Coordinación de acción y juegos de poder en las organizaciones

 

                                            (Imagen creada por chatgpt)

Uno de los modelos de comunicación que más me gustan y que más efectivo encuentro es el modelo llamado “coordinación de acción”. Tiene una larga historia, señalado como acto de habla por los teóricos Austin y Searle, y llevado al ámbito organizacional por Fernando Flores y sus discípulos, así como por otros autores como Rafael Echeverría, Luis Sota, Jim Selman, Fredy Kofman, César Grinstein, entre otros y otras.

Como decía, a mí este modelo me gusta y me sirve mucho, porque es simple y poderoso al mismo tiempo. Para que las cosas sucedan, se necesita que quienes participan de una conversación —dos personas, un equipo de trabajo o una organización— sigan ciertos pasos:

Paso 1: Pedir u ofrecer.

Paso 2: Negociar los estándares de satisfacción y el tiempo en que se realizará la acción, teniendo especial cuidado de gestionar las obviedades que siempre están presentes.

Paso 3: Responder con un sí, un no o un negociemos.

Paso 4: Ejecutar la acción y solicitar la conformidad, en cuyo caso se cierra el ciclo, o efectuar un reclamo, con lo cual se puede recoordinar la acción.

Hoy mismo me ocurrió que un alumno que participó de un curso sobre “herramientas de liderazgo” en octubre me envió un WhatsApp indicando que no había recibido su certificado y solicitándome si le podía hacer llegar una copia. Le respondí que sí, que durante el día se lo enviaría en formato PDF a su correo electrónico. Lo envié hace poco y me respondió señalando que lo había recibido conforme y dándome las gracias. Ciclo completo, correctamente efectuado.

Pero muchas veces, cuando me toca trabajar con equipos de trabajo u organizaciones, descubro que este ciclo no funciona tan fácilmente. Alguien que tiene que pedir no lo hace, o lo hace de manera poco clara; los tiempos de ejecución no están definidos o son excesivamente laxos; los estándares de satisfacción no existen o se consideran “obvios” y quedan sujetos a interpretación; personas dicen que sí queriendo decir que no, o responden de maneras ambiguas que no pueden ser leídas como un sí o un no. O bien, cuando hay acuerdos claros, quien debe ejecutar la acción no lo hace, o hace algo distinto y luego alega malos entendidos.

El consultor ingenuo que soy, muchas veces piensa que esto es solo falta de entrenamiento y que bastaría con enseñar a pedir mejor, a negociar estándares explícitos, a decir sí o no con claridad y a cerrar los ciclos. Y en algunos contextos, eso es cierto. Hay equipos que mejoran notablemente solo con aprender este modelo y practicarlo con disciplina. De hecho, he tenido experiencias de trabajo donde he enseñado esto y, meses después, alguien se me acerca y me dice que lo mejor que le ha ocurrido es aprender a pedir, a decir que no o a negociar.

Pero hoy descubro que, en el ámbito organizacional, muchas veces hay algo más. Algo que no se resuelve con más técnica ni con más buena voluntad. Ese algo más son los juegos de poder.

Cuando hablo de juegos de poder no me refiero únicamente a maniobras maquiavélicas ni a personas manipuladoras (que las hay), sino a acciones relacionales indirectas mediante las cuales alguien busca influir, protegerse, imponer criterios o sostener una posición sin hacerlo de manera explícita. Son juegos porque no se juegan en el plano abierto de las decisiones formales, sino en un nivel relacional e interpretativo, donde lo que importa no es solo lo que se dice, sino lo que se sugiere, se omite o se da por entendido.

En ese nivel aparecen con fuerza las peticiones implícitas: pedidos que no se formulan como tales, pero que todos saben que están ahí. Expectativas que no se negocian, estándares que no se acuerdan, mandatos que no se declaran, pero que operan con la misma fuerza —o más— que un pedido explícito. En estos contextos, la coordinación deja de ser solo un asunto de conversaciones visibles y pasa a depender de la capacidad de leer correctamente qué se espera de uno, aun cuando nadie lo haya dicho.

Aquí me viene a la mente una conversación que tuve ayer con un coacheé, quien está muy complicado por esta situación. Su jefe le pide ayuda con la realización de ciertas tareas que no son propias de su cargo como ir a algunas reuniones, prepararle presentaciones y hacer más trabajo para subvencionar a otros integrantes del equipo de bajo rendimiento. A él le gustaría decir que no o hablar abiertamente con su jefe de esta situación para acordar la “descripción de cargo” y pedir aumento de sueldo, apoyo a su desarrollo. Pero no se atreve ya que “huele” que es peligroso abrir la conversación. Está muy resentido y confuso, porque además descubre que todos saben cómo funciona el jefe menos él, que ahora lo está descubriendo, porque es el nuevo.

Estos juegos, aunque puedan resultar funcionales para el sistema o para ciertos actores, tienen costos humanos reales. No siempre se expresan en conflictos abiertos o quiebres visibles, sino en formas más silenciosas: confusión respecto de las expectativas, resentimiento acumulado, desgaste emocional, cinismo, pérdida de sentido del trabajo o aprendizaje de conductas defensivas. Con el tiempo, las personas dejan de intentar coordinar bien y aprenden, más bien, a protegerse. El problema no es solo que la coordinación falla, sino que el vínculo con el trabajo y con la organización se empobrece.

Frente a estas dinámicas, una recomendación habitual es “metacomunicar”: hacer explícito lo que está ocurriendo en el plano relacional. Decir, por ejemplo, “no me queda claro el pedido”, “usted no está pidiendo de manera directa”, o “me está solicitando algo que no corresponde a mi rol”. En teoría, metacomunicar permitiría despejar ambigüedades y volver al plano de la coordinación abierta. En la práctica, sin embargo, metacomunicar puede ser un acto altamente riesgoso.

En contextos donde los juegos de poder están activos, la metacomunicación puede ser fácilmente negada, reinterpretada o incluso sancionada. El jefe puede responder que “eso no es así”, que “estás exagerando”, que “te lo estás tomando personal”, o simplemente desplazar la conversación hacia la forma y no hacia el fondo. El intento de clarificar termina entonces convertido en un nuevo problema: el problema ya no es la coordinación, sino la persona que se atrevió a nombrar lo implícito.

Por eso, muchas personas aprenden rápidamente que no todo lo que se ve puede decirse, y que no toda ambigüedad conviene ser explicitada. La lectura del poder incluye también saber cuándo metacomunicar aumenta la claridad… y cuándo, por el contrario, expone, debilita o deja en una posición vulnerable a quien habla.

Conviene aclarar algo importante. Leer un juego de poder no implica necesariamente denunciarlo, confrontarlo o intentar desactivarlo. Muchas veces, metacomunicar o confrontar solo produce un desplazamiento del problema o expone aún más a quien habla. Leer bien el juego es, antes que nada, una forma de comprensión estratégica: permite no tomar lo que ocurre como algo personal, anticipar consecuencias y decidir con mayor conciencia cuándo hablar, cuándo callar y cuándo simplemente no entrar en el juego. No se trata de valentía ni de cobardía, sino de lucidez en contextos donde el poder está en juego.

Dicho esto, tampoco sería honesto recomendar simplemente “no jugar”. En muchas organizaciones, los juegos de poder no se eligen: se heredan o se imponen. Como en el caso de mi coachee, uno puede verse involucrado en dinámicas que no buscó, pero de las que tampoco puede abstraerse ingenuamente. En esos contextos, no tener estrategia no es neutral: es quedar a merced del juego de otros.

Tener una estrategia no significa volverse manipulador ni reproducir las mismas prácticas. Significa, más bien, dejar de actuar como si el problema fuera solo de coordinación, comprender qué está en juego, qué riesgos existen y qué márgenes reales de acción hay. A veces la estrategia será esperar; otras, redefinir límites de manera gradual; otras, buscar aliados; y en algunos casos, decidir que el costo de permanecer es demasiado alto. Lo que resulta peligroso no es jugar, sino jugar sin saber que se está jugando.

Empiezo a notar que en muchas organizaciones el problema no es que el ciclo de coordinación no se conozca, sino que no siempre conviene que funcione bien. A esto se suma algo que suele quedar fuera del análisis: en muchas organizaciones pedir, negociar o decir que no no son actos neutros, sino actos potencialmente peligrosos. Pedir con claridad puede leerse como desafiar una jerarquía implícita. Negociar estándares puede interpretarse como poner en cuestión la autoridad de quien “define”. Y decir que no, incluso de manera respetuosa, puede ser vivido como insubordinación. En esos contextos, aprender a coordinar bien no es solo una competencia técnica, sino un riesgo político que no todos están dispuestos a asumir.

Así, los juegos de poder no aparecen en lugar del modelo de coordinación de acción, sino que se montan sobre él. El pedido existe, pero es ambiguo. El estándar existe, pero queda implícito. La respuesta no es un sí ni un no, sino un “veamos”, un “déjamelo ver”, un “ok, pero…”. La acción se ejecuta, pero parcialmente. Y cuando llega el momento de evaluar, alguien conserva la facultad de decir: “esto no era lo que yo esperaba”.

En este punto aparece una figura incómoda pero frecuente: jefaturas que no solo toleran la ambigüedad, sino que medran en ella. Jefes que no piden claramente, que no fijan estándares explícitos y que evitan cerrar ciclos porque esa indefinición les permite evaluar a posteriori, corregir sin comprometerse, y mantener una posición de superioridad difícil de cuestionar. No siempre es una estrategia deliberada, pero sí una forma de ejercer poder: quien controla la interpretación final controla el juego.

Desde fuera, todo parece un problema de comunicación. Desde dentro, muchas veces es una estrategia relacional aprendida. No necesariamente consciente ni malintencionada, pero sí funcional. Funcional para no quedar expuesto, para no comprometerse del todo, para mantener control evaluativo, para desplazar responsabilidades o para proteger jerarquías frágiles.

Empiezo a pensar entonces que hay una diferencia clave entre problemas de coordinación y problemas de poder. En los primeros, la falla es técnica: no sabemos pedir, no sabemos acordar, no sabemos cerrar. En los segundos, la falla es solo aparente: el ciclo no se rompe por error, sino porque a alguien le sirve que no se cierre, que otro quede mal evaluado o que una parte de la organización cargue con la etiqueta de ineficiente.

Quizás por eso, quienes trabajamos como consultores cometemos a veces un error recurrente: subestimamos el poder. Llegamos con modelos, herramientas y buena intención, suponiendo que el problema es de método o de habilidades. Pero mientras nosotros vemos fallas de coordinación, la gente dentro de la organización suele leer con mucha más precisión lo que está en juego. Saben a quién no conviene pedirle, cuándo es mejor no decir que no, qué acuerdos no se pueden cerrar y qué ambigüedades conviene no despejar. El poder, aunque no se nombre, se percibe y se aprende rápidamente.

Importante aclararlo: estos juegos no ocurren solo “arriba”, ni son patrimonio exclusivo de las jefaturas. Los juegos de poder se producen en todos los niveles de la organización: entre gerentes y otros gerentes, entre gerentes y supervisores, entre supervisores y equipos de trabajo, y también entre compañeros y compañeras. Allí donde hay interdependencia, evaluación mutua, acceso desigual a recursos o necesidad de validación, el poder aparece y, con él, la posibilidad de jugar.

Cambian las formas, cambian los riesgos y cambian las consecuencias, pero la lógica es la misma: influir sin exponerse del todo, coordinar sin comprometerse plenamente, mantener márgenes de maniobra en contextos donde la claridad podría resultar costosa.

Tal vez por eso tantos esfuerzos bien intencionados por “mejorar la comunicación” fracasan. Porque intentan corregir con herramientas técnicas dinámicas que, en realidad, son de naturaleza política.

Tal vez el desafío no sea elegir entre coordinar bien o leer el poder, sino comprender que en las organizaciones reales ambas cosas conviven en tensión permanente. La coordinación de acción sigue siendo una herramienta valiosa, pero no opera en el vacío: se despliega siempre dentro de tramas de poder que la habilitan, la distorsionan o la castigan. Leer esos juegos no es para jugarlos mejor ni para denunciarlos heroicamente, sino para no ser ingenuos frente a ellos. Porque allí donde coordinar bien tiene costos, la lucidez no consiste en hablar más claro, sino en entender qué está en juego antes de hablar.

Reflexiones sobre coaching y coaching ejecutivo

 

                                              (imagen tomada de: https://chvmpionmind.com/es/coaching-ejecutivo)

(versión en video en: https://www.youtube.com/watch?v=Dze7b99T7Q8)

Introducción:

El coaching es una práctica que se ha vuelto muy popular en los últimos años ya que muchísima gente se ha formado como coach, en programas de calidad muy variable y, además, muchas personas y organizaciones han contratado servicios de coaching, también con resultados muy disímiles.

Por supuesto que, en un mercado en crecimiento y muy desregulado, aparecen oportunistas en la formación y en la “venta” de servicios de coaching por lo que es necesario informarse y establecer estándares, más aún si quien contrata los servicios es un profesional del área de gestión de personas o cercano a la gerencia general de una empresa

Estas son reflexiones que he hecho varias veces, incluso, publicamos con varios coaches amigos el libro “El coaching es puro cuento”, donde, usando un juego de palabras, criticábamos la venta de coaching facilista y de mala calidad y defendíamos el coaching de calidad, basado en la idea de los seres humanos como seres narrativos.

He escrito este texto sobre coaching y coaching ejecutivo pensando en mis clientes, mis colegas coaches y las personas que contratan nuestros servicios a fin de presentar algunos conceptos, proponer distinciones e invitar a una crítica positiva de esta práctica.

El término coaching es un término cliché que se usa con muchos significados, según dice Robert Whiterspoon en el capítulo que desarrolla en el libro “Coaching: La última palabra en desarrollo de liderazgo”. En este texto sostiene que el termino puede hacer alusión a estilos de liderazgo (líder coach), a retroalimentación (entregar coaching), a gestión del desempeño (coachear), a desarrollo de carrera (le falta coaching), a capacitación (hagamos un coaching de XYZ), etc.

Dada esta polisemia del término no es extraño que se use de manera indiscriminada, razón por la que creo pertinente proponer que el coaching profesional no es liderazgo, no es retroalimentación, no es gestión del desempeño, no es desarrollo de carrera ni es capacitación.

¿Qué es el coaching?

Yo interpreto que el coaching es una práctica conversacional donde, de manera no directiva, sobre todo por medio de preguntas, en un número limitado de sesiones, se acompaña a otro (una organización, un equipo, una persona) a descubrir y trabajar sobre nuevas posibilidades y resultados (cambiando la acción o sus paradigmas). En la jerga del coaching se le llama coachee a quien participa del proceso de coaching y cliente a quien lo paga.

Existen muchísimas definiciones respecto de qué es el coaching y su origen. En este link hay un texto donde exploramos varias de esas definiciones como de la ICF, de la sociedad francesa de coaching, de la escuela europea y varias más. En este otro link se explica el origen de la palabra coaching según la profesora Nureya Abarca, así como el trabajo de Miriam Ortiz de Zarate que explica las tres escuelas de coaching más importantes.

Además de la polisemia ya señalada, también es motivo de confusión que no existe una distinción nítida entre “modelos o escuelas de coaching” y “prácticas de coaching”.

Un modelo o escuela de coaching es una interpretación conceptual que han desarrollado algunos autores del campo para comprender al ser humano, sus interacciones, el cambio, los dominios en que vivimos y ciertas técnicas para intervenir. Estas escuelas tienen mucha conexión con tradiciones de la filosofía o de la psicología. Según Miriam Ortiz de Zarate existen tres tradiciones: norteamericana, europea y chilena o sudamericana. Yo identifico varias más: escuela ontológica, escuela apreciativa, escuela PNL, escuela sistémica, escuela junguiana, etc. Hay otras que para mí son puro marketing: orgánico, integral, de relaciones, biográfico, holístico, neurobiológico, realista, vivencial. A veces el coaching es pura venta de humo, es puro cuento.

Las escuelas o modelos de coaching son “miradas”, “perspectivas”, marcos teóricos que enfatizan algunas ideas por sobre otras. Son interpretaciones, aunque a veces sus creadores o sus seguidores las tratan de un modo que a mí me parece religioso, un artículo de fe, lo que no comparto para nada, sólo son interpretaciones. Por eso también que considero valioso formarse en una escuela y luego formarse en otra, ya que esa es una gran manera de profundizar en el aprendizaje del coaching.

Por otro lado, una práctica es una aplicación concreta del coaching a un espacio de relaciones. Aquí yo distingo fundamentalmente cuatro prácticas: coaching organizacional, coaching de equipos, coaching de vida y coaching ejecutivo.

Si bien puede ser largo distinguir de qué trata cada práctica concreta, se trata de donde se pone el foco, qué es lo que se mira, quien es el cliente, donde se interviene.

El coaching organizacional propone considerar a la organización como una red de conversaciones, de modo tal de explicitar esas conversaciones para acompañarla a clarificar que metas persigue, qué estrategias utiliza para alcanzarlas y qué paradigmas o creencias ha desarrollado que la lleven ahí y, en el caso que sus estrategias y sus paradigmas no la estén llevando ahí abrir conversaciones para el cambio. En este caso el coachee es la misma organización y el foco está puesto en el nivel organizacional, no en el nivel individual. Aquí te dejo un link donde se habla más de coaching organizacional

En el caso de coaching de equipos el coachee es un equipo específico, a quien se acompaña con presencia y preguntas para trabajar lo que ellos consideren relevante y así mejorar su performance. El coaching de equipos no es consultoría ni capacitación en trabajo en equipo, es un acompañamiento, donde el coachee les hace preguntas que los llevan a otras conversaciones. Acá tienes un link para profundizar en esta práctica.

En el caso del coaching de vida, el tema de trabajo es la vida personal. Desde el enfoque ontológico se dice que el coachee declara un quiebre en su vida, algo que no está siendo como le gustaría y, a partir de allí, se abren conversaciones para que revise sus metas, sus acciones o sus creencias. Es una práctica a veces cuestionada por psicólogos y psiquiatras que reclaman intromisión de personas con formación deficiente en temas de salud mental. Hay coaches de vida, que sin ser psicólogos o psiquiatras realizan un trabajo de enorme profundidad y, en mi opinión, con mucha seriedad. Acepto que puede haber opiniones encontradas al respecto.

El coaching ejecutivo es otra práctica de coaching. En este caso, el coachee es una persona que trae a la conversación una inquietud de naturaleza laboral o profesional, cómo que lo ascendieron a un cargo directivo por primera vez y no sabe cómo hacerlo, o que está sin trabajo, va a entrevistas y le va mal o que es líder de un equipo y su equipo tiene dificultades de clima o que fue nombrado jefe o jefa pero evalúa que su equipo no le reconoce liderazgo. A veces el propio coachee solicita participar de un proceso, en otras ocasiones es la propia organización en la que se desempeña quien le contrata un coach.

Entre escuelas y prácticas hay conexión, una persona puede usar el modelo ontológico para realizar coaching de vida, otra persona puede usar el enfoque PNL y hacer coaching ejecutivo y una tercera haberse formado como coach sistémico y realizar coaching organizacional.

Sobre el coaching ejecutivo profundizaré en este texto.

Coaching ejecutivo:

Tal como decía al principio yo me dedico al coaching ejecutivo, no hago ni coaching organizacional, ni de equipos, ni coaching de vida. Y, dada mi formación previa utilizo predominantemente el enfoque ontológico, aunque le he ido agregando elementos de otras formaciones que he realizado.

El enfoque ontológico sostiene que vivimos en mundos interpretativos y que nuestros resultados en cualquier ámbito dependen de las acciones que realizamos, las que a su vez remiten al observador que somos, en el marco de un sistema. Por lo tanto, si uno no obtiene los resultados que pretende lograr, debiera cambiar las acciones, cambiar el observador o cambiar el sistema. Desde esta perspectiva hago alianza con mi coachee para efectos de acompañarla a diseñar nuevas acciones y, a veces, cambiar el observador que es.

A veces cuando realizo coaching ejecutivo abro conversaciones sobre la vida personal del coachee para efectos de “iluminar” algún aspecto de su trabajo profesional o ejecutivo y luego vuelvo al foco del coaching. Además, cuando hago eso, aclaro con mi coachee el objetivo de esa “digresión”. Y, a veces, sugiero a mi coachee hacer psicoterapia o hacer un coaching de vida, ya que los temas que trae a la conversación son más pertinentes para esa práctica y no para el coaching ejecutivo.

¿Cuándo recomendar una psicoterapia? No sé si haya alguna regla exacta para responder esta pregunta, pero en general cuando el coachee declara que el problema no es el trabajo, sino que algo de la vida personal como su salud mental (“estoy deprimido”) o algún acontecimiento que lo afecta (“me estoy separando”) o una crisis vital (“la crisis de los cuarenta”).

El coaching ejecutivo o coaching con ejecutivos:

Un ejecutivo o ejecutiva es una persona que ocupa una posición en la línea directiva en la estructura de la organización, tanto en el mundo público como privado. Ocupar una posición ejecutiva significa que ha sido nombrada en un cargo de supervisión, que tiene gente que le reporta y que toma decisiones en el ámbito de sus atribuciones. He escrito un largo post sobre el desarrollo de carrera que puedes leer aquí.

En una organización puede haber varios niveles de posiciones ejecutivas. Como dice Henry Mintzberg pueden ser en dos niveles: alta dirección o línea intermedia. Esta última puede estar subdividida en varios niveles de supervisión de acuerdo con la complejidad de la organización, por ejemplo, una empresa minera en Chile: gerencia (alta dirección) – superintendente (línea media) – jefe de turno (línea media, supervisando la operación).

No siempre la vida del ejecutivo en una organización es fácil, su vida está tensionada por dos grandes dimensiones, las que mi profesora Laura Bicondoa, llama R y R, los resultados y las relaciones. El ámbito de los resultados tiene que ver con conseguir metas en su área de responsabilidad. El ámbito de las relaciones tiene que ver con conversar – negociar – vincularse con su propio equipo y con muchas otras personas, incluyendo a su propio jefe o jefa, sobre las que no tiene poder, para efectos de influirlas – motivarlas – ganárselas para que lo apoyen en el logro de sus metas.

Un coach ejecutivo no es un gerente de una organización ni es un consultor experto en psicología organizacional, economía, desarrollo organizacional ni gestión de personas, pero creo que no puede ser ingenuo, como he visto a muchos coaches, de las dinámicas propias de una organización. A mi entender tiene que saber qué es una organización y sus cinco procesos básicos: estrategia, estructura, cultura, procesos y personas. También tiene que entender la dinámica política propia de toda organización y ser capaz de identificar con mucha sagacidad los “juegos de poder” que hay en toda institución pública o privada y cómo los ejecutivos participan, para bien o para mal, de esos juegos.

El profesor Andrés Pucheu en su libro “coaching para la efectividad organizacional” sostiene que un coach que trabaja en el ámbito de las organizaciones debiera formarse en cinco ámbitos: comprensión del entorno del mercado y la manera en que funcionan las empresas, comprender los roles, desafíos y modelos de acción requeridos en las posiciones claves, aplicar modelos y técnicas de ayuda, desarrollar capacidad para discriminar lo que puede y no puede hacer y, finalmente, cultivar integridad profesional.

El coaching ejecutivo se realiza con directivos de la organización, también puede realizarse con profesionales, que, si bien no ocupan roles ejecutivos, desempeñan tareas expertas en la organización y necesitan mejorar sus competencias o mejorar resultados.

A propósito, no he usado la palabra líderes, ya que el liderazgo es un fenómeno emergente que surge en cualquier grupo de personas y ejecutivo no es sinónimo de líder. A veces los ejecutivos son líderes otras veces no lo son. Puede que parte del trabajo del coaching ejecutivo tenga que ver con las competencias de liderazgo, ya se verá en el acuerdo de coaching. Creo que es prudente no confundir jefatura y liderazgo, son dos fenómenos distintos y muchos coaches no hacen la diferencia con precisión. Para mí es un error conceptual decir coaching de líderes cuando se está hablando de coaching ejecutivo.

El coaching ejecutivo se efectúa, al igual que otras prácticas de coaching, por medio de conversaciones entre el coach y el coachee, en un contexto organizacional. Esta conversación tiene objetivos y reglas.

Objetivos de una conversación de coaching ejecutivo:

La conversación de coaching ejecutivo es una conversación intencionada, se orienta a que quien participa del proceso obtenga resultados. Estos resultados deben hablarse explícitamente y acordarse en un acuerdo de coaching.

Un acuerdo de coaching es una práctica propia del coaching ejecutivo que hace visible el proceso para el coachee, su jefatura, el cliente y el propio coach. Es un documento donde se deja por escrito qué es el coaching ejecutivo, sus alcances, sus responsabilidades mutuas y las metas que se quieren lograr. Generalmente se le pide al coachee y a su jefatura directa que lo firmen.

Como cabe la posibilidad que haya desacuerdo respecto de los resultados a lograr, implicará alguna negociación donde participe el coach y el coachee, además de, probablemente el jefe o jefa del coachee y el cliente.

La elaboración de un acuerdo de coaching, con objetivos explícitos del proceso ayuda mucho a gestionar las expectativas implícitas del proceso, de manera que nadie le cobre ni al coach ni al coachee por resultados a los que no se comprometieron. El hecho que el acuerdo de coaching tenga que aprobarlo el jefe directo también permite alinear los objetivos con lo que busca la organización, de manera que no sean solo los objetivos que le interesan al participante.

Existen muchas maneras de plantear los objetivos del coaching, como los modelos SMART o GROW. También puede haber otras formulaciones más amplias o cualitativas, como las que propone Dilts (entorno, comportamiento, capacidades, valores – creencias, identidad, espíritu). Este es un tema abierto y la escuela en la que se ha formado el coach, probablemente determinará lo que enfatice y cómo lo haga.

La conversación de coaching no es anecdótica ni trivial, es una conversación que pretende lograr cambios en algún nivel en el coachee, que impacten en los resultados que obtiene en su rol ejecutivo. Para el modelo ontológico los cambios se producen a dos niveles:  a nivel de las estrategias (conjuntos de acciones o condutas) que lleva a cabo para lograr sus objetivos y/o a nivel del observador, es decir, de las creencias o interpretaciones que lo llevan a comportarse del modo que lo hace.

Reglas de la conversación de coaching ejecutivo:

Una conversación de coaching tiene algunas reglas concretas, las que deben acordarse en la primera sesión con el participante. Yo, particularmente hablo de las siguientes reglas: que se realiza en 6 sesiones, que establecemos un horario de común acuerdo, que si quiere suspender la sesión me tiene que avisar con anticipación (24 horas), igual que yo, que si no me avisa la sesión se cuenta y se pierde. También acuerdo el monto y forma de pago si corresponde y las condiciones de reserva.

Una de las reglas del coaching ejecutivo es que tiene un número acotado de sesiones, las que pueden ser 6 u 8 o las que se negocien. El hecho de tener un número determinado de sesiones impacta en la sensación de urgencia por el cambio, en la responsabilidad mutua por avanzar y en enfocarse en un objetivo concreto y no eternizar la relación coach – coachee.

Al igual que los objetivos, el hecho de contar con algunas pocas reglas permite gestionar las expectativas implícitas ya que hay un marco explícito para desenvolverse en la relación coach – coachee – jefe del coachee – cliente.

Reserva y lealtad en el coaching ejecutivo:

Una distinción importante en el coaching ejecutivo, que lo diferencia claramente del coaching de vida, es si se trata de un coaching por elección o por obligación.

En el caso del coaching por elección, el coachee viene de motu proprio, por su propia iniciativa, toma él o ella misma la decisión de contratar el servicio y lo paga con sus propios recursos. En dichos casos, al no haber nadie más de la organización involucrado en el coaching la lealtad del coach claramente está con el coachee y lo que trae al proceso.

Sin embargo, en muchísimas ocasiones, quien contrata el servicio de coaching es el propio empleador del coachee, ya sea el jefe directo o incluso alguien ubicado en otra área de la organización, como un profesional de la gerencia de RRHH. En dichos casos, al coachee se le solicita participar del coaching.

En mi experiencia, en esta situación, a veces el coachee se siente muy contento del contrato ya que o lo había pedido y cumplen con su petición o se lo ofrecen y lo ve entonces se siente valorado, lo ve como una posibilidad de apoyo o incluso lo siente como una oportunidad para su desarrollo profesional.

En otras ocasiones, el coachee lo vive como una imposición, interpreta que es señal de que su desempeño es evaluado negativamente, teme por su estabilidad laboral o ve al coach como alguien coludido con su empleador para “sacarle información” que lo pueda perjudicar.

Por eso, para mí es necesario clarificar la reserva y la lealtad. ¿Qué reservas debe guardar el coach de la conversación? ¿Cómo deben cuidarse las lealtades?

Para mí existen dos niveles de reserva. El primero es acerca de cuestiones íntimas y confidenciales propias de la vida personal del coachee, sobre las que opera una reserva absoluta. Estas revelaciones no se le pueden informar al jefe o al cliente. No obstante lo anterior, la reserva se debe acabar si el coachee manifiesta alguna intención destructiva consigo mismo, su familia o la empresa, como intento de suicidio o algo similar. No me ha ocurrido nunca, pero puede pasar. También creo que se rompe si el coachee expone que está en proceso de cambiarse de trabajo, ya que creo que es incorrecto seguir haciéndole coaching si se va a ir de la empresa y esta es la que paga el servicio. Tampoco me ha ocurrido nunca, pero si así fuera, merece una conversación respecto de con quién tiene que hablar, a quién tiene que comunicarlo, que aprendizajes se puede llevar, pero no pedirme que lo apoye con su cambio ya que no me corresponde hacerlo a menos que me hubieran contratado para aquello.

El segundo nivel de reserva tiene que ver con los objetivos del coaching y el cumplimiento de las reglas. Para mí, acá no hay reserva y el coachee tiene que saber que todo lo que conversemos en relación al cumplimiento de reglas y al avance sobre los objetivos del coaching lo podría contar a su jefatura y al cliente en un reporte de avance o en una conversación de cierre.

Creo que aquí es cuando aparece el tema de las lealtades ya que todos los involucrados en un proceso de coaching ejecutivo tienen expectativas acerca de cómo quieren que este curse y es imposible satisfacer a todo el mundo. ¿Con quién es leal el coach?, ¿con el coachee?, ¿con el jefe del coachee?, ¿con el cliente? Para mí es tema ya que si cualquiera de los tres interpreta que el coach es desleal se corre el riesgo que el coaching fracase.

Por eso considero que es prudente declarar el conflicto de intereses potencial y ponerlo como tema del coaching. No cuidar ningún secreto ni tener lealtades camufladas. Soy leal con mi cliente haciendo un buen coaching. Soy leal con mi coachee y su jefe, trabajando sobre el acuerdo de coaching explícito que ellos han convenido conmigo.

En mi experiencia esto se resuelve diciendo al coachee que voy a informar de todo lo que pase en el coaching a su jefe y al cliente, pero que él no debiera sorprenderse ya que nada que les diga no se lo diré antes a él o ella con anticipación.

Coaching ejecutivo con personas que son nombradas jefaturas por primera vez:

Este “tipo” de coaching ejecutivo me gusta mucho. Empatizo con la angustia de muchas personas que son nombradas jefaturas por primera vez y no saben por dónde “subirse” al rol. Creo que muchas organizaciones le hacen un gran favor a estas personas al contratar acompañamiento, que lleva a que se apropien del rol más rápido y con mejor pronóstico de éxito.

Al realizar un coaching con personas que son nombradas jefaturas por primera vez, considero que hay varias conversaciones posibles, conversaciones que abren posibilidades, entre ellas: el nuevo rol, el equipo de trabajo, el uso del tiempo, la delegación (incluyendo la delegación inversa), las emociones, el poder

Escribí un post sobre este tema que te invito a leer en el siguiente link.

Coaching ejecutivo con ejecutivos experimentados:

En algunas ocasiones el coaching ejecutivo se contrata para personas de la organización que ocupan cargos gerenciales y ya tienen experiencia ejecutiva, por lo cual los temas reseñados en el apartado anterior no les hacen mucho sentido.

En estos casos, también la aproximación puede ser R de resultados y R de relaciones. Pero creo que también puede ser relevante en el trabajo con estos ejecutivos hablar de la soledad del poder, de los juegos políticos en que están involucrados, de las decisiones difíciles que tienen que tomar, por lo que a veces el coaching ejecutivo deriva hacia la contención y el acompañamiento o a lo que Robert Whiterspoon llama el coaching de la agenda, una reunión regular con el ejecutivo, para trabajar sobre sus preocupaciones personales, de negocio o de la organización, sin trabajar un “problema concreto” sino que más bien asumir un rol de acompañamiento y de ayudarle a mirar, sin participar en la dinámica interna de la organización.

He tenido una bonita oportunidad de trabajar este modelo de coaching ejecutivo con algunos gerentes generales de empresa, con rectores de colegios, con directivos públicos importantes y, sin pretender darles consejo ya que ese no es el rol del coach, acompañarlos a mirar los desafíos enfrentan, hacerles preguntas, acompañarlos en la interpretación de la situación y contener con respeto.

¿Puede fracasar el coaching ejecutivo?:

Por supuesto que sí. El ser humano es misterioso y complejo, lo que aplica tanto para el coach como para el coachee y por mucha buena intención que pongamos, el mismo coachee, el jefe o el cliente declara que no ha sido útil, aunque uno juzgue que sí. Además, decir éxito o fracaso es un juicio que puede tener una evolución temporal o diferencias entre quienes emiten la opinión. A veces alguien considera que el coaching no sirvió para nada en el corto plazo y, en el futuro, lo recuerda y juzga que le sirvió mucho. También puede ocurrir que el coachee diga que le ha servido y su jefe tenga una opinión distinta. Esto es muy humano.

Sin embargo, David Noer, dice que puede fracasar por varias razones que nos pueden llevar a pensar como ser más diligentes y cuidadosos para incrementar el éxito relativo de los procesos de coaching ejecutivo. Estas razones pueden ser: la confusión, confabulación o falta de claridad en cuanto a quien es el cliente, la falta de más modelos por parte del coach y la creación de una relación de dependencia.

A lo expuesto por Noer agregaría que otros factores que incrementan la probabilidad de que el coaching se declare fracasado es la falta de construcción de confianza, la percepción de deslealtad, la falta de involucramiento efectivo del coachee, falta de empatía por parte del coach, falta de escucha mutua. Creo que a veces, también falta sincerar y señalar que el coachee no necesita coaching ejecutivo, que necesita participar de una psicoterapia, o que necesita consultoría o capacitación.

Creo que también, otra razón para fracasar es la que expone el profesor Pucheu, que el coach no discrimine adecuadamente el nivel organizacional de su intervención y se concentre al efectuar coaching ejecutivo individual en niveles de problemas organizacionales o problemas de diseño de procesos o problemas de coordinación Inter unidades, los que se resuelven con otras técnicas, a otros niveles distintos.

Una situación, en mi experiencia, que también lleva al fracaso es cuando existe falta de sinceridad de parte del cliente, ya tiene tomada la decisión de desvincular a la persona de la organización y se contrata un proceso de coaching ejecutivo como pantomima o simulación sin intención sincera de que tenga resultados positivos, para luego decir “el coaching no funcionó, te vamos a tener que desvincular”. En estos casos, haga lo que haga el coach en su trabajo, no había ninguna probabilidad que el proceso de coaching fuera evaluado positivamente, ya que la decisión ya estaba tomada previamente. En mi experiencia esta situación no es frecuente, pero ocurre.

El coaching ejecutivo es un acompañamiento temporal, no es una consultoría permanente para las inseguridades del coachee o una asesoría psicológica o espiritual. El coaching ejecutivo dura 6 u 8 sesiones y se acaba, Por supuesto que pueden negociarse segundas partes, las que nuevamente deben tener un objetivo y reglas claras. Una excepción a esto es que se declare que es un “coaching de agenda”, en cuyo caso se transforma en un acompañamiento más permanente.

El coaching ejecutivo es artesanal:

Publiqué un post en enero del 2024, que llamé coaching artesanal, aludiendo a que, a diferencia de algunos entrenamientos o consultorías hechas en serie, el coaching es artesanal porque es una relación humana y los seres humanos somos complejos y misteriosos. Nunca un proceso de coaching es igual a otro. Las certificaciones, los títulos, los grados académicos son importantes por supuesto, pero no lo son todo, ya que la relación se construye en la percepción de sinceridad mutua, en el desenvolverse con competencia, en la responsabilidad por la relación, en definitiva, en la construcción de confianza con el coachee, con su jefatura y con el cliente.

También es artesanal porque el coaching es una integración entre teoría reflexiva y práctica, lo que para mí significa que para ser un buen coach hay que tener experiencias laborales y vitales significativas como haberse desempeñado en organizaciones, en cargos gerenciales, en distintas empresas, haber hecho consultoría o haber viajado, haber pasado por situaciones difíciles, etc. No por ser viejo se es mejor coach, pero las experiencias de vida ayudan a contemplar las relaciones con un estado de ánimo compasivo y la práctica sirve para probar, equivocarse, hacerlo de otro modo, reconocer errores, en definitiva, ser siempre un practicante reflexivo.

Te agradezco haber llegado hasta acá con la lectura. Si eres coach ejecutivo estoy a disposición como colega para profundizar en la conversación. Si eres coachee, jefatura o cliente, espero te sirva para observar el coaching ejecutivo con más distinciones y cuidar que transcurra con un nivel alto de calidad y efectividad.

Buena estrategia – Mala estrategia por Richard Rumelt

 

¡Qué manera de aprender sobre estrategia con este libro!.

Tal vez algunos ejemplos sean algo antiguos, si, pero tiene muchas ideas que me han gustado y que me ayudan a comprender un tema en el que no tengo formación sistemática y que muchos consultores y coaches ejecutivos, que trabajamos con organizaciones y gerentes tenemos muchísima ignorancia y, bueno, algunos que espero no sea mi caso, además de ignorancia – tienen arrogancia, de creer que le pueden decir a una empresa o a un gerente lo que tiene que hacer, sin conocer la industria,  el mercado, la competencia, ni  las características internas de la organización.

La primera idea que quisiera destacar es que hoy todo se califica de “estratégico” en las empresas como si el solo hecho de ponerle ese apellido, al marketing, a las reuniones, a la tecnología, o a lo que sea, lo transformara de por sí en algo crítico, crucial, importante. Por supuesto que cuando todo es estratégico, nada lo es.

Otra idea en la misma línea es que se hace “planificación estratégica” con plantillas, lo que uno ve típicamente en algunas empresas, que la misión, que la visión, que los valores, que el análisis FODA, que los objetivos, que las metas y que las acciones. Este tipo de trabajo tiene muchos problemas, como que se hace para cumplir y que además de palabras vacuas no sirve para nada, en el sentido de orientar la acción de una organización. Pero queda bonito publicado en la muralla de la empresa o queda bonito en un manual que se guarda en estantes, disponible para que quien quiera revisarlo lo haga.

Ah, y se me quedaba en el tintero, una estrategia no tiene porque ser complicada de redactar ni un gran galimatías de palabras extrañas que nadie entiende, basta con que sea simple, fácil de entender y guíe la acción. De hecho, cuando el autor explica lo que para él es una mala estrategia habla de “palabrerías”, “fracasos a la hora de enfrentar retos”, “confusión de objetivos con estrategias” y de “malos objetivos”. Bueno, cuánta palabrería bonita hay en muchas declaraciones de estrategia que no dicen absolutamente nada, pero que manera de sonar bonitas.

Para mí, el liderazgo tiene completa relación con la estrategia. Los líderes no son ni adivinos ni sabelotodos, pero tienen que tener alguna noción acerca de para donde va la organización y que acciones llevarán a cabo para llevarla hasta allá. No es fácil gestionar una organización con muchísimas amenazas del mundo y con tensiones internas entre grupos o stakeholders, pero más difícil es si no se sabe para donde se va. Como dice el gato en Alicia, “si no sabes para donde vas cualquier camino te sirve”.

Por supuesto que estamos en un mundo VICA, líquido, dinámico, impredecible, lleno de cambios, pero aunque así sea, un líder tiene que, en mi opinión, tener alguna noción – interpretación de donde se encuentra parado y para donde quiere ir. De seguro parte de la sabiduría es construir una interpretación acerca de que cambia y cómo cambia y, por otro lado, que no cambia, que se mantiene constante.

Cuando se habla de estrategia, para el autor, se habla de como aprovechar oportunidades, destinando toda la fuerza a las oportunidades más prometedoras o, dicho de otra forma, a generar – llevar a cabo -proteger ventajas tales como escala, alcances, efectos de red, reputación, patentes, marcas y muchas más. Pero no basta con esto, también es necesario que la estrategia sea coherente en el diseño y que se hagan cambios de perspectiva sutiles. Esta ultima idea es muy potente, a veces la estrategia consiste precisamente en ver las cosas de otra manera, en hacer una nueva interpretación de la situación que nadie había hecho antes, lo que cambia las reglas del juego.

¿No es esto lo que pretende el coaching?, que cuando una persona, un equipo o una organización se encuentran atascados revisen sus modelos mentales, sus paradigmas, sus creencias, en busca de nuevas maneras de mirar – interpretar el mundo. Creo que es aquí donde podemos hacer un gran aporte estratégico con nuestros clientes, ayudándoles a revisar sus miradas para efectos de elaborar una visión que le sirva.

A propósito, cuenta el autor una anécdota que me pareció muy ad hoc para el punto que acabo de exponer. Cuenta que en una cena el gran industrial Carnegie le preguntó a Taylor (si, el mismo Taylor de la administración científica) si le podía dar una idea que nadie le hubiera dado y que le enviaría 10 mil dólares si así lo hacía. Taylor le dijo algo aparentemente tan simple como que le recomendaría hacer una lista de las 10 cosas más importantes que puede hacer y que luego empezara a hace la número 1. Por supuesto que la recomendación es simple y obvia, pero ese es el punto, lo importante no es la lista, es el proceso mental que dispara, ¿cuánto nos ocurre que el torbellino (para usar un término que propone Sean Covey en las 4 disciplinas de la ejecución), o las urgencias de la vida diaria nos alejan de pensar lo que es importante y por lo tanto terminamos enfocados en puras cuestiones menores, olvidando lo central?.

Para el autor, una estrategia tiene tres elementos fundamentales: un diagnóstico, una política rectora y acciones coherentes. Estas tres partes tienen que tener una conexión lógica.

Me gustó la primera parte, la parte del diagnóstico. Se trata de una hipótesis, de una interpretación, que contesta a la pregunta, ¿qué está pasando aquí? Por supuesto que en un mundo complejo no estamos hablando de la verdad, ni de una respuesta exacta, sino que estamos hablando de una simplificación útil que sirve para poder comprender cuales son los desafíos que se enfrentan. A mi entender para mucha gente que se arroja rápidamente a la acción esta parte de la estrategia puede parecerle innecesaria y eso puede ser un error grave. Como decía Kurt Lewin, “nada más práctico que una buena teoría”

En relación a la política rectora, se trata de los enfoques que se adoptan para hacer frente o superar los obstáculos que se han identificado en el diagnóstico. Por lo que yo le entiendo esto define políticas, grandes líneas de acción.

Y, respecto de las acciones coherentes, hablamos de conductas concretas y específicas que se llevarán a cabo para concretar la política rectora. Las acciones no son al azar, sino que surgen de los dos elementos anteriores. Para la gente reflexiva que hace grandes interpretaciones esta parte también le puede parecer innecesaria, pero para cambiar los resultados hay que pasar a la acción, no basta con hacer un buen diagnóstico.

El libro está lleno de ejemplos para todos los puntos que propone, algunas historias re entretenidas como la historia del café que cuenta en alguno de los capítulos o la historia de nvidia, de los cables transatlánticos y muchas más.

Así que ahora trabajaré en mi propia estrategia, cuáles son las diez cosas importantes en mi vida profesional, ¿cuál es la primera?

Nada más noble que la lealtad

(por Adolfo Valderrama, coach senior)

Nada es más noble, nada es más venerable, que la lealtad.

¿Nada es más noble, nada más venerable, que la lealtad?

Como buen estudiante y practicante del Estoicismo, siento una profunda admiración por Cicerón, político, orador, escritor y filósofo romano. Ello no me impide estar en desacuerdo con él respecto a esta frase.

En cambio me resuena esta otra frase del escritor de ciencia ficción Brian Herbet (co-autor de Dune).

Lealtad a una causa injusta es la perversión del honor.

Basado en ella, podríamos ser capaces de observar comportamientos que sin dudas son leales, pero que sin embargo no tiene nada de honorables. ¿Ejemplos?

Te invito a pensar en cualquier caso de corrupción que recuerdes. No debe ser muy difícil ya que hay muchos en carpeta en el variopinto espectro político chileno. Inevitablemente se me viene a la mente una frase que, dicen, es de Fernando Flores.

El exceso de lealtad es la base de la corrupción.

Todo acto de corrupción que requiere de más de una persona lleva adherido un acto de lealtad. Es decir, los involucrados son leales unos con otros, pero para nada son leales con la empresa, institución, municipalidad, universidad, cuidad y/o país.

Variopinto espectro político - Del color que quieran

En relación a lo mismo, leyendo la carta de Carolina Cors, madre de Catalina Cayazaya (la joven que se quitó la vida luego de tanto maltrato y hostigamiento en una universidad chilena), reflexionaba sobre los altos niveles de lealtad que deben haber tenido todas las autoridades y docentes involucradas. Reitero: Lealtad por una causa injusta es la perversión del honor.

Cabría preguntarse: ¿Leal a qué? ¿Leal a quién?, preguntas que podrían invitar a otra meta-pregunta: ¿Qué deseas conservar con esta lealtad?

A mi juicio,  aquí es donde entra la necesidad de ponerle apellido a la palabra Lealtad. ¿Lealtad Valórica & Virtuosa o sólo Lealtad Valórica?  Si la lealtad es un valor, que es un motor que nos lleva a una acción, perfectamente este valor podría conducir a comportamientos poco éticos. Los ejemplos de corrupción, maltrato y hostigamiento colectivo así lo demuestran. Muchas lealtades políticas también podrían caer en esta categoría. Aún más grave son las lealtades exigidas y valoradas en organizaciones como la mafia, grupos delictuales, narcos y terroristas. Todos ellos priorizan altamente el valor de la lealtad.

En los casos descritos, la lealtad es valórica, pero no virtuosa. Lo virtuoso si o si lleva al bien, es un hábito bueno de conducta, que nos conduce a hacer un bien a nosotros mismos y a los seres humanos con que nos relacionamos.

Me ha pasado que al mencionar lo último frente a algunas personas, surge naturalmente esta pregunta: “Ya pero… ¿qué es eso del bien?” Este tema definitivamente lo tocaré en una instancia futura cercana, ya que creo que el relativismo también ha comenzado a ser un “lugar común”, traducido en frases como: “pero depende del contexto” o “depende del observador”... con lo que la ética podría comenzar a ser considerada una especie en extinción.

No es ético y no es un comportamiento virtuoso, hostigar y maltratar colectivamente a una persona. No lo es robar fondos municipales o estatales, más aún si eres algún tipo de autoridad. No es ético asesinar a otro ser humano para demostrar lealtad a un líder, una causa o una ideología.

Complementando, cabría preguntarse por la relación existente entre la Lealtad y la Manipulación en todo tipo de organizaciones e instituciones jerárquicas. No es justificable, sin embargo, puede ser entendible, que la lealtad sea “forzada” por alguien con mayor autoridad y poder. La palabra forzada la escribí entre comillas porque creo, como bien decía el Dr. Maturana, que sólo puede ser manipulado quien se deja manipular (excluyendo de esta afirmación a niños, y considerando sólo personas adultas conscientes de sus conductas). ¿Alternativas? De pronto muy pocas. Sin embargo, siempre las hay. De hecho, volviendo a la pregunta de lo que se desea conservar al ser leal, podría responderse con “evitar que me despidan”, “que me permitan pertenecer”, “que me valoren”, “mi vida”. Entendible, mas no justificable, ya que tal situación no lo hace menos responsable del comportamiento poco o nada ético.

Ahora bien, si esta fuese la situación y alguien estuviese forzadamente en esa red de lealtades, ¿existen vías de “escape” institucionales en la organización? Vías que sean confiables en términos de confidencialidad e imparcialidad. En el corporativo chileno, esto estaría dado por Comité de Ética. En el corporativo estadounidense y europeo se ha creado (ya hace décadas) la figura del Ombudsman Organizacional. Se trata de una persona independiente de la organización, que es neutral e imparcial en su actuación. Normalmente le reporta al Directorio, no al Gerente General, estando siempre disponible para que cualquiera pueda acceder y develar situaciones anómalas, con la garantía de que será escuchado y ayudado bajo la mayor confidencialidad, haciéndose cargo de indagar el asunto en cuestión. ¿Qué tanto hubiese ayudado, crees tú, a que se hubiese dado otro desenlace, por ejemplo, en el caso de la joven universitaria?

La lealtad hacia alguien o algo es una cualidad noble, muy noble, siempre y cuando no entre en conflicto ético con otros valores. Si el valor de la lealtad está por sobre otros valores, conllevando esto a comportamientos no éticos, entonces deja de ser una cualidad noble, digna de ser admirada.

Nada es más noble, nada es más venerable, que la lealtad.

Cicerón querido, definitivamente no estoy contigo en esta.

Decídete. Como tomar mejores decisiones en la vida y en el trabajo. Dan y Chip Heath

Comenté en este blog hace un tiempo un entretenido libro de los hermanos Heath, llamado “Cambia el chip”. Ahora he leído este trabajo y me ha parecido muy provocador, sobre todo para mirar con los distintos sesgos dificultan muchas veces tomar buenas decisiones.

Tomamos decisiones a cada rato y en múltiples ámbitos, algunas grandes como elegir la carrera que cursaremos o comprarnos una casa y otras pequeñas como escoger que pedir en un restaurant o que camisa comprarnos.

Los autores proponen la existencia de cuatro “villanos” en la toma de decisiones. Cada villano representa una dificultad específica en la calidad de las decisiones que tomamos. Estos son los villanos.

Villano 1: Te encuentras ante una elección pero la visión estrecha hace que se te escapen opciones.

Villano 2: Analizas tus opciones pero el sesgo de confirmación te lleva a reunir información sesgada.

Villano 3: Tomas una decisión pero la emoción a corto plazo te tentará a menudo para que tomes la errónea.

Villano 4: Luego vives con ella pero a menudo confiarás demasiado en lo que ocurrirá en un futuro.

A partir del análisis de estos villanos proponen un proceso para tomar mejores decisiones que incluye aumentar opciones, contrastar suposiciones, tomar distancia y prepararse para el error, todos ellos pasos que permiten mejorar la calidad de las decisiones que tomamos.

Veamos cada uno.

1 Aumentar las opciones y evitar una visión estrecha.

Muchas veces cuando nos corresponde tomar una decisión asumimos que la decisión es decir que si o que no, por ello que es muy conveniente preguntarse si habrá más alternativas disponibles. ¿Me matriculo en esta carrera o no? Puede ser un falso dilema ya que la verdadera decisión puede ser algo así como ¿me matriculo en esta carrera o en esta otra o en esta otra? Por ello Heath y Heath recomiendan contemplar siempre más de una alternativa ya que las opciones suelen ser más abundantes de lo que creemos.

 

Me gustó un comentario que hacen, que se puede usar cuando realizamos coaching o consultoría y es la facilidad para detectar visiones estrechas cuando nos plantean que la alternativa solo es si o no. Ello por sí mismo debiera dispararnos señales de alerta y hacer preguntas que lleven a pensar en invención de opciones.

Una variación de la visión estrecha es cuando tenemos que escoger entre dos opciones. Frente a ello los autores se preguntan si acaso en muchos casos será posible considerar más de una opción simultáneamente lo que permite disparar la creatividad y mantener a raya el ego que se compromete con una sola alternativa.

Creo que muchas veces en la vida organizacional considerar más opciones puede ser muy beneficioso ya que evita quedarnos “pegados” en una sola alternativa y atrincherarse en ella. Además, en mi opinión, se relaciona fuertemente con el arte de la negociación, donde inventar alternativas en cualquier situación resulta fundamental para destrabar dificultades y llegar a acuerdos.

2 Contrastar las suposiciones.

El sesgo de confirmación es la tendencia a buscar información que solo refuerza la decisión que queremos tomar. Este sesgo produce que o no consideremos otra información o que si la tenemos tendamos a minimizarla o no darle importancia.

Por ello que un elemento importante para tomar buenas decisiones es buscar proactivamente información contraria a nuestras alternativas, siguiendo el modelo usado por la iglesia para canonizar santos: el abogado del diablo o haciéndose la pregunta ¿qué tendría que darse para que esta opción fuese la mejor opción?

Como el sesgo de confirmación es una costumbre habitual me pareció muy interesante la idea propuesta por los autores de desarrollar disciplina para plantearnos lo contrario. Creo que a nivel de organizaciones esta debiera ser una sana costumbre, valorar al que propone una decisión y también valorar al que, por rol, busca, como buen abogado del diablo, señalar porque no va a funcionar, de manera de tomar decisiones más equilibradas. Creo que esto es especialmente relevante cuando el que propone la idea y quiere llevarla  a cabo es el que tiene el poder en la organización, en cuyos casos lo que suele escuchar es “que buena idea”, “que magnífica oportunidad”, cuando muchos por dentro piensan, “esto no va a resultar”, por lo que debiera valorarse el cuestionar esas ideas y no confirmarlas de inmediato. En mi opinión, que bien la vendría a muchos directivos y gerentes estimular que cuando proponen una decisión los contradigan, les indiquen lo que puede fallar o les muestren opciones de mejor calidad ya que más que herir el ego le harían un gran favor a muchas organizaciones.

3 Tomar distancia antes de decidir.

Como los seres humanos vivimos en espacios emocionales y las emociones nos predisponen a la acción, podemos ser tentados a tomar decisiones desacertadas a largo plazo al ser movidos por nuestras emociones. Esto lo saben bien los vendedores sobre todo los que suelen crear situaciones del tipo “se va a perder la oportunidad de su vida si no toma la decisión ahora”, empujándonos a actuar.

Por ello es crucial, sobre todo en decisiones importantes, aprender a tomar cierta distancia para lo cual se pueden aplicar distintas técnicas: pensar en 10/10/10 (como veremos esta decisión en 10 minutos, 10 meses, 10 años), preguntarse qué harían nuestros sucesores, qué le diría a mi mejor amigo en esta situación, etc.

4 Preparase para el error.

Aunque tengamos una buena estimación del futuro siempre cabe la posibilidad que nos equivoquemos, de hecho, al tomar decisiones es posible que nos equivoquemos con más frecuencia de lo que pensamos. Respecto de esto pueden dar fe tesistas que estiman cuando demorarán en su tesis de grado, proyectos de construcción que demoran más de lo estimado, escritores de libros que se alargan interminablemente y muchos más.

Por eso los autores proponen algunas herramientas como coeficientes de seguridad (como que para la resistencia de un ascensor se hacen los cálculos y luego se multiplica por 11), también se pueden poner “cables trampa”, es decir, situaciones diseñadas ex ante que nos obligan a salir del “piloto automático”, como cuando suena el auto al no ponerse el cinturón de seguridad o las fechas límite de entrega de trabajos, etc.

Otro elemento que ayuda a minimizar el error tiene que ver con el diseño de procesos decisionales que incluyan decisiones colectivas justas, donde las personas sientan que se ha negociado la mejor decisión o que se ha seguido una justicia procedimental, es decir, que el proceso ha sido justo.

Los procesos no tienen mucho glamour y pueden ser lentos pero proporcionan seguridad que hemos seguido ciertos pasos adecuados y con ello tomar mejores decisiones.

Conclusión.

Me ha gustado mucho como escriben los hermanos Heath, siguiendo un orden sistemático, mostrando los argumentos con claridad y proporcionando con ello interesantes distinciones, en este caso, sobre el arte de tomar decisiones.

Hay mucha gente intuitiva que puede despreciar estas ideas y decir algo así como bueno, “yo decido por tincada y esto no sirve para nada”. Es posible que sus intuiciones sean certeras pero cómo las comparten con personas que no son intuitivas, cómo las validan, cómo se controla el error. Me parece que mirar los elementos aportados por los autores le da más valor incluso a esas decisiones intuitivas ya que las valida y permite mejorar su efectividad.

Ahora a poner en práctica estas ideas en nuestras próximas decisiones. 

El Fin de la Educación. Neil Postman

Ya es un libro algo antiguo pues fue publicado originalmente el año 1979, sin embargo no pierde actualidad, menos en nuestro país donde la educación (la buena y la mala educación) es un tema recurrente en las conversaciones más ahora que nos encontramos en plena pandemia, con todos los colegios y Universidades cerrados y muchos estudiantes aprendiendo de maneras remotas vía plataformas electrónicas.

La educación es tan importante que las conversaciones en torno a ella no se pueden dejar sólo a los profesores por importantes que sean y menos a los políticos, que cuando conversan de esta la usan como munición ideológica y a lo más se preocupan de temas financieros de la educación, sin reflexionar acerca de su propósito.

El autor hace un juego de palabras, refiriéndose al fin de la educación, como si dados todos los cambios tecnológicos ésta ya no fuera necesaria y al fin de la educación, en el sentido de su propósito o finalidad.

Respecto de lo primero. ¿Es posible pensar el fin de la educación como la conocemos?. En mi opinión creo que la educación presencial seguirá existiendo por mucho tiempo más, pero es indudable que vendrán muchos cambios post pandemia. Y creo que el principal cambio será la masificación del “tele aprendizaje”, con un aumento de la oferta vía plataformas electrónicas. Publiqué un post sobre este tema hace poco.

En la misma línea creo que la educación presencial seguirá existiendo por mucho tiempo  más que por la mera entrega de contenidos educativos por el espacio social que se genera cuando se aprende con otros, y aun considerando toda la segmentación de nuestro sistema escolar y universitario, no es lo mismo aprender frente a una pantalla solo, que con otras personas con quienes se conversa, se juega, se dialoga, se simula, en definitiva se interactúa en carne y hueso.

A lo anterior debe agregarse que las pantallas no reemplazan a los profesores en el rol “mediador” del aprendizaje. Ya se acabó el concepto que el profesor siempre sabe más que los estudiantes a los que les enseña. Ello no tiene que ser así necesariamente, pero si el profesor sabe más como destacar lo importante, como proveer de experiencias de aprendizaje, como organizar las secuencias de lo que alguien tiene que aprender, como conectar lo aprendido con otros temas y, sobre todo, oficiar de mentor en muchos aprendizajes, sobre todo en la educación profesional.

También creo que es imprescindible que las instituciones educativas cambien radicalmente en sus formas organizativas y en su relación con el entorno. Requieren más dialogo con la comunidad, más escucha de lo que a los niños les gusta, más flexibilidad en su organización, más diversidad en su composición profesional, otros estilos de liderazgo. Hoy mismo nos pasaba con el colegio donde tenemos a nuestros niños, luego de tres meses nos reunimos para solicitar más horas de clases on line y producto de una mutua escucha respetuosa se acuerdan cambios significativos en el aprendizaje de los niños. No me cabe duda que van a  continuar aprendiendo con tic –toc o viendo youtube, pero necesitan que el colegio se adapte a los nuevos tiempos e interactue con ellos de un modo distinto. Es un desafío para profesores, por cierto. Es un desafío para el Jefe técnico, no me cabe duda. Pero, sobre todo, es un desafío para la institución ajustar su coordinación a estas circunstancias. Publiqué un post sobre este tema hace un tiempo siguiendo las ideas de Ernesto Gore

Respecto del segundo tema enunciado por Postman en su juego de palabras referido al propósito de la educación.

La educación tiene dos problemas, plantea Postman, el primero es de índole técnico y se refiere fundamentalmente al diseño educacional, decidir por qué medios se va a instruir a los jóvenes. Dice “dicho problema trata de las cuestiones relativas al dónde y al cuándo se harán determinadas cosas y, por supuesto del cómo debe producirse el aprendizaje. Frecuentemente se le da una importancia mayor de la que merece, hay muchos métodos y modelos, dice metafóricamente que “hay una y mil formas de cantar himnos tribales, todas ellas correctas”.

Hace tiempo publiqué un post sobre el libro de David Perkins, “educar para un mundo cambiante”, donde a partir de la pregunta ¿Qué merece la pena aprender en la escuela?, el autor hablaba de modelos, enfoques y prácticas, siempre teniendo en cuenta que son temas discutibles donde no hay opiniones únicas, pero donde no debe perderse el foco en que los estudiantes aprendan “cosas que valen la pena”.

El segundo problema es de naturaleza metafísica, se necesita una razón, algo más bien abstracto, que no resulta fácil de describir pero sin cuya presencia la escolarización no funciona. Dice “para que la escuela tenga sentido, los alumnos, sus padres y sus profesores necesitan un dios al que servir o, aún mejor varios dioses. Si carecen de ellos, la escuela pierde todo su significado”.

El autor se refiere con el concepto de dios, al término “narrativa”, una historia que hable de orígenes y plantee un futuro, una historia que construya ideales, prescriba reglas de conducta, proporcione una fuente de autoridad y, sobre todo confiera un sentido de identidad y propósito.

Ya lo decía en un post anterior cuando hablaba de Yuval Harari y su libro Sapiens. Los seres humanos desarrollamos una capacidad única para la colaboración flexible y a gran escala, gracias a las historias, narrativas o cuentos que nos contamos.

¿Cuál es el fin de la educación se pregunta Postman?, cual es la narrativa que le da sentido a la educación. Si no contamos con ella queda solo al nivel técnico, de cómo organizar un curriculum o una sesión de clases. Ello puede tener complejidades técnicas, pero no apunta al propósito, al para qué de la educación.

Dice que “hubo un tiempo en el que los educadores se hacían famosos por su capacidad para proporcionar motivos para aprender ahora lo hacen por su capacidad para inventar métodos”.

Este es posiblemente el gran desafío que enfrentamos hoy, ponernos de acuerdo en el para qué de la educación, un para qué “grande” que tenga sentido y significado y que no sea algo estrecho como una idea religiosa particular, el nacionalismo chovinista, ni siquiera las competencias para tener un buen trabajo en el futuro. Todas ellas quedan “chicas” para los desafíos que enfrentamos como humanidad, que se hacen patentes ahora que estamos viviendo una pandemia.

El autor propone varios fines de la educación y el que más me gusta es “la metáfora de la nave espacial llamada planeta tierra”. Nuestro planeta se desplaza por el universo a 110.700 kms. por hora según el Diario La Vanguardia. Es una narrativa por desarrollar, pero debiera implicar que más allá de habitantes de países, habitamos el mismo y único planeta. Dice Postman: “El relato de la nave espacial tiene el poder de vincular a las personas, convierte el concepto de racismo a la vez en irrelevante y ridículo, poniendo de manifiesto la interdependencia entre los seres humanos y su necesidad de solidaridad. Si alguna parte de la nave es contaminada todo el resto se resiente” ”esta narrativa no colisiona con ninguna tradición religiosa….ni entra en conflicto con los relatos nacionales o tribales”.

No tengo clara la respuesta al para qué de la educación. Creo que el valor también está en la pregunta, más allá de una respuesta correcta o incorrecta. Es una pregunta para conversar con nuestros niños y en familia, es una pregunta para conversar en los colegios y en todos lados. Estoy seguro que bien llevada como conversación nos sacará del mero aspecto técnico y nos pondrá a hablar de sentidos.