Hoy me correspondió trabajar con un equipo
gerencial de una compañía minera facilitando sus conversaciones. Se enfrentan a
un desafío importante ya que tuvieron hace poco tiempo una auditoría y
requieren diseñar un plan de trabajo, de modo que en la próxima revisión puedan
mostrar avances. Requieren coordinar sus tareas estratégicas con sus tareas
operativas. Tienen un desafío en cuanto a administrar mejor el tiempo, lo
urgente y lo importante. Viven algunos conflictos en su interior en cuanto a
poder, prioridades y estilos personales.
Cada vez trabajamos más en equipos. Los
equipos son una estrategia organizacional para lograr objetivos complejos y
generar colaboración por lo que las personas ocupan cada vez más cantidad de
tiempo participando de equipos.
A juicio de Blanchard los equipos pueden
ejecutar mejor y con mayor rapidez así como cambiar fácilmente que las
estructuras jerárquicas tradicionales. Pueden aumentar la productividad y la
moral. Si trabajan con eficacia pueden tomar mejores decisiones, resolver
problemas más complejos y hacer más para mejorar la creatividad y construcción
de habilidades. Sin embargo no siempre es fácil trabajar en
equipo, muchas veces la vivencia de quienes participan de ellos es frustrante,
ya que no hay propósitos claros, no cuentan con recursos suficientes, existe
poca integración, dominan los conflictos mal resueltos u otras muchas razones
más.
Por ello para un líder aprender a gestionar
equipos es un aprendizaje fundamental ya que como cada vez se realiza más
trabajo con estas características le requiere desarrollar una competencia nueva:
observación participante, lo que implica que a la vez que lideran un equipo
forman parte del mismo.
Blanchard define equipo como: “dos o más
personas que se unen para un propósito común y que son mutuamente responsables
por el resultado”.
Tuckman describió el año 1965 las etapas por las que
atraviesan los equipos. Según su perspectiva los equipos atraviesan por cuatro
etapas características de desarrollo: formación, tormenta, normalización y
desempeño. A juicio de Tuckman, cada etapa cuenta con características
distintivas. De este modo se puede señalar:
Formación: Se forma el equipo y quienes lo
conforman tratan de ser aceptados y de conocer al resto de las personas que
forman el grupo, sus cometidos y sus intereses, aunque tienden a comportarse de
manera individualista, tratando de evitar conflicto. Es una etapa bastante
cómoda, pero la realidad es que esta comodidad se debe a la ausencia de
conflicto y de debate interno en el grupo, por lo que tampoco se avanza mucho.
Tormenta o conflicto: Existe ya suficiente
confianza entre los miembros del equipo y comienzan a expresar sus diferencias
hacia las acciones y opiniones de otros e incluso hacia las acciones del líder
del equipo. Esta etapa es necesaria ya que un equipo se desarrolla cuando salen
a relucir las diferencias y se administran de un modo constructivo.
Normalización: El equipo ya cuenta con una
meta clara a alcanzar y quienes lo forman son capaces de entender el punto de
vista de otros miembros, de apreciar sus habilidades y experiencias e incluso
ser conscientes de sus propios prejuicios y estar dispuestos a cambiar. Sienten
que son parte de un equipo bien formado, disciplinado y cohesionado, y por lo tanto,
tienen aspiraciones más elevadas como trabajar por el éxito del equipo,
anteponiéndolo incluso a sus propias necesidades individuales.
Desempeño: Los miembros se conocen bien,
son capaces de gestionar el conflicto de forma adecuada, están bien motivados y
preparados, trabajando cercanamente de forma autónoma y sin supervisión, basado
en la gran confiabilidad de quienes forman el grupo. De hecho, gracias a las
competencias adquiridos y a las experiencias vividas, los miembros del grupo
son capaces de intercambiar sus roles y adaptarse a las circunstancias cambiantes.
Retomando esta tradición, Blanchard en su
libro “liderazgo al más alto nivel” cita las etapas propuestas por Lacoursiere,
quien propone que todo equipo pasa por cinco etapas, a saber:
Orientación: En esta etapa los miembros
manifiestan tensión y estrés por arriba de lo habitual, pues se presenta un
cierto temor ante lo desconocido. Existe preocupación respecto a la misión y
objetivos del equipo, los resultados esperados, los roles, las actitudes, los
comportamientos y la personalidad de cada miembro del equipo, así como el
significado de este para cada persona. El trabajo se caracteriza por un
desempeño bajo o moderado respecto a la misión o los objetivos del equipo, pues
los recursos (tiempo, energía, atención) se dedican a tratar de definir la
misión y los objetivos, así como la asignación de tareas, la manera de
lograrlas y las habilidades requeridas.
Insatisfacción: En esta etapa los miembros
del equipo manifiestan cierta discrepancia entre las esperanzas iniciales (las
que eran muy ambiciosas generalmente) y el desempeño del mismo. En ocasiones
muestra cierta insatisfacción con el líder y su actuación. Con frecuencia
denotan cierta frustración y enojo respecto a los objetivos y la actuación del
equipo aunque no lo manifiesta abiertamente. Pueden surgir reacciones negativas
hacia el líder o hacia otros miembros. No es raro encontrar sentimientos de
confusión e incompetencia. En muchos casos, la insatisfacción llega al grado de
rompimiento total y en otros, solo se retiran algunos miembros, en cuyo caso
quedan secuelas emocionales de frustración y descontento.
Solución: Poco a poco va disminuyendo la
insatisfacción conforme se clarifican las formas de trabajo y se resuelven las
diferencias entre las expectativas iniciales en referencia a la misión y los
objetivos del equipo así como a las tareas, las habilidades y el estilo
personal de cada miembro. Por ello en esta etapa decrece la animosidad contra
los demás miembros y el líder y van desarrollándose sentimientos de cohesión,
respeto mutuo, armonía y confianza. Empieza a surgir la satisfacción por el
logro de algunos objetivos, lo cual refuerza el grado de pertenencia al equipo.
La productividad va incrementándose, conforme las habilidades y la comprensión
mutua va aumentando.
Producción: En esta etapa los miembros
experimentan sentimientos positivos de identificación con el equipo y sienten
confianza respecto a los resultados. Existe comprensión respecto a la
naturaleza de las relaciones mutuas, comunicación franca y abierta, sin temor
al rechazo o al conflicto. Los miembros dedican su tiempo, atención y energía
al logro de los objetivos, en vez de dedicarlos a la resistencia o a la
insatisfacción. Hay mayor identificación con el equipo por los resultados
obtenidos y se denotan comportamientos de apoyo mutuo, complementación de
funciones y orgullo de pertenencia al equipo. Se identifica un incremento en
las habilidades, el conocimiento mutuo, la confianza, la responsabilidad y el
desempeño.
Separación: Inevitablemente el equipo se
desintegra. Algunos de sus miembros se separan de él. Surgen sentimientos de
tristeza, disminución de la motivación, decremento en el nivel de producción y
pérdida de la identidad.
Blanchard realiza un análisis parecido al
anterior, para ello define siete variables características de los equipos, en
particular de los equipos de alto desempeño, utilizando el acrónimo PERFORM.
Estas son las variables identificadas:
Propósito y valores: Un equipo de alto
desempeño comparte un arraigado sentido de propósito y un conjunto común de
valores y una visión convincente. A partir de ello se derivan metas acordadas
mutuamente, se definen roles y se desarrollan estrategias.
Empoderamiento: Los integrantes confían en
la capacidad de superar obstáculos por lo que comparten información y
conocimientos y se ayudan unos a otros.
Relaciones y comunicación: Están
comprometidos con la comunicación abierta. Los miembros sienten que pueden
asumir riesgos y compartir sus pensamientos, opiniones y sentimientos sin
temor. Se valoran las diferencias.
Flexibilidad: Los miembros son
interdependientes y se dan cuenta de que son responsables del desempeño, el
desarrollo y el liderazgo. El liderazgo va cambiando, adaptándose a condiciones
variables.
Óptima productividad: Los equipos generan
resultados significativos, tanto en la cantidad como en la calidad del trabajo
que realizan.
Reconocimiento y aprecio: El equipo recibe
retroalimentación positiva y reconocimiento de parte de sus propios miembros,
el líder y la organización.
Moral: Existe entusiasmo por su trabajo, se
sienten orgullosos por sus resultados. Existe confianza y optimismo.
Al igual que Lacoursiere, Blanchard propone
cinco etapas en el desarrollo de un equipo: orientación, insatisfacción,
integración, producción y terminación. El desafío del equipo en cada etapa es:
Orientación: Arrancar el equipo con el pie
derecho y desarrollar un sólido estatuto del equipo forjando relaciones y
confianza.
Insatisfacción: Ayudar al equipo a hacer
frente a los problemas de poder, control y conflicto y comenzar a trabajar de
manera eficaz en forma conjunta.
Integración: Aprender a compartir el
liderazgo y superar la tendencia a estar de acuerdo para evitar los conflictos.
Producción: Sostener el desempeño del
equipo de un reto a otro y el crecimiento continuo.
Terminación: Mantener la productividad y la
moral necesarias manejando el cierre, el reconocimiento y la celebración.
El desarrollo de un equipo no siempre sigue
una pauta lineal, pueden haber progresos y retrocesos, lo importante es que un
líder y el equipo mismo conozcan en qué etapa se encuentran y, por lo tanto,
los desafíos que enfrentan.
Creo que existen numerosos líderes que se
hacen cargo de equipos y en vez de acompañarlos en su desarrollo y madurez, los
impulsan a retroceder, a volverse dependientes y desconfiados. Por ello, para
un líder organizacional aprender a gestionar equipos es un aprendizaje cada vez
más relevante, estimulando la productividad y la moral interna, sólo así se
superará el paradigma del jefe que sabe todo y controla todo, cada vez más
inefectivo en los tiempos que corren.
