Anatomía del guion (El arte de narrar en 22 pasos) por John Truby

 

En mis lecturas sobre storytelling llegué a Anatomía del guion, de John Truby. Mi interés era bastante simple: entender cómo se construyen las historias, especialmente por qué algunas películas nos atrapan y otras no, y cómo se transforma un personaje.

Hace unos meses, comentando Storytelling como estrategia de comunicación, de Guillaume Lamarre, me había quedado con la idea de que una historia avanza porque las cosas le ocurren a alguien: un protagonista.

Me pasó lo que me suele ocurrir: empecé a conectar la lectura con mi trabajo como coach ejecutivo. Como decía un antiguo eslogan televisivo, «pasa en las historias, pasa en la vida». Yo agregaría: pasa también en el coaching.

Una persona llega porque quiere delegar mejor. Otra necesita resolver un conflicto con su equipo o sentirse más segura en su nuevo cargo. A medida que el proceso avanza, aparecen otras preguntas. ¿Por qué le cuesta tanto delegar? ¿Qué teme perder si deja de controlarlo todo? ¿Qué historia se cuenta sobre el conflicto, la autoridad o el error?

En ese punto, el problema inicial empieza a parecerse a una historia de transformación.

Los 22 pasos de Truby

El subtítulo del libro promete el arte de narrar en 22 pasos. Truby desconfía de la estructura de tres actos cuando se aplica como un molde y prefiere pensar la historia como un organismo, en el que cada paso prepara el siguiente. Curiosamente, el primero se piensa desde el final: antes de escribir, el autor necesita saber qué descubrirá el protagonista sobre sí mismo, qué necesita aprender y qué desea (1).

Luego vienen los pasos que ponen la historia en marcha. Aparecen el fantasma que arrastra el protagonista y el mundo en que vive (2), su debilidad y su necesidad (3), un acontecimiento que lo saca de la inercia (4) y el deseo que lo pone en movimiento (5). Surgen los aliados (6), el oponente o un misterio por resolver (7) y un falso aliado, alguien que parece estar de su lado pero trabaja en su contra (8). Una primera revelación lo obliga a decidir y a ajustar lo que quiere y por qué lo quiere (9).

El desarrollo es una secuencia de acción y reacción. El protagonista traza un plan (10), el oponente responde con el suyo y lanza su principal contraataque (11), y la historia toma impulso con los intentos del protagonista por ganar (12). En algún momento un aliado lo confronta (13) y llega la derrota aparente, cuando todo parece perdido (14). Una segunda revelación lo empuja hacia su objetivo con más fuerza, a veces de manera obsesiva (15). El público descubre algo que el personaje todavía no ve (16), y una tercera revelación le entrega lo que le faltaba saber antes del enfrentamiento final (17).

El desenlace concentra la presión. El espacio se estrecha y el protagonista atraviesa una última prueba, a veces una suerte de visita a la muerte (18). Viene la batalla decisiva (19), la autorrevelación en la que el personaje por fin se ve como es (20), una decisión moral que no habría tomado al comienzo (21) y un nuevo equilibrio en el que ya no es el mismo (22).

De todos ellos, Truby distingue siete que considera el ADN de cualquier historia: debilidad y necesidad, deseo, oponente, plan, batalla, autorrevelación y nuevo equilibrio. Son los que más me sirvieron para pensar el coaching, y alrededor de ellos está construido lo que sigue.

Debilidad, necesidad y fantasma

Truby plantea que el protagonista comienza con alguna debilidad, y distingue dos tipos. La psicológica afecta principalmente al propio personaje, y la moral tiene consecuencias para quienes lo rodean.

Para pensar el liderazgo, la distinción es muy útil. Un jefe que teme al conflicto sufre cada vez que debe enfrentar una conversación difícil: esa es la dimensión psicológica. Pero si ese temor lo lleva a no aclarar expectativas o a tolerar incumplimientos, el problema ya alcanza al equipo, es decir, a quienes lo rodean. Una directora que necesita controlarlo todo quizás se siente más segura. Sus colaboradores, en cambio, aprenden que tomar iniciativa es peligroso y que conviene esperar instrucciones.

Los temores de un líder no permanecen dentro de él. Se convierten en maneras de conversar, decidir y supervisar. A veces, en el clima del equipo.

Junto a la debilidad está la necesidad: aquello que el personaje necesita aprender, aunque al comienzo no lo sepa. Puede querer ganar y necesitar humildad, o puede querer escapar cuando lo que necesita es enfrentar su miedo.

En el coaching, esa diferencia entre lo que alguien quiere y lo que necesita aprender es central. Una persona dice que quiere delegar, lo que puede estar muy bien. Pero ¿qué necesita aprender para hacerlo? Quizás confiar más, aceptar que otros harán las cosas de otra manera o tolerar que se equivoquen. El objetivo declarado orienta el proceso, pero la necesidad muestra dónde puede estar el aprendizaje.

Hace diez años, comentando Coaching, de John Whitmore, eché de menos en su modelo una mirada sobre el observador que está detrás de las acciones, con sus miedos e indecisiones. La distinción de Truby entre lo que alguien quiere y lo que necesita apunta justamente ahí.

Truby agrega el fantasma: una experiencia del pasado que sigue influyendo en el personaje. Me gusta la idea porque permite mirar muchas conductas sin juzgarlas apresuradamente.

Un gerente se formó con un jefe que castigaba duramente los errores, por lo que aprendió a revisar todo varias veces, anticipar cada riesgo y no mostrar dudas. Probablemente le sirvió durante años, aunque el problema comienza cuando, ya en un cargo de mayor responsabilidad, sigue actuando como si cualquier equivocación pudiera costarle el puesto.

Esas respuestas tuvieron sentido en su momento, ya que permitieron protegerse, pertenecer o sobrevivir en ambientes exigentes. El coaching puede ayudar a distinguir qué parte de esa respuesta sigue siendo una competencia y qué parte se convirtió en un problema que comienza a producir costos, especialmente cuando aparecen nuevos desafíos derivados de un cambio de rol o del desarrollo de la carrera.

El deseo como puerta de entrada

El deseo pone la historia en movimiento: el protagonista quiere ganar una competencia, resolver un caso o salir de una situación amenazante. En el coaching ocurre algo parecido. Sin un objetivo, el proceso corre el riesgo de convertirse en una conversación interesante, pero poco orientada.

La persona quiere delegar y empieza a intentarlo. En ese esfuerzo descubre cuánto necesita sentirse indispensable. Quiere influir y se da cuenta de que escucha poco. Al perseguir lo que quiere, comienza a conocerse mejor.

El oponente no siempre está afuera

Truby llama oponente a la persona o fuerza que se interpone entre el protagonista y su deseo. No tiene que ser un villano, aunque en las sesiones suele llegar con nombre y cargo: el jefe que bloquea las iniciativas, el colaborador que no cumple, el par que compite, el directorio que exige resultados contradictorios.

Esas dificultades hay que mirarlas. No todo depende de la persona y no todos los problemas son imaginarios. Pero el oponente también puede ser interno. Alguien quiere delegar, aunque una parte suya necesita seguir siendo indispensable. Busca poner límites y, al mismo tiempo, teme perder la aprobación de los demás.

En esos casos suelo pensar en una pregunta incómoda: ¿qué parte de uno se opone al cambio que uno mismo dice querer?

No se trata de culpabilizar. Los patrones que limitan también protegen algo: una identidad, una sensación de seguridad, una pertenencia. El desafío es reconocer qué se está protegiendo y evaluar si todavía vale la pena pagar el costo de esa protección.

El mundo y la red de personajes

El protagonista no vive en el aire. Habita un mundo con reglas, jerarquías y amenazas. En el coaching ejecutivo, ese mundo es la organización: su historia, sus incentivos, su estructura de poder y ese conjunto de reglas que nadie ha escrito, pero que todos parecen conocer. No es lo mismo pedir colaboración en una cultura competitiva que en una donde existe confianza.

Por eso desconfío de las interpretaciones que psicologizan todos los problemas. El extremo contrario tampoco ayuda: culpar siempre al sistema deja a la persona sin capacidad de actuar. ¿Qué parte del problema corresponde a la organización? ¿Qué parte tiene que ver con mi manera de responder a ella? ¿Dónde tengo influencia?

Truby también habla de la red de personajes: el protagonista se transforma en relación con aliados, rivales y figuras de autoridad. Aunque el ejecutivo llegue solo a la sesión, nunca llega realmente solo. Trae a su jefe, a sus pares y a su equipo.

Por eso, más que preguntar cómo es la persona, suele servir preguntar con quién aparece determinada conducta. ¿A quién no se atreve a contradecir? ¿Frente a quién necesita demostrar que sabe? Un gerente puede ser muy directo con su equipo y extremadamente cauteloso con su jefe.

Cuando bajamos de la «falta de confianza» en abstracto a una reunión o una relación concreta, el problema adquiere otra forma. Y aparecen posibilidades más claras de aprendizaje.

El plan como experimento

Para Truby, el plan revela cómo el personaje entiende el mundo. Una persona temerosa diseña estrategias defensivas. Una arrogante supone que los demás actuarán como ella espera.

En el coaching también hay que pasar de la comprensión a la acción: tener una conversación, formular un pedido más claro, delegar una decisión, intervenir menos en una reunión. Prefiero pensar estas acciones como experimentos y no como tareas que necesariamente deben resultar bien. Es la misma lógica que comenté a propósito de Microexperimentos, de Anne-Laure Le Cunff: mirar el error como información y no como fracaso.

Alguien delega una responsabilidad importante y el colaborador vuelve varias veces a preguntar qué debe hacer. Puede concluir que su equipo no tiene autonomía. O puede mirar cómo delegó: ¿entregó contexto?, ¿aclaró el resultado esperado?, ¿acordó momentos de seguimiento? Otra persona se propone poner un límite y lo hace de manera tan cuidadosa e indirecta que nadie alcanza a notarlo. También eso enseña.

El plan permite que la realidad responda. Pensamos, probamos, observamos qué ocurrió y volvemos a ajustar.

La batalla suele ser una conversación

En una historia, la batalla es el momento en que el protagonista enfrenta la resistencia principal. En el coaching ejecutivo suele adoptar una forma bastante menos espectacular: una conversación pendiente. Un pedido que no se ha formulado, un límite que falta establecer, un desacuerdo que no se nombra.

Desde afuera parece una reunión más. Para quien debe enfrentarla, puede ser el momento central del proceso.

He visto personas preparar durante varias sesiones una conversación que dura menos de una hora. Lo que está en juego no es solo lo que dicen, sino parte de la identidad que han construido. ¿Puedo ser un buen líder y, al mismo tiempo, decepcionar a alguien? ¿Puedo reconocer que no sé? ¿Puedo sostener una decisión cuando otros no están de acuerdo?

Mientras esas preguntas permanecen en la reflexión, admiten muchas respuestas. La conversación las lleva a la realidad.

Autorrevelación y nuevo equilibrio

Después de la batalla, dice Truby, el personaje descubre algo importante sobre sí mismo. No siempre es agradable.

En el coaching, estas revelaciones suelen ser menos dramáticas, pero pueden resultar decisivas. La persona descubre que no estaba haciendo pedidos, sino insinuando. Que decía delegar, aunque después corregía cada detalle. Que llamaba prudencia a su temor.

Esto no significa asumir que todo es responsabilidad propia. Se trata de reconocer la participación que uno tiene en lo que ocurre, porque eso devuelve capacidad de acción.

Truby cierra su secuencia con un nuevo equilibrio: el personaje ya no puede volver exactamente al punto de partida. En el coaching, la comprensión adquiere valor cuando se convierte en práctica. Si la persona descubrió que controla demasiado, ¿qué decisión entregará realmente? Si reconoció que evita el conflicto, ¿qué conversación tendrá?

Ahí también cambia la manera de usar el poder. Un cargo entrega atribuciones formales. La autoridad, en cambio, se construye en la forma de conversar, decidir, cumplir compromisos y reparar errores.

El nuevo equilibrio nunca es definitivo. Bajo presión, todos tendemos a regresar a nuestras respuestas habituales. La diferencia es que ahora la persona reconoce el patrón y puede verlo venir.

Para terminar

John Truby no escribió un libro de coaching. Escribió un libro sobre cómo se construyen las historias. Sin embargo, me ayudó a mirar de otra manera los procesos de transformación que viven muchas personas en sus roles ejecutivos.

Alguien llega con un deseo. En el camino descubre una resistencia, una historia antigua o una conversación que evita. Prueba algo diferente y observa qué ocurre. La historia no termina cuando encuentra la respuesta perfecta. Termina, quizás, cuando puede mirar con mayor claridad lo que viene haciendo y comienza a actuar de otra manera.

Sobre las historias que nos contamos he escrito antes en este blog. Hace cinco años, a propósito de La fábrica de historias, de Jerome Bruner, comenté que el yo es, en buena parte, un producto de nuestros relatos. Este año, comentando La especie fabuladora, de Nancy Huston, que las historias nos ayudan a vivir, pero a veces nos encierran. Truby agrega algo distinto: una estructura para mirar cómo cambian.

Me quedo con esa idea: pensar el coaching como una anatomía de la transformación. La persona llega con una historia sobre sí misma. Si el proceso resulta útil, se va con otra un poco más amplia.

Microexperimentos (El poder de probar, fallar y aprender en un mundo que exige certezas) por Anne-Laure Le Cunff

 

Me cargan los objetivos SMART —específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazo— cuando se aplican a cuestiones que tienen que ver con la vida. Si se trata de ahorrar, por supuesto que pueden servir: juntar un millón de pesos en un año, por ejemplo. Pero para asuntos vitales como la felicidad, las relaciones, la vocación o esos momentos en que uno simplemente siente que algo tiene que cambiar, tengo muchas más dudas.

Hace diez años, comentando el libro de John Whitmore sobre coaching, yo mismo destacaba la importancia de formular objetivos concretos que orientaran la acción. Y sigo pensando que eso tiene mucho sentido cuando uno sabe, más o menos, dónde quiere llegar.

Pero en ese mismo artículo recordaba algo que le había escuchado al coach Marco Leone y que hoy me parece todavía más relevante: estos modelos no sirven ni para los confundidos ni para los indecisos. Hay personas que no tienen claro qué quieren, que quieren cosas contradictorias o que simplemente saben que no quieren seguir donde están. En esos casos, exigir una meta específica, medible y con plazo puede ser una manera elegante de pedir una certeza que todavía no existe.

Por eso me interesó Microexperimentos, de Anne-Laure Le Cunff. Neurocientífica de formación, dejó un puesto importante en Google después de sufrir burnout y luego se dedicó al emprendimiento y al mindfulness.

Me gusta la tesis central del libro: las metas lineales asumen que sabemos de antemano cuál es el camino correcto. Muchas veces no lo sabemos. Y cuando la vida se desvía de ese camino —como suele ocurrir—, interpretamos el desvío no como información, sino como fracaso personal.

El pacto antes de la meta

La autora propone trabajar con lo que denomina un PACT, un compromiso breve y reversible construido sobre cuatro criterios: Purposeful, con un propósito claro y ligado a una pregunta genuina; Actionable, basado en una conducta concreta y no en una aspiración vaga; Continuous, repetido durante un período de tiempo; y Trackable: basta con registrar si uno hizo o no lo que se comprometió a hacer.

La fórmula es esta: “Voy a hacer [acción] durante [duración]”.

Nada de “quiero ser mejor escritor”. Mejor: “voy a escribir veinte minutos cada mañana durante treinta días y voy a registrar si lo hice”.

Me gusta el cambio de foco. El éxito ya no depende necesariamente del resultado final, sino de hacer el experimento y observar qué ocurre.

Este es el giro que más me interesa como coach. Al sacar, por lo menos por un tiempo, el resultado de la ecuación, disminuye también parte del miedo que paraliza antes de empezar. No tengo que decidir hoy si esta será “mi nueva vida”, si estoy tomando “la decisión correcta” o si esto funcionará para siempre. Solo tengo que comprometerme con una práctica durante un tiempo y mirar qué aprendo. Puedo decirme: “estoy haciendo un experimento”.

Después de cada pacto viene la reflexión: ¿qué funcionó?, ¿qué no funcionó?, ¿qué aprendí?, ¿qué ajusto? Y luego decidir: persistir, pausar o pivotar. Sin ese cierre reflexivo, dice Le Cunff, el experimento es solo actividad, no aprendizaje.

El error como información

Esta manera de mirar el desvío, como información y no como fracaso, me recordó lo que comenté hace poco a propósito de Creatividad, S.A., de Ed Catmull, quien insiste en que, cuando trabajamos con problemas nuevos, complejos o ambiguos, el error no puede entenderse únicamente como una falla o como evidencia de incompetencia. Muchas veces es información.

Le Cunff lleva una lógica parecida al terreno personal. Si hago un experimento durante diez días y no funciona, la primera pregunta ya no tiene por qué ser “¿qué me pasa?” o “¿por qué fracasé?”. Puede transformarse en preguntas bastante más productivas: ¿qué descubrí?, ¿qué supuesto estaba equivocado?, ¿qué tendría que modificar?, ¿qué parte sí funcionó?

Claro que hay errores por descuido, incompetencia o falta de responsabilidad. Pero cuando estamos explorando algo que genuinamente no conocemos, pretender acertar siempre a la primera es bastante absurdo.

Aprender a estar en la incertidumbre

La autora habla también de espacios liminales: esos períodos en que las reglas anteriores ya no sirven, pero las nuevas todavía no aparecen.

Puede ocurrir cuando alguien deja un trabajo sin saber exactamente qué viene después, cuando asume una nueva jefatura, cuando una relación cambia, cuando los hijos crecen, cuando una organización enfrenta una transformación importante o, sencillamente, cuando una persona descubre que aquello que hasta ahora le servía dejó de hacerlo.

La incertidumbre incomoda porque queremos cerrar rápido la pregunta. Queremos saber qué decisión tomar, hacia dónde ir, qué va a ocurrir. Y a veces todavía no sabemos.

Su respuesta es reemplazar parte de esa necesidad de control por curiosidad. En vez de obligarnos inmediatamente a encontrar “la respuesta”, podemos diseñar pequeños experimentos que produzcan información.

En coaching esto me parece muy útil. He trabajado muchas veces con personas que llegan diciendo algo parecido a: “No sé exactamente qué quiero, pero sé que así no quiero seguir”.

Ante esa declaración, preguntar inmediatamente “¿cuál es tu objetivo?” puede ser prematuro. Primero necesitamos explorar.

El lenguaje del fracaso

“Fracasé” puede transformarse en “el experimento arrojó este resultado”.

A propósito de El poder de las palabras, de Mariano Sigman, comentaba en este blog que el lenguaje no se limita a describir nuestra experiencia. También la organiza y, en alguna medida, la transforma.

Decir “fracasé” convierte un resultado en una declaración sobre mí mismo. Decir “probé esto y ocurrió aquello” mantiene cierta distancia entre la persona y el resultado y permite hacer algo con la información obtenida.

No se trata de engañarnos con palabras bonitas. Si algo salió mal, salió mal. Pero una cosa es describir un resultado y otra convertirlo inmediatamente en identidad.

En las organizaciones ocurre lo mismo. Un equipo capaz de decir “esto no funcionó, veamos qué aprendimos y ajustemos” está en una conversación completamente distinta de otro que dice “fallamos otra vez”.

No todo tiene que ser un experimento

Por supuesto que hay procesos organizacionales y personales que necesitan objetivos claros, indicadores, responsables y fechas límite. En esos casos, los objetivos SMART pueden ser enormemente útiles.

Pero en otras situaciones, quizás antes de la meta está el experimento. Antes de diseñar un plan de cinco años puedo probar una conducta durante diez días. Antes de concluir que algo “no es para mí” puedo obtener un poco más de información.

Creo que voy a incorporar esta idea del pacto en mis procesos de coaching, sobre todo en esos tramos donde el coachee no sabe todavía qué quiere y solo sabe que lo que tiene no le sirve.

Ahí, pedirle una meta a cinco años es pedirle que mienta con seguridad. Pedirle un pacto de diez días es pedirle que se anime a mirar.

¿Qué poder tiene un consultor?

Tomado de https://victorquijano.com/tipos-de-consultoria/

Una escena que me hizo pensar

Hace treinta años que me desempeño como consultor en gestión de personas. No sé si estas reflexiones se aplican del mismo modo a consultores de otros ámbitos —legales, informáticos, financieros o de construcción— ni a consultores internos, que intervienen desde otra posición dentro de la organización.

Hace poco trabajé con el equipo directivo de un colegio, precisamente en una capacitación sobre competencias directivas. En algún momento, mientras conversábamos sobre ciertas dificultades de gestión, alguien me dijo algo así como: «Dígale entonces al director que haga tal cosa». Más tarde, en otra conversación, apareció una frase parecida: «Usted debería lograr que los profesores hicieran tal cosa».

Mi respuesta en estos casos suele ser bastante simple: no tengo atribuciones para ordenarle al director qué debe hacer. No soy su jefe. Puedo ayudarlo a interpretar un problema, advertirle una dificultad, formular preguntas, recomendar una acción o proponer alternativas. Sin embargo, la decisión y la responsabilidad de conducir siguen siendo suyas.

Tampoco puedo ordenar a los profesores que modifiquen sus prácticas como si dependieran jerárquicamente de mí. Puedo capacitarlos, escucharlos, cuestionar algunas interpretaciones, proponer herramientas o abrir una conversación. Pero no me corresponde ocupar el lugar de quienes tienen la responsabilidad formal de conducir.

La situación, sin embargo, me dejó pensando. Aunque yo no tenga mando ni poder formal sobre el director, el equipo directivo o los profesores, aspiro a producir algún efecto. De lo contrario, mi trabajo como consultor tendría poco sentido.

Un consultor llega a una organización para desarrollar un proyecto específico. En este colegio, por ejemplo, mi trabajo ha consistido en elaborar descripciones de cargos y perfiles, además de capacitar al equipo en habilidades directivas. Pero, al mismo tiempo, hacemos otras cosas: observamos, abrimos conversaciones, ayudamos a ordenar problemas, proponemos marcos de lectura, escuchamos con atención, formulamos preguntas difíciles y, en ocasiones, incomodamos un poco.

Todo eso puede modificar la manera en que una organización comprende lo que le ocurre. La pregunta es cuándo esa influencia se convierte también en poder.

Influir no es mandar

La influencia es la capacidad que tenemos los seres humanos para afectar, orientar o modificar las creencias, interpretaciones, decisiones o conductas de otros.

Influimos cuando argumentamos, preguntamos bien, escuchamos, damos un ejemplo, ofrecemos una distinción o ayudamos a alguien a examinar un problema desde un ángulo que antes no había considerado.

Esto no es nuevo. En la Retórica, Aristóteles distinguía tres dimensiones de la persuasión: el logos, asociado a la fuerza de las razones; el pathos, vinculado con la capacidad para conectar con las emociones, preocupaciones y disposiciones de quienes escuchan; y el ethos, relacionado con la credibilidad de quien habla.

La influencia no nace solo de tener buenos argumentos. También depende de la capacidad para comprender qué les importa a otros y de que quien interviene sea reconocido como alguien confiable.

Una buena intervención consultiva se mueve precisamente en esos tres planos. Necesita ordenar razones y criterios; reconocer temores, expectativas, resistencias y entusiasmos; y construir suficiente confianza y respeto para que sus preguntas sean tomadas en consideración.

Daniel Pink, en Vender es humano, propone que buena parte de nuestra vida laboral consiste en «mover» a otros. No necesariamente en venderles un producto, sino en ayudarlos a cambiar de posición, considerar una posibilidad, comprometerse con una acción o mirar un problema desde otro ángulo.

En la consultoría, influir puede consistir en ayudar a que una pregunta, una conversación o una distinción sean consideradas relevantes por la organización.

El consultor influye cuando ayuda a la organización a comprender mejor lo que le ocurre, sin sustituir sus decisiones ni ocupar una posición que no le corresponde.

Cuando la influencia se convierte en poder

Influencia y poder no son exactamente lo mismo.

Siguiendo a Manuel Castells, entiendo el poder como una forma específica de influencia que se apoya en alguna asimetría relevante. Esa asimetría puede provenir de un cargo, del control de recursos, de la capacidad para premiar o castigar, del acceso privilegiado a ciertas conversaciones, de la experticia, de la información, de las redes internas o de una reputación consolidada.

Por eso una jefatura tiene poder formal. Puede asignar tareas, definir prioridades, evaluar, autorizar, sancionar o tomar decisiones que afectan directamente el trabajo de otras personas. Ese poder está inscrito en la estructura organizacional y proviene de las facultades conferidas al rol.

Pero también existe poder informal. Una persona puede no ocupar un cargo jerárquico y, aun así, disponer de una gran capacidad para influir. Puede saber cómo funcionan realmente las cosas, controlar información clave, tener acceso directo a quienes deciden, ser reconocida por su experiencia, instalar una interpretación o facilitar silenciosamente que una iniciativa avance o se detenga.

La influencia se convierte en poder cuando cuenta con algún respaldo asimétrico que la vuelva más estable, más probable o más difícil de ignorar.

El poder formal, informal y simbólico del consultor

En principio, un consultor externo dispone de poco poder formal. No contrata ni despide. No evalúa el desempeño. No firma resoluciones. No asigna carga horaria. No decide ascensos. No puede exigir obediencia al director ni a los profesores como podría hacerlo alguien situado dentro de una relación jerárquica.

Carecer de poder formal no significa que un consultor actúe fuera del poder.

Tiene influencia, y esa influencia puede convertirse en poder informal cuando se apoya en asimetrías relevantes: una experticia que otros necesitan, una posición externa que le permite formular preguntas difíciles, acceso a ciertas conversaciones, cercanía con quienes toman decisiones o reconocimiento profesional suficiente para que su interpretación tenga un peso especial.

El consultor llega, además, porque posee un conocimiento especializado que la organización considera necesario. Puede ser experto en liderazgo, estrategia, procesos, tecnología, finanzas, gestión de personas o cambio organizacional. Esa experticia le permite reconocer patrones, utilizar métodos, formular distinciones y advertir consecuencias que quienes están inmersos en la situación no siempre alcanzan a observar. Pero ser experto en un campo no significa conocer mejor que la organización su propia historia, cultura o realidad cotidiana. El consultor aporta marcos y herramientas; quienes forman parte de la organización conocen el contexto, las relaciones y las restricciones concretas. La calidad de la intervención depende de combinar ambos saberes. Cuando el conocimiento experto se presenta como una verdad que reemplaza la experiencia de otros, puede reducir su capacidad de participación; cuando se utiliza para ordenar, contrastar y ampliar la comprensión, se convierte en una fuente valiosa de influencia.

Como dice Carlos Abadía, el consultor puede ser externo, pero no ajeno.

Su posición externa puede permitirle advertir conversaciones evitadas, ayudar a un equipo a nombrar tensiones, distinguir problemas de comunicación, coordinación o poder y transformar una queja difusa en una conversación más precisa. También puede mostrar que detrás de un conflicto interpersonal existe una estructura mal definida o que detrás de una supuesta «resistencia al cambio» hay temor, pérdida de sentido, falta de participación o experiencias previas de desconfianza.

Su influencia puede adquirir, además, una dimensión simbólica. Al nombrar un problema como falta de comunicación, conflicto de roles, resistencia, dificultad de liderazgo o pérdida de confianza, el consultor no se limita a describir una realidad que ya estaba perfectamente definida. Propone un marco que orientará la interpretación del problema y las respuestas que la organización considere posibles.

Según cómo se defina el problema, algunas acciones aparecerán como razonables y otras quedarán fuera del campo. Si se define una situación como falta de capacitación, probablemente se diseñará un curso. Si se la interpreta como ambigüedad de roles, se revisarán responsabilidades. Si se la presenta como dificultad actitudinal, la atención recaerá sobre determinadas personas. Si se reconoce una disputa de poder, será necesario examinar asimetrías, intereses, costos y criterios de decisión.

Quien participa en la definición del problema participa también, en cierta medida, en la definición de las respuestas posibles.

El poder de definir el problema

Esta capacidad también entraña riesgos, porque el consultor no llega a un espacio vacío. Es contratado por alguien que suele formular inicialmente el problema, seleccionar los antecedentes disponibles, decidir con quién podrá conversar y explicar qué espera de la intervención. Antes incluso de proponer una solución, la presencia del consultor ya modifica el campo.

Una organización puede decir que necesita mejorar la comunicación cuando, en realidad, existen decisiones contradictorias que nadie quiere asumir. Puede pedir un taller de confianza sin examinar qué conductas han producido desconfianza. Puede presentar a una persona como «difícil» antes de que el consultor conozca su versión o comprenda las condiciones en que ha estado actuando.

Si el consultor acepta demasiado rápido esa interpretación, corre el riesgo de formar parte del problema que fue convocado a resolver.

Puede transformar un conflicto político en una dificultad psicológica. Puede pedir adaptación a quienes están pagando el costo de una mala decisión. Puede utilizar su experticia para respaldar una conclusión construida antes de su llegada. Puede abrir una conversación que aumente la exposición de alguien sin haber examinado si existen condiciones suficientes para sostenerla.

El poder del consultor se juega también en las preguntas que formula, los antecedentes que considera, las voces que escucha, las palabras que utiliza y la interpretación que devuelve a la organización.

Una intervención responsable no debería limitarse a preguntar qué problema presenta la organización. También debería examinar quién lo define, qué explicaciones han quedado fuera, qué personas soportan sus consecuencias y qué efectos podría producir la propia intervención.

No todos los problemas son del mismo tipo

Ronald Heifetz distingue entre desafíos técnicos y adaptativos. Los primeros pueden ser difíciles, pero existe un conocimiento disponible, una respuesta relativamente conocida o una instancia con las atribuciones y capacidades necesarias para resolverlos. Si falta un protocolo, puede diseñarse. Si un proceso está mal definido, puede ordenarse. Si existe una brecha de información, pueden entregarse los antecedentes necesarios. El desafío requiere conocimiento, gestión y decisión.

Los desafíos adaptativos, en cambio, no se resuelven aplicando una solución conocida, porque el problema exige que las personas revisen hábitos, prioridades, interpretaciones, lealtades o formas de trabajar. Una jefatura puede instruir una práctica nueva, pero no puede decretar por sí sola confianza, compromiso o colaboración real. Puede crear condiciones, explicitar límites y orientar un proceso, pero el aprendizaje debe ser realizado por quienes forman parte de la organización.

El consultor influye justamente en la frontera entre ambos tipos de problema. Puede ayudar a no tratar como técnico aquello que exige aprendizaje colectivo, pero también a no presentar como adaptativo un problema que requiere una decisión clara.

Si el problema consiste en que nadie sabe quién decide, no basta con realizar un taller de clima. Si existe una conversación difícil evitada durante años, un instructivo probablemente será insuficiente. Si los roles están confusos, pedir más compromiso puede aumentar la frustración sin resolver el problema.

Distinguir el tipo de desafío no es solo una habilidad diagnóstica. También es una forma de ejercer poder sobre el campo: según cómo se defina el problema, la organización buscará una instrucción, una decisión, un aprendizaje colectivo o una transformación de sus prácticas.

Mejores interpretaciones, mejores posibilidades

Una de las contribuciones más importantes del consultor consiste en proponer interpretaciones nuevas sobre los desafíos de la organización. Su aporte no será una interpretación definitiva, sino una lectura alternativa que permita abrir otra conversación.

Cambiar la interpretación no resuelve automáticamente el problema. Pero modifica el campo de acción posible.

En ese sentido, el consultor influye porque ayuda a ampliar la capacidad de la organización para leer lo que le ocurre y reconocer alternativas que antes no estaban disponibles.

¿Al servicio de qué se ejerce ese poder?

Si el consultor ejerce poder informal y simbólico, debe preguntarse ¿al servicio de qué lo utiliza?

Ese poder debería orientarse hacia dos propósitos que necesitan avanzar juntos: mejores resultados y mejores relaciones, como suele recordar Laura Bicondoa.

Muchas organizaciones separan ambas dimensiones como si fueran opuestas. Por un lado, ubican los resultados: metas, desempeño, indicadores y cumplimiento. Por otro, las relaciones: clima, confianza, colaboración y cuidado.

En la práctica, resultados y relaciones se sostienen mutuamente.

Los resultados no se producen en el vacío. Requieren coordinación, conversaciones difíciles, claridad de roles, confianza suficiente y capacidad para procesar desacuerdos. Las relaciones, a su vez, no son un adorno humano del trabajo. Forman parte de la infraestructura que permite sostener buenos resultados.

Una jefatura no debería tener que elegir entre exigir y cuidar. Necesita aprender a exigir sin maltratar y a cuidar sin abdicar de los resultados.

Un equipo no tiene que elegir entre llevarse bien o hacerse cargo de los problemas. Necesita aprender a conversar sus diferencias sin destruir la confianza.

La influencia del consultor resulta valiosa cuando ayuda a dejar atrás esas falsas alternativas, aumentando la capacidad de la organización para coordinar, asumir responsabilidades y sostener relaciones menos defensivas.

Preguntas que fortalecen la conducción

El rol del consultor no consiste en decirles a otros qué hacer como si fuera un poder paralelo. Consiste en crear mejores condiciones para que quienes tienen responsabilidades de decisión puedan ejercerlas con mayor claridad y para que quienes serán afectados por esas decisiones dispongan de suficiente información y capacidad de participación.

El consultor puede ayudar a ordenar criterios, clarificar expectativas, explicitar acuerdos, distinguir responsabilidades, abrir preguntas y reducir ambigüedades innecesarias.

En la escena del colegio, cuando alguien dice «Dígale usted al director», la pregunta que de verdad importa no es qué debería decirle yo, sino qué conversación no se ha tenido entre esa profesora y su director. Quizás lo que se necesita no es que el consultor hable en su lugar, sino encontrar una forma más clara y segura de que esa conversación —la que falta— pueda finalmente ocurrir.

Y cuando alguien dice «Usted debería lograr que los profesores hicieran tal cosa», quizás esté esperando que el consultor abra un espacio para revisar prácticas, comprender resistencias y construir mejores condiciones para el aprendizaje y la responsabilidad profesional.

La influencia del consultor puede ser muy concreta cuando formula preguntas como estas: ¿Qué conversación no se ha tenido?, ¿Qué se espera exactamente del director?, ¿Qué necesitan los profesores para comprometerse con esta práctica?, ¿Qué responsabilidad corresponde a cada actor?, ¿Qué criterio todavía no está suficientemente claro?, ¿Qué diferencia se está evitando?, ¿Quién está definiendo actualmente el problema?, ¿Qué voces o antecedentes no han sido considerados?, ¿Qué decisión corresponde tomar y quién debería asumirla?

Estas preguntas no reemplazan la conducción. Pueden fortalecerla.

El poder de ayudar a pensar mejor

El consultor externo suele tener poco poder formal. No contrata, no despide, no evalúa y no dispone de atribuciones jerárquicas sobre quienes participan en la organización. Pero eso no significa que actúe fuera del poder.

Su experticia, su posición externa, el acceso que recibe, la confianza que construye y su capacidad para definir problemas, ordenar conversaciones e introducir lenguaje pueden convertir su influencia en poder informal y simbólico.

Reconocer ese poder significa asumir que sus intervenciones producen efectos: vuelven visibles algunos asuntos, dejan otros en segundo plano, fortalecen ciertas voces y ayudan a instalar determinadas interpretaciones.

El desafío consiste en ejercer ese poder con responsabilidad.

El buen consultor no ocupa el lugar de la jefatura, del equipo ni de la organización. Ayuda a que cada uno recupere mejor su responsabilidad. Puede devolver responsabilidad sin culpar, abrir conversaciones sin imponerlas, mostrar tensiones sin dramatizarlas y ofrecer interpretaciones sin presentarlas como verdades definitivas.

Puede ayudar a que el poder formal se ejerza con mayor claridad y a que el poder informal no quede atrapado únicamente en rumores, pasillos o ambigüedades.

La pregunta «¿Qué poder tiene un consultor?» admite entonces una respuesta doble: tiene poco poder formal, pero puede adquirir un poder informal y simbólico considerable. Ese poder no debería utilizarse para mandar sobre la organización ni para imponer una lectura propia, sino para aumentar la capacidad de la organización de pensar, conversar, decidir y actuar.

Su contribución más valiosa no consiste en sustituir la capacidad de acción de la organización, sino ayudarla a recuperarla y ampliarla.

Responderle a la propia mente: notas sobre “Cháchara”, de Ethan Kross

 

Le escuché una vez a Lucas Malaisi, psicólogo argentino dedicado a la educación emocional, la idea de que una gran parte de nuestras conversaciones ocurre en la mente, como un diálogo interno. Antes de hablar con otros, durante el día, después de una reunión, al recordar una crítica o anticipar una dificultad, seguimos conversando. En el lenguaje del coaching, podríamos decir que buena parte de nuestra vida transcurre en conversaciones privadas.

Rafael Echeverría desarrolló una idea muy cercana desde la ontología del lenguaje: los seres humanos vivimos entre hechos, interpretaciones y conversaciones. Algunas son públicas, visibles, compartidas con otros. Otras ocurren hacia adentro, en silencio, mientras caminamos, manejamos, tratamos de dormir o repetimos mentalmente algo difícil de soltar. Esas conversaciones privadas importan: desde ellas interpretamos lo que ocurre, definimos lo que creemos posible, anticipamos amenazas, justificamos decisiones, nos damos ánimo o nos hundimos más.

Cuando llegué a este libro de Ethan Kross, ya tenía bastante recorrido con esa idea. Lo que no esperaba era encontrar tanta evidencia sobre algo que en el coaching suele quedarse en el territorio de la intuición o la metáfora.

Cuando la voz interior se vuelve cháchara

Kross llama "cháchara" a esa conversación interior cuando deja de orientarnos y empieza a atraparnos. La voz interior tiene una función valiosa: nos permite recordar, planificar, aprender de la experiencia, tomar decisiones y sostener una identidad. La dificultad aparece cuando esa voz pierde dirección y se convierte en un circuito cerrado. Volvemos una y otra vez sobre el mismo asunto, pero cada vuelta nos deja más capturados que antes.

Todos conocemos esa experiencia. Una conversación difícil que se repite mentalmente durante horas. Una crítica que cuesta soltar. Una reunión que salió mal y vuelve una y otra vez, con versiones alternativas de lo que debimos haber dicho. Una preocupación futura que todavía no existe, pero que ya ocupa el cuerpo como si estuviera ocurriendo. La mente, que debía ayudarnos a encontrar una salida, a veces se convierte en la habitación donde quedamos encerrados.

A mí también me pasa, y me imagino que a muchos de quienes leen este post también les ocurre: despertar en la mitad de la noche y empezar a pensar en la reunión del día siguiente, en una conversación pendiente o en una llamada telefónica que todavía no he hecho.

En conversaciones de coaching ejecutivo he visto muchas veces esta escena: una persona competente, con trayectoria y recursos, sabe perfectamente lo que tendría que hacer, pero no logra hacerlo. No porque le falte información, sino porque está atrapada en una conversación interna que la paraliza. Cuando uno pregunta con cuidado, aparece la voz: la que repite el error, la que anticipa el fracaso, la que recuerda la crítica del jefe hace tres años.

La cháchara no es un problema de pensamiento negativo; es un problema de circuito sin salida. Me parece importante hacer esta distinción, porque muchas veces intentamos resolver la cháchara discutiendo con el contenido de los pensamientos, cuando el problema principal está en la forma en que la mente queda dando vueltas sobre ellos.

El punto interesante del libro de Kross es que invita a conducir la mente, más que a silenciarla. Nuestra mente viaja, recuerda, anticipa, compara, interpreta. Esa capacidad es precisamente una de nuestras fortalezas. La dificultad aparece cuando se mueve siempre por el mismo pasillo.

Educación emocional: pensar también desde el cuerpo

Aquí Malaisi resulta especialmente pertinente. Su trabajo sobre educación emocional muestra los límites de decirle a alguien que "piense distinto" o que "se calme". Las emociones también pasan por el cuerpo, el lenguaje, la acción y el entorno. Una conversación interna puede llevarnos a la defensa, la amenaza, la rigidez o el encierro; pero también puede abrirnos a la creatividad, la perspectiva y la posibilidad. En ese sentido, educar emocionalmente significa aprender a relacionarnos mejor con lo que sentimos y con lo que nos decimos a partir de eso.

He observado que, en la práctica, muchas personas no necesitan simplemente entender mejor lo que les pasa, sino aprender a intervenir en la conversación interna que se dispara cuando algo las amenaza, las frustra o las desordena.

Kross propone varias herramientas para trabajar este asunto. La más importante, en mi lectura, es la distancia psicológica.

Tomar distancia psicológica

Cuando estamos tomados por una emoción, tendemos a mirar la situación desde demasiado cerca. Todo parece urgente, definitivo, enorme. La mente se pega al acontecimiento y pierde perspectiva. Kross muestra que podemos aprender a alejarnos mentalmente: mirar lo que ocurre como si le estuviera pasando a otra persona, como si lo observáramos desde el futuro o como si fuera parte de una historia más amplia.

A veces basta un pequeño cambio lingüístico. En vez de decir "¿qué voy a hacer?", podemos decirnos: "¿qué necesitas hacer ahora?" o incluso usar nuestro propio nombre: "Carlos, ¿qué necesitas mirar con más calma?". Parece un recurso menor, casi ingenuo, pero tiene una fuerza práctica. Al hablarnos en segunda persona dejamos de estar completamente fundidos con la emoción. Nos tratamos, por un instante, como trataríamos a otro. Y muchas veces somos mejores consejeros para los demás que para nosotros mismos.

Esto conversa muy bien con Echeverría. Desde la ontología del lenguaje, podemos observar no sólo lo que pensamos, sino también el tipo de observador que estamos siendo. Una cosa es estar dentro de una interpretación y otra distinta es poder mirarla. Cuando digo "esto es un desastre", quedo capturado por una declaración que organiza mi experiencia. Cuando puedo preguntarme "¿qué estoy interpretando como desastre?", aparece una pequeña distancia. Esa distancia abre una posibilidad: mirar el pensamiento sin quedar completamente tomados por él.

Cambiar la escala del problema

Otra forma de tomar distancia es viajar mentalmente en el tiempo para ubicar la experiencia en una escala más realista. ¿Cómo veré esto en una semana? ¿En seis meses? ¿En cinco años? Muchas preocupaciones no desaparecen al hacer esta pregunta, pero cambian de tamaño. La mente deja de vivir el presente como si fuera eterno.

También sirve escribir para ordenar. Al poner algo por escrito obligamos a la mente a construir un relato. Lo que antes era una masa confusa de sensación, frase suelta, imagen y temor, empieza a tomar forma. Escribir puede operar como una distancia: quien escribe observa, selecciona, estructura. Y al estructurar, reduce el poder bruto de la emoción. La escritura saca la conversación de la cabeza y permite verla con más claridad.

Esto también lo recuerdo de Mariano Sigman: las palabras no describen la emoción, la moldean. Ponerle nombre a lo que sentimos, escribirlo, es ya una forma de intervenir sobre ello. No porque la palabra resuelva el problema, sino porque lo organiza y reduce su carga.

El apoyo de otros: escuchar también es prestar perspectiva

Kross lleva la cháchara al terreno de las relaciones y aquí está, en mi opinión, una de las contribuciones más útiles del libro para quienes trabajamos acompañando a personas.

Cuando sufrimos, necesitamos dos cosas distintas. Necesitamos apoyo emocional: sentirnos escuchados, acompañados y validados. Pero también necesitamos apoyo cognitivo: alguien que nos ayude a mirar mejor, pensar distinto, ordenar el problema y encontrar un siguiente paso.

Muchas conversaciones fracasan porque se quedan sólo en el primer nivel. Alguien nos escucha, nos entiende, se indigna con nosotros, nos pide más detalles, nos acompaña en la emoción. Eso puede sentirse bien al principio, pero también puede alimentar la rumia. Dos personas pueden terminar girando juntas alrededor del mismo malestar. Kross llama la atención sobre este riesgo: algunas conversaciones sobre lo que sentimos terminan reforzando aquello mismo de lo que queríamos salir.

Esta distinción tiene enorme valor para líderes, padres, profesores, coaches y amigos. Muchas veces creemos que ayudar es escuchar mucho. Y sí, escuchar importa. Pero cuando la escucha invita al otro a repetir la misma historia desde el mismo lugar, puede terminar alimentando la rumiación. El buen apoyo acoge primero y ayuda a mirar después. Acompañar sin quedar atrapados en la misma vuelta. A veces ayudar consiste en ofrecer un lugar desde donde la persona pueda mirar lo que le ocurre con un poco más de aire.

Lo que Kross no desarrolla del todo, y que me parece importante agregar desde la práctica de coaching, es que esta habilidad de acoger y a la vez abrir perspectiva no es natural ni fácil. Requiere entrenamiento. Muchas personas que quieren ayudar o bien se quedan sólo en la validación emocional —y retroalimentan el circuito— o bien se saltan directo al consejo, antes de que el otro se haya sentido escuchado. Aprender a hacer las dos cosas en el orden adecuado es una competencia relacional que se construye, no se improvisa.

La mente también se regula desde el entorno

Hay otro aspecto del libro que me pareció especialmente valioso: Kross muestra que la regulación mental depende también de entornos, rutinas y objetos. El orden externo puede dar sensación de control cuando internamente reina el desorden. Un paseo por un parque puede restaurar atención cuando la cabeza está saturada. Una experiencia de asombro —la naturaleza, el arte, una vista amplia, algo que nos recuerda que somos parte de algo mayor— puede achicar la preocupación sin necesidad de discutir con ella.

Esto vuelve a conectar con Malaisi: la vida emocional ocurre también en el cuerpo, en los hábitos, en la respiración, en la acción, en los espacios que habitamos y en los vínculos que sostenemos. A veces pensar más es precisamente parte del problema. En esos casos conviene cambiar de escala, de lugar, de actividad, de postura corporal, de interlocutor o de lenguaje.

Una caja de herramientas para la vida interior

La cháchara, entonces, se trabaja con una caja de herramientas: hablarse de otra manera, escribir, tomar distancia, imaginar el futuro, buscar bien a quién contarle las cosas, evitar conversaciones que sólo aumentan la repetición, ordenar el entorno, salir a caminar, acercarse a la naturaleza, practicar rituales que devuelven foco y recordar que no somos los únicos a quienes les ocurre lo que nos ocurre.

El libro tiene una mirada honesta sobre la vida interior: la mente es poderosa, pero necesita conducción. Puede ayudarnos a mirar con amplitud o puede encerrarnos en una frase. Puede anticipar el futuro o inventar amenazas. Puede aprender del pasado o convertirlo en castigo. Puede ser brújula o ruido.

A mi juicio, ahí está una de las ideas más útiles del libro: no se trata de desconfiar de la mente, sino de aprender a reconocer cuándo está orientando y cuándo sólo está amplificando el malestar.

Una competencia para nuestro tiempo

Quizás por eso Cháchara resulta tan pertinente para nuestro tiempo. Vivimos rodeados de estímulos, exigencias, comparaciones y conversaciones inconclusas. Además, las redes sociales amplifican la voz interior: lo que antes quedaba en la cabeza ahora puede publicarse en segundos, muchas veces antes de que la emoción haya decantado. La mente habla rápido; la tecnología le ofrece micrófono inmediato.

Aprender a conversar con uno mismo se vuelve entonces una competencia personal y también relacional. Porque lo que hacemos con nuestra voz interior afecta cómo escuchamos, cómo decidimos, cómo lideramos, cómo discutimos, cómo pedimos ayuda y cómo acompañamos a otros. Una mente tomada por la cháchara no sólo sufre por dentro; también se vuelve menos disponible por fuera.

Responderle a la propia mente

Kross nos invita a cuidar la conversación que tenemos con nosotros mismos y aprender a tomar distancia de la primera versión de nuestros pensamientos.

Hay preguntas que me parece útil dejar abiertas al terminar este libro. No sólo para quienes lo lean, sino para quienes trabajamos acompañando a otros: ¿Cuánto espacio le hacemos a la voz interior de las personas con quienes conversamos? ¿Ayudamos a ampliarla o a repetirla? ¿Nuestras conversaciones de coaching, de liderazgo, de amistad, están construidas para reducir la rumia o para sostenerla sin darnos cuenta?

La voz interior no se apaga. Y tal vez no convenga que se apague. En ella se juega parte importante de nuestra libertad. Pero esa libertad exige algo más que creer todo lo que pensamos. Consiste en aprender a responderle a la propia mente cuando empieza a hablar demasiado cerca, demasiado fuerte o demasiado sola.