlos sintiéndose mejor. Esta preocupación por el bienestar de los demás los puede dejar lejos de ocuparse de sus propias necesidades lo que puede provocar o resentimiento o a no saber qué es lo que necesitan.

Tipo 3:

Puntos fuertes	Obstáculos	Formas de mejorar
Orientado al éxito. Enérgico. Saber interpretar necesidades. Supera los problemas. Optimista. Espíritu empresarial. Confía en sí mismo. Consigue resultados.	Demasiado competitivo. No siempre es comunicativo. Oculta sus sentimientos más profundos. Se siente sobrepasado. Tiempo limitado para las relaciones personales. Se impaciente con los sentimientos ajenos. Cree que su imagen es su verdadero yo.	Prestar más atención al efecto que produce en las personas (ver el efecto que produce su enfoque en conseguir objetivos en las relaciones). Disminuir su competitividad. Decir, de forma consciente, la verdad sobre sí mismo.

Su punto fuerte se convierte en su debilidad cuando en su incansable búsqueda de resultados y de éxito se concentra en una tarea a expensas de los aspectos humanos, incluidos sus sentimientos y los de los demás. Gozan de éxito, interpretan una situación para salir triunfadores, buscan reconocimiento por los logros. Enfocados en el hacer les queda poco espacio para ser, disfrutar el momento.

Tipo 4:

Puntos fuertes	Obstáculos	Formas de mejorar
Busca un sentido a través de la conexión interpersonal. Incentivador. Creativo. Introspectivo. Expresivo. Intuitivo. Compasivo. Busca la excelencia.	Intenso. Autoconsciente. Variable. Se aburre fácilmente. Tendencia a sentirse culpable. Dificultad para aceptar críticas. Se desilusiona y se vuelve muy crítico con los demás.	Centrar su atención en los demás más que en sí mismo. Disminuir su intensidad. Aprende a perdonar y olvidar.

Su punto fuerte se convierte en debilidad cuando en su búsqueda de sentido y conexión puede hallar dificultades en sus cambios de humor interiores, haciendo que quienes lo rodean estén más pendientes del líder que del trabajo en sí. Dedica muchas horas a su vida interior, revisando escenarios del pasado relacionados con emociones. Se fijan en lo que falta o no acaba de conseguirse. No se quieren sentir incomprendidos.

Tipo 5:

Puntos fuertes	Obstáculos	Formas de mejorar
Analítico. Intuitivo. Objetivo. Sistemático. Planificador concienzudo. Excelente en las crisis. Persistente. Experto.	Desconectado. Reservado. Independiente en exceso. Poco asertivo. Enfatiza poco las relaciones. No comparte información. Tozudo. Crítico con los demás.	Centrarse en la interdependecia del equipo. Poner más atención a la política. Dejar de planear estrategias y empezar a actuar.

Su punto fuerte es su debilidad cuando su predisposición a controlarse y a la comprensión intelectual, no integran el componente emocional en las organizaciones. Prefieren comprender antes que pasar a una acción estratégica.

Tipo 6:

Puntos fuertes	Obstáculos	Formas de mejorar
Leal a la empresa y a los empleados. Responsable. Práctico. Colaborador. Estratégico. Inteligente. Perseverante. Prevé los problemas.	Cauto. Con tendencia a preocuparse. Adulador o desafiante en exceso. Le desagrada la ambigüedad. El análisis lo paraliza. Proyecta en los demás sus propias ideas. Defensivo. Atormentado.	Explorar su relación con la autoridad. Aprender a controlar su ansiedad. Buscar adversarios que valgan la pena.

Su debilidad es que muchas veces crean un entorno desconcertante para su equipo ya que a veces son directos y seguros y otras veces ansiosos y temerosos lo que hace que la gente se pregunte que ocultan tras ese patrón alternativo de seguridad y miedo. Pueden tender a paralizarse o a comportarse de un modo contra fóbico.

Tipo 7:

Puntos fuertes	Obstáculos	Formas de mejorar
Imaginativo y creativo. Entusiasta. Curioso. Simpático. Pluridisciplinar. Animado. De pensamiento rápido. Capaz de conectar datos dispersos.	Impulsivo. Disperso. Rebelde. Evita las situaciones difíciles. Empatía inconsciente hacia los demás. Suspicaz ante el feedback negativo. Le desagrada la rutina.	Aminorar el paso. Buscar la verdad en las críticas. Finalizar los trabajos.

Su punto fuerte se transforma en debilidad cuando al moverse en tantas direcciones e ir en pos de opciones muy diversas, la gente se agota, dispersa y se frustra. Pueden llevar a la organización a lo más alto con sus ideas proyectos y propuestas, tienen un entusiasmo contagioso. Pero pueden crear un ambiente de trabajo febril y los demás no estar preparados para seguirlo.

Tipo 8:

Puntos fuertes	Obstáculos	Formas de mejorar
Directo. Seguro de sí mismo. Sentido de la estrategia. Supera los obstáculos. Enérgico. Protector. Hace avanzar los proyectos. Apoya el éxito de los demás.	Controlador. Exigente. Altas expectativas de sí mismo y de los demás. Se impacienta ante un ritmo lento. Se siente utilizado cuando los demás no cumplen sus expectativas. Desdeña la debilidad. Trabaja hasta el agotamiento.	Nunca gritar en el trabajo. Procurar no echar la culpa a los demás. Tener en cuenta puntos de vista opuestos al suyo.

Su debilidad es que con su estilo estratégico, autoritario y habilidad para percibir y apoyar el talento de los demás pueden crear organizaciones ejemplares o bien agotarse y crear ambientes de trabajo intimidantes y poco productivos.

Tipo 9:

Puntos fuertes	Obstáculos	Formas de mejorar
Diplomático. Asimila el cuadro general prestando atención a los detalles operativos. Amable. Consistente. Colaborador. Desarrolla relaciones duraderas. Paciente. Apoya a los demás.	Evita el conflicto. Poco asertivo. Olvida las prioridades. Aplaza las decisiones. Pasivo- agresivo cuando se le presiona. Indeciso. Inseguro. Bajo nivel de energía.	Ser más asertivo. Poner énfasis en lo que es más importante. Ordenar su lugar de trabajo.

Su debilidad puede ser crear organizaciones que evitan el conflicto, que no tengan suficiente capacidad de respuesta y que tiende a delegar poco el trabajo. Les cuesta establecer prioridades.

El liderazgo es un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier grupo, dependiendo de la situación, de las características del grupo, del desafío que enfrentan y de la personalidad de los integrantes del equipo. Por ello tal vez no haya un estilo mejor ni peor a priori.

El modelo del Eneagrama no agota el estudio del liderazgo sino que da pistas para saber qué aspectos fuerte tiene cada persona y que aspectos tiene que trabajar. Ello puede ser útil en un proceso de coaching, en un proceso de desarrollo o sólo como autoconocimiento.

He trabajado con muchos líderes formales en organizaciones ya sea por mi experiencia como consultor interno o como coach ejecutivo y he observado como cada Eneatipo tiene temas característicos. Los uno tienen que trabajar ser dueños de la verdad y la rigidez, los seis el miedo, la indecisión, la paranoia, la desconfianza, los siete su entusiasmo y vitalidad, los cinco su tendencia a aislarse y desconectarse y así, cada tipo con desafíos centrales que trabajar.

Ginger Lapid Bogda tiene un libro posterior, “¿Qué tipo de líder eres tú?, ya lo comentaremos.