Bases del Liderazgo en Educación. Alfredo Rojas y Fernando Gaspar.

Tradicionalmente se asumía que para nombrar a un Director de Hospital había que buscar a un “buen médico” o para escoger a un Supervisor de ventas había que designar a un “buen vendedor”. En educación ha pasado lo mismo y muchas veces para escoger a un Director se ha buscado a un “buen profesor”. Si bien es cierto que buenos médicos, buenos vendedores o buenos profesores pueden ser excelente directivos, nada asegura que el ser competentes en su dominio técnico los haga competentes en la dirección de organizaciones ya que los conocimientos, habilidades o destrezas requeridas en un cargo directivo son muy diferentes.

En el ámbito educacional esto ha ido quedando cada vez más claro, pues liderar un colegio es una tarea compleja que si bien tiene que tener foco en los aprendizajes de los estudiantes involucra mucho más allá de eso al ser necesario, según los mismos autores, intervenir en la coordinación de acción, los estados de ánimo de las personas (personal del centro, alumnos, comunidad de padres y madres y adultos responsables), así como el diseño, organización y gestión de planes de diversa índole. Esto que tradicionalmente se ha llamado gestión o liderazgo, requiere otras competencias de parte de los directivos.

He estado investigando sobre este tema y he leído el libro de Alfredo Rojas y Fernando Gaspar, “Bases del liderazgo en educación”, donde los autores destacan que directores y directoras son actores protagónicos de la transformación en educación, ya que sus acciones son fundamentales para el mejoramiento de los aprendizajes. Basan estas afirmaciones en numerosas investigaciones, las que recalcan lo crucial que es el liderazgo para la gestión y calidad en las escuelas.

Estoy completamente de acuerdo en lo importante que es en las organizaciones educacionales y en cualquier organización que los directivos tengan mayores competencias y sean hábiles en su rol. Esto no implica que el resto del personal no sea importante, pero, en muchas organizaciones es tal el impacto de sus directivos que se nota mucho cuando son incompetentes, llevando a que la misma organización no alcance sus resultados y a incrementar la infelicidad de quienes trabajan allí.

En el ámbito educativo (jardines infantiles, colegios, instituciones de educación superior) es más relevante aún, pues no estamos hablando de elaborar un producto o servicio cualquiera sino que estamos hablando del futuro de niños y jóvenes. Al respecto, recuerdo  que en alguno de sus libros Ernesto Gore señalaba que muchos de los problemas de las instituciones educativas no son educativos sino que son organizacionales. Si ello es así, además de desarrollar mayor competencia educativa, invertir en buenos directivos es central en cualquier colegio.

La palabra liderazgo proviene del verbo to lead, el que hace referencia a “conducir”, en su origen conducir hombres a la batalla o conducirlos a la conquista de un territorio. Por eso que el liderazgo es el arte de conducir a otros seres humanos, llevarlos a algún lado. Para los autores ese lado, más que un lugar es un tiempo, el futuro, por lo que el liderazgo debe entenderse como el “arte de conducir al futuro” y los líderes son personas competentes en dicho arte.

Es interesante este tema del futuro. Hace tiempo atrás participé de un curso con la coach Elena Espinal de diseño de futuro. Publique un post sobre esto. El futuro por definición es algo que no existe, es algo que diseñamos en el presente a partir de las acciones que realizamos, por eso el futuro también es un lugar al que queremos llegar en algún momento a partir de las acciones que realizamos.

El futuro surge de las conversaciones que llevamos a cabo los seres humanos, ya sean las conversaciones privadas que tenemos con nosotros mismos o las conversaciones públicas que desarrollamos con otros. Un buen ejemplo es cuando nos sentamos en familia y hablamos de las vacaciones. Alguien dice “vayamos a tal o cual parte” y otro dice “si es una buena idea” y la mamá señala que está de acuerdo pero tiene que evaluar cuánto cuesta y entonces el papá se acuerda de unos ahorros que tiene para dicha actividad. Se puede decir que el viaje o las vacaciones ya han comenzado, sólo al conversar de ellas. Luego se compraran pasajes, se reservará un lugar donde alojar, se conversará con conocidos si han estado en el lugar elegido, etc. Puras conversaciones.

Por eso que futuro y conversaciones se conectan de manera importante y llevan a mirar el liderazgo de otra manera, ya que el liderazgo no tiene que ver con el poder, sino que tiene que ver con el diseño y gestión de conversaciones, las que, según los autores, siguiendo a Humberto Maturana son una trenza entre lenguaje y emociones. Yo le llamo a este enfoque, modelo conversacional del liderazgo, idea que en ningún caso es mía, sino que surge de autores como el señalado Maturana, Flores, Echeverría, Olalla y muchos más.

A partir de estas ideas básicas, Rojas y Gaspar proponen una distinción entre liderazgo histórico e institucional, buscando los elementos que caracterizan a cualquier líder, para proponer un modelo de liderazgo. Cuando se habla de liderazgo histórico se habla de “hombres o mujeres que cambiaron el curso de sus sociedades conduciéndolas a un futuro diferente del que habrían tenido de no mediar su existencia”. En cambio, liderazgo organizacional o institucional, se trata de “personas que conducen organizaciones hacia el futuro, aunque sin pretender cambiar la historia de las sociedades, más bien un liderazgo específico a dichas organizaciones”

Que tienen estos liderazgos históricos, aplicados también al liderazgo institucional. A juicio de los autores, cuatro rasgos:

(1)   Conexión genuina con el dolor o frustración de una comunidad.

(2)   La elaboración de una interpretación que explica y da sentido a esos sentimientos negativos, que le hace sentido a esa comunidad.

(3)   Ofrecen, abren o traen ante los ojos de la comunidad un mundo futuro en el que el dolor y la frustración serán superados. Esta oferta de “mundo” trae aquí y ahora  un estado emocional que mueve, que impulsa a la acción.

(4)   Ofrecen para el presente, no el mundo al que llegarán, son que algo diferente (sacrificio, esfuerzo, entrega) pero que vale la pena (ya que le da sentido a la vida).

Ofrecen muchos ejemplos de liderazgo según estas premisas, considerando a Gandhi o al mismo Hitler, ya que construir una interpretación poderosa que de cuenta del dolor o sufrimiento de una comunidad y que la movilice emocionalmente para avanzar hacia un futuro distinto es lo característico del liderazgo.

A partir de estas ideas reflexionan respecto del lenguaje y las emociones. Llevado al ámbito de la educación, como directivos escolares, preocupados del aprendizaje de los niños, declaran que esto es central, que es crítico trabajar para que ello ocurra y como coordinan la acción para que ello suceda. Como de algún modo replican lo dicho en los párrafos anteriores: conexión con el dolor o frustración, elaboración de una interpretación, oferta de un mundo posible, oferta de trabajo.

Basado en las distinciones de la ontología del lenguaje, describen de manera detallada el modelo aplicado al liderazgo, explicando las distinciones lingüísticas (declaraciones, juicios, afirmaciones, peticiones, ofertas y promesas), así como la distinción entre emociones y estados de ánimo, señalando que los líderes son diestros en observar conversaciones y a partir de ello trabajar para que la escuela produzca cambios.

La principal observación que tengo respecto de trabajos como este es que no diferencia dirección de liderazgo, asumiendo que o son lo mismo líderes que directivos o asumiendo que por el sólo hecho de ser directivo se tiene liderazgo. Estoy más de acuerdo con Peter Senge, cuando habla de liderazgo en su libro La Danza del cambio  diciendo que “en el mundo de las organizaciones se suele entender que líder es sinónimo de altos directivos, lo que implica dos problemas: (1) los que no están en una posición de alta dirección no son líderes y (2) nos deja sin una definición de liderazgo, pues si es una posición en la jerarquía, no hay una definición independiente de liderazgo”.

De más está decir que directivo no es igual a líder. Pues hay directivos que no son líderes y líderes que no son directivos. El liderazgo no tiene que ver con un nombramiento o una posición en la estructura sino que con la autoridad que otros nos dan otros para conducirlos. Creo que esta distinción no es trivial pues cuando se busca educar o entrenar a directivos debiéramos hablar más de habilidades directivas más que de liderazgo.

No obstante esta observación, en la que soy muy repetitivo de los distintos modelos de liderazgo, me gusta mucho mirar el liderazgo como un fenómeno conversacional y utilizar la ontología del lenguaje para mirar los fenómenos organizacionales.

Aquí un link al libro 

Liderar para el bien común (lo que es bueno para los individuos y la sociedad es bueno para los negocios y la política). Luis Huete y Javier García.

Hace poco escribí un post donde cité a Luis Huete. He terminado ahora de leer su libro “Liderar para el bien común”, escrito con Javier García y me ha parecido un libro interesante, con algunas ideas provocativas acerca de liderazgo y talento. Está lleno de matrices donde mezcla dos variables y produce un esquema de cuatro alternativas, un modo de pensar útil también. En su web http://luishuete.com tiene varios artículos publicados, me parecieron interesantes de mirar.

Propone como idea fuerza del libro que es fundamental en las empresas contar con “talento líder”, el que implica, “capacidad de ejercer brillantemente las tareas directivas”, lo que engloba competencias, conocimientos, actitudes y formas de pensar necesarios para tener una influencia positiva en ámbitos que se entrelazan: desarrollo personal, mejora de relaciones, gestión de equipos y gobierno de las instituciones.

En general comparto la idea que los directivos de cualquier organización son fundamentales para el logro de los resultados que esta pretende alcanzar. Sin embargo ello no tiene que ver con el trabajo directivo por sí mismo, sino que por la capacidad que tienen de movilizar al resto de los miembros de la organización tras un propósito compartido, el que, a mi entender debe tener una fuerte percepción de equidad en el esfuerzo y en la compensación que tiene ir tras ese propósito.

A juicio de los autores, vivimos un tiempo histórico significativo dado por la multitud de cambios disruptivos que están ocurriendo en el mundo. Dado ello, existe una alta incertidumbre lo que exacerba la necesidad de liderazgo y talento. Ya lo hablábamos en otro post, según Yuste, el autor Marshall Goldsmith, plantea que el “líder absorbe incertidumbre”, lo que implica que más que meras competencias técnicas quienes ejercen de líderes formales en las organizaciones deben desarrollar una sensibilidad emocional y un talento para las relaciones interpersonales.

El talento se configura a partir de la dotación natural que cada persona tiene y del esfuerzo o práctica que pone en él, no es algo fijo ni inmutable. El talento puede crecer en cada uno de sus ingredientes: conocimientos, competencias, actitudes y psicología personal. Con esta última se refiere a la “forma en que analizamos y comprendemos la realidad. Hay una psicología ganadora que ensancha las capacidades de hacer cosas grandes y hay una psicología perdedora que bloquea las posibilidades de desplegar el potencial.

Las personas con una psicología ganadora que ponen el foco en lo que tienen y se concentran en aquello que pueden controlar son muy distintas de los perdedores que se enfocan en lo que no tienen y en lo que no pueden controlar, entrando en una espiral de fracaso y frustración.

Visto en el siguiente esquema:

Interno			Psicología ganadora
LOCUS
Externo	Psicología Perdedora
	Lo que no tengo	FOCO	Lo que tengo

No tengo tan claro que esta matriz se aplique todo el tiempo para las personas, puede tener que ver con dominios y también con momentos de la vida. Sin embargo, creo que como orientación general es bastante clara acerca de la actitud que las personas tienen. 

El otro día conversaba con una persona que, a mi juicio tenía un buen trabajo, un buen sueldo y condiciones laborales positivas que ella misma había aceptado. Me decía algo así como “me mandaron para acá”, “no tuve otra que aceptar o me quedaba sin trabajo”. Sin contar con la distinción propuesta por Huete, pensaba que distinto el escenario si su interpretación hubiera sido algo así como, “tomé esta decisión”, “evalué las alternativas y escogí esta propuesta”, o incluso, “no era lo que me gustaba pero lo tomé por ahora mientras me muevo a algo mejor”. Que distintos los espacios de posibilidad en una u otra psicología, como le llama el autor.

Tomando esta misma idea, señala lo importante que son los estilos explicativos que tiene un líder. Dice “nada influye más en el talento de líder que el intérprete con el que confronta la realidad. Un estilo explicativo es un hábito de pensar, con el que se descifra la realidad. A juicio de Huete, siguiendo a Covey, hay estilos explicativos de bajo y alto valor. Los estilos explicativos de bajo valor son: pesimismo, victimismo, “lo sé todo” (arrogancia) y “todo vale”. En cambio los estilos de alto valor son: optimismo, protagonismo, aprendiz e integridad.

A mí me parece interesante esta perspectiva del autor. Los líderes en las organizaciones hacen muchas cosas y toman muchas decisiones. Todas ellas vienen dadas desde el “paradigma” que el líder tiene acerca de la organización, el negocio, el liderazgo y su propio quehacer en la empresa. Este paradigma suele ser invisible para el mismo pero es el que lo mueve a comportarse del modo que lo hace.

Por eso que el cambio profundo o aprendizaje transformacional tiene lugar en dos direcciones, cuando el líder cambia su paradigma y entonces comienza a realizar acciones que antes no realizaba o cuando comienza a cambiar sus acciones, sus prácticas y deviene en otro observador distinto del que era antes.

Esto tiene una dimensión individual y también una dimensión organizacional ya que al mirar el desempeño de una organización se puede intuir que comparte un modelo acerca de cómo satisfacer a sus clientes, como llevar a cabo sus procesos y como relacionarse unas personas con otras. El peso de la cultura.

El resto del libro sigue profundizando sobre talento y liderazgo, señalando de manera recurrente lo importante que será entonces las creencias que tiene cualquier líder acerca de su labor, fundamentalmente, si trabaja para el bien común o está centrado en sí mismo. A su juicio, trabajar para el bien común es más noble y es lo que proporciona beneficios para la sociedad, algo que los líderes organizacionales no deben dejar jamás de mirar.

Peter Drucker: La nueva sociedad de las organizaciones

Hace algunos días atrás me dediqué a releer un libro de Peter Drucker, llamado El gran poder de las pequeñas ideas”. Tiene varios artículos sobre temas de gerencia y empresas, escritos hace más de 30 años. Hay uno en particular que me pareció interesante de presentar aquí, “la nueva sociedad de las organizaciones”, donde expone como las organizaciones se han vuelto una realidad omnipresente, sino en occidente, en todo el mundo, como administrar la tensión organización – comunidad y como administrar personas en el contexto de una sociedad del conocimiento.

Es atractivo Drucker como pensador de la administración, pues fue uno de los primeros autores en conceptualizar la gerencia como la conocemos hoy en día, luego de trabajar en General Motors como consultor. Sus ideas sobre la sociedad de la información y el conocimiento son interesantes e innovadoras como interpretación, sobre todo, antes que otros autores sostuvieran lo mismo y el concepto se populariza.

En el artículo que comento propone la idea que el mundo actual es un mundo de organizaciones, las organizaciones se encuentran presentes en todos lados, haciéndose cargo de tareas específicas. Por otro lado, plantea que vivimos en un mundo en que el recurso de producción primario es el conocimiento, el que coexiste junto con la tierra el trabajo y el capital, pero que sin embargo, se vuelve cada vez más relevante. Establece una conexión entre organizaciones y conocimiento: el conocimiento por sí solo no produce nada, lo hace cuando está integrado en una actividad, lo que ocurre cuando las organizaciones integran los conocimientos especializados en una acción común.

Me resulta interesante el planteamiento de Drucker pues integra el conocimiento con la organización. El conocimiento es productivo en el marco de la acción organizacional, no es productivo por sí solo. Esto me hace pensar en cómo mucha gente cree que haciendo cursos, obteniendo diplomados o cursando doctorados tendrá más valor, lo que de algún modo si es cierto, pero sólo en la medida que dicho conocimiento se ponga al servicio de un proceso productivo, de la innovación en los productos o servicios o de la satisfacción de los clientes. Conozco mucha gente que además hace perfeccionamientos de dudosa calidad y luego espera que le suban el sueldo, lo que a mi juicio, tiene poco valor.

Otra idea que destaca el autor es la tensión entre las comunidades y la organización. Las comunidades están enfocadas en la estabilidad, tienen una historia, una tradición, lazos entre sus integrantes, lo que genera una cultura. A su juicio, todo ello las hace orientarse al cambio lento. Por su parte, la organización está orientada a la innovación, al cambio, al abandono sistemático de todo aquello que se va volviendo obsoleto o como dice Schumpeter a la “destrucción creativa”. Dada esta tensión, las organizaciones tienden a desestabilizar a las comunidades con sus procesos de cambio, por lo que privan a la comunidad de continuidad, generando injusticias.

Respecto de la idea anterior, basta pensar cuando una empresa cierra una fábrica o despide gente o reinventa su actividad y se dedica a otra cosa. En el caso de las instituciones de salud cuando cierran la maternidad porque nacen pocas personas y es más rentable llevar dicho servicio a un hospital más grande y más lejano. Todas estas decisiones organizacionales se enfocan en la eficiencia y en los resultados y pueden tener enormes costos para la comunidad. De otra magnitud y con otras implicancias puede ser cuando se discute la apertura de centrales eléctricas o empresas mineras que miran sus propios objetivos y se les dificulta hacerlos compatibles con la comunidad circundante.

No queda muy claro en el planteamiento de Drucker respecto de cómo se resuelve este dilema, más bien parece abogar por que la organización tenga la libertad de tomar decisiones en función de sus objetivos y en función de los resultados, económicos y de cualquier otro orden que tenga. De alguna manera indica que la organización tiene que hacerse responsable por su entorno, pero no clarifica ni de qué modo ni con que alcance. Creo que en esto Drucker ya ha sido sobrepasado por la historia. No puede una organización desentenderse de la comunidad en que opera, no puede la organización hacer como que sus decisiones no afectaran a la comunidad, ya sea del entorno inmediato o incluso del entorno global.

En relación al cambio, señala Drucker que las organizaciones deben estar preparadas para abandonar todo lo que hacen (procesos, productos, procedimientos, políticas), llevando a cabo prácticas de mejoramiento continuo, explotación intensiva de su conocimiento y aprendizaje de la innovación. Si no lleva a cabo ninguna de estas prácticas, al cabo de un tiempo se encontrará obsoleta y perderá capacidad de ejecución, pero por sobre todo, perderá capacidad de atraer y mantener a personas con conocimientos, cruciales para su ejecución, entrando en un círculo vicioso que la llevará a un resultado negativo.

No soy un experto en innovación pero no me cabe ninguna duda de lo acertado de las palabras de este autor. La innovación ya no es un lujo, es una necesidad fundamental en toda organización. No se trata de inventar algo disruptivo, sino que hacer mejoramiento continuo o hacer innovaciones pequeñas que traigan novedad.

Al concluir el texto Drucker hace algunas reflexiones en torno al conocimiento y la gestión de personas. Plantea en primer lugar que la idea que las personas dependen de la organización tiene que ser mirada de otra manera, pues en la época del conocimiento más bien parece al revés, la organización compite por personal que desee unírsele de manera voluntaria. Por ello, las organizaciones tienen que aprender a atraer, mantener, reconocer, recompensar, motivar, servir y satisfacer a las personas, las que elegirán trabajar en otra empresa que si ello no ocurre. Esto supone un desafío al liderazgo, el que no consiste en mandar sino que en inspirar.

En la misma línea plantea que la colaboración será cada día más importante, de modo que el trabajo tiene que organizarse como práctica de equipo, donde cada uno asume responsabilidades. A propósito de ello enuncia la metáfora del trabajo en equipo con el futbol, con roles y posiciones claras, pero con un juego de equipo en que todos participen. 

Hace un tiempo atrás publique un post acerca de las etapas por las que atraviesa la madurez de los equipos y como los líderes tienen que desarrollar capacidad para mirar las estas etapas, aprendiendo a gestionarlas. Me gusta la metáfora de los equipos deportivos ya que si bien un equipo de trabajo no es un equipo deportivo en muchas de sus dinámicas se parecen. Ya vendrá un post sobre este tema.

José Antonio Marina. La Educación del Talento.

Lo compré hace tiempo ya que el título me pareció prometedor pues se refería a cómo educar el talento, algo tan necesario y prioritario en las organizaciones de hoy.

Sin embargo me encontré con un libro que se refería más a temas educacionales que organizacionales y lo he leído con mucho agrado, deteniéndome en la multitud de autores que cita y conectando sus ideas con mis propias vivencias como papá y como profesional que también le toca trabajar en contextos educativos.

Sin ir más lejos hoy día mismo, en poco rato más, me toca dar una charla de bienvenida a los padres nuevos en un colegio. Voy con dos sombreros, el de apoderado del mismo colegio, interesado en que ahí haya un ambiente educativo rico para mis propios hijos y como psicólogo-coach-consultor inquieto por el mundo que vivimos actualmente y por todo el aprendizaje que se nos viene, no sólo aprendizaje de matemáticas, historia o lenguas extranjeras sino que el aprendizaje importante, el que sirve para la vida.

No soy experto en educación por lo que ha sido un gusto aprender más sobre el tema. Sin embargo, creo que la educación tiene grandes temas organizacionales, de gestión estratégica y de relaciones humanas por lo que quienes trabajamos en estos temas tenemos bastante que decir. Estoy de acuerdo con Clemenceau cuando decía algo así como que “la guerra es tan importante que no se puede dejar en manos de los generales”, creo que lo mismo se aplica a educación, es tan importante que no se puede dejar sólo en manos de los profesores, por importantes que ellos sean.

Tal vez por eso mismo me ha tocado mucho últimamente involucrarme en varios proyectos en colegios, los que disfruto mucho, sobre todo al ser una voz distinta de las que escuchan siempre, ayudando a abrir nuevas conversaciones.

Hace un año ya hablaba de lo mismo a propósito de la entrada de mi hija mayor a cuarto medio y los desafíos que me imaginaba se le venían al terminar el colegio y entrar a la Universidad. También hablaba del tema educación a propósito del Elemento de Ken Robinson.

Dice José Antonio Marina que educar es la actividad fundacional de la especie humana. La evolución biológica se ha prolongado en evolución cultural, cuya esencia es la educación. Dice “al nacer un niño es pura biología, pocos años después, ha aprendido a hablar, a regular emociones, a establecer vínculos con los demás, a controlar su comportamiento. Se ha convertido en un ser cultural”.

El objetivo de la educación es desarrollar el talento de los individuos y las colectividades, entendiendo el talento como “inteligencia triunfante”, es decir, inteligencia que resuelve problemas y avanza con resolución, incluye logro, excelencia, eficacia. Como hay muchas inteligencias, puede haber muchos talentos distintos, cada uno de los cuales supone un especial tipo de destrezas.

En este punto se conecta con las ideas de Gardner, quien propone el concepto de inteligencias múltiples. Pienso al respecto, como cambia tanto la educación desde el jardín infantil o la educación básica a la educación media, aumentando la primacía de las matemáticas o el lenguaje en desmedro de otras materias que en esos niveles iniciales son fundamentales. Me hace recordar las ideas de Richard Florida, respecto de cómo la creatividad la llevará en este siglo y lo poco que se desarrolla dicha inteligencia.

Relaciono también estas ideas con una conversación que tenía precisamente con el director de un colegio, quien me comentaba lo mucho que les cuesta cambiar los modos tradicionales de educar, frontales, con tareas para la casa, enfocados en memorizar, con el profesor como dueño del conocimiento, priorizando las notas o los resultados en pruebas tipo simce o psu. Me llamaba la atención que la resistencia a la innovación no era solamente de los profesores sino que de los propios padres.

Destaca José Antonio Marina que la inteligencia práctica es fundamental, ya que administra a cualquier otra inteligencia, entendiendo esta inteligencia como la que guía nuestra vida, nuestros proyectos, emociones, éxitos y fracasos. Esta inteligencia práctica tiene relación no con conocer las soluciones a problemas sino que cuando se ponen en práctica, lo que es más difícil ya que pone en juego la situación concreta, los deseos, miedos, expectativas e intereses. Cuanta gente sabe lo que tiene que hacer, pero no lo hace ya que no tiene esa inteligencia para llevarlo a cabo. En el mundo organizacional podríamos hablar de competencias.

A partir de todo esto propone que la inteligencia, se puede referir a dos niveles, la inteligencia generadora y la inteligencia ejecutiva. La primera es la matriz de la vida consciente donde se generan deseos, sentimientos e ideas. La segunda, la que supervisa, evalúa y dirige la acción. Todos los hábitos se pueden referir a cualquiera de los dos niveles.

En relación a la inteligencia generadora: Esta es la parte de la inteligencia que produce deseos, sentimientos, ideas y soluciones a problemas, donde se comprende. Suele funcionar de modo inconsciente y sólo se hacen conscientes sus resultados. Es educable, lo que se puede hacer a partir de las habilidades innatas + participación en proyectos + entrenamiento.

Destaca que la inteligencia generadora no es ilimitada, pero podemos hacer mejor uso de ella. Algo así como “hacer buen juego con las cartas que nos toquen”. Se refiere a los deseos, a los sentimientos y a las ideas con profundidad, aportando en cada temática datos y perspectivas de autores como Gardner, Bruner, Kagan, Gotmann, Minski, Beck, Damasio y otros autores.

La inteligencia ejecutiva es un logro del ser humano. No es una capacidad innata sino que es aprendida como resultado de la presión social. En un momento de la evolución el ser humano aprendió a decir no al estímulo y dirigir el comportamiento a partir de cosas anticipadas, por ello se puede planificar, poner atención, utilizar el lenguaje y hacer la mirada inteligente.

Para el desarrollo de la inteligencia ejecutiva es fundamental el desarrollo y educación de la voluntad, palabra poco utilizada en la psicología actual, lo que requiere inhibir impulsos, deliberar, decidir y ejecutar los proyectos, obedeciendo a normas propias.

Estoy muy de acuerdo con esta distinción. Conozco gente brillante que precisamente tiene dificultades con la inteligencia ejecutiva: establecer objetivos, gestionar sus deseos para transformarlos en proyectos, disciplinar la atención y ponerse propósitos importantes, tomar decisiones con protagonismo, analizar la relación fines – medios, trabajando por los fines sin perderse en los medios, etc.

Creo que en este tema los padres tenemos un rol fundamental, al actuar como modelos de nuestros hijos, ayudándolos a utilizar nuestra propia inteligencia ejecutiva externa para que luego la internalicen ellos mismos y la utilicen, por medio del lenguaje interior.

Anoté varios de los autores y sus respectivos libros, para seguir investigando y aprendiendo, ya que como me suele suceder abro un libro, conozco un autor y empiezo a participar en nuevas conversaciones.

Etapas en el desarrollo de los equipos de trabajo. Propuestas de Tuckman, Lacoursiere y Blanchard

Hoy me correspondió trabajar con un equipo gerencial de una compañía minera facilitando sus conversaciones. Se enfrentan a un desafío importante ya que tuvieron hace poco tiempo una auditoría y requieren diseñar un plan de trabajo, de modo que en la próxima revisión puedan mostrar avances. Requieren coordinar sus tareas estratégicas con sus tareas operativas. Tienen un desafío en cuanto a administrar mejor el tiempo, lo urgente y lo importante. Viven algunos conflictos en su interior en cuanto a poder, prioridades y estilos personales.

Cada vez trabajamos más en equipos. Los equipos son una estrategia organizacional para lograr objetivos complejos y generar colaboración por lo que las personas ocupan cada vez más cantidad de tiempo participando de equipos.

A juicio de Blanchard los equipos pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez así como cambiar fácilmente que las estructuras jerárquicas tradicionales. Pueden aumentar la productividad y la moral. Si trabajan con eficacia pueden tomar mejores decisiones, resolver problemas más complejos y hacer más para mejorar la creatividad y construcción de habilidades. Sin embargo no siempre es fácil trabajar en equipo, muchas veces la vivencia de quienes participan de ellos es frustrante, ya que no hay propósitos claros, no cuentan con recursos suficientes, existe poca integración, dominan los conflictos mal resueltos u otras muchas razones más.

Por ello para un líder aprender a gestionar equipos es un aprendizaje fundamental ya que como cada vez se realiza más trabajo con estas características le requiere desarrollar una competencia nueva: observación participante, lo que implica que a la vez que lideran un equipo forman parte del mismo.

Blanchard define equipo como: “dos o más personas que se unen para un propósito común y que son mutuamente responsables por el resultado”.

Tuckman describió el año 1965 las etapas por las que atraviesan los equipos. Según su perspectiva los equipos atraviesan por cuatro etapas características de desarrollo: formación, tormenta, normalización y desempeño. A juicio de Tuckman, cada etapa cuenta con características distintivas. De este modo se puede señalar:

Formación: Se forma el equipo y quienes lo conforman tratan de ser aceptados y de conocer al resto de las personas que forman el grupo, sus cometidos y sus intereses, aunque tienden a comportarse de manera individualista, tratando de evitar conflicto. Es una etapa bastante cómoda, pero la realidad es que esta comodidad se debe a la ausencia de conflicto y de debate interno en el grupo, por lo que tampoco se avanza mucho.

Tormenta o conflicto: Existe ya suficiente confianza entre los miembros del equipo y comienzan a expresar sus diferencias hacia las acciones y opiniones de otros e incluso hacia las acciones del líder del equipo. Esta etapa es necesaria ya que un equipo se desarrolla cuando salen a relucir las diferencias y se administran de un modo constructivo.

Normalización: El equipo ya cuenta con una meta clara a alcanzar y quienes lo forman son capaces de entender el punto de vista de otros miembros, de apreciar sus habilidades y experiencias e incluso ser conscientes de sus propios prejuicios y estar dispuestos a cambiar. Sienten que son parte de un equipo bien formado, disciplinado y cohesionado, y por lo tanto, tienen aspiraciones más elevadas como trabajar por el éxito del equipo, anteponiéndolo incluso a sus propias necesidades individuales.

Desempeño: Los miembros se conocen bien, son capaces de gestionar el conflicto de forma adecuada, están bien motivados y preparados, trabajando cercanamente de forma autónoma y sin supervisión, basado en la gran confiabilidad de quienes forman el grupo. De hecho, gracias a las competencias adquiridos y a las experiencias vividas, los miembros del grupo son capaces de intercambiar sus roles y adaptarse a las circunstancias cambiantes.

Retomando esta tradición, Blanchard en su libro “liderazgo al más alto nivel” cita las etapas propuestas por Lacoursiere, quien propone que todo equipo pasa por cinco etapas, a saber:

Orientación: En esta etapa los miembros manifiestan tensión y estrés por arriba de lo habitual, pues se presenta un cierto temor ante lo desconocido. Existe preocupación respecto a la misión y objetivos del equipo, los resultados esperados, los roles, las actitudes, los comportamientos y la personalidad de cada miembro del equipo, así como el significado de este para cada persona. El trabajo se caracteriza por un desempeño bajo o moderado respecto a la misión o los objetivos del equipo, pues los recursos (tiempo, energía, atención) se dedican a tratar de definir la misión y los objetivos, así como la asignación de tareas, la manera de lograrlas y las habilidades requeridas.

Insatisfacción: En esta etapa los miembros del equipo manifiestan cierta discrepancia entre las esperanzas iniciales (las que eran muy ambiciosas generalmente) y el desempeño del mismo. En ocasiones muestra cierta insatisfacción con el líder y su actuación. Con frecuencia denotan cierta frustración y enojo respecto a los objetivos y la actuación del equipo aunque no lo manifiesta abiertamente. Pueden surgir reacciones negativas hacia el líder o hacia otros miembros. No es raro encontrar sentimientos de confusión e incompetencia. En muchos casos, la insatisfacción llega al grado de rompimiento total y en otros, solo se retiran algunos miembros, en cuyo caso quedan secuelas emocionales de frustración y descontento.

Solución: Poco a poco va disminuyendo la insatisfacción conforme se clarifican las formas de trabajo y se resuelven las diferencias entre las expectativas iniciales en referencia a la misión y los objetivos del equipo así como a las tareas, las habilidades y el estilo personal de cada miembro. Por ello en esta etapa decrece la animosidad contra los demás miembros y el líder y van desarrollándose sentimientos de cohesión, respeto mutuo, armonía y confianza. Empieza a surgir la satisfacción por el logro de algunos objetivos, lo cual refuerza el grado de pertenencia al equipo. La productividad va incrementándose, conforme las habilidades y la comprensión mutua va aumentando.

Producción: En esta etapa los miembros experimentan sentimientos positivos de identificación con el equipo y sienten confianza respecto a los resultados. Existe comprensión respecto a la naturaleza de las relaciones mutuas, comunicación franca y abierta, sin temor al rechazo o al conflicto. Los miembros dedican su tiempo, atención y energía al logro de los objetivos, en vez de dedicarlos a la resistencia o a la insatisfacción. Hay mayor identificación con el equipo por los resultados obtenidos y se denotan comportamientos de apoyo mutuo, complementación de funciones y orgullo de pertenencia al equipo. Se identifica un incremento en las habilidades, el conocimiento mutuo, la confianza, la responsabilidad y el desempeño.

Separación: Inevitablemente el equipo se desintegra. Algunos de sus miembros se separan de él. Surgen sentimientos de tristeza, disminución de la motivación, decremento en el nivel de producción y pérdida de la identidad.

Blanchard realiza un análisis parecido al anterior, para ello define siete variables características de los equipos, en particular de los equipos de alto desempeño, utilizando el acrónimo PERFORM. Estas son las variables identificadas:

Propósito y valores: Un equipo de alto desempeño comparte un arraigado sentido de propósito y un conjunto común de valores y una visión convincente. A partir de ello se derivan metas acordadas mutuamente, se definen roles y se desarrollan estrategias.

Empoderamiento: Los integrantes confían en la capacidad de superar obstáculos por lo que comparten información y conocimientos y se ayudan unos a otros.

Relaciones y comunicación: Están comprometidos con la comunicación abierta. Los miembros sienten que pueden asumir riesgos y compartir sus pensamientos, opiniones y sentimientos sin temor. Se valoran las diferencias.

Flexibilidad: Los miembros son interdependientes y se dan cuenta de que son responsables del desempeño, el desarrollo y el liderazgo. El liderazgo va cambiando, adaptándose a condiciones variables.

Óptima productividad: Los equipos generan resultados significativos, tanto en la cantidad como en la calidad del trabajo que realizan.

Reconocimiento y aprecio: El equipo recibe retroalimentación positiva y reconocimiento de parte de sus propios miembros, el líder y la organización.

Moral: Existe entusiasmo por su trabajo, se sienten orgullosos por sus resultados. Existe confianza y optimismo.

Al igual que Lacoursiere, Blanchard propone cinco etapas en el desarrollo de un equipo: orientación, insatisfacción, integración, producción y terminación. El desafío del equipo en cada etapa es:

Orientación: Arrancar el equipo con el pie derecho y desarrollar un sólido estatuto del equipo forjando relaciones y confianza.

Insatisfacción: Ayudar al equipo a hacer frente a los problemas de poder, control y conflicto y comenzar a trabajar de manera eficaz en forma conjunta.

Integración: Aprender a compartir el liderazgo y superar la tendencia a estar de acuerdo para evitar los conflictos.

Producción: Sostener el desempeño del equipo de un reto a otro y el crecimiento continuo.

Terminación: Mantener la productividad y la moral necesarias manejando el cierre, el reconocimiento y la celebración.

El desarrollo de un equipo no siempre sigue una pauta lineal, pueden haber progresos y retrocesos, lo importante es que un líder y el equipo mismo conozcan en qué etapa se encuentran y, por lo tanto, los desafíos que enfrentan.

Creo que existen numerosos líderes que se hacen cargo de equipos y en vez de acompañarlos en su desarrollo y madurez, los impulsan a retroceder, a volverse dependientes y desconfiados. Por ello, para un líder organizacional aprender a gestionar equipos es un aprendizaje cada vez más relevante, estimulando la productividad y la moral interna, sólo así se superará el paradigma del jefe que sabe todo y controla todo, cada vez más inefectivo en los tiempos que corren.

Trabajadores, Relaciones laborales, Personas, Recursos Humanos, Capital Humano, Talento. Evolución de la gestión de personas en las empresas, preocupaciones actuales.

En los próximos días participaré en un seminario sobre Recursos Humanos en Limache, invitado por mi amigo Mauricio Bertero. Me ha pedido que abordemos temas como  psicología laboral, aprendizaje organizacional, gestión por competencias, capital intelectual y coaching. Todos temas de la mayor relevancia para la gestión de personas en la actualidad.

A partir de ello me he preguntado cómo llegamos a la relevancia de estos temas, cómo hoy hablamos mucho más de personas o de talento que de recursos humanos, cómo hoy el aprendizaje y el cambio se han tomado la agenda de la gestión organizacional, como el coaching en sus diversas acepciones se ha popularizado al facilitar procesos de transformación personal y colectiva, cómo el conocimiento se ha vuelto el capital fundamental de una persona y de una organización y saber gestionarlo para convertirlo en valor se ha vuelto crítico.

En la misma línea cómo se diferencia tanto entre trabajos creativos y trabajos repetitivos, cómo la gestión de la felicidad se toma la agenda de recursos humanos, cómo se vuelve crucial el cambio cultural en las organizaciones, cómo la diversidad y el trabajo colaborativo son temas y cómo contar con personas comprometidas y que hagan un aporte es central en cualquier organización.

No hemos llegado a este punto por casualidad, la gestión de personas tiene mucha relación con los cambios de época. Beck plantea en su enfoque de dinámica espiral que al ir aumentando la complejidad van emergiendo nuevos paradigmas para hacerles frente. Pablo Reyes en su libro “la nueva elite, la transición evolutiva de la sociedad chilena”, muestra como distintas condiciones de vida van produciendo distintas respuestas en los sistemas de pensamiento y acción de los seres humanos. Al respecto nos hemos ido moviendo desde un ambiente lleno de oportunidades (naranjo) para prosperar a un hábitat compartido por la humanidad (verde), hasta un ambiente incierto en permanente cambio (amarillo). Cada cambio va generando nuevos estilos de gestión y nuevas prioridades en la relación entre los seres humanos.

Yuval Noah Harari en su libro “de animales a dioses” plantea una interesante interpretación respecto de porque los seres humanos hemos conquistado el planeta. Su tesis es que la cooperación flexible y a gran escala es la principal acción que diferencia a los seres humanos de otras especies. Muchas de ellas cooperan pero no pueden hacerlo a gran escala. Otras lo hacen a gran escala pero no cuentan con la flexibilidad que lo hacemos los seres humanos. Esto nos ha dado una ventaja colectiva, que nos ha llevado a apropiarnos del planeta.

¿Cómo se ha producido esta cooperación flexible y a gran escala?, de distintos modos. Uno de ellos ha tenido que ver con la gran capacidad humana, basada en el lenguaje, de construir historias y relatos que den sentido, de ese modo, las personas al apropiarse del relato y encontrar un lugar en el mismo, son capaces de actuar colaborativamente con otras. Esa ha sido la función de la ideología,  de las religiones y de la política.

Otra forma, menos amigable de generar cooperación, durante la historia, ha sido la coerción, el miedo o la amenaza de daño, de modo que cooperar haya sido una mejor estrategia que resistirse o aislarse, tal puede ser el caso de la esclavitud, del vasallaje a un señor durante el feudalismo o la participación en ejércitos.

Indudablemente logros colectivos de la humanidad, como la construcción de pirámides en Egipto, de moais en la isla de pascua, de iglesias en la edad media han tenido una mezcla entre los dos modelos anteriores: sueños y miedos.

Al avanzar la historia de la humanidad y producirse cada vez mayor división del trabajo, la cooperación se ha tornado cada vez más necesaria, ya que en mundos más simples, con poca división del trabajo, con niveles altos de autarquía, cooperar puede no ser tan imprescindible. Sin embargo, la apuesta de la humanidad por la división del trabajo hace que aumente la dependencia y por ello la necesidad de cooperación. Es interesante, al respecto, los planteamientos de Berger y Luckman en su libro “la construcción social de la realidad”.

Cuando hablamos de recursos humanos hoy día, hablamos de modos en que se organiza el trabajo, se coordina la acción para producir resultados que ningún ser humano podría producir por sí solo. La agenda de recursos humanos tiene que ver con la cooperación al interior de organizaciones, públicas o privadas, con fines de lucro o no, familiares o profesionales.

¿En qué está entonces hoy día la gestión de recursos humanos?, ¿cuáles son los temas relevantes a considerar?. Quisiera plantear una suerte de desarrollo cronológico del campo, asociando las características de cada época a la evolución del trabajo, para hablar del nombre del campo, los profesionales que se desempeñan en él y las preocupaciones a tener en cuenta.

Etapa 1:

Si comenzamos a mirar este campo a principios del siglo pasado, resulta relevante la relación entre administración científica y las prácticas de administración de personas. Existe una extensa literatura sobre las ideas de la administración científica. También películas que ilustran esta época, donde sugiero por ejemplo mirar “Tiempos Modernos” de Chaplin.

Al desarrollarse las primeras industrias masivas Taylor y Ford elaboran, el primero la teoría y el segundo la práctica, de cómo administrar grandes cantidades de personas para coordinar su trabajo en pro de la eficiencia en el trabajo. Varias ideas resultan relevantes, sin embargo destacaré dos: existen quienes diseñan el trabajo y quienes lo ejecutan (los primeros son los ingenieros y los segundos los obreros), las personas trabajan fundamentalmente por dinero (teoría X de Mc Gregor).

La idea que existen diseñadores y ejecutores lleva a realizar una profunda distinción entre dos categorías de trabajadores, distinción rígida, que lleva a que los “ejecutores” no debieran pensar ni tomar iniciativas, ya que estas les correspondían a los ingenieros. Por ello se desarrolla todo un ámbito de trato enfocado en la disciplina laboral, orientada a conseguir que los trabajadores hicieran lo que tenían que hacer, en las cantidades requeridas, haciendo uso de movimientos diseñados por otros, fundamentalmente un trabajo de naturaleza manual y repetitiva. No es raro entonces que los primeros administradores de personal fueran ex militares o personas de las fuerzas armadas como señala Ramón Valle Cabrera en “la gestión estratégica de recursos humanos”.

Otra consecuencia derivada de las ideas de la administración científica es el sistema de pagos o remuneraciones. Si la gente intercambia trabaja por dinero, hay que diseñar un sistema al respecto que contabilice el trabajo e incluya sueldo, comisiones, incentivos, bonos, tanto para premiar como para castigar, de modo tal que el sistema incentive el cumplimiento y castigue lo contrario. Nada mejor que un contador para organizar estos registros y llevarlos adelante.

Etapa 2:

El tiempo va pasando y en muchos lugares los trabajadores se organizan y realizan demandas, surgen sindicatos. Existe una relación de interdependencia fuerte entre la empresa y sus trabajadores, con intereses compartidos pero con un ámbito importante de desavenencias, que requieren negociación. En EEUU Elton Mayo comienza a investigar (experimentos Hawthorne) las necesidades sociales, las relaciones humanas que se dan al interior de las organizaciones, las que no se refieren sólo a dinero sino que a logro, pertenencia, afiliación, etc.

Esta etapa es llamada por algunos autores, “relaciones industriales”, ya que precisamente, además de organizar el trabajo y pagar los sueldos se requiere administrar las relaciones con los sindicatos donde los haya, o las relaciones con el personal, a fin de tomar acuerdos que regulen el conflicto y “satisfagan” otras necesidades. En Chile, en muchas empresas se desarrollan las áreas de “Bienestar”, con lo cual se busca otorgar otras compensaciones que no sean sólo remuneraciones. Esta idea de “compensar” es bien interesante, ya que sólo compenso cuando hago daño, y dentro del campo semántico lleva la idea de reparar, indemnizar, remediar, suplir, etc.

En esta época el campo comienza a ser territorio de abogados, asistentes sociales y psicólogos sociales.

Etapa 3:

Años 70 se producen las primeras crisis del petróleo, la irrupción de la industria automotriz japonesa en Estados Unidos, la guerra fría EEUU – URSS. Las personas ya no son las mismas y no aceptan de buena gana sistemas de “disciplinamiento” como los de inicio de siglo, los modos de producción comienzan a tornarse más flexibles y basados en las ideas de calidad total, los consumidores tampoco son los mismos y quieren mayor diversidad y alternativas, una buena relación precio - calidad.

En estos años se comienza a hablar de Administración de Recursos Humanos. Las personas son un recurso, un capital que la empresa debe obtener, cuidar, asignar y rentabilizar. La idea de capital humano, propuesta por Gary Becker, refleja la importancia que tiene la educación de las personas en el aporte que realizan y la retribución que por ello tiene en el mercado de trabajo.

Tal como propone Chiavenato, la administración de recursos humanos comienza a reflejar un flujo, desde las actividades previas a la contratación (como diseño de cargos, perfiles) pasando por la incorporación, el desarrollo y la mantención. Claro que, como siempre digo, a este autor se le olvida hablar de lo que hoy se llama desvinculación, pues en un entorno más estable las personas en general dejan una organización cuando se mueren o cuando se jubilan, desarrollando una larga carrera laboral. Hoy en día eso es una excepcionalidad que en el caso de Chile ocurre aún en las FFAA, algunas instituciones públicas y con suerte en alguna empresa. Ver artículo sobre knowmads.

En el cuadro se ve el modelo de flujo de RRHH desarrollado por Idalberto Chiavenato

Esta es la época de los “administradores de recursos humanos”, personas que vienen del mundo de la administración y así como se administran flujos de dinero en finanzas, se administran flujos de personas.

Etapa 4:

El mundo sigue cambiando, un entorno mundial de desregulación en la época de Thatcher y Reagan, caída de la URSS y un gran cambio en el entorno económico mundial: globalización, cambio tecnológico, mayor educación de la población, aumento de las expectativas de vida, Unión europea, desarrollo de internet, etc.

Las empresas comienzan a hablar de “gestión estratégica”, lo que implica desarrollar una aproximación diferente, no se trata sólo de administrar recursos sino que de utilizarlos inteligentemente, de contar con una ventaja competitiva. En muchas empresas tienen lugar extensos programas de reingeniería para ajustar la estructura y los procesos a los nuevos objetivos estratégicos.

Existen muchos modelos e ideas acerca de lo que significa estrategia, sugiero revisar el libro “Safari a la estrategia” de Henry Mintzberg, sin embargo se puede coincidir en que ello implica definir objetivos centrales a alcanzar en un cierto tiempo, analizar el entorno para determinar la posición en la que se encuentra la organización y diseñar para luego implementar acciones alineadas para lograr tales objetivos.

En relación al campo de recursos humanos, la aproximación estratégica significará definir los roles de recursos humanos, el alineamiento necesario entre este campo y la estrategia de la organización. Ello implicará que quienes lideran el área se vuelvan expertos en conectar a las personas con los objetivos organizacionales.

Este es el terreno de los ingenieros o los expertos en gestión.

Me gusta la perspectiva de Ulrich, a quien he citado en posts anteriores, ya que desde una perspectiva estratégica señala cuatro roles de la gestión de recursos humanos: experto administrativo, líder del cambio, defensor de los empleados y socio estratégico.

En el cuadro siguiente se presenta la matriz de roles de Ulrich.

Una de las derivadas interesantes del planteamiento de Ulrich es que distingue las acciones transaccionales de las acciones de desarrollo de recursos humanos. Las acciones transaccionales como pagar sueldos, contabilizar las vacaciones, administrar licencias médicas son de naturaleza higiénica, deben hacerse con efectividad ya que de no hacerse generan problemas, pero no crean valor. En cambio las acciones de desarrollo, son valiosas ya que crean valor en relación a la ventaja competitiva, basada en las personas. Por ello se difundan los “business partners”, personas que reportan al área de recursos humanos pero que se encuentran en el negocio, apoyando a los líderes de la línea a resolver problemas y conectar personas – negocio.

Etapa 5:

Hoy día vivimos en otro mundo. Zigmunt Bauman le llama “modernidad líquida”. En su tiempo Tofler advertía acerca del “shock del futuro”. A su vez Lynda Gratton, habla del futuro del trabajo (post 1, post 2)

Se espera que las personas realicen una contribución a los resultados de las empresas, contribución que pueden hacer dentro de ella o externamente como subcontratistas, consultores o cualquier otra figura flexible. Si en etapas anteriores quien entraba a una empresa y hacía bien su trabajo tenía el “futuro asegurado” esto ha cambiado de una manera en algunos casos dramática. El futuro es cada vez más incierto tanto para las empresas como para las personas por lo que la flexibilidad se ha tornado critica.

El conocimiento ha adquirido un valor extraordinario por lo que se distingue con facilidad tareas reflexivas, creativas, dotadas de conocimiento de aquellas repetitivas o manuales. No es raro entonces que las personas y organizaciones inviertan muchos recursos en actividades de capacitación para mantener sus conocimientos vigentes, ya que quien no se sigue formando se vuelve obsoleto. Este será el futuro, tendremos que aprender sobre materias que aún no sabemos que necesitamos.

Contar con gente talentosa puede hacer la diferencia entre logro y fracaso. Definir que es talento, como se consigue, como se retiene y cómo se desarrolla y sobre todo, como se transforma en una competencia organizacional, de modo que si la competencia llega a llevarse a alguien talentoso esas cualidades se queden en la organización. Tener líderes comprometidos y entusiastas, visionarios es de gran valor. Actuar sobre la cultura organizacional es fundamental para tener una organización diferente.

Es indicativo respecto de estas tendencias que uno de los buenos libros sobre gestión de recursos humanos, enfocado sobre todo al sector público se llama “Merito y Flexibilidad” de Francisco Longo. Cómo el Estado se hace cargo de los nuevos tiempos, abordando la contribución y aporte de sus empleados junto con una necesario flexibilidad.

Por eso hoy se ensayan distintas maneras de llamar al campo: gestión de personas, gestión de talento, capital humano, desarrollo de personas y muchas más. Todas ellas buscan rescatar como las personas, no todas ellas eso sí, agregan valor a las organizaciones y sus resultados.

Tal vez el tiempo nos indique que prácticas o modelos pueden hacer mejores aportes, destaco: aprendizaje organizacional, gestión por competencias, capital intelectual, coaching, gestión del cambio y varios otros. Algunas pocas palabras sobre cada uno de ellos:

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: Ideas que en su inicio plantea Gregory Bateson, Chris Argyris y Peter Senge y muchos autores más. Aprender es una competencia fundamental para hacer frente a entornos inciertos y cambiantes. Aprenden las personas individuales y aprenden las organizaciones, ya que desarrollan nuevas formas de comportarse que se ajustan a los cambios y son estables en el tiempo, estables en la medida que aparecen nuevos cambios. Desarrollar competencia para aprender permanentemente es otra manera de hablar de “gestión del cambio”, estimular esta competencia, hacerla visible y transformarla en una ventaja competitiva es un desafío en este modelo.

GESTION POR COMPETENCIAS: Modelo enfocado en el conocimiento aplicable al desempeño laboral. Existen distintos modelos (conductual, funcional, constructivista) que definen de manera diferente competencia y señalan distintos énfasis. Lo común es la importancia que asigna a conectar la conducta laboral con los resultados que esta tiene en relación a los objetivos del puesto de trabajo y de la organización. No se trata de tener calificaciones, se trata de ser competente. Me gusta el modelo desarrollado por Mc Clelland, en el libro de Spencer y Spencer “Competence at work”.

CAPITAL INTELECTUAL: Enfoque que señala que las empresas utilizan activos o capital para producir riqueza. Tradicionalmente el principal capital utilizado en ese afán ha sido el capital financiero y el capital fijo (tierras, máquinas, etc). Hoy día se ha producido un desplazamiento hacia activos intangibles, llamados genéricamente capital intelectual, de tres tipos: estructural, humano y relacional. Gestionar estos capitales es la esencia de la gestión hoy en día. Publiqué un post sobre este tema hace un tiempo

COACHING: Otro enfoque desarrollado en el último tiempo. Se trata de un modelo enfocado en facilitar el aprendizaje, ya sea cambiando la acción de las personas u organizaciones (coaching de primer orden) o cambiando al observador o paradigma (coaching de segundo orden). También se habla de coaching como un estilo de liderazgo más centrado en facilitar aprendizaje que en dar instrucciones o “mandar”.

Los modelos y aproximaciones que intentan interpretar y sistematizar las tendencias que vivimos no se agotan en los que acabo de presentar. Hay varios más como la gestión del talento, como la felicidad organizacional, la gestión del cambio y otros. La historia humana no se detiene, nuevos desafíos enfrentaremos como humanidad y la gestión de personas tomará otros rumbos.

En Chile existe una amplia heterogeneidad en cuanto a gestión de personas. Algunas empresas siguen en la Etapa 1, concentrados en pagar sueldos y en conseguir que su personal ejecute tareas manuales y repetitivas, otras avanzan hacia la satisfacción de necesidades sociales y de otro orden, negociando con sus sindicatos otras condiciones laborales, las hay que siguen en la etapa 3, enfocados en gestionar flujos de personal: contrataciones, capacitación, remuneraciones, sin pensar en las personas como una ventaja competitiva estratégica, otras avanzan hacia una concepción estratégica de las personas, enfocándose en un rol no transaccional sino que de desarrollo y de agregación de valor. Las hay, las menos, que hoy se preocupan de flexibilidad, aprendizaje, cambio, liderazgo, talento, innovación.

Muchos autores discuten hacia dónde camina la humanidad, esto será siempre incierto, lo que no cambiará es que por muchas máquinas y robots y tecnología siempre habrá seres humanos involucrados y conseguir que cada uno de su mejor aporte seguirá siendo una tarea crítica.