Bases del Liderazgo en Educación. Alfredo Rojas y Fernando Gaspar.

Tradicionalmente se asumía que para nombrar a un Director de Hospital había que buscar a un “buen médico” o para escoger a un Supervisor de ventas había que designar a un “buen vendedor”. En educación ha pasado lo mismo y muchas veces para escoger a un Director se ha buscado a un “buen profesor”. Si bien es cierto que buenos médicos, buenos vendedores o buenos profesores pueden ser excelente directivos, nada asegura que el ser competentes en su dominio técnico los haga competentes en la dirección de organizaciones ya que los conocimientos, habilidades o destrezas requeridas en un cargo directivo son muy diferentes.

En el ámbito educacional esto ha ido quedando cada vez más claro, pues liderar un colegio es una tarea compleja que si bien tiene que tener foco en los aprendizajes de los estudiantes involucra mucho más allá de eso al ser necesario, según los mismos autores, intervenir en la coordinación de acción, los estados de ánimo de las personas (personal del centro, alumnos, comunidad de padres y madres y adultos responsables), así como el diseño, organización y gestión de planes de diversa índole. Esto que tradicionalmente se ha llamado gestión o liderazgo, requiere otras competencias de parte de los directivos.

He estado investigando sobre este tema y he leído el libro de Alfredo Rojas y Fernando Gaspar, “Bases del liderazgo en educación”, donde los autores destacan que directores y directoras son actores protagónicos de la transformación en educación, ya que sus acciones son fundamentales para el mejoramiento de los aprendizajes. Basan estas afirmaciones en numerosas investigaciones, las que recalcan lo crucial que es el liderazgo para la gestión y calidad en las escuelas.

Estoy completamente de acuerdo en lo importante que es en las organizaciones educacionales y en cualquier organización que los directivos tengan mayores competencias y sean hábiles en su rol. Esto no implica que el resto del personal no sea importante, pero, en muchas organizaciones es tal el impacto de sus directivos que se nota mucho cuando son incompetentes, llevando a que la misma organización no alcance sus resultados y a incrementar la infelicidad de quienes trabajan allí.

En el ámbito educativo (jardines infantiles, colegios, instituciones de educación superior) es más relevante aún, pues no estamos hablando de elaborar un producto o servicio cualquiera sino que estamos hablando del futuro de niños y jóvenes. Al respecto, recuerdo  que en alguno de sus libros Ernesto Gore señalaba que muchos de los problemas de las instituciones educativas no son educativos sino que son organizacionales. Si ello es así, además de desarrollar mayor competencia educativa, invertir en buenos directivos es central en cualquier colegio.

La palabra liderazgo proviene del verbo to lead, el que hace referencia a “conducir”, en su origen conducir hombres a la batalla o conducirlos a la conquista de un territorio. Por eso que el liderazgo es el arte de conducir a otros seres humanos, llevarlos a algún lado. Para los autores ese lado, más que un lugar es un tiempo, el futuro, por lo que el liderazgo debe entenderse como el “arte de conducir al futuro” y los líderes son personas competentes en dicho arte.

Es interesante este tema del futuro. Hace tiempo atrás participé de un curso con la coach Elena Espinal de diseño de futuro. Publique un post sobre esto. El futuro por definición es algo que no existe, es algo que diseñamos en el presente a partir de las acciones que realizamos, por eso el futuro también es un lugar al que queremos llegar en algún momento a partir de las acciones que realizamos.

El futuro surge de las conversaciones que llevamos a cabo los seres humanos, ya sean las conversaciones privadas que tenemos con nosotros mismos o las conversaciones públicas que desarrollamos con otros. Un buen ejemplo es cuando nos sentamos en familia y hablamos de las vacaciones. Alguien dice “vayamos a tal o cual parte” y otro dice “si es una buena idea” y la mamá señala que está de acuerdo pero tiene que evaluar cuánto cuesta y entonces el papá se acuerda de unos ahorros que tiene para dicha actividad. Se puede decir que el viaje o las vacaciones ya han comenzado, sólo al conversar de ellas. Luego se compraran pasajes, se reservará un lugar donde alojar, se conversará con conocidos si han estado en el lugar elegido, etc. Puras conversaciones.

Por eso que futuro y conversaciones se conectan de manera importante y llevan a mirar el liderazgo de otra manera, ya que el liderazgo no tiene que ver con el poder, sino que tiene que ver con el diseño y gestión de conversaciones, las que, según los autores, siguiendo a Humberto Maturana son una trenza entre lenguaje y emociones. Yo le llamo a este enfoque, modelo conversacional del liderazgo, idea que en ningún caso es mía, sino que surge de autores como el señalado Maturana, Flores, Echeverría, Olalla y muchos más.

A partir de estas ideas básicas, Rojas y Gaspar proponen una distinción entre liderazgo histórico e institucional, buscando los elementos que caracterizan a cualquier líder, para proponer un modelo de liderazgo. Cuando se habla de liderazgo histórico se habla de “hombres o mujeres que cambiaron el curso de sus sociedades conduciéndolas a un futuro diferente del que habrían tenido de no mediar su existencia”. En cambio, liderazgo organizacional o institucional, se trata de “personas que conducen organizaciones hacia el futuro, aunque sin pretender cambiar la historia de las sociedades, más bien un liderazgo específico a dichas organizaciones”

Que tienen estos liderazgos históricos, aplicados también al liderazgo institucional. A juicio de los autores, cuatro rasgos:

(1)   Conexión genuina con el dolor o frustración de una comunidad.

(2)   La elaboración de una interpretación que explica y da sentido a esos sentimientos negativos, que le hace sentido a esa comunidad.

(3)   Ofrecen, abren o traen ante los ojos de la comunidad un mundo futuro en el que el dolor y la frustración serán superados. Esta oferta de “mundo” trae aquí y ahora  un estado emocional que mueve, que impulsa a la acción.

(4)   Ofrecen para el presente, no el mundo al que llegarán, son que algo diferente (sacrificio, esfuerzo, entrega) pero que vale la pena (ya que le da sentido a la vida).

Ofrecen muchos ejemplos de liderazgo según estas premisas, considerando a Gandhi o al mismo Hitler, ya que construir una interpretación poderosa que de cuenta del dolor o sufrimiento de una comunidad y que la movilice emocionalmente para avanzar hacia un futuro distinto es lo característico del liderazgo.

A partir de estas ideas reflexionan respecto del lenguaje y las emociones. Llevado al ámbito de la educación, como directivos escolares, preocupados del aprendizaje de los niños, declaran que esto es central, que es crítico trabajar para que ello ocurra y como coordinan la acción para que ello suceda. Como de algún modo replican lo dicho en los párrafos anteriores: conexión con el dolor o frustración, elaboración de una interpretación, oferta de un mundo posible, oferta de trabajo.

Basado en las distinciones de la ontología del lenguaje, describen de manera detallada el modelo aplicado al liderazgo, explicando las distinciones lingüísticas (declaraciones, juicios, afirmaciones, peticiones, ofertas y promesas), así como la distinción entre emociones y estados de ánimo, señalando que los líderes son diestros en observar conversaciones y a partir de ello trabajar para que la escuela produzca cambios.

La principal observación que tengo respecto de trabajos como este es que no diferencia dirección de liderazgo, asumiendo que o son lo mismo líderes que directivos o asumiendo que por el sólo hecho de ser directivo se tiene liderazgo. Estoy más de acuerdo con Peter Senge, cuando habla de liderazgo en su libro La Danza del cambio  diciendo que “en el mundo de las organizaciones se suele entender que líder es sinónimo de altos directivos, lo que implica dos problemas: (1) los que no están en una posición de alta dirección no son líderes y (2) nos deja sin una definición de liderazgo, pues si es una posición en la jerarquía, no hay una definición independiente de liderazgo”.

De más está decir que directivo no es igual a líder. Pues hay directivos que no son líderes y líderes que no son directivos. El liderazgo no tiene que ver con un nombramiento o una posición en la estructura sino que con la autoridad que otros nos dan otros para conducirlos. Creo que esta distinción no es trivial pues cuando se busca educar o entrenar a directivos debiéramos hablar más de habilidades directivas más que de liderazgo.

No obstante esta observación, en la que soy muy repetitivo de los distintos modelos de liderazgo, me gusta mucho mirar el liderazgo como un fenómeno conversacional y utilizar la ontología del lenguaje para mirar los fenómenos organizacionales.

Aquí un link al libro 

Necesitamos mejores jefes

Hace ya varios años que trabajo con personas que desempeñan roles de jefatura en organizaciones del ámbito público y privado, ya sea como “capacitador” o como “asesor”. En el primer caso me corresponde diseñar y llevar a cabo programas de capacitación para que jefes (en sentido amplio: supervisores, gerentes, directivos) cuenten con mayores habilidades para realizar su trabajo. En el segundo caso, ya sea porque llegan espontáneamente o porque alguien “los manda” a trabajar conmigo me toca “coachear” a jefes que tienen alguna dificultad en su desempeño y necesitan ayuda.

En el caso de las actividades de capacitación, cuando un curso lo contrata la organización, suele haber distintos grupos de participantes. Como decía mi amigo Adolfo Valderrama, hay personas DFL (que asisten por fuerza de ley), hay personas que van resignadas positivas (“que pase lo que tiene que pasar”) personas resignadas negativas (“para que vine a esta cuestión”) y otros, pocos a veces, entusiastas. Esto cambia notoriamente cuando efectúo algún curso y la gente se inscribe voluntariamente, ya que en estos casos, pagado de su propio bolsillo, la motivación sube notoriamente. En dichos casos las personas buscan activamente aprender y, de hecho, es un agrado para mí realizar un curso con esos participantes.

En el caso del coaching, se produce un fenómeno parecido. Muchas veces me han pedido de la empresa que atienda a alguien y si llega con poca disposición y no ve ningún problema en su desempeño, es de mal pronóstico. En cambio, cuando un coachee llega, ya sea por voluntad propia o porque lo enviaron y ve en ello una oportunidad, es un agrado realizar coaching ya que el participante en el proceso ve que puede aprender algo nuevo, ve que puede mejorar e incluso, en algunos casos, visualiza una oportunidad o de desarrollo o, de al menos, mantener su trabajo.

Por lo anterior creo que en la capacitación y el coaching prima un enfoque equivocado cuando se enfatiza la formación en liderazgo, como si formar líderes fuera la solución a las malas jefaturas. Ojalá liderazgo y jefatura fuesen lo mismo pero ello no es así, son dos fenómenos diferentes. No todos los jefes son líderes ni muchos líderes son jefes. Además muchas veces algunos líderes son malos jefes también, pues no trabajan por los objetivos organizacionales. Por eso me parece que el paradigma “habilidades directivas” funciona mejor cuando hablamos de jefes, más que el paradigma “formación de líderes”.

Los líderes surgen de manera espontánea (porque son influyentes, porque regulan las emociones del grupo, porque la gente les da autoridad y mucha otras razones más) y tienen que ver  más con la dimensión informal que formal de las organizaciones. En cambio, a un jefe lo nombran, ya sea porque tiene algunas competencias, porque es más antiguo, porque es más leal con la empresa u otras razones. A veces alguien está disponible para ser jefe porque es la única manera de hacer carrera o de mejorar su nivel de ingresos económicos, sobre todo en aquellas organizaciones en que hacer carrera es sinónimo de ser jefe  ya que no hay otras alternativas de desarrollo profesional. A veces, sobre todo en el sector público, es alguien que tiene pura buena voluntad, ya que el “cargo” implica muchas obligaciones y responsabilidades y pocos beneficios. De hecho, he visto esto reiteradamente en el sector salud, personas que preferirían cultivar más su profesión terminan de jefes de otros sin motivación por ello, sólo porque “no había nadie más disponible”.

El liderazgo es un fenómeno de "abajo hacia arriba", de las personas hacia el líder. La jefatura es al revés, de "arriba hacia abajo" en la estructura organizacional, de otorgar atribuciones. Esto no quita que cuando alguien ya ha sido nombrado, sus “dirigidos” valoren y evalúen sus atributos y en algunos casos además lo vean como líder, aunque ello puede no ocurrir y, de hecho, en muchos casos no ocurre.

Por ello creo que el enfoque en el ámbito organizacional debiera ser, como tener mejores jefes o cómo hacer que aquellos que los nombran como tales puedan ser más efectivos en esa posición. Y con efectividad me refiero a que logren los resultados que el equipo que dirigen tiene a cargo y cultiven relaciones positivas que generen buen clima organizacional.

Un jefe es un “nodo” en la estructura organizacional que tiene a otras personas a cargo para lograr que estas realicen ciertas actividades y obtener algunos resultados importantes. Para ello se les dota de atribuciones y se le da responsabilidades. Dice Mintzberg que en la estructura organizacional existe la alta dirección o ápice estratégico y la gerencia media, niveles de jefaturas con diferentes obligaciones y responsabilidades. En el caso de la alta dirección se requiere más visión y pensamiento estratégico. En el caso de la gerencia media más habilidades operativas y procedimentales.

Un jefe basa sus atribuciones en el poder que le confiere la organización, el que muchas veces es muy mal utilizado y genera enormes y significativos abusos. De ahí la “jefitis” tan abundante en muchas organizaciones. Estoy convencido que en muchos casos ello se debe más a “incompetencia” que a mala voluntad aunque no descarto “trastornos mentales” o “estilos psicopáticos” o derechamente algún nivel de locura. También creo que en muchos casos a alguien lo nombran jefe y no se le provee ni de capacitación ni de ayuda, por lo que quedan solos, aprendiendo por ensayo y error, método suficientemente lento, caro y generador de resentimiento. Publiqué hace tiempo un post sobre este tema.

Es cierto que en las organizaciones actuales se requieren cada vez más “competencias genéricas o transversales” para realizar bien el trabajo de jefatura, lo que implica que los perfiles de selección se han modificado sustancialmente para dar cabida a estas habilidades. Ello implica también que para realizar el trabajo de jefatura no basten las competencias técnicas sino que se requiera utilizar estas competencias genéricas como motivar, retroalimentar, negociar, persuadir, conversar, etc.

También creo que para mantenerse como jefe debe aprenderse necesariamente “competencias políticas”, sobre cómo se administra, distribuye y gestiona el poder, de modo de ser capaz de darse cuenta de juegos de poder y gestionar redes de apoyo a los proyectos que un jefe impulsa.

Por eso creo que cualquier programa de capacitación o coaching debe orientarse a que quienes son jefes o vayan a serlo puedan “ampliar la mirada”, “contar con nuevos recursos”, “desarrollar nuevas competencias”, una de las cuales es el liderazgo. Además de ello deben contar con algunas competencias técnicas básicas como gestionar el tiempo, dirigir reuniones, hablar en público, realizar presentaciones efectivas. Estas últimas pueden ser de fácil adquisición y operar de un modo “higiénico”, es decir, si están presentes nadie dice nada, pero si faltan, le quitan puntos a cualquier directivo o jefatura.

Un programa de formación de jefaturas o de coaching debe iniciarse con una conversación sobre este tema. Si el jefe en cuestión tiene un asesor, coach, consultor o lo que sea ese es su trabajo, “ayudarle a mirar (se) para ser mejor jefe. ¿Cómo te voy a ayudar a mirar?, ¿qué tienes que ver que actualmente no ves?, ¿Dónde tienes que ampliar la mirada?

Para ello es fundamental que un jefe cuente con nuevas distinciones, siguiendo a Maturana de algún modo, ya que cuando le ponemos nombres a las cosas empezamos a ver lo que antes no veíamos. Para ello necesita lenguaje, nombres, términos, conceptos, que le permitan ver este campo y no comportarse con ceguera, asumiendo que si vemos más podemos comportarnos de manera distinta. Creo que para eso sirven las teorías de liderazgo, conceptos, modelos, no para hacer “filosofía del liderazgo” sino para traducirlas en modos distintos de comportarse, es decir contar con mayor repertorio conducutal.

Asociado a este fenómeno de la ceguera se me viene a la mente una clásica matriz, la ventana de Johari. El jefe tiene que ver por sí mismo o, por alguien que le ayude a mirar, el lado ciego, es decir,  aquellas características propias que los demás ven de él pero que él no ve de sí mismo, aquellas incompetencias que no se da cuenta que tiene. “Achicar el lado ciego”, de modo de ser más consciente de sus propias debilidades e incompetencias, las que curiosamente la gente cercana suele ver, pero pocos de ellos atreverse a decírselas.

Esto me recuerda también el ciclo del aprendizaje de la PNL, como pasar de la inconsciencia, de ser alguien que no sabe que no sabe a un mayor nivel de conciencia alguien que sabe que sabe o mejor aún, volver inconsciente destrezas para poder operar con ellas.

Esto implica algo bien importante también y es que un jefe tenga disposición al aprendizaje, ganas de aprender, sensibilidad. Esto no se trata de “encontrar la verdad”, sólo de tener mayores recursos para hacer bien su trabajo. Por eso me gusta trabajar con jefes o con personas que quieren serlo, veo enormes posibilidades al ponernos a su servicio y apoyarles en su desarrollo y con ello contribuir al bienestar de quienes trabajan con ellos y a la prosperidad de las organizaciones con las que trabajamos.