¡Qué manera de aprender sobre
estrategia con este libro!.
Tal vez algunos ejemplos sean
algo antiguos, si, pero tiene muchas ideas que me han gustado y que me ayudan a
comprender un tema en el que no tengo formación sistemática y que muchos
consultores y coaches ejecutivos, que trabajamos con organizaciones y gerentes
tenemos muchísima ignorancia y, bueno, algunos que espero no sea mi caso,
además de ignorancia – tienen arrogancia, de creer que le pueden decir a una
empresa o a un gerente lo que tiene que hacer, sin conocer la industria, el mercado, la competencia, ni las características internas de la
organización.
La primera idea que quisiera
destacar es que hoy todo se califica de “estratégico” en las empresas como si el
solo hecho de ponerle ese apellido, al marketing, a las reuniones, a la
tecnología, o a lo que sea, lo transformara de por sí en algo crítico, crucial,
importante. Por supuesto que cuando todo es estratégico, nada lo es.
Otra idea en la misma línea es
que se hace “planificación estratégica” con plantillas, lo que uno ve típicamente
en algunas empresas, que la misión, que la visión, que los valores, que el análisis
FODA, que los objetivos, que las metas y que las acciones. Este tipo de trabajo
tiene muchos problemas, como que se hace para cumplir y que además de palabras
vacuas no sirve para nada, en el sentido de orientar la acción de una
organización. Pero queda bonito publicado en la muralla de la empresa o queda
bonito en un manual que se guarda en estantes, disponible para que quien quiera
revisarlo lo haga.
Ah, y se me quedaba en el
tintero, una estrategia no tiene porque ser complicada de redactar ni un gran
galimatías de palabras extrañas que nadie entiende, basta con que sea simple,
fácil de entender y guíe la acción. De hecho, cuando el autor explica lo que
para él es una mala estrategia habla de “palabrerías”, “fracasos a la hora de
enfrentar retos”, “confusión de objetivos con estrategias” y de “malos
objetivos”. Bueno, cuánta palabrería bonita hay en muchas declaraciones de estrategia
que no dicen absolutamente nada, pero que manera de sonar bonitas.
Para mí, el liderazgo tiene
completa relación con la estrategia. Los líderes no son ni adivinos ni sabelotodos,
pero tienen que tener alguna noción acerca de para donde va la organización y
que acciones llevarán a cabo para llevarla hasta allá. No es fácil gestionar
una organización con muchísimas amenazas del mundo y con tensiones internas
entre grupos o stakeholders, pero más difícil es si no se sabe para donde se
va. Como dice el gato en Alicia, “si no sabes para donde vas cualquier camino
te sirve”.
Por supuesto que estamos en un
mundo VICA, líquido, dinámico, impredecible, lleno de cambios, pero aunque así
sea, un líder tiene que, en mi opinión, tener alguna noción – interpretación de
donde se encuentra parado y para donde quiere ir. De seguro parte de la sabiduría
es construir una interpretación acerca de que cambia y cómo cambia y, por otro
lado, que no cambia, que se mantiene constante.
Cuando se habla de estrategia,
para el autor, se habla de como aprovechar oportunidades, destinando toda la
fuerza a las oportunidades más prometedoras o, dicho de otra forma, a generar –
llevar a cabo -proteger ventajas tales como escala, alcances, efectos de red,
reputación, patentes, marcas y muchas más. Pero no basta con esto, también es
necesario que la estrategia sea coherente en el diseño y que se hagan cambios
de perspectiva sutiles. Esta ultima idea es muy potente, a veces la estrategia
consiste precisamente en ver las cosas de otra manera, en hacer una nueva
interpretación de la situación que nadie había hecho antes, lo que cambia las
reglas del juego.
¿No es esto lo que pretende el
coaching?, que cuando una persona, un equipo o una organización se encuentran
atascados revisen sus modelos mentales, sus paradigmas, sus creencias, en busca
de nuevas maneras de mirar – interpretar el mundo. Creo que es aquí donde
podemos hacer un gran aporte estratégico con nuestros clientes, ayudándoles a
revisar sus miradas para efectos de elaborar una visión que le sirva.
A propósito, cuenta el autor una anécdota
que me pareció muy ad hoc para el punto que acabo de exponer. Cuenta que en una cena el gran
industrial Carnegie le preguntó a Taylor (si, el mismo Taylor de la
administración científica) si le podía dar una idea que nadie le hubiera dado y
que le enviaría 10 mil dólares si así lo hacía. Taylor le dijo algo
aparentemente tan simple como que le recomendaría hacer una lista de las 10
cosas más importantes que puede hacer y que luego empezara a hace la número 1.
Por supuesto que la recomendación es simple y obvia, pero ese es el punto, lo
importante no es la lista, es el proceso mental que dispara, ¿cuánto nos ocurre
que el torbellino (para usar un término que propone Sean Covey en las 4
disciplinas de la ejecución), o las urgencias de la vida diaria nos
alejan de pensar lo que es importante y por lo tanto terminamos enfocados en
puras cuestiones menores, olvidando lo central?.
Para el autor, una estrategia
tiene tres elementos fundamentales: un diagnóstico, una política rectora y
acciones coherentes. Estas tres partes tienen que tener una conexión lógica.
Me gustó la primera parte, la
parte del diagnóstico. Se trata de una hipótesis, de una interpretación, que
contesta a la pregunta, ¿qué está pasando aquí? Por supuesto que en un mundo
complejo no estamos hablando de la verdad, ni de una respuesta exacta, sino que
estamos hablando de una simplificación útil que sirve para poder comprender
cuales son los desafíos que se enfrentan. A mi entender para mucha gente que se
arroja rápidamente a la acción esta parte de la estrategia puede parecerle
innecesaria y eso puede ser un error grave. Como decía Kurt Lewin, “nada más práctico
que una buena teoría”
En relación a la política
rectora, se trata de los enfoques que se adoptan para hacer frente o superar
los obstáculos que se han identificado en el diagnóstico. Por lo que yo le
entiendo esto define políticas, grandes líneas de acción.
Y, respecto de las acciones
coherentes, hablamos de conductas concretas y específicas que se llevarán a
cabo para concretar la política rectora. Las acciones no son al azar, sino que
surgen de los dos elementos anteriores. Para la gente reflexiva que hace
grandes interpretaciones esta parte también le puede parecer innecesaria, pero
para cambiar los resultados hay que pasar a la acción, no basta con hacer un
buen diagnóstico.
El libro está lleno de ejemplos para
todos los puntos que propone, algunas historias re entretenidas como la
historia del café que cuenta en alguno de los capítulos o la historia de
nvidia, de los cables transatlánticos y muchas más.
Así que ahora trabajaré en mi
propia estrategia, cuáles son las diez cosas importantes en mi vida
profesional, ¿cuál es la primera?
